數字時代讓文物“活”起來：從乾隆御瓷到全球共享的文化資產在歷史的幽深長廊中，一件高僅15.6釐米的御瓷瓶曾靜默地見證著帝王私密的浪漫。三百年前，乾隆皇帝為博寵妃一笑，特命景德鎮御窯廠燒製此瓶，其斗彩工藝精絕，紋飾融合西洋趣味，底款“大清乾隆年制”六字篆書，無聲宣示著它尊貴而隱秘的出身。它曾是深宮禁苑的私藏，是權貴雅室中的秘玩，與尋常百姓隔著不可踰越的宮牆與階序。然而，歷史的浪潮奔湧至今，一場由科技驅動的深刻變革，正悄然拆解這堵高牆。通過Ultiland等平台引入的“數字賦能”與“RWA（真實世界資產）”模式，這件承載著“帝王柔情”的御瓷，正從靜態的、壟斷性的古董，轉變為全球愛好者可共同持有、欣賞與傳承的動態文化資產。這不僅是收藏形式的革命，更是一場關於文化所有權、價值流通與文明共享的宏大敘事開端。一、 從私密信物到公共符號：一件御瓷的“破圈”之旅這件乾隆斗彩夔龍耳瓶，本身便是一段凝固的史詩。其“一器雙絕”的特質——頂級的宮廷制式與精巧的“洋味兒”設計，是乾隆時代工藝巔峰與中外文化交流的微觀縮影。它不僅是藝術品，更是情感與權力的載體。然而，在漫長的歲月裡，此類文物大多命運多舛，或深鎖博物館庫房，或流轉於頂級藏家之手，其觀賞與擁有的權利被極度稀缺性所限制。普通人往往只能在圖冊上一瞥其華彩，其背後的故事與溫度，難以被真切感知。Ultiland所做的，正是打破這種時空與階層的隔閡。其核心邏輯在於通過三重保障，將實物資產的安全性與數字權益的流動性完美結合：1. 科技保真，奠定信任基石：運用拉曼光譜、成分分析、AI比對等尖端科技，結合傳統專家眼學，對文物進行雙重認證。這確保了數位資產所錨定的實物是“真品”，解決了藝術品市場最根本的真偽難題，為後續的金融化與大眾化鋪平了道路。2. 鏈上確權，明晰產權脈絡：將文物的所有權、流轉歷史等資訊進行不可篡改的數位化登記。每一份權益（如ARToken）的歸屬、交易都公開透明，如同為文物建立了一份終身且全球可查的“數字護照”。這徹底改變了傳統收藏界權屬不清、流轉記錄模糊的痛點。3. 安全託管，實現虛實共生：實物資產由專業機構託管於高標準保險庫，並輔以如勞合社（Lloyd‘s）等頂級機構的承保。這意味著，實物得到最穩妥的物理保護，而其代表的文化與經濟價值，則通過數字憑證在全球範圍內自由流通。於是，那件曾經需要重重宮禁守護的御瓷，如今其價值份額可以被世界任何角落的愛好者所持有。收藏行為，從少數人的物理獨佔，變成了多數人的價值共享與精神共擁。乾隆當年的“小心思”，跨越三百年，在數字時代引發了全球性的文化共鳴，完成了從“深宮私藏”到“人人可持”的驚人逆襲。二、 破解千年困局：RWA如何盤活沉默的藝文市場乾隆御瓷的數位化，並非孤例，而是Ultiland所倡導的“Meme-like RWA”模式一次精準的實踐。傳統藝術文化市場，尤其是古董、藝術品領域，長期飽受三大頑疾困擾：確權難（ provenance 不清）、流通難（門檻高、周期長、受眾窄）、價值轉化難（資產僵化，無法有效融資或惠及大眾）。無數承載著人類文明精華的寶藏，因此陷入“沉睡”狀態，其價值被嚴重低估或封閉。Ultiland的模式，直指這些核心痛點：· 價值錨定與敘事傳播的融合（Meme-like）：該模式不僅強調資產背後堅實的價值支撐（專家評估、託管保險、市場公允價），更高度重視其文化敘事（Cultural Narrative）。如乾隆御瓷的“帝王浪漫”故事，本身具有極強的傳播力與情感連接力，能像“文化基因”（Meme）一樣在社群中自發複製、傳播與演變。這使得文化資產在具備金融屬性的同時，更成為一種可參與、可討論、可衍生的流行文化符號，極大拓展了其受眾基礎與生命力。· 從“靜態陳列”到“動態生態”：平台將文化資產轉化為標準的、可分割的、可交易的數字權益憑證（ARToken）。這徹底改變了其存在狀態：它們不再是博物館玻璃罩後或私人密室中靜止的物件，而是成為了一個活躍的、全球化交易網路中的動態節點。持有者可以欣賞、轉讓、用於質押或參與社區治理，文化價值在經濟活動中不斷被重新發現與確認。· 生態擴張與邊界拓寬：Ultiland的藍圖遠不止於古董瓷器。其目標是將這套成熟模式複製到演出IP、音樂版權、非遺工藝、文創設計等更廣闊的藝文領域。同時，地域上從港澳台向日本、韓國、新加坡等成熟市場拓展。通過開發智能化工具，降低創作者與中小機構進行資產確權、管理的門檻，旨在激發整個文化創作與消費生態的活力。三、 浪潮之巔：2.2億港元資產入場與價值閉環的形成市場的信心與模式的可行性，迅速得到了重量級回應。Ultiland與知名古文物機構德宇軒的合作，宣佈將價值2.2億港元的館藏級古瓷資產陸續引入平台進行鏈上確權與發行，這無疑是一劑強心針。這批傳承清晰、藝術史價值高的稀缺珍品，將進一步夯實平台資產庫的優質基底，吸引更多傳統藏家與機構目光，加速主流市場對文化RWA的認可。目前，平台上已有KING、武士瓶（WARR）等多類資產開啟預售與運行，表明其發行體系已從單點驗證邁向可批次複製的工業化階段。更關鍵的是，隨著更多ARToken的發行與交易，所有行為產生的價值將按既定規則沉澱至平台的核心主權資產ARTX中。這形成了一個精妙的價值閉環：更多優質文化資產的上線吸引使用者與資金，活躍的交易提昇平台整體價值與ARTX的內在價值，而ARTX的價值增長又反哺生態，激勵更多優質資產加入和更活躍的社區參與。至此，一個自我驅動、持續增長的文化價值數字經濟體已初現雛形。結語：讓文明的價值，在共享中永續生長從景德鎮窯火中誕生的御瓷，到區塊鏈上流轉的光影字節，技術沒有改變文物的歷史，卻徹底重構了其價值的實現方式。Ultiland及其代表的創新實踐，正在完成一場深刻的範式轉移：文化資產的歸屬，從物理獨佔走向權益共享；其流通，從封閉圈層走向開放全球；其價值，從靜止評估走向動態共生。這不僅是收藏市場的進化，更是一種文化民主化的處理程序。它讓文明遺產不再是遙不可及的圖騰，而是可觸碰、可參與、可傳承的共同財富。當每個人都能成為一段歷史、一門技藝、一份美好的共同守護者與受益者時，文明便超越了博物館的圍牆，在最廣泛的人群連接與價值交換中，獲得了真正不息的生命力。讓藝術被共持，讓文明被共享——這或許就是數字時代贈予人類文化遺產最浪漫、也最富有生機的一份禮物。 (RWA華東研究院)

在國人的敘事語境中，春晚從來都不只是一個簡單的晚會。它是一個文化圖騰，是全球華人情感的最大公約數，更是經濟波瀾壯闊的微縮膠卷。翻開過往春晚的贊助商名錄，我們看到的是一部產業結構的進化史。80年代是“老三樣”的天下，自行車、手錶、縫紉機的影子還若隱若現，代表著物資匱乏年代對基礎生活的嚮往；90年代，白酒與各類保健品相繼登場，標王的爭奪戰折射出草莽時代的商業狂歡與粗放增長；千禧年後，網際網路大廠接棒，紅包大戰的背後是移動支付與數字經濟的全面滲透。1月21日，中央廣播電視總台官宣追覓科技成為其智能科技生態戰略合作夥伴。作為追覓科技的明星品類，追覓掃地機也將攜手春晚這一全民文化IP，走進億萬家庭的春節生活。春晚合作對像往往是國家時代主流產業的“風向標”。以追覓掃地機為代表的智能家居產品，已完成從技術嘗鮮品向大眾消費品的過渡，成為國民生活的主流配置。這也意味著人們對更舒適、更省心的家居生活體驗的追求，已經成為這個時代的主流共識。全球冠軍歸來在過去的四十年裡，春晚往往被看作巨大的流量漏斗，是區域品牌向國民品牌躍遷的捷徑。無數企業試圖通過這場頂級曝光，在14億人的心智中撕開一道口子，以求在激烈的競爭中尋求加速度。但追覓掃地機攜手春晚的底色與邏輯完全不同。與其說是一場為了被看見的流量博弈，不如說是一次實力下的強者加冕。放眼當下的資本市場，在大多數上市企業的財報中，穩健往往是關鍵詞，高速增長已然成為一種稀缺的奢侈品，但追覓掃地機卻交出了一份反直覺的答卷。2025年，追覓掃地機在全球22個國家及地區市場佔有率第一。在比利時，其市場佔有率甚至超過60%；在瑞典、丹麥、芬蘭、德國等12個國家，市佔率均超過40%。在剛剛過去的2025年，追覓掃地機營收較2024年實現100%增長，更是連續第6年保持100%增速。在對品質要求最為苛刻、本土品牌壁壘最為深厚的發達國家市場，追覓掃地機不僅撕開了防線，更成為了當地人民心中的第一選擇。從“Made in China”到“Brand from China”，追覓掃地機用實打實的銷量，在全球使用者心中種下牢固心智。追覓掃地機在海外不斷攻城略地，也讓掃地機器人行業成為當下鮮少由中國品牌佔據全球行業榜首的賽道。在這個賽道上，企業不再是跟隨者，而是定義規則的領跑者。因此，再看追覓掃地機與春晚的攜手，這更像一場大航海後的榮耀回歸。就像昔日的遠洋船隊帶回異域的奇珍與榮耀，今天的追覓掃地機帶回的是全球市場的統治力與中國智造的最新標竿，能夠讓國人能感受創新的蓬勃脈動，感受智慧科技點亮的美好生活。首創思維引領革新為什麼春晚選擇了追覓掃地機？如果深入研究掃地機器人行業，就會知道這並非一個輕鬆的賽道。從長毛地毯到大理石地面，場景極度複雜，消費者需求多樣。追覓掃地機能夠攜手春晚，源自於在物理極限上進行一毫一釐的爭取。從早期的“人工智障”到如今的家庭標配，行業的每一次進步，都是在物理極限上進行一毫一釐的爭取。追覓掃地機能走進千家萬戶並做到全球第一，核心在於對解決使用者痛點的執著，以及多次引領行業發展的首創技術。在調研中，追覓掃地機曾發現邊角清潔是消費者最大的痛點之一。傳統圓形的掃地機在面對牆邊直角時，總會留下約5cm的死角無法覆蓋。這不僅是衛生的死角，也是很多人除舊迎新時的遺憾。為了這看似微不足道的5釐米，追覓掃地機向仿生學尋求答案，研發行業首創的仿生機械臂技術，將邊角清潔距離縮短到0.1cm以內，基本實現邊角清潔的全覆蓋。除了邊角清潔，追覓掃地機在越障極限上也進行了釐米級的死磕。傳統掃地機的越障極限通常是2cm，然而約40%的家庭擁有高度超過2cm的滑軌或門檻。為了克服這一痛點，追覓X50系列推出行業首創的仿生機械足越障技術，讓單層垂直台階的越障高度達到4.2cm，配合爬坡墊更可達6cm。這種步步高陞的跨越能力，徹底解決了全屋清潔的漏掃難題，更契合了春晚所傳達的吉祥寓意：沒有過不去的坎，只有不斷向前的生活。在空間美學改進上，追覓掃地機同樣進行技術首創。2023年，洞察到使用者對家居一體化的需求，追覓掃地機推出了嵌入式基站，利用嵌入式設計將基站高度壓縮至28cm，此後，更是將這一數字壓縮到24.9cm。超薄基站和全自動電艙門的設計，讓家電能完美隱身於家裝之中，充滿科技美感。這些具體的產品迭代切片，充分展示追覓掃地機如何用硬核技術解決那些看似微小卻極度折磨人的問題。從仿生機械臂到仿生機械足，再到嵌入式基站，追覓掃地機的每一次技術創新，都圍繞著使用者的實際需求和痛點展開。這種將首創技術轉化為生活普惠的能力，讓追覓掃地機多次引領行業變革，也是它能夠作為科技生活的代表，在春晚之夜為全球使用者描繪更潔淨、更智能家居藍圖的底氣。長期主義與十步洞察攜手春晚只是海面上可見的冰山一角，支撐這份國民級榮耀的，則是追覓掃地機獨特的經營哲學與組織基因。追覓掃地機之所以能連續6年保持100%的增長，並最終接受全國觀眾檢閱，根源在於對技術研發的絕對信仰與堅持投入。在追覓內部，有一個近乎偏執的資料：研發人員佔比高達70%，其中來自清華的員工有數百名。正是這群極客研發團隊的努力，撐起了攜手春晚的從容與自信。這種極客精神更來自對技術完美的追求。在追覓的研發文化裡，沒有任何技術難題可以成為妥協體驗的理由。比如為瞭解決潮濕拖布接觸地毯表面，造成潛在污染的難題，追覓掃地機首創了“AI地毯滾筒遮罩”。AI識別到地毯後，遮罩會自動轉出并包裹住滾筒，物理隔絕髒拖布與地毯，從根源上實現乾濕分離。在產品迭代上，追覓掃地機始終保持“量產一代、研發一代、儲備一代”的戰略定力，其中三分之一的研發費用用於現有產品迭代，三分之一用於創新研發，三分之一用於探索新領域。這種長期保持高比例研發投入的做法，在追求短期財報好看的商業世界裡顯得尤為珍貴。但技術不是閉門造車，追覓掃地機的另一大護城河是其獨創的“十步洞察法”。這套方法論將感性的使用者需求轉化為了理性的工程參數。它涵蓋從巨量資料調研、潛客分析到上市前百名使用者內測的全鏈路。更值得一提的是其使用者決策前置的共創模式：在新品開發階段，如果有100個想法，追覓掃地機會讓粉絲和使用者（尤其是頭號玩家）參與篩選，投票選出最想要的10個創意。這也意味著追覓掃地機的每一款產品，都是精準符合使用者需求的作品。在追覓掃地機已經上市的新品中，有80%-90%的功能均源自使用者集體選擇。一邊是清華極客組成的硬核研發軍團，用死磕到底的工程能力構築技術壁壘；一邊是使用者參與的共創生態，用真實的痛點指引創新方向，這就是追覓掃地機閃耀春晚的護城河。技術全包圍實現人有我優，大膽創新實現人無我有，這種雙輪驅動讓追覓掃地機不僅在行業競爭中始終領先半個身位，更成功躍入全球華人的視野中心。一市一樣，生而全球企業在全球化發展中，往往會面臨水土不服的情況，但追覓掃地機似乎找到了一把通用鑰匙。春晚的合作夥伴往往具有懂生活、懂中國的智慧，放到追覓掃地機的全球語境下，則是對不同地區使用者的深度理解。追覓掃地機基於當地需求，通過“一市一樣”的使用者痛點挖掘、研發及傳播策略，最大程度滿足當地使用者需求。這種生而全球的基因，體現在對本地化細節的極致把控上。比如在東北歐國家，住宅普遍鋪設大量木地板與地毯，使用者在選產品時尤其關注“材質保護”，追覓掃地機專門研發了拖布拆卸等功能。這種在產品細節上的較勁，與春晚篩選的嚴苛標準如出一轍。在波蘭，追覓建立專門的論壇，一年內吸納17萬粉絲。在社交媒體上，追覓發起清潔挑戰賽，鼓勵使用者分享創意，甚至有使用者手繪“如果擁有Dreame產品”的連環畫，這種文化層面的互動極大地提升了品牌粘性。而北美消費者形象偏科技，他們選擇掃地機更多是因為產品科技，如全球首創的機械臂技術。在美國權威評測機構VACUUM WARS的2025年榜單中，追覓掃地機3款產品強勢霸榜，Dreame L50 Ultra更是榮登榜首。我們發現，攜手春晚的硬核科技黑科技，同樣能經得起全球最挑剔極客的檢驗。為了建構高端信任壁壘，追覓掃地機通過自建團隊與專業本土客服供應商合作，為消費者提供7*24小時全天候熱線服務，及時響應當地市場需求。目前，在美國、德國等海外主戰場都有當地售後維修點。如今，追覓掃地機已經進入全球120個國家和地區佈局超6500家旗艦店，並在全球22個國家及地區市佔率第一。從點亮全球版圖，到冠軍歸來與春晚合作，追覓掃地機用沉甸甸的收穫證明：真正的全球化，是既有立足於春晚的視野自信，又有俯身服務全球的本土身段。結語除夕之夜，如果億萬家庭圍坐在電視機前，能看到的不再僅僅是傳統快消品，而是以追覓掃地機為代表的中國硬核科技力量的集中亮相，一個時代的進步就有了最立體的對應。從代工到品牌，從模仿到首創，從出口到出海，中國製造走過了一條漫長而艱辛的道路，並走向中國智造。追覓掃地機用70%研發人員的日夜攻關，用對0.1cm清潔距離的死磕，用俯身傾聽全球使用者聲音的謙卑，走通了這條路，並選擇在春晚滿載而歸。這種冠軍歸來的敘事，在這個充滿不確定性的時代顯得尤為珍貴。它不再是關於如何成名的鍍金故事，而是關於中國智造如何在世界舞台上定義規則、統治賽道，並最終將這份榮耀與最先進的生活方式帶回國內的宏大篇章。以全球領先的科技實力，讓全國觀眾觸摸到創新的蓬勃脈動，這是追覓掃地機帶給國人最好的春節禮物。 (劃重點Key Points)

本文是崔士懿《跳著踢躂舞“下班”》這一雄文的終篇。在前序文章中，作者深入剖析了其獨特的董事會文化、嚴謹的接班人計畫，追溯巴菲特從賣汽水的小男孩到建構商業帝國的成長路徑，以宏大的歷史視角與細膩的筆觸精彩重現了巴菲特與波克夏跨越半個多世紀的傳奇歷程。對任何偉大企業而言，傳承都是終極的大考。2025年5月4日，隨著格雷格·阿貝爾（Greg Abel）繼任CEO的官宣，困擾市場數十年的“後巴菲特時代”懸念正式揭曉。作為系列終篇，我們將視線從傳奇人物轉向完熟的體系。通過復盤巴菲特在管理層交接上的長線佈局——從投資端的托德與泰德，到經營端的格雷格與阿吉特——本文將揭示波克夏如何憑藉“無縫信任之網”為未來做好100%的準備。當華倫準備好“跳著踢躂舞下班”時，他留下的不僅是財富，更是“稟性優於才智”的價值投資真諦。01 管理層交接安排2025年5月5日，波克夏公司官網正式發佈通知：“5月4日，波克夏公司董事會一致同意，格雷格將於2026年1月1日接任公司總裁及CEO。”英文原文：On May 4, 2025, Berkshire’s Board of Directors voted unanimously to appoint Greg Abel to become Berkshire’s President and CEO effective on January 1, 2026.從伊梅爾特接任韋爾奇，到庫克接任賈伯斯，從納德拉接任鮑爾默，到皮查伊接任拉里佩奇與謝爾蓋布林，對於任何一家大公司而言，管理層的交接都是一個無法迴避的問題。而波克夏的接班安排，更是一個被廣泛關注的焦點，也是歷年股東會被頻繁提問最多的關鍵問題之一。在格雷格與阿吉特、托德與泰德、霍華德與蘇珊共同接班查理與華倫的時刻，我們不妨看一下華倫對管理層交接的具體安排，並展望一下波克夏的未來之路。很顯然，華倫之於波克夏，就像巔峰時期的邁克爾。喬丹之於芝加哥公牛隊。所以，難免有股東會反覆提出這樣的問題：“華倫，天有不測風雲、人有旦夕禍福，假如將來某一天有輛卡車撞到你，那我們這些小股東們該怎麼辦？”早在20年前的2005年股東信裡，華倫就首次明確了波克夏的管理層交接安排，並在2006、2007年股東信裡做了持續溝通：2005年股東信：假如我今晚突然去世，那麼波克夏如何應對？答案很簡單：我們的大部分生意具備強大的競爭地位、強勁的發展勢頭、優秀的經理人，波克夏獨特的企業文化深植於各家子公司。所以，即便我突然離世，這些生意也不會受損。而且，我們也做出了相應安排：在波克夏，我們有3位足以勝任CEO的相對年輕的經理人，這3位經理人都在某些方面強於我。但是，美中不足的是，這3位潛在接班人並不具備我在生意及投資這兩個領域中的交叉經驗。通過安排另外一位專人負責證券投資，我們將解決這個問題。英文原文：You also want to know what happens if I should die tonight.That second question is easy to answer. Most of our many businesses have strong market positions, significant momentum, and terrific managers. The special Berkshire culture is deeply ingrained throughout our subsidiaries, and these operations won’t miss a beat when I die.Moreover, we have three managers at Berkshire who are reasonably young and fully capable of being CEO. Any of the three would be much better at certain management aspects of my job than I. On the minus side, none has my crossover experience that allows me to be comfortable making decisions in either the business arena or in investments. That problem will be solved by having another person in the organization handle marketable securities.2006年股東信：在去年的股東信裡，我向各位股東提到，在波克夏，我們有3位優秀的CEO候選人，而且董事會清楚，萬一我在今晚去世，具體將由誰來擔任CEO。董事會認為，將來我的接班人應該長期任職，而這3位候選人都比我年輕得多。然而，坦率地講，至於將來誰接替我負責波克夏的證券投資，我們在這方面尚未完全準備好。這裡是有歷史原因的：曾經查理可以接替我來負責投資業務，近來路易·辛普森也可以勝任這個角色。路易是一位頂級投資人，在管理蓋可保險的投資組合過程中，路易實現了長期的優秀業績。但是，路易僅比我小6歲，假如我去世了，路易的年齡決定了他也只能在短時間內接替我。長期考慮，我們需要一個更好的解決方案。在去年10月的董事會上，我們就這個問題進行了充分討論，並最終提出一個計畫，未來我將在查理與路易的幫助下，實施好該計畫。根據安排，我將招聘一位年輕投資人來管理一大筆資金，並在將來接替我擔任波克夏的首席投資官，在這個過程中，我們可能會選擇多位候選人。選擇合適的投資人，並不是一件容易的事。長期看來，市場總會發生異常甚至詭異的事情。一筆大錯就會抹殺長期積累的所有成功。因此，我們需要一位天賦異稟的投資人，他要能辨認及規避重大風險，甚至能識別出那種有生以來從未見過的重大風險。而某些特殊的危險，無法通過當今金融機構採用的那套傳統風控模型去辨別。投資人的秉性極其重要。同時，獨立思考、情緒穩定、洞察人性與組織行為，是投資取得長期成功之關鍵。我見過很多聰明人，可是他們並不具備這些品質。英文原文：I have told you that Berkshire has three outstanding candidates to replace me as CEO and that the Board knows exactly who should take over if I should die tonight. Each of the three is much younger than I. The directors believe it’s important that my successor have the prospect of a long tenure.Frankly, we are not as well-prepared on the investment side of our business. There’s a history here: At one time, Charlie was my potential replacement for investing, and more recently Lou Simpson has filled that slot. Lou is a top-notch investor with an outstanding long-term record of managing GEICO’s equity portfolio. But he is only six years younger than I. If I were to die soon, he would fill in magnificently for a short period. For the long-term, though, we need a different answer.At our October board meeting, we discussed that subject fully. And we emerged with a plan, which I will carry out with the help of Charlie and Lou.Under this plan, I intend to hire a younger man or woman with the potential to manage a very large portfolio, who we hope will succeed me as Berkshire’s chief investment officer when the need for someone to do that arises. As part of the selection process, we may in fact take on several candidates.Picking the right person(s) will not be an easy task.Over time, markets will do extraordinary, even bizarre, things. A single, big mistake could wipe out a long string of successes. We therefore need someone genetically programmed to recognize and avoid serious risks, including those never before encountered. Certain perils that lurk in investment strategies cannot be spotted by use of the models commonly employed today by financial institutions.Temperament is also important. Independent thinking, emotional stability, and a keen understanding of both human and institutional behavior is vital to long-term investment success. I’ve seen a lot of very smart people who have lacked these virtues.2007年股東信：我之前告訴各位，關於將來誰接替我擔任CEO，我們已經完全準備好了，我們有3位來自波克夏內部的優秀候選人。董事會清楚，如果我無法勝任，他們將選擇誰。而且，無論誰接任CEO，我們還有2位後備人選。在去年的股東信裡我告訴各位，我們將盡快完成波克夏投資業務的接班安排，目前我們終於明確了將來接替我負責投資業務的4位候選人。這4位候選人目前都管理著大筆資金，而且均對加入波克夏表示出強烈興趣。董事會清楚這4位候選人的強項，如果需要，將會招聘其中的一位或更多。這4位候選人的年齡跨度從青年至中年，且均已實現財務自由，他們都願意為了超越薪資報酬的使命感而加入波克夏。英文原文：As I have told you before, we have for some time been well-prepared for CEO succession because we have three outstanding internal candidates. The board knows exactly whom it would pick if I were to become unavailable, either because of death or diminishing abilities. And that would still leave the board with two backups.Last year I told you that we would also promptly complete a succession plan for the investment job at Berkshire, and we have indeed now identified four candidates who could succeed me in managing investments. All manage substantial sums currently, and all have indicated a strong interest in coming to Berkshire if called. The board knows the strengths of the four and would expect to hire one or more if the need arises. The candidates are young to middle-aged, well-to-do to rich, and all wish to work for Berkshire for reasons that go beyond compensation.整體看來，波克夏早在2005年至2007年就初步安排好了CEO的3位候選人、首席投資官的4位候選人，基本完成了經營控股生意及投資業務的接班安排。這幾位候選人一直處於嚴格保密的狀態，未來是不可預測的，因此這也是一個動態調整的過程。隨著時間推移，波克夏持續評估相關候選人，最終，分別於2010年10月、2011年9月通過官網宣佈，托德·科姆斯、泰德·韋施勒將以投資經理的身份加入波克夏，負責一部分證券投資業務。左圖：托德·科姆斯，生於1971年；右圖：泰德·韋施勒，生於1962年隨後，波克夏進一步明確了對控股生意的交接安排：2017年股東信：我把最重要的保留在最後。2018年初阿吉特及格雷格同時進入波克夏董事會，且均擔任副董事長。阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務，查理與我將專注於投資及資本配置。由阿吉特與格雷格負責相關業務，是波克夏的幸運。二人都已為波克夏工作數十年，他們的身體裡流淌著波克夏的血液。一言以蔽之，二人的性格匹配其才華。英文原文：I’ve saved the best for last. Early in 2018, Berkshire’s board elected Ajit Jain and Greg Abel as directors of Berkshire and also designated each as Vice Chairman. Ajit is now responsible for insurance operations, and Greg oversees the rest of our businesses. Charlie and I will focus on investments and capital allocation.You and I are lucky to have Ajit and Greg working for us. Each has been with Berkshire for decades, and Berkshire’s blood flows through their veins. The character of each man matches his talents. And that says it all.2018年股東信：我要跟各位股東分享一條真正的好消息，這條好消息是財務報表無法體現的。這涉及我們在2018年初做出的管理層調整，我們決定由阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務。我們早就該明確這項調整了。相比於過去由我一人獨自監管各項業務，目前波克夏的各項管理更加高效。阿吉特與格雷格均具備罕見的才華，更加難能可貴的是，他們的身體裡均流淌著波克夏的血液。英文原文：Before moving on, I want to give you some good news–really good news – that is not reflected in our financial statements. It concerns the management changes we made in early 2018, when Ajit Jain was put in charge of all insurance activities and Greg Abel was given authority over all other operations. These moves were overdue. Berkshire is now far better managed than when I alone was supervising operations. Ajit and Greg have rare talents, and Berkshire blood flows through their veins.自此，波克夏的管理層接班安排已比較清晰：將來，格雷格將接任CEO並負責所有的非保險業務，阿吉特負責所有的保險業務，投資經理托德·科姆斯、泰德·韋施勒將負責波克夏價值數千億美元的證券投資組合。同時，華倫的大兒子霍華德將擔任非執行董事長，不參與公司具體經營，與蘇珊一起，以大股東身份負責守護波克夏的公司文化。02 目前的波克夏我們看一下波克夏目前大概的樣子：2019年股東信：查理跟我早就進入我們人生的“緊急時刻”了。這對我倆而言不是什麼好事，但是，作為波克夏股東，各位完全不用擔心：波克夏早就為我倆的離開做好準備了。我倆的樂觀基於以下5個因素：第一，波克夏的資產配置極其多元，遍佈各類全資控股或部分持股企業，且這些企業整體而言能賺到可觀的回報；第二，波克夏將“控股”的若干生意整合於單一的實體框架之內，並賦予這個結構多項重要且持久的經濟優勢；第三，波克夏的財務強大且保守，能夠確保我們抵禦各類極端的外部衝擊；第四，我們擁有德才兼備的管理人團隊，對他們而言，管理好各家子公司的成就感遠遠不止是拿到高薪或獲得一份顯赫的職位；第五，波克夏的董事們——即各位股東的守護神——將持續專注於提升股東價值，並全力培育在大型企業中罕見的公司文化。英文原文：Charlie and I long ago entered the urgent zone. That’s not exactly great news for us. But Berkshire shareholders need not worry: Your company is 100% prepared for our departure.The two of us base our optimism upon five factors. First, Berkshire’s assets are deployed in an extraordinary variety of wholly or partly-owned businesses that, averaged out, earn attractive returns on the capital they use. Second, Berkshire’s positioning of its “controlled” businesses within a single entity endows it with some important and enduring economic advantages. Third, Berkshire’s financial affairs will unfailingly be managed in a manner allowing the company to withstand external shocks of an extreme nature. Fourth, we possess skilled and devoted top managers for whom running Berkshire is far more than simply having a high-paying and/or prestigious job. Finally, Berkshire’s directors–your guardians–are constantly focused on both the welfare of owners and the nurturing of a culture that is rare among giant corporations.在這裡，華倫提出：即便查理與華倫離開波克夏，波克夏的價值也將繼續提升的5種因素，分別是：波克夏現有的資產配置多元且回報水平高，波克夏的業務架構具備重要且持續的競爭優勢，波克夏的財務實力強大且保守，波克夏的經理人團隊德才兼備，以及波克夏獨特的公司文化。回到華倫即將於2026年初離任CEO這個話題：假如華倫離開波克夏一線經營，波克夏能否繼續繁榮？其實，查理早在10年前就給出了他心中的答案：2014年股東信：查理：如果華倫離開波克夏，波克夏是否能繼續產出優秀業績？答案很顯然：波克夏將會繼續繁榮發展。有如下3個主要原因：一是波克夏的多數子公司因具有持續的競爭優勢而具備強勁的發展勢頭，二是波克夏旗下的鐵路及公用事業子公司為固定資產投資提供了絕佳機會，三是波克夏的多家子公司本身也持續進行明智的“補強式”收購。只要波克夏的核心體系保持穩定，那怕出現如下3種負面情況，即華倫明天就離任、華倫的繼任者能力平庸、波克夏不再做大型收購，波克夏現有的發展勢頭及機會將足以確保其在未來長時期內超過普通的美國公司。但是，在這種“華倫馬上就離任”的假設下，其繼任者不可能是平庸之輩。比如，阿吉特與格雷格早就通過實踐證明了自身的商業才華，即便用“世界級”來形容二者仍顯不足，我認為二人都是“世界頂尖”水平，在某些重要方面，二人甚至超越華倫。而且，我還相信兩點：一是無論外界提供多麼豐厚的薪酬，阿吉特與格雷格都不會離開波克夏，二是阿吉特與格雷格都不會大幅調整波克夏現有的體系。我同樣認為，即便華倫離開，波克夏還是會做出重要的大型收購。如今波克夏日益龐大，在股東積極主義盛行的背景下，總會出現一些有吸引力的收購機會，到時候，波克夏帳上趴著的600億美元現金，將建設性地減少。英文原文：The next to last task on my list was: Predict whether abnormally good results would continue at Berkshire if Buffett were soon to depart.The answer is yes. Berkshire has in place in its subsidiaries much business momentum grounded in much durable competitive advantage. Moreover, its railroad and utility subsidiaries now provide much desirable opportunity to invest large sums in new fixed assets. And many subsidiaries are now engaged in making wise “bolt-on” acquisitions.Provided that most of the Berkshire system remains in place, the combined momentum and opportunity now present is so great that Berkshire would almost surely remain a better-than-normal company for a very long time even if (1) Buffett left tomorrow, (2) his successors were persons of only moderate ability, and (3) Berkshire never again purchased a large business.But, under this Buffett-soon-leaves assumption, his successors would not be “of only moderate ability.” For instance, Ajit Jain and Greg Abel are proven performers who would probably be under-described as “world-class.” “World-leading” would be the description I would choose. In some important ways, each is a better business executive than Buffett.And I believe neither Jain nor Abel would (1) leave Berkshire, no matter what someone else offered or (2) desire much change in the Berkshire system.Nor do I think that desirable purchases of new businesses would end with Buffett’s departure. With Berkshire now so large and the age of activism upon us, I think some desirable acquisition opportunities will come and that Berkshire’s $60 billion in cash will constructively decrease.總的來說，查理認為：在波克夏獨特公司文化的守護下，只要波克夏的核心體系保持穩定，即便繼任者是平庸之輩，波克夏也會繼續繁榮發展，何況，繼任者格雷格與阿吉特、托德與泰德早就證明了其商業才能。03 “跳著踢躂舞下班”今年恰逢華倫及其合夥人控股波克夏 60周年，在參加今年波克夏股東會期間，我在黑石大廈偶然遇見了在助手黛比陪伴下“跳著踢躂舞來上班”的華倫。華倫拄著枴杖步入黑石大廈，旁邊穿灰色上衣者為其助手黛比，攝於2025年5月“始於好奇‌，終於稟性”最初，我們或許是因為對財富的好奇而開始接觸查理與華倫，但是，最終打動我們的，是二人的幽默、理性、簡單、質樸等品格、稟性。最後，我們不妨用如下的“一問一答”來結尾。問：誰是標準石油公司的第3任CEO？答：我不知道，亦無需知曉。參考答案：標準石油公司及其分拆出的核心子公司埃克森美孚，自19世紀末至今連續120餘年一直處於全球最有價值公司的行列，直至今天埃克森美孚仍價值數千億美元。公司創始人約翰。洛克菲勒打造了一種獨特的公司文化：無論CEO是誰，公司都能堅決抵禦華爾街等外界的短期壓力，在油價高位時克制投資、在低油價時佈局未來，專注於創造長期價值，從而使公司具備穿越無數周期與低谷的強大生命力。這種保守文化是如何捍衛公司的長期價值呢？僅舉一例：為獎勵時任CEO蒂勒森超過40年的服務，埃克森美孚為其制定了一項總價值約1.8億美元的巨額薪酬安排，同時，為了將高管個人利益與公司長期價值繫結，該薪酬包從退休之後的第10年才開始逐年兌現。通過上述對波克夏董事會及公司治理的介紹，以及對華倫及波克夏來時路的簡要分析，我們相信：查理與華倫已經為波克夏注入了一種獨特的、無法複製的公司文化，在這種公司文化的守護下，波克夏或將如標準石油公司那樣，在跨越百年的歷史中持續創造價值。每天高興地“跳著踢躂舞去上班”的華倫，與查理一道，一點一滴地打造了獨屬於波克夏的公司文化。在這種公司文化的守護下，即便來到需要拄枴杖的年齡，華倫同樣也可以放心地“跳著踢躂舞下班”。 (芒格書院)

《區域優勢：矽谷與128號公路的文化和競爭》回答的一個核心問題是：同為世界著名的電子和半導體產業叢集地區，為什麼矽谷地區興起了，而128號公路最終落寞了？本書從組織結構和文化視角給出了結論：矽谷是一個去中心化的網路產業體系。在這個體系中，生產由專業公司組成的網路組織來實現。這些公司彼此之間競爭激烈，同時又以各種正式和非正式的方式相互合作。在這個網路化的系統當中，最重要的是“關係”——豐富的社會、技術和生產關係促進了矽谷地區的創業和集體學習。正是這種基於本地包容性文化的基因，使得這裡的公司能夠超越它的競爭對手——128號公路地區。相比而言，128號公路（波士頓地區）是一個由少量大公司主導的集中化系統，它抑制了本地其他企業的發展。20世紀70年代，美國加州的矽谷地區和波士頓的128號公路都作為世界領先的電子領域創新中心而獲得國際聲譽。然而在80年代，兩個區域的經濟表現卻開始分化——在矽谷，新一代半導體和電腦初創公司開始建立，而128號公路地區卻無法持續提供大量就業，Prime和王安電腦等老牌公司持續裁員和衰退。圖1. 1959—1990年矽谷和128號公路地區高科技企業就業總體狀況傳統區域經濟學理論的不足傳統的區域經濟學理論通過外部經濟的概念來理解區域經濟發展，認為外部經濟是一個自我強化的聚集體，由技術、資本、專業供應商與服務、基礎設施和大學，以及資訊流動相關的知識外溢等因素疊加而成。但傳統理論無法解釋為什麼專業化的技能、資本和供應商集聚的矽谷產生了自我強化的動力，而在128號公路地區卻造成了停滯與衰退。事實上，企業並非與外界隔絕，而是根植於一種社會與制度環境當中。矽谷地區的產業體系具有去中心化和網路化特徵，能夠不斷地去適應快速變化的市場與技術。矽谷產業體系利用去中心化，通過技術、資本的重組來尋求多種技術機遇，催生了集體技術學習的過程，淡化了公司之間和行業之間的界限。而128號公路地區以獨立的大公司為基礎的產業體系在穩定的市場和技術緩慢變化的環境中發展，大公司享有規模經濟和市場壟斷的優勢，但組織的封閉和資訊的隔離，卻讓大公司在快速變化的市場競爭環境中不堪重負。矽谷：競爭與社區矽谷和128號公路被視為產業同行，是旗鼓相當的電子產業創新中心。但兩地的表面差異較為明顯：128號公路所在的東部地區人們偏愛穿西裝打領帶，而加州人喜歡穿牛仔褲和T恤。矽谷地區逐步建立起了非正式的社群關係，當地初創公司被組織成關係鬆散的工程團隊聯盟。矽谷地區東臨舊金山灣、西靠聖克魯茲山脈，地形狹長，最大限度地縮短了公司之間的物理距離。早期開拓者來到矽谷這樣一個缺乏工業傳統的地區，自由地嘗試新技術，也抱著開放性態度創新性地嘗試新的組織形式。一位名叫Don Hoefler的美國記者是矽谷半導體行業的觀察者之一。他發現，矽谷的工程師之間習慣於開展非正式合作。公司和公司之間合作的密切程度令人吃驚，工作時間認認真真搞競爭，業餘時間真心實意交朋友。這種非正式社交成為當地企業和工程師之間廣泛合作和資訊分享的重要途徑。車輪酒吧、Rickey’s和Roundhouse等地是人們喜愛的去處，工程師下班後會來這裡喝一杯，吹吹牛、聊聊天、交流想法，談談幻象電路、脈衝序列、p-n結、隨機儲存器（RAMs）、金屬氧化半導體……通過這些非正式對話，讓人們可以從中獲得有關競爭對手、客戶、市場和技術的最新資訊。在技術和市場快速變化的行業中，這種非正式交流往往比傳統的時效性不強的論壇更有價值。此外，矽谷地區還出現了異常高的跳槽率。70年代，當地電子公司的年均員工流動率超過35%，小公司的員工流動率高達59%。矽谷地區很少有技術人員在一家公司一直工作不跳槽。高人員流動率超越了部門的界限，矽谷地區的技術人員在行業部門內和行業部門之間頻繁流動。與此同時，職業忠誠和友誼也會一直保持著，不會受到跳槽的影響。在矽谷，人們對自己從事的行業的忠誠要遠高於對自己公司的忠誠。相比於對公司的忠誠，人們還有一種更高層次的忠誠，那就是對關係網路的忠誠。儘管許多矽谷的創業者都成了百萬富翁，但大多數人並非是因為受到金錢的驅動，而更多像是為了追求新技術而不斷挑戰的結果。該地區鼓勵冒險的文化，一位從128號公路搬到矽谷的企業家認為，這裡的資訊傳播速度比國內其他地方要快得多。往往新的企業是由在當地別的公司獲得經營經驗和技術能力的工程師所創辦的。風險投資是矽谷創業者的引擎。仙童半導體的尤金·克萊納和唐·瓦倫丁將資本再投資於有發展前景的初創企業，發展出新興金融機構——風險投資。風險投資不僅為所投資企業帶來了資金，也帶來了技能、營運經驗和行業關係網路。加州州立大學和社區學院也是矽谷技術基礎設施提升的重要元素。當地大學在矽谷開設了社區學院，注重回應當地企業的需求，它們與當地公司簽訂合同，為員工教授訂製化的課程，甚至還把課堂搬到了公司車間。到20世紀70年代末，矽谷已經有多達3000家電子製造公司，包括半導體、電腦系統、軟體、電信裝置、軍事航天裝置製造商，以及各種原型機生產公司、機械加工廠和合同製造商。這些公司規模往往較小，70%的公司僱員不到10人。可見，矽谷的去中心化工業體系在一定程度上是由各種非正式的合作實踐和制度耦合在一起的結果。128號公路：獨立性與層級結構位於東海岸波士頓附近的128號公路地區則呈現出一幅不同的圖景。這裡地域開闊，數字裝置公司甚至需要動用直升機來連通星羅棋布的各種機構設施。這種以獨立企業為基礎的工業體系具有規模大和穩定性強的優勢，但是面對不斷快速變化的市場和技術卻反應遲緩。如果說矽谷地區的創業者在當地沒有根基和大家族的家庭紐帶，那麼128號公路地區的工程師社交圈則以大家庭、教堂、當地學校以及市政和社區機構為中心。他們的身份已經被家庭和種族關係所決定。在矽谷很常見的社交聚會場所，在128號公路上似乎從未存在過。東海岸（新英格蘭地區）的保守社會傳統也深深影響了當地勞動力市場的組織和創業模式。在128號公路地區，人們對穩定性和公司忠誠度的恪守超越了對於冒險和創新的推崇。128號公路的高管們更傾向於認為跳槽不可取，喜歡僱傭“長期”從事一類工作的專業人士。一位從128號公路搬到矽谷的企業家提到了兩個地區對待創業的不同態度：在波士頓，如果我說要創辦一家公司，人們會看著我說：“你真的要冒這個險嗎？你的地位已經很穩固了，為什麼要放棄大公司副總裁這麼好的工作？”在加州，如果我決定離開一家公司，我就成了人們心目中的英雄。不僅僅我的同事很興奮，我的保險代理人、我的送水員也都很興奮。每個人都為我的舉動興奮。在128號公路沿線，規避風險的意識不斷得到自我強化。因此，128號公路的創業學習機會比矽谷要少得多。128號公路的企業家在成立新公司之前大多隻有一種工作經驗，大部分公司都是從麻省理工學院分立出來的公司，其創始人通常沒有產業方面的經驗。而在矽谷，大多數企業家以前都曾在好幾家公司工作過。波士頓的風險投資也是當地電子產業趨於保守的重要因素。1981年的資料顯示，風險投資人在馬薩諸塞州只投資了17家處於早期階段的初創企業，而矽谷卻有37家。儘管波士頓地區的資本規模要大得多，但從一開始，更多的資金就投向了西海岸。128號公路科技公司的創始人也受到東海岸老牌公司官僚結構的影響。他們建立的公司具有以下特徵：非常正式的決策程序和管理風格、忠誠的長期僱員以及保守的工作場所規程、嚴格的著裝和工作風格。這種文化確保了人員流動率處於電腦行業最低之列，同時也加劇了大公司與外部世界的疏離。結語：矽谷與128號公路地區對比矽谷和128號公路的鮮明對比表明，建立在區域網路基礎上的工業體系，比基於獨立大公司的工業體系更為靈活，也更具技術活力。矽谷的專業生產者通過不斷變化的競爭與合作模式，集體學習並適應著彼此的需求。相反，128號公路獨立和自給自足的組織結構，將技術變革過程阻隔在公司的邊界之外，妨礙了自身適應性的提升。兩地的比較能夠為產業政策的制定提供啟示。隨著市場專業分工的碎片化和傳統行業邊界的越來越模糊，依靠推廣某些技術或保護特定行業來提高競爭力的做法都被證實是錯誤的。矽谷的產業體系活力不在於任何單一技術或產品，而在於每一個組成部分以及互聯的能力。政策制定不應該是精心設計出來的自上而下的干預或官僚主義的指導，而應該在促進當地利益相關方資訊互通、進行協商和開展合作過程中逐步完善起來。區域工業政策的出發點是培養集體認同感和相互之間的信任，以及支援地方網路的形成和經營。決策者提供交流和辯論的公共論壇，便於當地生產商形成共識、開展合作。 (Pampastoner)

海外最叫好的國產電影是什麼？很多人可能會說是《那吒2》。《那吒2》的確創造了諸多奇蹟。有資料顯示，《那吒2》海外票房（不含港澳），是5000多萬美元，大概人民幣4億元，海外票房佔全球票房比重約2.5%。相比之下，《阿凡達》海外票房佔比72%，《泰坦尼克號》佔比68%，《復仇者聯盟4》佔比55%……全球10大票房榜簡單來說，掏錢看的，主要還是自己人。電影是文化創意產業最典型的代表，不只是能賺外匯，更是一個國家軟實力的重要標誌。中國電影出海勢頭不錯，但客觀說，進步空間還很大。那麼，我們國家電影出海，到底還缺什麼呢？現在揭曉答案。如果按照海外票房來看，國產電影出海實至名歸的第一名，是李安執導的《臥虎藏龍》，共取得2.13億美元的海外票房。再往後，是張藝謀導演的《英雄》《十面埋伏》，分別斬獲1.49和0.8億美元的海外票房。接著往下，是《赤壁》兩部曲：赤壁（上）、赤壁（下），海外票房都超過了7000萬美元。周星馳導演兼主演的《功夫》，成龍主演的《紅番區》《英倫對決》，海外票房成績也都超過了6000萬美元。緊接著，才是《那吒2》。國產影片出海票房榜T0P30 單位：美元我們再來看一個對比：上映時間。海外票房前三名《臥虎藏龍》《英雄》《十面埋伏》，分別上映於2000年、2002年和2004年。票房成績排在《那吒2》前面的其他作品，大多數也是上映於2000年至2010年。如果以2000年作為國產電影出海起點，現在好像還有些回落？下結論前，我們先回顧國產電影出海史。很多人也許不知道，早在1913年，中國就有了第一部在海外放映的電影，名字叫《莊子試妻》，由中國電影拓荒者之一黎民偉導演與美國華美影片公司合拍而成。這部電影還有一個頗具意義的地方：裡面出現了中國第一個女性電影演員（之前中國電影中的女性角色皆由男性扮演）。不過，直到1936年，大導演費穆拍攝的《天倫》，才是最早在美國發行放映並取得成功的中國電影。二十世紀八九十年代，一大批香港出品的華語電影開始亮相海外市場，你方唱罷我登場。《阿Q正傳》《黃土地》《紅高粱》《大紅燈籠高高掛》《霸王別姬》《活著》這些“老電影”，都先後在國際主流電影節展映、獲獎。不過，這階段的中國電影，真正走入影院上映的寥寥無幾，大多數的歸宿是歐美的錄影帶租賃市場。《霸王別姬》劇照21世紀之後，開始有更多的中國電影走進海外院線，其中不乏票房可觀之作。前文提到的海外票房前六強，都誕生於這一時期。《臥虎藏龍》，更是高光中的高光。這部作品自身以及給各方參與者獲得的榮譽，無須贅述，我們直接看最直觀的資料：《臥虎藏龍》總投資1700萬美元，在大陸最終票房為1300萬人民幣（約190萬美元）。按照正常中國電影的票房邏輯，只看這一點，這大概是李安的滑鐵盧。但《臥虎藏龍》最終拿下了2.13億美元全球總票房，其中超過1.28億美元來自北美市場。同時，這也是美國電影史上第一部超過1億美元票房的外語片。此後的《英雄》《十面埋伏》等，雖未能超越這位老大哥，但也被深刻影響著，在國際舞台上大展拳腳。票房可觀的出海電影，基本都是武俠片這十年之後，緊接著是一個沉寂期。2010年之後，中國電影出海影片不少，但鮮少有票房、口碑雙豐收的作品，在國際舞台上始終是一個配角。很多在國內賺得盆滿缽滿的電影，在海外市場上翻不出什麼浪花。依照很多人樸素的心理，中國作為全球第二大經濟體，商品行銷全球，恐怕除了足球，沒有什麼比不過別人。實際上，在電影出海這塊，除了歐美一些國家，就連印度都翻起過不少浪花。印度依託於寶萊塢、托萊塢、考萊塢、莫萊塢和桑達塢五大影視基地，長期是世界第二大電影出口國，電影海外票房佔到了本土票房的10%至13%。對比之下，中國電影卻沒那麼順當。這背後的因素，也是縱橫交錯、盤根錯節。不可否認，文化壁壘是首要因素。我們先來看《那吒1》的一個片段：在電影的海邊斷崖上，申公豹主動找到那吒。那吒問申公豹：你叫那申什麼來著？申公豹回覆：申公……公……那吒立馬嘲諷搶話：申公公你來幹嗎？《那吒1》電影片段另外一個片段也有異曲同工之妙：敖丙“戰死”，龍王敖光極度悲憤，誓言要“讓陳塘關血債血償”。敖光問：我們接下來的計畫……能不能行？申公豹表態：師……師兄放心！此事……不……成……敖光大驚：不成？！申公豹趕緊補充：……功，便成仁！敖光無奈：你以後說話，不要斷句！這些對國內觀眾理解難度為零的搞笑梗，對歐美的大部分觀眾來說，很容易看得雲裡霧裡。一則他們對中國文化缺乏認知，二是經過翻譯，漢語失去了原有的魅力。一些人可能不知道，莫言能獲得諾獎，也多虧了一個好的譯者：葛浩文，文學界甚至出現了他的“譯文優於原著”的說法。奧地利裔英國哲學家、分析哲學創始人之一路德維希·維特根斯坦曾說過：我語言的界限，意味著世界的界限。文化壁壘，看似無形，實則堅不可破。面對文化壁壘，一個好的方法是用視覺代替語言。比如《貓和老鼠》，沒有幾句台詞，卻被上百個國家奉為經典，正是如此：能通過動作搞笑，就不要通過語言搞笑。而國內這樣的作品卻不多。另一方面，國產電影出海的基礎設施，還沒有搭建好。電影創作是內容的遊戲，有好內容的支撐，就會有好的口碑。國產電影，雖說良莠不齊，但總有一些拿得出手的佳作。但電影更是商業的遊戲，一部電影，即便再優秀，首先還是要順利進入一個成熟的市場，然後去建立口碑，去聚集人氣，去激發觀眾的窺探慾望，才會有海量的人心甘情願地掏錢，才能取得商業的成功。而這個過程，依賴於電影產業的基礎設施。這正是中國電影產業出海最欠缺的。比如說基礎設施之一：發行。大部分人談起電影，默認是電影工業的上游創作環節，那裡是大導演、巨星、名編劇扎堆的地方。但實際上，電影工業包含製作、發行和放映三大垂直產業鏈條。每一部能夠在銀幕上與觀眾見面的電影背後，都有大量的公司、形形色色的人，分處在產業的上中下游，為它殫精竭慮。發行是指電影成片的出售、出租生意。一部電影從啟動拍攝前找準市場定位，到拍攝完成後行銷宣傳、管理觀眾預期、調動院線資源等，都屬於發行的範疇。每年，全世界有無數部電影誕生，但真正能夠走進院線、被大眾在銀幕看到的通常只有10%-20%。那些無法上映的影片，大部分只能通過其他發行管道在細分領域，小範圍傳播，還有一部分則束之高閣，可能永遠無緣跟觀眾見面。迪士尼影業，就擁有全球最強發行能力，這也是其產品行銷全球的核心競爭力：迪士尼過去7年穩坐全球票房冠軍寶座，2024年全球票房突破50億美元，國際票房更是超過30億美元。最近很火熱的《瘋狂動物城2》，也是迪士尼旗下的作品《那吒2》雖然質量出色，觀眾口碑也爆表，但單薄的全球發行資源，限制了其發揮：海外上映日期滯後國內首映日，語言配音、字幕翻譯也曾有些爭議；海外宣傳行銷不足，首映周北美和澳新兩地合計不足900間影院開畫。再者，融資與風險承擔機制的缺失，也使得國產影片不敢輕易涉足國際市場。2013年，《速度與激情7》主演保羅·沃克在拍攝期間不幸去世。這不僅使得劇組成員情緒低落，拍攝一度中止。更重要的是，許多畫面都要重拍，否則近億美元的投資很可能打水漂。好在拍攝前，《速度與激情7》購買了保險，電影重拍的費用全部由保險公司承擔，解決了投資方的難題。最終，《速度與激情7》順利重拍，最終狂砍15.2億美元的全球票房，其中北美3.51億美元，海外11.69億美元。其實，不只《速度與激情7》，好萊塢的許多電影都曾受到保險行業的照顧。《紐約時報》更是稱讚保險業是防止好萊塢“跌倒”的關鍵元素。防止好萊塢跌倒的保險業不比歐美，保險在國產電影的應用很少，大多數風險都是投資人自己承擔。那怕通過銀行借貸融資，最終的風險承擔者仍然是私人投資者，一部電影可能還未來得及問世，就被各種意外扼殺在搖籃。比如陸川執導的《749局》，就因投資方北京文化自身資金問題，投資款未能準時到位，差點流產。好在陸川百般自救，最終歷經近8年，2024年完成《749局》的補拍。陸川爆料接手《非凡醫者》，也是為了替《749局》掙製作費而港劇《反黑2》，就沒這麼好運了，澳門投資方臨時撤資，導演發起眾籌自救但未成功，這部分電影最終未能問世。當然，除了發行、融資，國產電影要想走出去，人才培養、產業合作等基礎設施建設，仍然任重道遠。享受最大收益，承擔最小風險，是商業誕生之初，註定的使命。近三四十年來，國內電影市場越做越大，對於製作方來說，不把重心放在安全可控且持續增長的國內市場，反而去嘗試發行困難且有文化折扣的海外市場，無異於捨近求遠。況且，在國內市場，要想盡快收回投資，早就摸索出一套成熟打法：電影質量先放在一邊，只要抓住了流量明星，就抓住了觀眾的錢包。但很明顯，這套“成功經驗”複製不到海外。所以，對於國產電影來說，他們並不想勞心勞力去出海。能輕鬆賺錢，何樂而不為呢？那21世紀初，為什麼不少出海電影，取得了不錯的成績呢？我們可以從《臥虎藏龍》裡找找答案。在拍攝《臥虎藏龍》之前，李安已經是好萊塢知名華人導演，深諳全球電影產業遊戲規則。電影正式開拍前，李安已經篩選好了全球各地多達22家合作公司。其中最核心的是北美地區的發行商索尼經典公司，法國及歐洲的發行商華納公司，負責亞洲地區發行的哥倫比亞公司亞洲部。哥倫比亞電影公司的經典logo哥倫比亞影業對《臥虎藏龍》的發行很到位，映前預告、廣告植入、輪次展映，步步為營，每個環節都展現了其作為電影工業巨頭的成熟與完整。就這樣，李安還覺得不夠保險，不僅將上述幾家核心發行商拉入了項目的聯合製片團隊，還拉上了大陸的官方機構中國電影合作製片公司，以及來自中國香港、台灣的兩家公司等合計8個製片方，大家以合拍片的形式共同參與電影製片。而《那吒1》《那吒2》，海外發行商分別是WellGoUSA（一家北美小型跨平台電影發行公司）、華人影業（2016年成立的中資背景的發行公司）。在電影的宣發過程中，李安及《臥虎藏龍》團隊，也是拼盡全力，吆喝叫賣，挖出一切可能的觀眾。在影片在北美上映前，李安更是親自攜帶主演，出席大大小小的電影節，不放過一絲為《臥虎藏龍》造勢的機會。多年以後，李安在其自傳中，對這段經歷感慨萬千：《臥虎藏龍》整整搞了我三年。《臥虎藏龍》海外發行電影劇照不難發現，《臥虎藏龍》的成功，很大程度依賴於李安個人的魅力。回到前面說的，電影出海，本質還是一門生意，不能靠情懷吃飯，更不能吃力不討好。同時，文化傳播，又是大國競爭與合作的重要一環，對國與國之間的關係“潤物細無聲”。國產電影走出去這件事，的確刻不容緩。但契機是什麼？國內市場飽和？海外主動投懷送抱？大格局者橫推一切，搭起出海通道？這些絕非一朝一夕能完成。但在此之前，深練內功，精益求精，生產更多諸如《那吒》系列、比肩國際一流水準的電影。當契機來臨時，才不會出現巧婦難為無米之炊的窘境。我們的電影業，需要有這樣的雄心。 (正解局)

雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）曾擔任Meta（前Facebook）首席營運官，也是勵志領導力書籍《向前一步》（Lean In）的作者。對於席捲矽谷的過度男性化企業文化，她有著自己的見解：這是她所見過的“最糟糕”現象之一。前Meta首席營運官雪莉·桑德格。圖片來源：David Paul Morris—Bloomberg/Getty Images桑德伯格曾在Meta擔任首席營運官長達14年多，直到2022年卸任。她在接受CNBC採訪時表示，美國企業界發生了文化轉變，並解釋道：“言論很重要。誰說了什麼也很重要。”“是的，環境確實很糟糕，我認為這是你我職業生涯中見過的最糟糕現象之一。但我們以前也見過這種倒退，但這不能成為企業不為所有員工做正確事情的理由，”桑德伯格對CNBC記者朱莉婭·布林斯坦（Julia Boorstin）說道。桑德伯格的評論格外引人注目，因為她的前老闆、Facebook創始人兼Meta首席執行長馬克·祖克柏（Mark Zuckerberg）一直是矽谷向過度男性化發展領導者之一。在今年1月接受播客主持人喬·羅根（Joe Rogan）採訪時，祖克柏表示，雖然他鼓勵營造包容的環境，但他認為美國企業界在“文化上被中性化”，需要更多“侵略性”和男性化力量。與此同時，唐納德·川普（Donald Trump）和白宮也在公共和私營部門發起了一場反對多元化、公平與包容（DEI）倡議的運動。重返白宮首日，總統就簽署行政令，取消聯邦政府內所有DEI倡議。除白宮外，川普政府還命令所有聯邦機構“打擊私營部門的非法DEI偏好”。聯邦機構已經開始調查數十所大學和一些公司的做法，如西北互助人壽保險公司（Northwestern Mutual），其DEI政策正受到平等就業機會委員會（EEOC）的調查。據LeanIn.org和管理諮詢公司麥肯錫（McKinsey）聯合發佈的最新《職場女性》研究報告顯示，隨著男性化和反DEI言論愈演愈烈，女性在職場上的進步已陷入停滯。該報告對124家公司的9500名員工進行了調查。桑德伯格指出，半數受訪企業不再將女性職業發展列為優先事項。另外21%的企業認為女性職業發展是低優先順序，或根本不是優先事項——她補充道，這些企業還是自願參與調查的公司。桑德伯格表示，所有這一切對性別平等倡導者來說都是一場重大危機。她表示，在工作中取得成功和激勵團隊意味著領導者需要強硬，但培養這種強硬心態的方式是通過富有同理心和善意的領導，激發出員工最好的一面。“這些品質並不衝突，它們既不特別男性化也不特別女性化，”桑德伯格說道。“最優秀的領導者，無論男女，都具備這兩種品質。”（財富Fortune）