圖源丨墨西哥街頭（南七道攝）關於墨西哥，我們被網路誤導太久了。窮，危險，歧視中國人？熱愛美國人？幸福指數高？這些是真的嗎？這裡是關於墨西哥的9個真相。墨西哥危險嗎？墨城治安地圖在大眾的印象裡，提到墨西哥就是毒販、黑社會、綁架、槍戰，這是真的嗎？確實存在，所以要小心。但墨西哥不是“整體危險”，而是支離破碎的，危險係數要看具體街區。用HoyoDeCrimen(Crime Map)還有ChatGPT，來整體查看墨城的治安情況，在網上把自己要去的地址輸入進去，可以通過地圖看到各個區真實的報警和治安情況，紅色和深色區域不要去，夜晚儘量避免出行。安全區域，比如Benito Juárez，被評為墨西哥城最安全的區之一。Roma Norte & Roma Su，年輕人很多，藝術氣息濃厚，很多人唱歌跳舞。Condesa，有很多公園和高檔餐廳，管理得也不錯。Polanco是富人集中的“比佛利山莊”，各種高檔的商店和住宅。危險區域，比如號稱“兇猛的街區”的Tepito，這裡有各種黑市交易，犯罪率居高不下。位於老城東側的La Merced，人員雜亂，偷竊搶劫和毒品問題，非常嚴重。墨城本地的墨西哥人說，絕大多數黑社會暴力事件只是聽說，並沒有親眼見過，更沒有和黑社會打過交道。但偷竊和搶劫確實不時發生。老墨歧視中國人？在網上，不時能看到墨西哥警察，查處中國市場和倉庫的新聞，有時還會有當地人對中國人的非議。於是引出一個話題“老墨是否歧視中國人？”我在墨西哥接觸的外賣員、大學生、滴滴司機、五星酒店工作人員、企業家、警察等各種人中，整體感覺都還是正常狀態，並沒有感覺到系統性的排斥等。主要的原因，還是文化差異性導致的，比如中國工廠老闆普遍比較嚴肅，幾乎都不會說西班牙語。因此，除工作之外，中國人與墨西哥人的圈子幾乎沒有其他交集。中國老闆工作勤奮，工期都會比較緊。做事比較著急，在通關在方面也不會完全按照流程來，遇到麻煩之後，又喜歡用錢找關係解決問題，這給一些管理部門的人找到了生財之道，所以可能會被針對。實際上，中國品牌在墨西哥很受歡迎，包括比亞迪、滴滴、名創優品、小米等各種品牌和產品等，僅僅是滴滴打車，就佔了當地市場的60%多。各種中國大型公司和工廠，也為當地提供了大量就業。老墨愛美國人？墨西哥流傳著一句話：“Poor Mexico, so far from God and so close to the United States”（可憐的墨西哥，離天堂太遠，離美國太近）。墨西哥人最糾結的，不是國內貧富差距，而是他們和美國的關係和情感。在墨西哥待一段時間，就會發現一個很有趣的現象：墨西哥人既愛美國，又恨美國，但離不開美國。愛美國：從個人角度，很多人嘴上罵美國，但家裡的錢，來自美國。墨西哥最穩定的“外匯來源”，不是出口，而是美國的勞務收入。每年老墨們，從美國匯回國的錢，已經超過石油收入、旅遊收入。同時，由於墨西哥與美國、加拿大有自由貿易協定(USMCA)，出口稅收上有巨大優勢。截至2025年11月，美國對墨西哥的商品，按“是否符合USMCA原產地”規則（即北美產地）來徵稅。如果商品符合併獲得原產地認證，那麼關稅為0。這吸引了大量包括中國企業前往墨西哥等地投資建廠。恨美國：從歷史上看，通過1846-1848美墨戰爭和後期低價收購，美國從墨西哥，共約230萬km²領土，佔當時墨西哥領土55%，現墨西哥本土僅196.4萬km²。如今美國加利福利亞等7個完整州，加上3個州部分區域，以前全是墨西哥的。從個人角度，墨西哥人在美國，主要從事農場、建築行業、餐飲、保潔等體力工作。他們常被當成美國非法移民、治安問題的根源，造成了當地的社會負擔。墨西哥人需要美國的工作機會，美國需要墨西哥人的身體，但不尊重他們的存在。但很多底層年輕人最大的夢想，是去美國工作，不管是美國發的工作簽證，還是自己給自己的簽證。從國家角度來看，老墨覺得美國太傲慢，老是干預墨西哥的政策，比如除了美國之外的汽車，進到墨西哥必須徵收重稅等。老墨不焦慮？網路上很多人印象中的老墨，就是天性樂觀，每天載歌載舞，吃喝玩樂，是世界上最快樂的人，過著無憂無慮，沒羞沒躁的幸福生活。有的人甚至還會加一句“看看我們？”其實老墨的普通人，生活並不容易，一樣焦慮。墨西哥城這些年，整體通膨高，疫情後食品漲價超過50%。很多人工作不穩定，58%的人口屬於非正式就業，收入很低，比如街頭擦鞋，擦車等，沒有醫療和社會保險。因為房價上漲，不斷的往郊區搬遷，而在那些地方，治安衛生交通等，完全沒有保障，完全是自生自滅。墨城收入貧困線的標準1818元rmb（4685比索），這個群體佔到當地的36.5%。而極端貧困線的標準是930元（2400比索），這個群體佔到當地的9%。他們開心，有一個重要原因就是宗教。墨西哥人幾乎是全民信教，他們相信“每個人的人生，是上帝決定的。他們更願意把今天過好。他們相信未來本來就不可控。”老墨看上去鬆弛，這是他們對不確定生活的一種適應方式。街頭擦車的人（南七道攝）再就是文化差異，他們不相信努力一定成功，只相信努力能讓今天好一點。更信運氣、關係、上帝。今天吃了喝了睡了，更真實、靠譜。對於大多數墨西哥平民來說，對於窮，是不會有羞恥感，沒錢是常態，不是失敗，別誰看不起誰。遇到困難，可以借錢和求助，他們不會有任何不好意思。當地中餐廳老闆說，員工甚至10比索（3.8元人民幣）都會找他借。服務員的月薪在4000元人民幣左右。但墨西哥並不是一個躺平的社會，很多人打兩份工，來支付房租維持生活。所以街上能看到很多乞討的、賣藝的，紅綠燈擦車的年輕人。這裡不是世外桃源。老墨不愛加班？老墨給人的印象，就是完全不加班，到點走人，也不在乎賺錢。實際上，他們不是拒絕加班，是不想被控制。只要錢給到位，雙方提前溝通得好，就沒問題。不然那麼多老墨冒著生命危險，去美國牧場做農夫、去做園丁、清理泳池，是為什麼？都是為了賺錢。之前有個中國工廠，在車間打出橫幅“今天工作不努力，明天努力找工作”。被墨西哥工人去當地的勞動部門告了，說他們感覺到被威脅，導致他們精神很緊張。中國工廠老闆覺得自己很冤枉，覺得這是激勵員工。最後不得不撤下橫幅並道歉。物價便宜？物價並不便宜，堪比北上廣深，甚至更貴。墨西哥人喜歡吃拉麵，包括蘭州牛肉麵。一份蘭州牛肉麵，一碗牛肉麵+涼菜，大概100元人民幣，國內大概15-20元。日常消費方面，在墨西哥本地超市看到的物價也不便宜：牛肉，每公斤117元（303比索）；雞蛋，12個16元（41比索）；香蕉，每公斤16.64元（42.90比索）；土豆，每公斤16.25元（41.90比索）；仙人掌，每公斤10.28元（26.50比索），這是墨西哥人的最愛的一道菜，吃起來有點像發酸的萵筍；在當地的名創優品，一根手機充電線，中國製造，要50元（129比索），華強北最多10元；海鷗在墨西哥售價超15萬元（38.67萬比索），而在中國國內是8萬元，墨西哥是國內的1.75倍。墨西哥城新房均價從2022年1.47萬人民幣，漲價到2024年1.9萬人民幣。性開放？墨西哥人對生活的熱愛，有一點可以看出來，就是滿大街情趣用品店。不管是墨城唐人街，還是在獨立紀念柱的市中心，到處都可以看見情趣用品店，Zona Rosa、Centro Histórico等區域聚集了很多娛樂、餐飲、夜店，這些地方的情趣用品店會更多。這些店門頭很大，燈光明亮，商品琳瑯滿目，而不是灰暗燈光的小門臉。墨西哥性玩具市場，預計從2022到2030年間，每年複合增長率8.2%。Erotika等連鎖情趣用品品牌，在疫情前曾實現高達20–23%的年增長率。墨西哥人民是一點都沒閒著，那還有什麼心思加班。墨西哥很窮？跑馬拉松的西班牙後裔（南七道攝）墨西哥其實並不窮，GDP體量約1.8兆美元，全球排名第13位。人均約1.4萬美元，但財富的分佈差距非常大。最富的10%人群掌握全國53%的財富。墨西哥人分老墨和白墨。90%是老墨，膚色較深，絕大部分是不懂英文的。10%是白墨，白種人，很多是西班牙殖民者後代，社會精英，衣著考究，住宅豪華，孩子要麼在當地最好的大學，要麼出國留學。英語的普及程度很高。墨西哥護照含金量低？真相是，墨西哥護照的含金量，在拉美地區名列前茅。2025年，根據Henley Passport Index和VisaIndex的最新資料，墨西哥護照持有人，可以免簽或通過落地簽/電子簽證（eTA），可以自由訪問全球約159個國家和地區。墨西哥公民可以免簽證，進入歐洲申根區所有國家。 (創業邦出海進行時)

該國領導人自稱公僕，行事卻如主人政客們身處權力的光環中，很容易忘記自己是公僕。但納倫德拉·莫迪不會。印度總理一直堅持政府的存在是為了服務。2014年他上任時，宣稱自己不是國家的總理，而是"首席公僕"。此後，"莫迪政府一直與服務而非權力同義"，內政部長最近宣稱。他補充說，這位首席公僕"每周七天、每天24小時為人民工作"。為了強調這一承諾，政府將莫迪居住的街道從賽馬場路更名為公共福利之路。去年，政府還將各邦邦長的官邸名稱從Raj Bhavan（政府大樓）改為Lok Bhavan，即人民之家。2月13日，莫迪為新總理辦公室揭幕。他將其命名為Seva Tirth，意為"神聖服務之地"。大樓外牆上刻著一句銘文，譯為"公民如同上帝"。然而，僅僅三天後，當莫迪抵達德里出席為期五天的人工智慧影響峰會時，印度公民可能感受不到絲毫"神性"。當天中午前後，為迎接他的到來，會議中心的部分區域被封閉。數千人被清退，數小時後才被允許返回。人工智慧競賽被廣泛視為中美之間的雙雄爭霸，兩國生產出最強大、最受歡迎的模型。印度是熱情的採用者，但並非以創新聞名。峰會旨在通過向世界展示該國的現代面貌來改變這一印象。然而，成千上萬的與會者看到的卻是印度落後"VIP文化"的充分展示。看看這次盛會的安排就知道了。普通遊客必須應對一份荒謬的限制清單，從背包、筆記型電腦到洗手液和水瓶，一切都在禁止之列。VIP們則被揮手放行。離開也不容易。在"峰會"的一個晚上，通往場館的道路除VIP外全部封閉。無足輕重之人被迫步行一英里多才能找到計程車和公共交通工具。德里市中心會議中心範圍之外的市民也未能倖免。城市的大片區域被封閉或限制通行，以便VIP出行。溢出效應使通勤者整周陷入交通癱瘓。德里機場的航班也被延誤。沒有什麼公共基礎設施重要到不能為VIP而中斷。印度本已擁堵的城市中，關鍵道路經常被封鎖，以便公僕快速通行。2024年莫迪訪問孟買為大選助選時，當局關閉了一條地鐵線以及公車服務。去年德里發生爆炸襲擊後，受害者家屬抱怨他們被阻止進入醫院探望親人，而VIP卻被護送進入。這些把戲有時帶來的代價不止是不便。去年印度北部一次大型宗教集會發生踩踏事件，造成至少37人死亡，目擊者抱怨他們被推入擁擠的圍欄，因為大片空間已被預留給VIP。幾個月後另一次宗教活動發生踩踏事件時，朝聖者再次報告出口被封鎖以供VIP使用，只留下一個出入口，可以說再次導致了死亡人數的增加。在一個兩極分化的國家，確保領導人安全是嚴肅的事情——該國已有兩位總理死於暗殺（一位在任，一位在競選連任期間）。有些人，如莫迪，激發的狂熱如此之高，以至於他們需要防範自己的粉絲。但這種特權既普遍又過度。它跨越地域、政黨和政府各部門。擁有任何權力就意味著成為VIP。一些邦領導人的車隊可與美國總統的媲美。即使是小部長也有警察護送，可以闖紅燈並欺壓其他駕車者。VIP文化是地位的標誌。它基於印度高度分層社會的一個古老原則：僕人和主人絕不能從同一個杯子喝水、坐在同一張桌子旁、穿過同一扇門，或以任何方式顯得平等。幾個世紀以來，這意味著主人至高無上。印度公共"公僕"的天才之處在於逆轉了這一等級制度。 (邸報)

許多如今備受推崇的城市地標，在誕生之初往往飽受爭議。因審美與理念差異，這些設計常被批為醜陋或不合時宜，引發漫長的公眾辯論。然而，時光淬煉下，它們逐漸消融偏見，從批評聲中崛起，最終蛻變為代表城市形象的文化符號，印證了建築價值的多元與時間的沉澱力量。01.聖家堂地點：西班牙巴塞隆納建築師：安東尼奧·高迪聖家堂，這座高迪設計的百年在建教堂，既是巴塞隆納象徵，也是建築界爭議焦點。它憑藉獨特的自然主義風格吸引萬眾朝聖，卻曾被奧威爾斥為“世上最醜陋建築”。西班牙內戰期間，無政府主義者的縱火焚燬了高迪部分原稿，更為這座傳奇建築增添歷史滄桑。02.古根漢姆博物館地點：美國紐約建築師：弗蘭克·勞埃德·賴特賴特設計的古根海姆博物館，因顛覆性造型引發軒然大波。這座螺旋形建築曾被藝術家比作“倒置燕麥碗”，作家諾曼·梅勒痛斥博物館“有意......野蠻地破壞了氛圍，人們嘲諷它是“洗衣機”、“復活節面包”。1957年賴特在電視上強硬回擊批評“毫無價值”，最終，這座螺旋作品以時間證明其不朽地位，如今既是紐約象徵也是世界遺產。03.埃菲爾鐵塔地點：法國巴黎建築師：古斯塔夫·埃菲爾埃菲爾鐵塔在1889年世博會亮相，原為臨時建築，最終卻成巴黎地標。這座鋼鐵巨構由工程師而非建築師設計，曾被評論家認為與城市古典美感格格不入；法國文藝界對它猛烈抨擊，形容是“悲劇的路燈”和“投下陰影的怪異塔樓，籠罩著一座精緻的城市”，莫泊桑、小仲馬等更是聯名抗議。04.塔橋地點：英國倫敦建築師：Horace Jones，約翰·沃爾夫·巴瑞倫敦塔橋始建於1886年，1894年投用。它將哥特式石塔與現代鋼製大門結合，但建築評論家認為其是“鐵藝與哥特式石材的糟糕混合體”，形容它“幼稚”和“醜陋”。橋開通前兩個月，《帕爾馬爾公報》發表評論，斥其“斑駁、醜陋，令外國人恐懼”。作為英國有史以來最具爭議的建築之一，塔橋經歷百年時光洗滌，終以獨特氣質成為倫敦靈魂。05.盧浮宮金字塔地點：法國巴黎建築師：貝聿銘貝聿銘設計的玻璃金字塔，因其與歷史悠久的盧浮宮形成鮮明對比而受到嚴厲批評，被評論家形容為“耀眼的醜陋”和“建築笑話”，直指該造型在古埃及是死亡象徵。貝聿銘在PBS紀錄片中說：“當我第一次向公眾展示這個想法時，我會說90%的人反對。最初一年半真的是地獄。”06.雪梨歌劇院地點：澳大利亞雪梨建築師：約恩·烏松雪梨歌劇院，優雅造型背後是16年施工波折。原定工期18個月、1800萬澳元預算，因烏松毫不妥協的完美主義，被州政府批評成本過高且進展過慢。在這些批評之後，烏松退出了該項目。繼任者霍爾大幅修改設計，最終耗資1.02億、延誤近十年竣工。從預算暴漲到工期拖延，這座飽受爭議的建築終成澳大利亞無可替代的地標。07.泛美金字塔地點：加利福尼亞州舊金山建築師：威廉·佩雷拉1969年，泛美金字塔的設計方案首次亮相後，因與舊金山低層維多利亞建築格格不入而備受詬病，被規劃師斥為“非人化建築”。建造期間更遭激烈批評，被視為“可怕的荒謬”、“真正的建築大屠殺”和“對舊金山的侮辱”。然而1972年落成後，這座飽受爭議的建築終獲認可，如今不僅成為城市天際線標誌，甚至一些此前反對者贊其為“宏偉之作”。08.艾爾瓦克拉體育場地點：卡達多哈建築師：扎哈·哈迪德該該體育場由扎哈·哈迪德為2022年世界盃設計，最初的負面評論是指責外觀形似女性私處，但之後因建設環境惡劣導致勞工喪生，爭議隨之升級。扎哈被問及是否會採取措施改進工程環境時，她表示：“作為一名建築師，關注這一點不是我的責任”激起軒然大波。這座世界盃場館，留下美學與道義的雙重叩問。09.安蒂拉豪宅地點：印度孟買建築師：Perkins + Will孟買市中心的安提拉，這座27層、耗資10億美元的私宅與貧民窟為鄰，號稱全球最貴。它屬於印度億萬富翁安巴尼，面積達3.7萬平方米，600人團隊服務一家，擁有六層停車場、9部電梯，內飾珍稀奢華。當地居民批評該豪宅缺乏同理心，是“冷漠與鋪張的象徵”。此外，安蒂拉豪宅不符合印度教風水原則，進一步加劇了其作為印度史上最具爭議建築之一的地位。10.國家劇院地點：英國倫敦建築師：丹尼斯爵士倫敦國家劇院是野獸派代表作，擁有粗獷的混凝土露台和幾何造型，被一些人視為現代建築的傑作。1967年揭幕時，著名演員兼導演勞倫斯·奧利弗盛讚其為“世界最美劇院”。然而2016年，查爾斯國王將其比作“河畔核電站”，更形容為“優雅面容上的巨疣”。從讚譽到嘲諷，這座建築始終處於經典與異端的拉鋸之中。(GA環球建築)

數字時代讓文物“活”起來：從乾隆御瓷到全球共享的文化資產在歷史的幽深長廊中，一件高僅15.6釐米的御瓷瓶曾靜默地見證著帝王私密的浪漫。三百年前，乾隆皇帝為博寵妃一笑，特命景德鎮御窯廠燒製此瓶，其斗彩工藝精絕，紋飾融合西洋趣味，底款“大清乾隆年制”六字篆書，無聲宣示著它尊貴而隱秘的出身。它曾是深宮禁苑的私藏，是權貴雅室中的秘玩，與尋常百姓隔著不可踰越的宮牆與階序。然而，歷史的浪潮奔湧至今，一場由科技驅動的深刻變革，正悄然拆解這堵高牆。通過Ultiland等平台引入的“數字賦能”與“RWA（真實世界資產）”模式，這件承載著“帝王柔情”的御瓷，正從靜態的、壟斷性的古董，轉變為全球愛好者可共同持有、欣賞與傳承的動態文化資產。這不僅是收藏形式的革命，更是一場關於文化所有權、價值流通與文明共享的宏大敘事開端。一、 從私密信物到公共符號：一件御瓷的“破圈”之旅這件乾隆斗彩夔龍耳瓶，本身便是一段凝固的史詩。其“一器雙絕”的特質——頂級的宮廷制式與精巧的“洋味兒”設計，是乾隆時代工藝巔峰與中外文化交流的微觀縮影。它不僅是藝術品，更是情感與權力的載體。然而，在漫長的歲月裡，此類文物大多命運多舛，或深鎖博物館庫房，或流轉於頂級藏家之手，其觀賞與擁有的權利被極度稀缺性所限制。普通人往往只能在圖冊上一瞥其華彩，其背後的故事與溫度，難以被真切感知。Ultiland所做的，正是打破這種時空與階層的隔閡。其核心邏輯在於通過三重保障，將實物資產的安全性與數字權益的流動性完美結合：1. 科技保真，奠定信任基石：運用拉曼光譜、成分分析、AI比對等尖端科技，結合傳統專家眼學，對文物進行雙重認證。這確保了數位資產所錨定的實物是“真品”，解決了藝術品市場最根本的真偽難題，為後續的金融化與大眾化鋪平了道路。2. 鏈上確權，明晰產權脈絡：將文物的所有權、流轉歷史等資訊進行不可篡改的數位化登記。每一份權益（如ARToken）的歸屬、交易都公開透明，如同為文物建立了一份終身且全球可查的“數字護照”。這徹底改變了傳統收藏界權屬不清、流轉記錄模糊的痛點。3. 安全託管，實現虛實共生：實物資產由專業機構託管於高標準保險庫，並輔以如勞合社（Lloyd‘s）等頂級機構的承保。這意味著，實物得到最穩妥的物理保護，而其代表的文化與經濟價值，則通過數字憑證在全球範圍內自由流通。於是，那件曾經需要重重宮禁守護的御瓷，如今其價值份額可以被世界任何角落的愛好者所持有。收藏行為，從少數人的物理獨佔，變成了多數人的價值共享與精神共擁。乾隆當年的“小心思”，跨越三百年，在數字時代引發了全球性的文化共鳴，完成了從“深宮私藏”到“人人可持”的驚人逆襲。二、 破解千年困局：RWA如何盤活沉默的藝文市場乾隆御瓷的數位化，並非孤例，而是Ultiland所倡導的“Meme-like RWA”模式一次精準的實踐。傳統藝術文化市場，尤其是古董、藝術品領域，長期飽受三大頑疾困擾：確權難（ provenance 不清）、流通難（門檻高、周期長、受眾窄）、價值轉化難（資產僵化，無法有效融資或惠及大眾）。無數承載著人類文明精華的寶藏，因此陷入“沉睡”狀態，其價值被嚴重低估或封閉。Ultiland的模式，直指這些核心痛點：· 價值錨定與敘事傳播的融合（Meme-like）：該模式不僅強調資產背後堅實的價值支撐（專家評估、託管保險、市場公允價），更高度重視其文化敘事（Cultural Narrative）。如乾隆御瓷的“帝王浪漫”故事，本身具有極強的傳播力與情感連接力，能像“文化基因”（Meme）一樣在社群中自發複製、傳播與演變。這使得文化資產在具備金融屬性的同時，更成為一種可參與、可討論、可衍生的流行文化符號，極大拓展了其受眾基礎與生命力。· 從“靜態陳列”到“動態生態”：平台將文化資產轉化為標準的、可分割的、可交易的數字權益憑證（ARToken）。這徹底改變了其存在狀態：它們不再是博物館玻璃罩後或私人密室中靜止的物件，而是成為了一個活躍的、全球化交易網路中的動態節點。持有者可以欣賞、轉讓、用於質押或參與社區治理，文化價值在經濟活動中不斷被重新發現與確認。· 生態擴張與邊界拓寬：Ultiland的藍圖遠不止於古董瓷器。其目標是將這套成熟模式複製到演出IP、音樂版權、非遺工藝、文創設計等更廣闊的藝文領域。同時，地域上從港澳台向日本、韓國、新加坡等成熟市場拓展。通過開發智能化工具，降低創作者與中小機構進行資產確權、管理的門檻，旨在激發整個文化創作與消費生態的活力。三、 浪潮之巔：2.2億港元資產入場與價值閉環的形成市場的信心與模式的可行性，迅速得到了重量級回應。Ultiland與知名古文物機構德宇軒的合作，宣佈將價值2.2億港元的館藏級古瓷資產陸續引入平台進行鏈上確權與發行，這無疑是一劑強心針。這批傳承清晰、藝術史價值高的稀缺珍品，將進一步夯實平台資產庫的優質基底，吸引更多傳統藏家與機構目光，加速主流市場對文化RWA的認可。目前，平台上已有KING、武士瓶（WARR）等多類資產開啟預售與運行，表明其發行體系已從單點驗證邁向可批次複製的工業化階段。更關鍵的是，隨著更多ARToken的發行與交易，所有行為產生的價值將按既定規則沉澱至平台的核心主權資產ARTX中。這形成了一個精妙的價值閉環：更多優質文化資產的上線吸引使用者與資金，活躍的交易提昇平台整體價值與ARTX的內在價值，而ARTX的價值增長又反哺生態，激勵更多優質資產加入和更活躍的社區參與。至此，一個自我驅動、持續增長的文化價值數字經濟體已初現雛形。結語：讓文明的價值，在共享中永續生長從景德鎮窯火中誕生的御瓷，到區塊鏈上流轉的光影字節，技術沒有改變文物的歷史，卻徹底重構了其價值的實現方式。Ultiland及其代表的創新實踐，正在完成一場深刻的範式轉移：文化資產的歸屬，從物理獨佔走向權益共享；其流通，從封閉圈層走向開放全球；其價值，從靜止評估走向動態共生。這不僅是收藏市場的進化，更是一種文化民主化的處理程序。它讓文明遺產不再是遙不可及的圖騰，而是可觸碰、可參與、可傳承的共同財富。當每個人都能成為一段歷史、一門技藝、一份美好的共同守護者與受益者時，文明便超越了博物館的圍牆，在最廣泛的人群連接與價值交換中，獲得了真正不息的生命力。讓藝術被共持，讓文明被共享——這或許就是數字時代贈予人類文化遺產最浪漫、也最富有生機的一份禮物。 (RWA華東研究院)

在國人的敘事語境中，春晚從來都不只是一個簡單的晚會。它是一個文化圖騰，是全球華人情感的最大公約數，更是經濟波瀾壯闊的微縮膠卷。翻開過往春晚的贊助商名錄，我們看到的是一部產業結構的進化史。80年代是“老三樣”的天下，自行車、手錶、縫紉機的影子還若隱若現，代表著物資匱乏年代對基礎生活的嚮往；90年代，白酒與各類保健品相繼登場，標王的爭奪戰折射出草莽時代的商業狂歡與粗放增長；千禧年後，網際網路大廠接棒，紅包大戰的背後是移動支付與數字經濟的全面滲透。1月21日，中央廣播電視總台官宣追覓科技成為其智能科技生態戰略合作夥伴。作為追覓科技的明星品類，追覓掃地機也將攜手春晚這一全民文化IP，走進億萬家庭的春節生活。春晚合作對像往往是國家時代主流產業的“風向標”。以追覓掃地機為代表的智能家居產品，已完成從技術嘗鮮品向大眾消費品的過渡，成為國民生活的主流配置。這也意味著人們對更舒適、更省心的家居生活體驗的追求，已經成為這個時代的主流共識。全球冠軍歸來在過去的四十年裡，春晚往往被看作巨大的流量漏斗，是區域品牌向國民品牌躍遷的捷徑。無數企業試圖通過這場頂級曝光，在14億人的心智中撕開一道口子，以求在激烈的競爭中尋求加速度。但追覓掃地機攜手春晚的底色與邏輯完全不同。與其說是一場為了被看見的流量博弈，不如說是一次實力下的強者加冕。放眼當下的資本市場，在大多數上市企業的財報中，穩健往往是關鍵詞，高速增長已然成為一種稀缺的奢侈品，但追覓掃地機卻交出了一份反直覺的答卷。2025年，追覓掃地機在全球22個國家及地區市場佔有率第一。在比利時，其市場佔有率甚至超過60%；在瑞典、丹麥、芬蘭、德國等12個國家，市佔率均超過40%。在剛剛過去的2025年，追覓掃地機營收較2024年實現100%增長，更是連續第6年保持100%增速。在對品質要求最為苛刻、本土品牌壁壘最為深厚的發達國家市場，追覓掃地機不僅撕開了防線，更成為了當地人民心中的第一選擇。從“Made in China”到“Brand from China”，追覓掃地機用實打實的銷量，在全球使用者心中種下牢固心智。追覓掃地機在海外不斷攻城略地，也讓掃地機器人行業成為當下鮮少由中國品牌佔據全球行業榜首的賽道。在這個賽道上，企業不再是跟隨者，而是定義規則的領跑者。因此，再看追覓掃地機與春晚的攜手，這更像一場大航海後的榮耀回歸。就像昔日的遠洋船隊帶回異域的奇珍與榮耀，今天的追覓掃地機帶回的是全球市場的統治力與中國智造的最新標竿，能夠讓國人能感受創新的蓬勃脈動，感受智慧科技點亮的美好生活。首創思維引領革新為什麼春晚選擇了追覓掃地機？如果深入研究掃地機器人行業，就會知道這並非一個輕鬆的賽道。從長毛地毯到大理石地面，場景極度複雜，消費者需求多樣。追覓掃地機能夠攜手春晚，源自於在物理極限上進行一毫一釐的爭取。從早期的“人工智障”到如今的家庭標配，行業的每一次進步，都是在物理極限上進行一毫一釐的爭取。追覓掃地機能走進千家萬戶並做到全球第一，核心在於對解決使用者痛點的執著，以及多次引領行業發展的首創技術。在調研中，追覓掃地機曾發現邊角清潔是消費者最大的痛點之一。傳統圓形的掃地機在面對牆邊直角時，總會留下約5cm的死角無法覆蓋。這不僅是衛生的死角，也是很多人除舊迎新時的遺憾。為了這看似微不足道的5釐米，追覓掃地機向仿生學尋求答案，研發行業首創的仿生機械臂技術，將邊角清潔距離縮短到0.1cm以內，基本實現邊角清潔的全覆蓋。除了邊角清潔，追覓掃地機在越障極限上也進行了釐米級的死磕。傳統掃地機的越障極限通常是2cm，然而約40%的家庭擁有高度超過2cm的滑軌或門檻。為了克服這一痛點，追覓X50系列推出行業首創的仿生機械足越障技術，讓單層垂直台階的越障高度達到4.2cm，配合爬坡墊更可達6cm。這種步步高陞的跨越能力，徹底解決了全屋清潔的漏掃難題，更契合了春晚所傳達的吉祥寓意：沒有過不去的坎，只有不斷向前的生活。在空間美學改進上，追覓掃地機同樣進行技術首創。2023年，洞察到使用者對家居一體化的需求，追覓掃地機推出了嵌入式基站，利用嵌入式設計將基站高度壓縮至28cm，此後，更是將這一數字壓縮到24.9cm。超薄基站和全自動電艙門的設計，讓家電能完美隱身於家裝之中，充滿科技美感。這些具體的產品迭代切片，充分展示追覓掃地機如何用硬核技術解決那些看似微小卻極度折磨人的問題。從仿生機械臂到仿生機械足，再到嵌入式基站，追覓掃地機的每一次技術創新，都圍繞著使用者的實際需求和痛點展開。這種將首創技術轉化為生活普惠的能力，讓追覓掃地機多次引領行業變革，也是它能夠作為科技生活的代表，在春晚之夜為全球使用者描繪更潔淨、更智能家居藍圖的底氣。長期主義與十步洞察攜手春晚只是海面上可見的冰山一角，支撐這份國民級榮耀的，則是追覓掃地機獨特的經營哲學與組織基因。追覓掃地機之所以能連續6年保持100%的增長，並最終接受全國觀眾檢閱，根源在於對技術研發的絕對信仰與堅持投入。在追覓內部，有一個近乎偏執的資料：研發人員佔比高達70%，其中來自清華的員工有數百名。正是這群極客研發團隊的努力，撐起了攜手春晚的從容與自信。這種極客精神更來自對技術完美的追求。在追覓的研發文化裡，沒有任何技術難題可以成為妥協體驗的理由。比如為瞭解決潮濕拖布接觸地毯表面，造成潛在污染的難題，追覓掃地機首創了“AI地毯滾筒遮罩”。AI識別到地毯後，遮罩會自動轉出并包裹住滾筒，物理隔絕髒拖布與地毯，從根源上實現乾濕分離。在產品迭代上，追覓掃地機始終保持“量產一代、研發一代、儲備一代”的戰略定力，其中三分之一的研發費用用於現有產品迭代，三分之一用於創新研發，三分之一用於探索新領域。這種長期保持高比例研發投入的做法，在追求短期財報好看的商業世界裡顯得尤為珍貴。但技術不是閉門造車，追覓掃地機的另一大護城河是其獨創的“十步洞察法”。這套方法論將感性的使用者需求轉化為了理性的工程參數。它涵蓋從巨量資料調研、潛客分析到上市前百名使用者內測的全鏈路。更值得一提的是其使用者決策前置的共創模式：在新品開發階段，如果有100個想法，追覓掃地機會讓粉絲和使用者（尤其是頭號玩家）參與篩選，投票選出最想要的10個創意。這也意味著追覓掃地機的每一款產品，都是精準符合使用者需求的作品。在追覓掃地機已經上市的新品中，有80%-90%的功能均源自使用者集體選擇。一邊是清華極客組成的硬核研發軍團，用死磕到底的工程能力構築技術壁壘；一邊是使用者參與的共創生態，用真實的痛點指引創新方向，這就是追覓掃地機閃耀春晚的護城河。技術全包圍實現人有我優，大膽創新實現人無我有，這種雙輪驅動讓追覓掃地機不僅在行業競爭中始終領先半個身位，更成功躍入全球華人的視野中心。一市一樣，生而全球企業在全球化發展中，往往會面臨水土不服的情況，但追覓掃地機似乎找到了一把通用鑰匙。春晚的合作夥伴往往具有懂生活、懂中國的智慧，放到追覓掃地機的全球語境下，則是對不同地區使用者的深度理解。追覓掃地機基於當地需求，通過“一市一樣”的使用者痛點挖掘、研發及傳播策略，最大程度滿足當地使用者需求。這種生而全球的基因，體現在對本地化細節的極致把控上。比如在東北歐國家，住宅普遍鋪設大量木地板與地毯，使用者在選產品時尤其關注“材質保護”，追覓掃地機專門研發了拖布拆卸等功能。這種在產品細節上的較勁，與春晚篩選的嚴苛標準如出一轍。在波蘭，追覓建立專門的論壇，一年內吸納17萬粉絲。在社交媒體上，追覓發起清潔挑戰賽，鼓勵使用者分享創意，甚至有使用者手繪“如果擁有Dreame產品”的連環畫，這種文化層面的互動極大地提升了品牌粘性。而北美消費者形象偏科技，他們選擇掃地機更多是因為產品科技，如全球首創的機械臂技術。在美國權威評測機構VACUUM WARS的2025年榜單中，追覓掃地機3款產品強勢霸榜，Dreame L50 Ultra更是榮登榜首。我們發現，攜手春晚的硬核科技黑科技，同樣能經得起全球最挑剔極客的檢驗。為了建構高端信任壁壘，追覓掃地機通過自建團隊與專業本土客服供應商合作，為消費者提供7*24小時全天候熱線服務，及時響應當地市場需求。目前，在美國、德國等海外主戰場都有當地售後維修點。如今，追覓掃地機已經進入全球120個國家和地區佈局超6500家旗艦店，並在全球22個國家及地區市佔率第一。從點亮全球版圖，到冠軍歸來與春晚合作，追覓掃地機用沉甸甸的收穫證明：真正的全球化，是既有立足於春晚的視野自信，又有俯身服務全球的本土身段。結語除夕之夜，如果億萬家庭圍坐在電視機前，能看到的不再僅僅是傳統快消品，而是以追覓掃地機為代表的中國硬核科技力量的集中亮相，一個時代的進步就有了最立體的對應。從代工到品牌，從模仿到首創，從出口到出海，中國製造走過了一條漫長而艱辛的道路，並走向中國智造。追覓掃地機用70%研發人員的日夜攻關，用對0.1cm清潔距離的死磕，用俯身傾聽全球使用者聲音的謙卑，走通了這條路，並選擇在春晚滿載而歸。這種冠軍歸來的敘事，在這個充滿不確定性的時代顯得尤為珍貴。它不再是關於如何成名的鍍金故事，而是關於中國智造如何在世界舞台上定義規則、統治賽道，並最終將這份榮耀與最先進的生活方式帶回國內的宏大篇章。以全球領先的科技實力，讓全國觀眾觸摸到創新的蓬勃脈動，這是追覓掃地機帶給國人最好的春節禮物。 (劃重點Key Points)

本文是崔士懿《跳著踢躂舞“下班”》這一雄文的終篇。在前序文章中，作者深入剖析了其獨特的董事會文化、嚴謹的接班人計畫，追溯巴菲特從賣汽水的小男孩到建構商業帝國的成長路徑，以宏大的歷史視角與細膩的筆觸精彩重現了巴菲特與波克夏跨越半個多世紀的傳奇歷程。對任何偉大企業而言，傳承都是終極的大考。2025年5月4日，隨著格雷格·阿貝爾（Greg Abel）繼任CEO的官宣，困擾市場數十年的“後巴菲特時代”懸念正式揭曉。作為系列終篇，我們將視線從傳奇人物轉向完熟的體系。通過復盤巴菲特在管理層交接上的長線佈局——從投資端的托德與泰德，到經營端的格雷格與阿吉特——本文將揭示波克夏如何憑藉“無縫信任之網”為未來做好100%的準備。當華倫準備好“跳著踢躂舞下班”時，他留下的不僅是財富，更是“稟性優於才智”的價值投資真諦。01 管理層交接安排2025年5月5日，波克夏公司官網正式發佈通知：“5月4日，波克夏公司董事會一致同意，格雷格將於2026年1月1日接任公司總裁及CEO。”英文原文：On May 4, 2025, Berkshire’s Board of Directors voted unanimously to appoint Greg Abel to become Berkshire’s President and CEO effective on January 1, 2026.從伊梅爾特接任韋爾奇，到庫克接任賈伯斯，從納德拉接任鮑爾默，到皮查伊接任拉里佩奇與謝爾蓋布林，對於任何一家大公司而言，管理層的交接都是一個無法迴避的問題。而波克夏的接班安排，更是一個被廣泛關注的焦點，也是歷年股東會被頻繁提問最多的關鍵問題之一。在格雷格與阿吉特、托德與泰德、霍華德與蘇珊共同接班查理與華倫的時刻，我們不妨看一下華倫對管理層交接的具體安排，並展望一下波克夏的未來之路。很顯然，華倫之於波克夏，就像巔峰時期的邁克爾。喬丹之於芝加哥公牛隊。所以，難免有股東會反覆提出這樣的問題：“華倫，天有不測風雲、人有旦夕禍福，假如將來某一天有輛卡車撞到你，那我們這些小股東們該怎麼辦？”早在20年前的2005年股東信裡，華倫就首次明確了波克夏的管理層交接安排，並在2006、2007年股東信裡做了持續溝通：2005年股東信：假如我今晚突然去世，那麼波克夏如何應對？答案很簡單：我們的大部分生意具備強大的競爭地位、強勁的發展勢頭、優秀的經理人，波克夏獨特的企業文化深植於各家子公司。所以，即便我突然離世，這些生意也不會受損。而且，我們也做出了相應安排：在波克夏，我們有3位足以勝任CEO的相對年輕的經理人，這3位經理人都在某些方面強於我。但是，美中不足的是，這3位潛在接班人並不具備我在生意及投資這兩個領域中的交叉經驗。通過安排另外一位專人負責證券投資，我們將解決這個問題。英文原文：You also want to know what happens if I should die tonight.That second question is easy to answer. Most of our many businesses have strong market positions, significant momentum, and terrific managers. The special Berkshire culture is deeply ingrained throughout our subsidiaries, and these operations won’t miss a beat when I die.Moreover, we have three managers at Berkshire who are reasonably young and fully capable of being CEO. Any of the three would be much better at certain management aspects of my job than I. On the minus side, none has my crossover experience that allows me to be comfortable making decisions in either the business arena or in investments. That problem will be solved by having another person in the organization handle marketable securities.2006年股東信：在去年的股東信裡，我向各位股東提到，在波克夏，我們有3位優秀的CEO候選人，而且董事會清楚，萬一我在今晚去世，具體將由誰來擔任CEO。董事會認為，將來我的接班人應該長期任職，而這3位候選人都比我年輕得多。然而，坦率地講，至於將來誰接替我負責波克夏的證券投資，我們在這方面尚未完全準備好。這裡是有歷史原因的：曾經查理可以接替我來負責投資業務，近來路易·辛普森也可以勝任這個角色。路易是一位頂級投資人，在管理蓋可保險的投資組合過程中，路易實現了長期的優秀業績。但是，路易僅比我小6歲，假如我去世了，路易的年齡決定了他也只能在短時間內接替我。長期考慮，我們需要一個更好的解決方案。在去年10月的董事會上，我們就這個問題進行了充分討論，並最終提出一個計畫，未來我將在查理與路易的幫助下，實施好該計畫。根據安排，我將招聘一位年輕投資人來管理一大筆資金，並在將來接替我擔任波克夏的首席投資官，在這個過程中，我們可能會選擇多位候選人。選擇合適的投資人，並不是一件容易的事。長期看來，市場總會發生異常甚至詭異的事情。一筆大錯就會抹殺長期積累的所有成功。因此，我們需要一位天賦異稟的投資人，他要能辨認及規避重大風險，甚至能識別出那種有生以來從未見過的重大風險。而某些特殊的危險，無法通過當今金融機構採用的那套傳統風控模型去辨別。投資人的秉性極其重要。同時，獨立思考、情緒穩定、洞察人性與組織行為，是投資取得長期成功之關鍵。我見過很多聰明人，可是他們並不具備這些品質。英文原文：I have told you that Berkshire has three outstanding candidates to replace me as CEO and that the Board knows exactly who should take over if I should die tonight. Each of the three is much younger than I. The directors believe it’s important that my successor have the prospect of a long tenure.Frankly, we are not as well-prepared on the investment side of our business. There’s a history here: At one time, Charlie was my potential replacement for investing, and more recently Lou Simpson has filled that slot. Lou is a top-notch investor with an outstanding long-term record of managing GEICO’s equity portfolio. But he is only six years younger than I. If I were to die soon, he would fill in magnificently for a short period. For the long-term, though, we need a different answer.At our October board meeting, we discussed that subject fully. And we emerged with a plan, which I will carry out with the help of Charlie and Lou.Under this plan, I intend to hire a younger man or woman with the potential to manage a very large portfolio, who we hope will succeed me as Berkshire’s chief investment officer when the need for someone to do that arises. As part of the selection process, we may in fact take on several candidates.Picking the right person(s) will not be an easy task.Over time, markets will do extraordinary, even bizarre, things. A single, big mistake could wipe out a long string of successes. We therefore need someone genetically programmed to recognize and avoid serious risks, including those never before encountered. Certain perils that lurk in investment strategies cannot be spotted by use of the models commonly employed today by financial institutions.Temperament is also important. Independent thinking, emotional stability, and a keen understanding of both human and institutional behavior is vital to long-term investment success. I’ve seen a lot of very smart people who have lacked these virtues.2007年股東信：我之前告訴各位，關於將來誰接替我擔任CEO，我們已經完全準備好了，我們有3位來自波克夏內部的優秀候選人。董事會清楚，如果我無法勝任，他們將選擇誰。而且，無論誰接任CEO，我們還有2位後備人選。在去年的股東信裡我告訴各位，我們將盡快完成波克夏投資業務的接班安排，目前我們終於明確了將來接替我負責投資業務的4位候選人。這4位候選人目前都管理著大筆資金，而且均對加入波克夏表示出強烈興趣。董事會清楚這4位候選人的強項，如果需要，將會招聘其中的一位或更多。這4位候選人的年齡跨度從青年至中年，且均已實現財務自由，他們都願意為了超越薪資報酬的使命感而加入波克夏。英文原文：As I have told you before, we have for some time been well-prepared for CEO succession because we have three outstanding internal candidates. The board knows exactly whom it would pick if I were to become unavailable, either because of death or diminishing abilities. And that would still leave the board with two backups.Last year I told you that we would also promptly complete a succession plan for the investment job at Berkshire, and we have indeed now identified four candidates who could succeed me in managing investments. All manage substantial sums currently, and all have indicated a strong interest in coming to Berkshire if called. The board knows the strengths of the four and would expect to hire one or more if the need arises. The candidates are young to middle-aged, well-to-do to rich, and all wish to work for Berkshire for reasons that go beyond compensation.整體看來，波克夏早在2005年至2007年就初步安排好了CEO的3位候選人、首席投資官的4位候選人，基本完成了經營控股生意及投資業務的接班安排。這幾位候選人一直處於嚴格保密的狀態，未來是不可預測的，因此這也是一個動態調整的過程。隨著時間推移，波克夏持續評估相關候選人，最終，分別於2010年10月、2011年9月通過官網宣佈，托德·科姆斯、泰德·韋施勒將以投資經理的身份加入波克夏，負責一部分證券投資業務。左圖：托德·科姆斯，生於1971年；右圖：泰德·韋施勒，生於1962年隨後，波克夏進一步明確了對控股生意的交接安排：2017年股東信：我把最重要的保留在最後。2018年初阿吉特及格雷格同時進入波克夏董事會，且均擔任副董事長。阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務，查理與我將專注於投資及資本配置。由阿吉特與格雷格負責相關業務，是波克夏的幸運。二人都已為波克夏工作數十年，他們的身體裡流淌著波克夏的血液。一言以蔽之，二人的性格匹配其才華。英文原文：I’ve saved the best for last. Early in 2018, Berkshire’s board elected Ajit Jain and Greg Abel as directors of Berkshire and also designated each as Vice Chairman. Ajit is now responsible for insurance operations, and Greg oversees the rest of our businesses. Charlie and I will focus on investments and capital allocation.You and I are lucky to have Ajit and Greg working for us. Each has been with Berkshire for decades, and Berkshire’s blood flows through their veins. The character of each man matches his talents. And that says it all.2018年股東信：我要跟各位股東分享一條真正的好消息，這條好消息是財務報表無法體現的。這涉及我們在2018年初做出的管理層調整，我們決定由阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務。我們早就該明確這項調整了。相比於過去由我一人獨自監管各項業務，目前波克夏的各項管理更加高效。阿吉特與格雷格均具備罕見的才華，更加難能可貴的是，他們的身體裡均流淌著波克夏的血液。英文原文：Before moving on, I want to give you some good news–really good news – that is not reflected in our financial statements. It concerns the management changes we made in early 2018, when Ajit Jain was put in charge of all insurance activities and Greg Abel was given authority over all other operations. These moves were overdue. Berkshire is now far better managed than when I alone was supervising operations. Ajit and Greg have rare talents, and Berkshire blood flows through their veins.自此，波克夏的管理層接班安排已比較清晰：將來，格雷格將接任CEO並負責所有的非保險業務，阿吉特負責所有的保險業務，投資經理托德·科姆斯、泰德·韋施勒將負責波克夏價值數千億美元的證券投資組合。同時，華倫的大兒子霍華德將擔任非執行董事長，不參與公司具體經營，與蘇珊一起，以大股東身份負責守護波克夏的公司文化。02 目前的波克夏我們看一下波克夏目前大概的樣子：2019年股東信：查理跟我早就進入我們人生的“緊急時刻”了。這對我倆而言不是什麼好事，但是，作為波克夏股東，各位完全不用擔心：波克夏早就為我倆的離開做好準備了。我倆的樂觀基於以下5個因素：第一，波克夏的資產配置極其多元，遍佈各類全資控股或部分持股企業，且這些企業整體而言能賺到可觀的回報；第二，波克夏將“控股”的若干生意整合於單一的實體框架之內，並賦予這個結構多項重要且持久的經濟優勢；第三，波克夏的財務強大且保守，能夠確保我們抵禦各類極端的外部衝擊；第四，我們擁有德才兼備的管理人團隊，對他們而言，管理好各家子公司的成就感遠遠不止是拿到高薪或獲得一份顯赫的職位；第五，波克夏的董事們——即各位股東的守護神——將持續專注於提升股東價值，並全力培育在大型企業中罕見的公司文化。英文原文：Charlie and I long ago entered the urgent zone. That’s not exactly great news for us. But Berkshire shareholders need not worry: Your company is 100% prepared for our departure.The two of us base our optimism upon five factors. First, Berkshire’s assets are deployed in an extraordinary variety of wholly or partly-owned businesses that, averaged out, earn attractive returns on the capital they use. Second, Berkshire’s positioning of its “controlled” businesses within a single entity endows it with some important and enduring economic advantages. Third, Berkshire’s financial affairs will unfailingly be managed in a manner allowing the company to withstand external shocks of an extreme nature. Fourth, we possess skilled and devoted top managers for whom running Berkshire is far more than simply having a high-paying and/or prestigious job. Finally, Berkshire’s directors–your guardians–are constantly focused on both the welfare of owners and the nurturing of a culture that is rare among giant corporations.在這裡，華倫提出：即便查理與華倫離開波克夏，波克夏的價值也將繼續提升的5種因素，分別是：波克夏現有的資產配置多元且回報水平高，波克夏的業務架構具備重要且持續的競爭優勢，波克夏的財務實力強大且保守，波克夏的經理人團隊德才兼備，以及波克夏獨特的公司文化。回到華倫即將於2026年初離任CEO這個話題：假如華倫離開波克夏一線經營，波克夏能否繼續繁榮？其實，查理早在10年前就給出了他心中的答案：2014年股東信：查理：如果華倫離開波克夏，波克夏是否能繼續產出優秀業績？答案很顯然：波克夏將會繼續繁榮發展。有如下3個主要原因：一是波克夏的多數子公司因具有持續的競爭優勢而具備強勁的發展勢頭，二是波克夏旗下的鐵路及公用事業子公司為固定資產投資提供了絕佳機會，三是波克夏的多家子公司本身也持續進行明智的“補強式”收購。只要波克夏的核心體系保持穩定，那怕出現如下3種負面情況，即華倫明天就離任、華倫的繼任者能力平庸、波克夏不再做大型收購，波克夏現有的發展勢頭及機會將足以確保其在未來長時期內超過普通的美國公司。但是，在這種“華倫馬上就離任”的假設下，其繼任者不可能是平庸之輩。比如，阿吉特與格雷格早就通過實踐證明了自身的商業才華，即便用“世界級”來形容二者仍顯不足，我認為二人都是“世界頂尖”水平，在某些重要方面，二人甚至超越華倫。而且，我還相信兩點：一是無論外界提供多麼豐厚的薪酬，阿吉特與格雷格都不會離開波克夏，二是阿吉特與格雷格都不會大幅調整波克夏現有的體系。我同樣認為，即便華倫離開，波克夏還是會做出重要的大型收購。如今波克夏日益龐大，在股東積極主義盛行的背景下，總會出現一些有吸引力的收購機會，到時候，波克夏帳上趴著的600億美元現金，將建設性地減少。英文原文：The next to last task on my list was: Predict whether abnormally good results would continue at Berkshire if Buffett were soon to depart.The answer is yes. Berkshire has in place in its subsidiaries much business momentum grounded in much durable competitive advantage. Moreover, its railroad and utility subsidiaries now provide much desirable opportunity to invest large sums in new fixed assets. And many subsidiaries are now engaged in making wise “bolt-on” acquisitions.Provided that most of the Berkshire system remains in place, the combined momentum and opportunity now present is so great that Berkshire would almost surely remain a better-than-normal company for a very long time even if (1) Buffett left tomorrow, (2) his successors were persons of only moderate ability, and (3) Berkshire never again purchased a large business.But, under this Buffett-soon-leaves assumption, his successors would not be “of only moderate ability.” For instance, Ajit Jain and Greg Abel are proven performers who would probably be under-described as “world-class.” “World-leading” would be the description I would choose. In some important ways, each is a better business executive than Buffett.And I believe neither Jain nor Abel would (1) leave Berkshire, no matter what someone else offered or (2) desire much change in the Berkshire system.Nor do I think that desirable purchases of new businesses would end with Buffett’s departure. With Berkshire now so large and the age of activism upon us, I think some desirable acquisition opportunities will come and that Berkshire’s $60 billion in cash will constructively decrease.總的來說，查理認為：在波克夏獨特公司文化的守護下，只要波克夏的核心體系保持穩定，即便繼任者是平庸之輩，波克夏也會繼續繁榮發展，何況，繼任者格雷格與阿吉特、托德與泰德早就證明了其商業才能。03 “跳著踢躂舞下班”今年恰逢華倫及其合夥人控股波克夏 60周年，在參加今年波克夏股東會期間，我在黑石大廈偶然遇見了在助手黛比陪伴下“跳著踢躂舞來上班”的華倫。華倫拄著枴杖步入黑石大廈，旁邊穿灰色上衣者為其助手黛比，攝於2025年5月“始於好奇‌，終於稟性”最初，我們或許是因為對財富的好奇而開始接觸查理與華倫，但是，最終打動我們的，是二人的幽默、理性、簡單、質樸等品格、稟性。最後，我們不妨用如下的“一問一答”來結尾。問：誰是標準石油公司的第3任CEO？答：我不知道，亦無需知曉。參考答案：標準石油公司及其分拆出的核心子公司埃克森美孚，自19世紀末至今連續120餘年一直處於全球最有價值公司的行列，直至今天埃克森美孚仍價值數千億美元。公司創始人約翰。洛克菲勒打造了一種獨特的公司文化：無論CEO是誰，公司都能堅決抵禦華爾街等外界的短期壓力，在油價高位時克制投資、在低油價時佈局未來，專注於創造長期價值，從而使公司具備穿越無數周期與低谷的強大生命力。這種保守文化是如何捍衛公司的長期價值呢？僅舉一例：為獎勵時任CEO蒂勒森超過40年的服務，埃克森美孚為其制定了一項總價值約1.8億美元的巨額薪酬安排，同時，為了將高管個人利益與公司長期價值繫結，該薪酬包從退休之後的第10年才開始逐年兌現。通過上述對波克夏董事會及公司治理的介紹，以及對華倫及波克夏來時路的簡要分析，我們相信：查理與華倫已經為波克夏注入了一種獨特的、無法複製的公司文化，在這種公司文化的守護下，波克夏或將如標準石油公司那樣，在跨越百年的歷史中持續創造價值。每天高興地“跳著踢躂舞去上班”的華倫，與查理一道，一點一滴地打造了獨屬於波克夏的公司文化。在這種公司文化的守護下，即便來到需要拄枴杖的年齡，華倫同樣也可以放心地“跳著踢躂舞下班”。 (芒格書院)