筆記君說：前兩天，科技圈上演了戲劇性的一幕：當行業巨頭大疆因多款產品降價遭遇用戶不滿時，公開出面「道歉」的，竟是其競爭對手——影石創新的CEO劉靖康。這位90後創始人的「越界」之舉，與其說是一場公關，不如說是一份戰書。其實，作為技術“鬼才”，劉靖康大學時，僅憑周鴻禕訪談中的手機按鍵音，就用演算法破譯出手機號。創辦影石創新後，他帶領企業成為全球消費級全景相機頭部玩家，2021年登陸科創板，公司市值一度達1,200億元。這些成績的背後，是他從不等風口，主動破局。不管你是想創業、做產品，還是迷茫中尋找目標，都能從劉靖康的經歷中明白：熱愛是起點，但得落地到使用者真需求；不用等萬事俱備，先攢能力、邊做邊迭代，才是更踏實而長遠的路。筆記者整理了影石創新董事長劉靖康關於創業的公開發言，希望對正在創業或是期待創業的你有所啟發。一、奇點：熱愛，孕育無限可能很多時候，我們是先有目標，再有努力。但這是一個先有熱愛、再有目標、再有「外掛」的奇妙故事。1.熱愛初誕，新奇而熱血我人生中第一個熱愛的事情是：軟件程式設計。比大部分同齡人幸運的是，我很早就擁有了人生的第一台電腦。精準說，是一台打CS的遊戲機。遊戲帶來了快樂，也讓我感受到了軟體的美妙，助我找到了人生第一件熱愛的事：程式設計，我也要創造美妙的軟體和遊戲！從小學，到國中，每天放學後，每個寒暑假，我泡在電腦面前，沒日沒夜，自學開發各種小型軟體和小遊戲。高中的寄宿學校是不允許帶電子裝置進校的，在我軟磨硬泡下，高中競賽班班主任默許我帶電腦回宿舍，這成了我人生的第一個重要外掛。為了不讓宿管員發現，我每晚都用被子把下鋪圍得嚴嚴實實。由於長期熬夜寫代碼，讓我白天上課時的精神非常差，也讓我的年級排名掉到了500名。於是，班主任和父母開始想回收我的電腦，但我發動了忽悠技能：參加中學生程式設計比賽，一等獎高考加20分。其實我心裡完全沒底，不過他們還是勉強同意了。結果還是比較理想的：雖然高一隻拿了三等獎，但高二終於拿到了一等獎。「不幸」也隨之而來，在他們確認拿到20分後，他們就回收了電腦封號了。高三時，我確定了自己的學習方向──自己熱愛的軟件產業，於是設定了人生第一個重要的目標：南京大學，因為它擁有全國一流的軟件工程專業。事與願違的是，我高考失利，分數線離南大的錄取線差18分，這時，我前面攢的20分的「外掛」就起了關鍵作用，我以僅高出率曲線2分的微弱優勢，壓線被南京大學軟件學院錄取！2.熱愛怦然，必傾盡全力在南大，我的視野得到爆炸式開闊，在《高科技產品》課程上，我有系統地理解激動人心的新技術、新產品。種子悄悄種下，成長為第二個熱愛：我要做有意思的產品和項目！在大學期間，在學院教授的鼓勵與支援下，我做過二手買賣網站，做過咖啡店的點餐系統，也開發過校園的社交軟件。但實踐讓我明白，要持續做有意思的產品，單打獨鬥遠遠不夠。於是，第二個重要目標誕生：我要創業！只有正規軍才能支撐這份熱愛。為找「彈藥」（資金），在學院支援下，我在考試前夕去香港見投資人路演！然而現實很骨感，前面充滿熱情的項目，都一一失敗了。在畢業前半年，我跟軟件學院和電子學院的同學一起，在學校和校友提供的場地和支援下，開始了校園直播和全景相機的創業項目。畢業前一個月，我的積蓄快見底，專案岌岌可危。山窮水盡之際，投資人（也是南京大學的學姐）很欣賞我們愛折騰的精神，投資了我們。如果沒有國中對軟件純粹的熱愛和搗鼓，就無法感染高中班主任，更不可能比賽加分，最終幫我邁進南大；如果沒有南大平台，就不能啟蒙第二份熱愛，遇不到支援我的師長，結識不了與我並肩作戰的夥伴；如果沒有大學「屢敗屢戰」的項目積累，畢業前那個稚嫩團隊，就不可能打動投資人，拿到救命的投資。二、破零：當技術創業者從理想踏入現實，靠的不只是勇氣1.創業場景：從能力出發，找到能敲下去的“釘子”我在學校時，就嘗試了很多與社交相關的產品。例如我曾經做過一個異性隨機匹配的視頻網站，用戶可以直接視頻聊天，但只能打字交流，不能語音；畫面上可以打馬賽克，隨著聊天時間的增長，會逐漸變清晰。後來還嘗試在視頻畫面中動態插入廣告。例如當一部電視劇特別火紅時，我們可以依照使用者所在的地區，定向植入不同品牌的礦泉水瓶。這些方向都和我圖像與視覺演算法的技術背景有關。當時也是拿著鎚子（技術能力）找釘子（使用者需求），或是看到什麼問題就動手解決。包括之後加入超級課程表團隊，做了類似社團管理的軟件。直到大學畢業前9個月，我參加一些音樂節活動，覺得氣氛特別好，很想分享給別人，保存這些畫面，所以開始做直播。這個過程中看到了360度全景視頻，覺得可以很好地把現場的每個角度、每個細節原汁原味地記錄下來。但當時拍全景影片的門檻非常高，需要很多相機，拍完後還要用電腦軟件處理，整個過程的時間和金錢都需要花費不少。於是，我就想怎麼才能把門檻降低，這也是Insta360「即拍即得」的開始。回頭看，這個過程是先有技術，再去找應用場景。2.創業入場，不必等萬事俱備創業者不可能等到所有拼圖都集齊了才動身，而是要先規劃好產品路標，用現有的拼圖組合成能創造現金流的產品。例如，我們的雲台技術最初是為無人機儲備的，但我們沒有等五年後無人機成熟才應用它，而是先將其用在了視頻會議、手機雲台等產品上。這樣做有兩個好處，一是可以提前創造現金流；二是可以檢驗技術的可靠性、穩定性、成本和效率等是否達到市場要求。今天，大家都能獲得供應鏈的紅利，但這只是起步的必要條件，不是充分條件。真正讓一個團隊脫穎而出的，是在上一個周期累積的、別人沒有的東西。3.創業是一串火，需要燃燒自己的人對科技有熱情的人，很多在大學時就會參加各種比賽，或是在工作之餘做一些額外項目。我們的HR會聯繫很多“野生鋼鐵人”，問他們是否願意加入一起做點事情。但在日常面試中，我們都要問候選人每一次工作選擇和離開的原因。很多人的答案可能是因為薪酬，或是因為覺得整個產業不行了選擇離開。這樣的人不是不好，他們可能是很好的執行者。薪酬是凝聚員工的最大公約數，但很難依賴這樣的人來決定一個事情的上限。比較好的答案是，「我覺得在這裡學不到新東西了，所以想換個新平台去學習」或「公司上層沒有提供環境，讓我做自己想做的事」。這說明他內心有想做一番事業的火焰和種子，這是非常關鍵的。三、從0到0.1：需求的定義、驗證與挖掘1.創始人，是產品上限的決定者影石內部有一套方法來保證產品的下限不會太低。我們設立了專門的CMI（消費者市場洞察）部門，會定期舉辦workshop（研討會），深入研究使用者在某個場景下的全部需求、心理和觸點，並進行頭腦風暴。同時，我們也有激勵機制，例如公司會報銷同事找教練訓練、購買裝備的費用。這些方法能保證我們所做的東西有基本的品質保障。但要決定產品的上限，創始人或產品負責人就必須成為目標使用者。我最近開始要求自己，如果當周不出差，我會在周三空出一天去學習一項新的運動。當競爭到了一個新的階段，核心比拚的就是產品和研發的創新，這就要求創始人，或者說最有權力定義產品的人，必須自己下場去親身感受。看得夠多，親身感受得夠多，才能發現那些在紙面上不推導出來的東西。例如，我最近才真正學會單板滑雪，第一次用我們自己的相機拍攝。這個過程讓我發現通過教練去觸達並轉化使用者的這條路，其實是個偽命題：一個還需要請教練的初學者很難穩定地滑下來，根本沒有餘力拿著相機拍攝；而那些滑雪技術好到可以自如拍攝的人，他們通常已經不需要教練了。2.當使用者願意花出時間或金錢時，所給予的資訊最寶貴持續使用產品的人一定是因為產品解決了真實需求，因而要提煉他們持續使用的原因，並將其應用在這一代產品的宣傳中，因為使用者留存是他們用時間投的票。同時，也要關注那些用著用著就不再使用的人，因為這說明產品有不順手的地方，這就是後續的改進點。還有一個能在前期就驗證需求的方法——如果品類裡有類似的大公司產品，可以問潛在用戶一個問題，“假設我的產品和主要競爭對手功能都一樣，品牌沒它大，但因為多了這一個新功能，我比它貴500元，你是否願意購買？”用戶此時給出的答案，信號是最強烈的。當然，還要判斷這個願意多付錢的使用者是否只代表他自己。所以需要透過問卷、焦點訪談等方式，確認是否有這樣的一類使用者都願意為此付費。使用者在兩個時候給出的資訊含金量最高：一個是他掏錢的時候，一個是他掏出時間的時候。3.隱性需求，都在痛點裡當使用者買一個電鑽時，他需要的不是電鑽，而是牆上的洞。甚至不是那個洞，而是掛在那面牆上的畫。可以一直這樣問下去，當把需求看得越深，就會發現越多的解決空間。有些需求使用者自己沒提出來，但一旦有解決方案被拋出，市場就會廣泛接受，甚至再也回不去了。例如，以前大家用運動相機看到畫面裡有根自拍桿，不覺得有什麼不自然。但直到我們透過演算法把桿子消除掉後，使用者看到這種乾淨的畫面，就覺得原來的桿子非常礙眼。坦白說，我沒有總結出什麼系統的方法論來發現這類需求，但這確實是普遍發生的事實。如果一定要說，其中一個判斷方式或許是審美。看過足夠多美好的東西後，會自然察覺出那些東西「不該是這個樣子」。四、從0.1到1：產品打造與市場驗證1.長板要長，短板不能太敏感如果一個長板很長，但為此付出的代價是另一個短板也很短，而這個短板恰好踩在使用者的敏感點上，這款產品的上限就會受限。在創業早期，我常會有一種幻想或僥倖心理，總覺得只要長板夠長，就能一招鮮，吃遍天。我們常常會給自己的優勢無限加分，但對於劣勢，卻總會找各種理由去淡化它的重要性——尤其是在面對投資者時，我們更會下意識地強調「這個短板不是問題」。第一代拇指相機，為了追求十幾克的極致體積和重量，犧牲了散熱性能，導致每次只能錄製30秒，需要冷卻一下才能繼續。我們當時做過測算，發現大部分人手機裡的影片都不超過30秒，便認為這個時長夠了。但問題在於：首先，許多潛在用戶一聽到「只能錄30秒」就被勸退了，儘管他們實際使用中可能確實用不了那麼長；其次，這個資訊在傳播中被扭曲成了「這款相機的續航只有30秒」。那個產品最後也賣了10萬台，但致命的短板嚴重影響了使用者群的拓展，負面口碑阻礙了它的進一步滲透。我們現在的整體策略是，在追求長板的同時，盡力不讓產品有明顯的短板。同時，在所有使用者都能輕易感知的屬性上，把長板做得更長。2.完善能力拚圖想要說服投資人，那就得讓他們看到部分事實和所能想像的部分未來，這個部分的事實就是原型機。所以創業的第一個任務，就是要找到能幫自己踏這一步的人。這些人可能來自初創團隊，也可能要尋求外部合作。我們整個團隊都是軟件背景出身，為了開發原型機，我們說服了隔壁東南大學一些做硬體的學生加入，也是我們最初去深圳前的核心團隊。之後我們開始逐步建立供應鏈體系。另外，與行業從業者的交流也是學習一個新行業的非常快速的方式。以全景相機為例，它的基本特性是至少有兩個鏡頭。我們會先去理解市場上有那些產品具備此特性，再找到相關從業者進行訪談。在這個過程中，還需要找到能管理供應鏈的人才。供應鏈的經驗非常重要，我們更建議直接招募有經驗的人，這能幫助創業者少走幾年彎路。供應鍊是一個槓桿點，它的風險在於：首先，找的廠家能力不足會導致產品延期或有品質問題；其次，決策錯誤會被倍放大。此外，還有一個非常關鍵但容易被忽略的學習途徑，就是代工廠的NPI（New Product Introduction，新產品匯入）團隊。他們的核心工作就是評估並優化產品的可製造性，其中包含了大量細節工藝。而製造工藝常常被低估，但至關重要。對初創公司來說，自建製造部門投入龐大，和這些成熟的工廠打交道，也是快速學習的過程。3.對技術的深度理解，才能解決真實問題影石從To B轉向To C，並不是因為不能繼續做To B，而是發現了做To C的可能性。這個可能性不是因為技術本身的發展，而是我們自己對技術的理解加深了。我們早期的產品因為用了三顆晶片堆疊，因為散熱需求高，必須內置風扇，導致體積不能減小，導致產品像磚頭那麼大。消費者不可能拿著這樣一塊磚去旅遊，只能用在婚禮、房產等商業場景。後來我們到深圳系統性地接觸和麵試了許多做執法記錄儀、安防裝置的候選人，對整個影像解決方案有了更深地理解。這時，我們才發現原來還有別的晶片方案，一個晶片不是只能連接一個攝影機。例如，有些行車記錄器會接兩個攝像機，一個拍前方，一個拍車內，甚至有的能將兩個90度的鏡頭拼接成180度的畫面。這類產品體積就很小。順著這條線索，我們摸清了背後的方案商和晶片商，然後主動與他們溝通了我們的想法，最終一拍即合，轉向了消費者賽道。4.找到核心賣點，並放大我們曾經發力的那些自認為很厲害的點，並沒有長在使用者認知的公共維度裡。過去強調的長板只有用過或長期關注這個品類的人，以及專業使用者才知道。當使用者不知道如何評價一個品類時，先在做使用者調研時，就要明確大部分使用者購買該品類時優先考慮的因素，並在這些方面做紮實的研發投入。其次，在行銷上要把這些核心賣點做透，將使用者在購買前能夠感知和想到的關鍵因素，都納入產品營銷的考量中。當然，現在的行銷需要更精進。要把核心賣點拆解成多個短影片或圖文，通過頭部的KOL、腰部的KOC以及大量素人號分發出去，充分滲透到興趣圈層中。因為今天的內容是靠興趣標籤來分發的，只要使用者對某個產品感興趣，他就能看到更多希望他看到的內容，這會進而影響他對這個品類和品牌的認知。現在營銷邏輯的核心在於，必須理解使用者，並根據使用者的認知模型來建立傳播策略。因此，行銷需要透過一些「四、兩撥千斤」的方式，讓大規模的使用者對某個品牌和品類建立認知，後續的曝光才有效。如果使用者對一個品牌或品類沒有一個初始的、深刻的認知，那麼它在人們面前出現再多次也是無效的。這就像看春晚時，人們永遠不會記得主持人身後的伴舞的臉。五、從1到N：既要“以終為始”，也要迭代提升1.管理真正的挑戰，是沒有意識到重要性我2015年創業，直到2020年才開始認真學習管理，2023年才真正有系統地投入。在公司早期，管理並非首要難題，創始人更像一個“遊擊隊長”，只需要想清楚一件事，直接分派任務給A、B、C去執行即可。這其中最多隻涉及分工和激勵，所以並不復雜。然而，真正的挑戰並非管理難學，而是創業者很晚才會意識到它的重要性。因為在「遊擊隊」模式下，只要業務在高速成長，就會持續收到正回饋。這種正回饋會掩蓋所有潛在的管理問題，讓創業者覺得一切都好，直到栽了一個大跟頭，才會開始反思。管理的第二個階段，就是系統性地建構流程、沉澱方法、培養新人。因為團隊擴張時，管理問題就集中爆發了。首先，創始人不可能再用指令去管理每個部門了。老闆一個人做CPU會過載，無法處理所有資訊，所以必須下一級成長起來，讓他們站在老闆的角度去思考營銷、產品該做什麼。其次，團隊知識無法有效傳承。新加入的工程師不知道過去的經驗和踩過的坑，很可能會把同樣的錯誤再犯一遍，而老人也沒有明確的責任和意識要去帶新人。公司需要建立輔導制度，為新人規劃學習曲線，並有系統地沉澱知識、經驗和SOP。最後，團隊中開始出現「僱傭兵」。他們可能經驗豐富、能力很強，但對公司缺乏passion（熱情），協作性差、ego過大，容易引發辦公室政治，對團隊文化造成巨大傷害。管理的第三階段，我們稱之為「Context，not Control」（情境管理，而非控制），這也是Netflix和字節跳動所推崇的理念。當公司的基調是創新時，意味著要開發新知識，而新知識從那裡來？通常來自有能力且有激情的人。以前的路徑通常是老闆想好要做什麼，然後找有經驗的人來執行。但最後會發現，想做的很多事情，市場上根本沒有所謂的「有經驗的人」。所以，現在的路徑要反過來，要去找到市場上那些有能力且對此事有熱情的人，讓他們自己去定義新的目標和邊界，自己去開發新知識。2.使命推動：著力解決使用者的根本問題影石的使命是幫助人們更好地記錄、分享生活，願景是成為世界一流的智慧影像品牌。它促使我們回歸一個最根本的問題──使用者買相機的真正目的是什麼。舉個例子，即便很多人擁有一台頂級的相機，也未必能把伴侶拍得好看。最好的工具並不能直接解決根本問題。我們需要思考需求背後的需求──大家買相機其實不是為了相機本身，而是為了精彩的照片和影片。對根本問題的思考，牽引了整個公司的業務發展方向。我們開始思考，能否讓相機能做到自動拍攝、自動剪輯，而不僅僅是作為一個拍攝工具。這是一個全新的業務空間。使命願景的重要性就在於，一是可以讓團隊不斷回到問題的本質，並從中持續發現新的業務空間。而很多這樣的業務空間，在創業第一天是根本看不見的。二是它會像一個長期存在的問題，牽引團隊尋找解決方案，並在過程中累積必要的能力。例如，我們需要更強大的AI來理解場景，需要一個飛行的平台讓相機動起來，需要不斷提升相機技術以獲得更好的畫質與防手震效果。當我們發現手裡的這些鎚子在某個釘子上不是很奏效時，要看鎚子還缺了那些東西，之後想辦法把它補起來。3.「以終為始」的兩個前提早期創業的過程比較混沌，很難精準地從未來推導出現在。所以，「以終為始」需要兩個前提：第一，你確定的未來方向非常穩固，不會有大的變化；第二，你走的每一步都對最終目標有必然的、關鍵的聯絡，而不能只是相關。例如，“我做A業務賺了錢，所以有錢去做B業務”，這種關聯就不夠強。因為金錢可以透過其他方式獲得，而維持A業務的現金流可能會耗費大量團隊精力，導致沒有人力去做B業務。如果只是為了錢，應該想更有效率的融資方式。再例如，從To B轉型To C，要看To B的經歷為什麼對To C有幫助。在我們公司的路徑裡，做To B最大的幫助是讓我們這些沒做過硬體的軟件團隊，對硬體行業入了門，知道了這東西是怎麼做的。換個角度看，我們To B的產品其實不成功，賣了幾千台後因為可靠性問題召回了很多。但如果這些致命錯誤發生在我們的To C產品上，可能公司早就下牌桌了。六、給創業者的四條建議1.創業，就要向創業者學習對於希望長期解決某個問題並為之創業的人，我建議可以先加入其他創業公司。作為公司的早期核心員工，得到的鍛煉和創始人雖然有差異，但已經遠遠超出普通工作。可以全方位感受到各種壓力，逼迫自己學習與挑戰。最重要的是，如果第一天就自己創業，可能會面臨巨大的個人風險。因此，如果認定自己長期要創業，先加入創業公司，有助於規避早期創業的一些常見風險我大學期間就加入了各種創業團隊，學到了怎麼做產品、怎麼做互聯網運營，甚至學到了怎麼分配股權。2.創業者的必備素質創業者最稀缺的品質是勇敢和堅韌。邁出第一步叫勇敢，但大機率不會一蹴而就，這時需要創業者認定一個方向持續走下去，也就是堅韌。當然，還有一些基礎素質，例如聰明、自驅、好奇心和責任心。但當這些都具備時，還有兩個東西很重要——合作性和謙虛，或者說ego（自尊）要小。因為對創業者來說，最大的風險就是“不知道自己不知道”，等意識到這一點時，往往已經付出了沉重的代價。這種認知盲區的產生路徑通常是在取得一些成功後，累積了信心和經驗，同時也形成了路徑依賴。於是開始信心爆棚，甚至將過去總結的方法和經驗奉為真理，用它來推導未來。但歸納法只能用於提出假設，絕不能直接用於驗證。最終，創業者可能會聽不進不同的意見，身邊圍繞的都是順從的人。所有這些，都會為未來埋下許多坑。3.創業，是一件需要耐心的事對創業這件事可以更有耐心。這個耐心不只是做一件事情需要很長時間，更是指創業不一定第一次就會成功。我們看到的大佬，像王興、張一鳴，都經歷過多次嘗試。所以，第一，想創業就不要放棄；第二，對第一次的成功別抱太大期望，但不要低估反覆嘗試帶來的力量。第三，對個人而言，即便有一天你不創業了，這件事也不會虧。我們內部常說，1克拉的鑽石值1萬美金，但10克拉的鑽石值100萬美金，而不是10萬。人才的價值與稀缺性是乘法關係，而不是加法。創業對個人能力而言，一定是正增益。因為只要還在牌桌上，這次積攢的經驗與教訓，一定會在下一局幫到你。因此，創業者可以對自己的長期發展更有信心，對短期的成功可以降低預期。4.厚積才能薄發我們一路走到今天，有一條清晰的主線——始終在一個足夠大、足夠普遍且充滿痛點和未解決問題的賽道裡尋找機會。很多機會在第一天看起來並不大，但當團隊長期沿著一個確定的方向，並圍繞它不斷積累能力時，價值就會顯現。我想表達的是：要先有方向，明確長期要解決的問題，然後圍繞這個問題不斷儲備能力，逐步把問題解決好；為用戶解決問題的過程，就是創造社會價值的過程，同時也會產生商業價值；使用者願意為你的產品付費，有了收入，公司才能持續發展。這是一個良性循環。結語大部分時候，我們都是為了目標而努力，但花了很少的時間思考這個目標是怎麼來的。我們的人生，尤其在年輕階段，常常被塞滿各種他人設定的顯性或隱性目標。但請記住：目標不是你為之奮鬥的全部，你所熱愛的事才是。熱愛是種子，目標是自然生長的路標。真正的目標，絕非外界強加給你的坐標，而是在你全情投入熱愛之事中自然浮現的燈塔。追逐你所熱愛的事物。因為你持續做熱愛的事，這條路上的所有積累、嘗試（那怕失敗）、遇見的人，終會在時間催化下，像珍珠被串成閃亮的線。它們會在你意想不到的關鍵時刻，成為那個看似偶然卻內含必然的“外掛”，助你實現所設定目標，甚至夢想的一臂之力。願大家都能找到自己熱愛的種子，享受過程，靜待花開。 （筆記俠）
