最近我和大家一樣都在追《逐玉》這部電視劇，但是這幾天關於韓網對《逐玉》的文化碰瓷，心裡一直不得勁。《逐玉》這部把宋明形制揉進服化道里的古裝劇，安安靜靜火到韓國網飛榜單第二，圈了一大波東南亞粉絲，本是中式美學慢慢走出去的樣子，卻突然被貼上“偷韓國文化”的標籤，實在讓人覺得荒謬。這不是韓國第一次“搶文化”，也絕不會是最後一次。從春節、端午、漢服，到中醫、漢字、非遺，只要是中華文脈裡的符號，韓國網友總想“一鍵認領”。為什麼韓國人總愛搶文化？這場鬧劇，從來不是簡單的“審美誤會”。《逐玉》的服化道嚴格考據宋明形制，每一處細節都藏著千年文化積澱，卻被韓國網友貼上“文化挪用”的標籤。白色護領、雉雞翎、玉珮、暖耳，這些被指控“抄襲”的元素，全是中國傳統文化的經典符號。朝鮮半島古代服飾本源自明制漢服，韓服也是漢服的分支流變，如今他們卻要倒打一耙，把源頭說成“剽竊”。更諷刺的是韓國網友一邊在網上怒斥“低水準劇”，一邊沉迷劇情上頭，瘋狂剪輯二創，學中文、打卡中國取景地，嘴上抵制，身體卻誠實地為中式美學買單。這種矛盾，恰恰暴露了他們內心的認知與行為的割裂——既無法否認中式文化的魅力，又不願承認自身文化根基的薄弱。其實也能理解，一個民族想立起自己的文化敘事，本是情理之中的事。可朝鮮半島長期身處東亞儒家文化圈，文字、禮制、服飾皆源自中原，近代的殖民歷史和去漢化運動，又讓本就紮根於中原文化的本土根基出現了斷層，漢字古籍難解讀，文化的根脈變得模糊。他們想填補這份歷史虛無的空洞，本可以深耕自身的文化特色，卻偏偏選了最省力的方式——搶奪別人的文化符號，試圖用這樣的方式，撐起所謂的文化自信。再加上韓國“文化立國”的戰略，讓文化成了真金白銀的生意。泡菜申遺後出口額暴漲，韓服、傳統飲食成了人人爭搶的文化金礦，把中華文化“韓國化”，既能搶佔國際話語權，又能收割東方美學的全球市場，這場碰瓷，說到底也是一場精心算計的利益博弈。只是他們忘了，文化不是可以隨意貼標籤、搶過來的商品，它是刻在古籍裡的文字，是藏在文物裡的細節，是代代相傳的根與魂，搶不來，也偷不走。真正的文化自信，不是“我的是我的，你的也是我的”，而是能坦然承認文化的交流與傳承，更能沉下心來做好自己的原創。就像《逐玉》的創作團隊，一遍遍考據宋明的形制，把千年的東方美學揉進每一個鏡頭，這份用心，才讓中式文化被世界看見。也許那些執著於碰瓷的人，永遠也不會明白，搶奪來的文化符號，就像無根的浮萍，撐不起真正的文化自信，也填不滿那份深入骨髓的身份焦慮。文化的魅力，從來不是靠壟斷和碰瓷，而是靠傳承與創新，靠踏踏實實的深耕與表達。 (陸北北的信)

企業文化，到底有用嗎？如今，很多企業都有自己的文化手冊，印得精美，擺在最顯眼的地方。但那些文字，究竟只是一種裝飾，還是真正流淌在每一個員工血液裡的東西？對一家企業而言，文化究竟意味著什麼？對此，Costco開市客CEO羅恩·瓦克里斯(Ron Vachris)給出了自己的深刻見解。羅恩自1982年加入公司，從叉車司機一路成長為公司掌舵人。在西雅圖大學的一場客座演講中，他結合自己近40年的從業經歷，系統講述了Costco如何理解企業文化，以及文化如何在員工管理、供應商合作、商品開發和社區責任等層面發揮作用。在這場演講中，他分享了許多真實案例：為什麼Costco寧願提高員工薪酬，也不願用更好看的財務數字換取利潤；為什麼在疫情期間，即便庫存積壓嚴重，仍然堅持履行對供應商的訂單承諾；為什麼在產品出現瑕疵時，主動向所有會員全額退款。這些看似“笨拙”的做法，背後正是一種極為清晰的經營文化——始終堅持做對的事。以下是演講全文(經聯商翻譯中心編譯)：Costco開市客CEO 羅恩·瓦克里斯01 為什麼要談企業文化？先從最基本的問題說起：什麼是文化？文化，是一群人共同信奉的價值觀、行為準則和處事方式的集合。今天，我想從企業實踐的角度來談文化，聊聊我們是如何理解文化的，以及文化對我們究竟意味著什麼。員工剛加入公司時，正是向他們傳遞“什麼最重要”的最佳窗口。所以我們總會問：作為一名Costco的員工，對你來說，最重要的事情是什麼？而這個答案，就蘊藏在我們的文化裡。文化這件事，必須從員工入職的第一天就開始傳遞，一直貫穿到他們退休、離職、走向人生新篇章的那一刻。剛才主持人介紹過，我有幸成為這家偉大企業的第三任CEO。我們的創始人吉姆·辛內加爾(Jim Sinegal)今晚也在現場，他不僅創辦了Costco，更擔任CEO長達20餘年，從1982年一直到2012年。此後由克雷格·傑利內克(Craig Jelinek)接棒，大約13個月前，克雷格又將這一棒交到了我的手上。所以你可以想像，跟著這兩位前後共事了33年，我收到的建議可不少，而且都是真正有份量的建議。但說實話，隨著我在職業道路上走得越來越高，那些建議反而越來越簡單，越來越聚焦於同一件事。我記得，在公司宣佈我出任總裁之前，吉姆跟我說了這麼一句話：文化不是諸多優先項之一，而是唯一的優先項。我猜你們現在心裡都在想：Costco的企業文化，背後一定有一套體系完整、內容詳盡的東西吧？確實有這麼一張幻燈片，而上面只有一句話：我們始終堅持做對的事！這句話，不是傲慢，而是我們對所有利益相關方的一份鄭重承諾。我們並非在宣稱Costco永遠不會犯錯，那不現實。32萬餘名員工，不可能在任何時候都無懈可擊。這句話真正的含義是：當我們有所失誤，我們如何面對？我們回頭，把它糾正過來。這是承諾，而非自我標榜。為什麼這個42年前就確立下來的文化，至今依然根基穩固、歷久彌新？在我看來，答案很簡單：它清晰、簡潔、直指本質，無需任何註解。我們的企業文化裡沒有這樣的邏輯：“做正確的事，但如果這件事要花超過10萬美元，那我們另當別論”；也沒有“善待員工，但薪酬真的有必要給那麼高嗎？”這些，都不是我們的文化。我們的文化，歸根結底就是：做正確的事，其他一切問題，都在這個前提下自然找到答案。那麼，為什麼企業文化對Costco如此重要？為什麼它是我們一切工作的首要目標與核心驅動力？因為它定義了我們這家公司的氣質，也塑造了我們每一位員工的風貌。我們的文化，庇護著我們的會員、我們的員工、我們的供應商，也守護著我們的股東。正如我方才所言，這是對所有利益相關方的鄭重承諾。它為我們業務的方方面面提供了清晰而堅定的指引。但最根本的一點在於：文化的力量，取決於我們如何踐行它。只有真正將這種文化融入日常、付諸實踐，它才能成為支撐公司持續壯大、邁向全球的深厚根基。當然，我們的本業不是“賣文化”，而是“賣商品”。我們的使命與企業文化，一脈相承、相互成就，即“持續為會員提供高品質的商品與服務，並提供最具競爭力的價格”。品質，始終是我們在商品層面堅守的第一原則。這是我們的目標、使命，也是每一位Costco員工每天踏入工作崗位的意義所在。無論你是財務部門的員工、資訊技術的工程師，還是服務於收銀台前的一線夥伴，每個人的付出都直接牽動著公司的經營成果，都與我們共同的未來息息相關。02 員工是最核心的競爭優勢接下來，我們深入聊聊文化與人的關係。正如我之前提到的，我們在全球擁有32.1萬名員工。我今天可以毫不猶豫地說，多年來我一直這樣認為，我們的員工，是我們在整個零售行業中最核心的競爭優勢。無論是買手，還是倉庫裡操作叉車的工人，Costco擁有這個行業裡最優秀的員工隊伍。這才是我們與眾不同的根本所在。我們95%的員工享有福利資格，其中97%實際參保。剩下那3%沒有參保的，大多數是因為配偶也在公司工作，兩個人沒必要重複享受同一套福利。所以如果換個角度來看，我們的實際覆蓋率已經接近99%以上了。我們的員工薪酬相當可觀。在美國，我們小時工的平均時薪達到30美元(約合人民幣206元)。當然，如果把時薪壓到26美元(約合人民幣179元)或24美元(約合人民幣165元)，我們的財務數字會更好看。但回到那個根本問題：那樣做對嗎？不對。正確的做法，是竭盡所能地善待員工，而不是算計著能給多少就給多少。正因如此，我們的員工流失率極低，僅為8.5%，大約只有整個零售行業平均水平的三分之一。人們願意留在Costco。一位在前台工作了30年的收銀員，一位卸貨卸了25年的叉車司機，這樣的人，是無可替代的財富。他們是真正的職業人，只要他們願意幹，我們就希望他們一直在。我們的員工，是公司最好的品牌大使，是Costco的門面。我作為CEO，一天之中能直接接觸到的會員寥寥無幾；而我們的員工，每天要在賣場裡面對3萬名會員。他們才是真正與人打交道的人，是公司形象的直接承載者。我們必須善待他們，為他們提供有尊嚴的工作、合理的薪酬和完善的福利保障。接下來這兩點，對我們來說尤為關鍵，也是我們在整個零售行業乃至眾多其他行業中的獨特之處。首先，我們提供的是職業發展機會，而不只是一份工作。這一點，對我來說有著格外深刻的意義。1982年我加入這家公司的時候，心裡想的就是：我能在這裡走多遠？這家公司的文化讓我感到踏實，讓我感到溫暖，他們真的把我當一個人在乎。我當時就在想，這家公司，究竟能給我多大的舞台。其次，我們堅持內部晉陞。我們始終承諾，80%的管理層將從內部培養和提拔。每一個人都被納入其中，每一個人都擁有同等的機會。無論你在世界的那個角落為這家公司效力，機會面前，人人平等。這不僅是一種價值取向，更是切實可行的好生意。多年來，我們經歷了各種考驗，也證明了自己的韌性。經濟景氣的時候，我們營運得很好；經濟低迷的時候，人們需要省錢，自然會把目光投向Costco，我們依然營運得很好。疫情期間，我們也交出了一份令人信服的答卷。我們的商業模式，建立在紮實的核心價值觀之上，在任何時代都經得起檢驗。當然，隨著時代變遷，你需要做出一些調整和應變，但這套模式的根基是穩的。只要我們堅守本源，Costco的未來，依然值得期待。03 對供應商的承諾要說到做到正如我一再強調的，我們的使命是以最高品質、最優價格，持續為會員提供商品與服務。接下來，我想圍繞這一點再展開聊一聊。當一家有意與Costco合作的企業走進來，他們首先想搞清楚的是：把貨賣給Costco，我究竟在跟誰打交道？首先，我們是一家高銷量的企業。如果你想成為我們的供應商，你必須具備大規模生產的能力，因為我們的運轉速度極快，是一家高效率的零售商。我們的風格是這樣的：一個單品，我們下單100萬件，兩個顏色、兩個尺碼，就這樣，放開了生產。我們關注的是營業額，而不是利潤率。我們希望在一件商品上賺9到10分錢，而不是三四毛錢。我們要的是把銷售額做大，最大程度讓利給會員，賣出連我們自己都意想不到的貨量。我們是真正意義上為數不多的全球化零售商之一。從公司創立之初，吉姆就確立了這樣一個傳統：每年12次，我們把全球所有營運負責人、各國區域經理召集到一起，兩天閉門會議，買手團隊和所有營運負責人同坐一室，共同討論業務，例如澳大利亞在發生什麼，瑞典有什麼新動向，墨西哥的情況怎麼樣。大家坦誠交流，協同作戰。儘管我們的業務版圖橫跨全球，但我們始終像一個整體在運轉，彼此高度同頻。這也意味著，如果一家供應商有問題需要解決，或者有新提案想要推進，他們只需要來一個地方談，就能把商品鋪向全世界。我們嚴格，但公平。達成的協議，就是承諾。這句話，在公司裡說了很多年。我來舉一個具體的例子。疫情期間，形勢每天都在變化，相信大家都有切身體會。有一段時間，服裝品類幾乎完全停滯，沒有人願意買衣服。那時候衣服都是開放陳列，擺在貨架上，很多人覺得上面沾滿了病毒，碰都不敢碰。就在那個時候，我們的服裝買手負責人來找我，說有個大麻煩。我問什麼情況，他說庫存積壓嚴重，賣不動，而且後續還有大批貨要到。更棘手的是，那些服裝供應商一個接一個地打電話過來，急得不行，因為其他零售商都在砍單，全都在說：不要了，取消訂單。他說：“但我實在做不到這件事。我當初做了承諾，說好了要買價值1億美元(約合人民幣6.88億)的這批牛仔褲，5000萬美元(約合人民幣3.44億)的那批牛仔褲。”最終，我們的團隊頂住壓力，履行了每一筆已下的訂單。我們請供應商儘量放慢發貨節奏，稍作延緩，因為那段時間服裝庫存堆滿了全美各地的倉庫，每個角落都塞得滿滿噹噹。但所有已確認的訂單，我們一筆都沒有違約，全部兌現。這件事，那些供應商會記上幾十年。他們會記得，Costco說到做到。我們當時根本不需要那批貨，甚至不得不借錢來支付貨款。但我們的承諾就是承諾，我們要對得起自己說出口的話。這歸根到底，是我們企業文化的一次真實映照。04 開發自有品牌的本質是創造價值接下來談談科克蘭(Kirkland Signature)。它是目前全球體量最大的自有品牌之一，去年銷售額突破580億美元(約合人民幣3990億)。而這一切，都始於1995年的兩款產品：一瓶洗髮水和一罐維生素。今年，恰好是科克蘭創立30周年。你可能會問：我們已經有蘋果、汰漬、納貝斯克這些響噹噹的品牌合作，為什麼還需要自己的品牌？答案是：這是我們掌控品質、為會員守護價值的一種方式。Costco賣場裡每一件科克蘭的商品，都是由我們自己的買手一手主導開發的，從原材料的選擇、產地的把控，到配方的精簡與最佳化，再到如何把這件產品做得更好，每一個環節都親力親為。就在今天，我們還坐下來逐一稽核了一批新的壽司產品線，以及買手們精心規劃的其他品類。關於自有品牌的核心問題永遠只有一個：這件產品，還能怎麼最佳化？品質始終是第一位的，價格上也必須保持競爭力。我們還會持續追求創新的包裝形式，堅持精簡配料表，確保全程可溯源。原材料從那裡來，經過那些環節，我們都清清楚楚。一旦出現問題，我們能夠一路追溯到源頭。這種做法，也在很多時候為我們保障了全球供應的穩定性。我們在非洲專門安排了種植腰果樹的農戶，因為我們對未來的銷量心中有數。墨西哥的酪梨、非洲的腰果，我們與這些合作夥伴建立了長期的種植關係，為的就是確保未來的貨源不斷。這背後，是遍佈全球的合作網路在支撐。做到這一切之後，我們還要確保給消費者帶來至少20%的價格優勢。這就是為什麼當年吉姆和他的團隊在1995年認定：我們需要自己的品牌，一個代表著與其他零售商品牌截然不同的東西的品牌。文化固然美好，在一切順風順水的時候，它很容易被踐行，也很容易被標榜。但文化真正的考驗，往往發生在出了問題、事情不如預期的時候。我來分享兩個例子。不知道在座有沒有打高爾夫球的朋友？很多人可能聽過這樣一句話——“他把球皮都打飛了”。但有一次無心之失，我們的產品出現了這樣的問題。我還清楚地記得那一天。高爾夫球的買手來到我的辦公室，身後跟著他的上司，以及上司的上司。三個人手裡拎著一箱高爾夫球，進門就說：“我們需要跟你談一件事。”三個人一起來，我心裡就明白了，這不是一件小事。事情是這樣的。我們推出了科克蘭第二代高爾夫球。第一代反響極好，我們想精益求精、持續迭代。這是科克蘭一貫的做法，永遠追求更好。然而，第一批10萬個球到店銷售之後，我們發現其中有1萬個存在質量問題。這款球的核心亮點，在於我們採用了一種特殊的粘合劑來固定球殼。問題就出在這裡。有1萬個球，只要用力擊打，球殼就可能脫落。我看著他們三個人，說了一句話：“各位，你們打算怎麼處理？”讓我感到由衷自豪的，是那位買手的回答。他說：“我的想法是這樣的，那1萬個問題球混在其他批次裡，我們根本無法區分那些球用的是有問題的粘合劑，也不知道流向了那裡。所以，我想給每一位購買過這款高爾夫球的會員發一封信或者一封郵件，承諾24.99美元(約合人民幣171.9元)的全額退款，告訴他們：您購買的球可能存在質量問題，也可能完全沒問題，但這是您的全額退款，球您留著就好。”我當時聽完，覺得這個方案真是妙極了。我說：這就是處理這件事最好的方式。說實話，當時最多也就5%到6%的會員會真的把球退回來。我們完全可以悄悄地把這件事按下去，甚至不聲不響地退出高爾夫球市場了事，畢竟，這樣的品控問題若是曝光，足以把我們從這個品類裡徹底打垮。但結果呢？這件事反而成了一段佳話。我們收到了無數封郵件和電話，會員們紛紛說：“你們是那家公司？我不知道自己買的球有沒有問題，你們就主動給我全額退款，這種事，誰會做？”我們做到了。很多會員根本不知道自己買的球有問題。但問題的關鍵在於，我們知道。我們知道有地方出了差錯，我們知道這件事不對。所以我們主動站出來，把它糾正過來。還有一個類似的故事，時間稍微早一些。有一年，我們在售一款紅木鞦韆遊戲屋，銷量極好。供應商為了趕上我們的訂單量，四處奔走、拚命備貨。就在這個過程中，供應商在買手不知情的情況下，私自做了一個決定：有兩個零部件實在找不到紅木料，於是就用了另一種品質相近的木材代替，覺得消費者應該看不出來。結果，還是被我們的買手發現了。我們經過核查，確認這款產品在安全性上沒有任何隱患，品質本身也沒有受到實質性的影響。但問題的關鍵在於，我們賣給消費者的，不是這個東西。這不是一款完整意義上的紅木鞦韆遊戲屋，裡面有零部件用的不是紅木。買手的處理方案，和之前如出一轍：給每一位購買了這款產品的會員發一封郵件，告知實情，並提供兩種選擇，可以到店整套退貨並獲得全額退款，也可以選擇自留商品，我們會免費寄送那兩個替換零部件，或者直接退還72美元(約合人民幣495元)的差價，因為那正是紅木與普通木材之間的成本差額。這些，就是真正意義上的關鍵時刻，是企業文化在現實中最真實的映照。我必須告訴大家，讓我感到最自豪的，不是我們做出了這個決定，而是當你和那些直接面對這些問題的人交談時，他們不需要任何人告訴他們該怎麼做，他們自己就已經知道答案了。問題從來不是“大多數人會不會注意到那不是紅木”。問題是：這件事不對，我們必須糾正它。這就是文化真正強大的地方。這也是我們組織中所有利益相關方對我們的期待，我們會做正確的事。這正是企業文化如此重要的根本原因。05 每一家店都要紮根於社區之中接下來談談社區這個話題。我們始終堅守一個承諾：在我們開展業務的每一個地方，都要以真誠的態度回饋當地社區，做一個負責任的企業公民。這意味著什麼？首先，就是為社區居民提供薪酬合理、福利完善的工作崗位。沒有什麼比創造優質就業機會更能為一個社區注入活力。當人們能夠憑藉一份工作養活家人、支付帳單、過上有尊嚴的生活，整個社區都會因此受益。其次，我們要認真對待因我們的經營活動而受到影響的周邊居民。新店開業，附近的交通是否得到了妥善疏導？噪音問題有沒有達標？是否需要加砌圍牆，避免燈光照進居民家中？我們有沒有優先選擇當地供應商的商品？我們希望我們的每一處設施，都是整潔、安全、令社區引以為傲的存在。說到這裡，我想跟大家分享一個習慣。42年來，無論是吉姆、克雷格還是我，每次走進任何一家賣場之前，第一件事一定是先開車繞到倉庫後方轉一圈。你要看看後場是什麼樣子。那裡有沒有你能夠坦然面對社區的東西？有沒有垃圾遍地、蚊蠅滋生的情況？從倉庫的這一端到那一端，必須保持整潔。我們同樣高度重視可持續發展。我們有沒有在為社區、為這個世界做正確的事？我們有沒有盡到負責任的企業公民的義務？我們有沒有善待我們所在的這片土地？在慈善捐贈方面，我們每年拿出稅前利潤的1%用於公益事業，重點聚焦在兒童教育、醫療健康與人道救助，以及災難救援這幾個領域，並將資源集中投入到我們開展業務的社區之中。這一切，只是我們履行社區責任的起點，而非終點。當你真正以這樣的方式對待一個社區，當你以這樣的方式開展業務，接下來會發生什麼？當你想在那裡新開一家店，你會受到歡迎。人們希望你成為他們社區的一部分。因為你會帶來好工作，你會關心這裡，你會參與到當地的事務中來。這對很多人來說，意義深遠。只要我們繼續保持這種態度，未來每一次擴張，都會得到社區的歡迎。商品買手的故事我前面聊過，社區層面也同樣有過一些令我們深感驕傲的時刻，這些故事的主角，是我們的員工。我們的人力資源負責人帕特里克·卡蘭斯(Patrick Callans)，是見證這一切的人之一。過去幾年，我們經歷了幾場慘烈的火災。先是毛伊島，後是洛杉磯。我多麼希望能夠把我們員工在那些時刻所做的一切，一一講給大家聽。那些事，沒有人要求他們去做，沒有人提前交代，全憑他們的本心。毛伊島大火爆發後的第一個清晨，我們當地的賣場經理，主動把整個停車場開放給那些失去一切的災民。停車場裡擺出了食物，搭起了帳篷，提供了庇護，那時候每家酒店都已經住滿了。她把能做的都做了，沒有等任何人發出指令。我們打電話過去，問她情況怎麼樣，她說：“我現在這邊是這樣的……”我們問她需要什麼，她說：“需要更多水，需要這個，快給我送過來。”就這樣，事情一件件地推進下去。洛杉磯的情況，也是同樣的反應。我們的員工第一時間想到的，是怎麼幫助受災的會員。與此同時，我們有7名員工在那場火災中失去了自己的家園，還有大約70名員工在某一時刻被迫撤離，不知道是否還能回去。我們洛杉磯的高級副總裁反應迅速，果斷出手，訂下了7套Airbnb，讓這些員工有地方落腳，能夠安頓家人，繼續正常工作。這些，都是文化的映照。不要想太多，先做正確的事，之後再回來告訴我們，我們一起想辦法怎麼繼續幫你。這才是真正了不起的事。06 堅持不變才能應萬變在我們的日常經營和各類會議中，“創新”是一個被反覆提及的話題。我們如何持續與時俱進，兩小時內把生鮮送到你家門口，通過應用程式銷售大件商品，持續迭代我們的產品線，不斷擴充有機食品的品類。創新永無止境，但要始終緊扣會員的真實需求。然而，與持續創新、持續成長同等重要的，是守住自己的本色。很多曾經輝煌的企業之所以走向衰落乃至消失，根本原因往往就在於迷失了自我，忘記了自己究竟是誰、為何而生。所以我們經常與團隊分享這樣一個視角：改變了什麼，固然值得欣喜；但什麼沒有改變，同樣至關重要。我們從未改變的，是以最優價格為會員提供最高品質商品與服務的承諾。Costco的賣場裡大約有3800個品類，但我們只選最好的。我們替會員做出了判斷。走進Costco，你不需要站在貨架前面對14種番茄醬，苦苦思索那一款性價比最高。這裡只有一種番茄醬。我們已經替你把所有功課做完了。就買這一款，它很好，我們向你保證。我們能為員工做多少，就做多少。他們是我們事業的脊樑。幫助你創造成功的那群人，你怎麼能不全力以赴地回饋他們？薪酬、福利、職業發展空間，80%的管理層從內部提拔。我已經向你們展示了，這些不是口號，而是真實發生的事，這就是我們的立場，這就是我們的行動。這張幻燈片已經陪伴了我們很多年，但你每次看它，都會看到同一句話：始終堅持做對的事。所以，通過今天這番簡短的分享，我想我們都能理解，為什麼吉姆會說：聽我的，文化不是優先項之一，它是唯一的優先項。這句話，牽連著今天我們觸及的每一個層面：人、社區、可持續發展、環境，以及我們在“做對的事”這件事上所做的一切努力。如果要我用一句話來描述文化究竟長什麼樣，在那裡能夠看見它——那就是我們所有人的行動。但如果要我給文化一個更準確的定位，我會說：文化是我們一切工作的核心。它應當滲透進我們做的每一件事，我們招募誰，我們提拔誰，我們向世界那些地方擴張，我們如何踐行可持續發展，科克蘭開發的每一款商品是否真正對得起這個品牌，我們如何真正將員工納入公司發展的軌道。只要我們始終將文化置於核心，讓一切回歸文化，我可以告訴你，我們的未來一片光明，無論走向何方，我們都不會偏航。 (聯商網)

中東戰火仍在持續，這一次被震碎的不只是軍事設施，還有人類歷史的記憶。最近，美國和以色列對伊朗的空襲，引發多處世界級文化遺產在爆炸衝擊波中受損。消息傳出後，伊朗官方憤怒指責這是“對一個文明的宣戰”，而聯合國方面也發聲，對歷史遺址遭破壞表示嚴重關切。最令人震驚的一幕，發生在德黑蘭的戈勒斯坦宮。這座始建於14世紀、在卡扎爾王朝時期達到鼎盛的宮殿，是伊朗最具代表性的歷史建築之一，也是聯合國教科文組織認定的世界文化遺產。3月初的一次空襲中，雖然導彈並沒有直接擊中宮殿，但附近爆炸產生的巨大衝擊波，仍然對這座古老建築造成了嚴重破壞。現場視訊顯示，宮殿著名的“鏡廳”幾乎被震毀。原本覆蓋牆壁和天花板的精緻鏡面裝飾全部碎裂，成千上萬的鏡子碎片鋪滿地面。與此同時，窗戶被震碎，拱門出現裂縫，牆體裝飾也大片脫落。這一幕，讓不少伊朗人感到心碎。而在距離德黑蘭約400公里的古城伊斯法罕，情況同樣令人擔憂。這座城市曾三次成為伊朗首都，被稱為“沒有屋頂的博物館”。城內大量建築建於16至18世紀的薩法維王朝時期，是中東最重要的歷史文化名城之一。最近幾天，這裡連續發生了大規模爆炸。位於市中心的四十柱宮在空襲中受損最為嚴重。這座17世紀建成的宮殿以巨大的木柱和壁畫聞名。爆炸衝擊波震碎了建築的窗戶，並震落了部分瓷磚裝飾。與此同時，伊斯法罕最重要的歷史廣場——伊斯法罕王侯廣場周邊多座建築也受到波及，包括阿里卡普宮以及數座清真寺。其中最受關注的，是伊朗最古老的清真寺之一的伊斯法罕聚禮清真寺。這座清真寺的歷史可以追溯到數百年前，是伊朗宗教與建築史上的重要地標。居民拍攝的視訊顯示，在空襲發生時，廣場附近騰起巨大的煙柱，爆炸聲在古城上空迴蕩。更讓伊朗方面憤怒的是，這些文化遺址本來是受到國際保護的。根據聯合國教科文組織的說法，在衝突發生之前，他們已經將世界遺產的精確坐標提供給了交戰各方，希望各方“採取一切可行措施避免破壞”。不僅如此，一些重要建築的屋頂上還懸掛著“藍盾”標誌。“藍盾”是根據《1954年海牙公約》設立的國際標識，用來提醒交戰方，這裡是需要保護的文化遺產。但即便如此，破壞仍然發生了。伊斯法罕省省長邁赫迪·賈馬利內賈德在社交媒體上憤怒地表示：“伊斯法罕不是一座普通城市，它是一座沒有屋頂的博物館。”他說，在歷史上的多次戰爭中，甚至在1980年至1988年的兩伊戰爭期間，這些歷史建築都沒有遭遇過這樣的破壞。“這就是對一個文明的宣戰。”他指責說，“一個沒有文化的敵人不會尊重文化的象徵，一個沒有歷史的國家不會尊重歷史的標誌。”隨著損毀不斷擴大，伊朗和黎巴嫩已經緊急向聯合國教科文組織提出請求，希望把更多遺址納入“加強保護名單”。目前在伊朗，被列入世界遺產名錄並受到特別保護的遺址接近30處。對此，聯合國警告說，在現代戰爭中，文化遺產正越來越頻繁地受到破壞。聯合國秘書長髮言人斯特凡·杜加里克表示：“現在的戰爭中，付出代價的不僅是士兵，還有平民、民用設施，而且還有那些無價的歷史遺產。”對很多人來說，這些建築不僅僅是古蹟。38歲的伊朗裔作家阿拉什·阿齊茲回憶說，小時候家裡並不富裕，無法出國旅行，因此父母常帶他去國內各地參觀歷史遺址。“就是在這些地方，我第一次真正理解了自己的文化和歷史。”他說。在紐約生活的35歲伊朗裔女性沙布南·埃姆達迪也有類似感受。幾年前，她曾和父親一起去伊斯法罕旅行，其中就包括切赫勒蘇通宮。“那是我記憶裡父親最快樂的時候。”她說，“現在看到這些地方受損，我感覺自己好像也失去了關於他的記憶的一部分。”目前還不清楚具體是那一方的空襲造成了這些破壞。美國國防部沒有發表評論，而以色列軍方則表示，他們“不清楚有關世界遺產受損的說法”。 (鳳凰歐洲)

圖源丨墨西哥街頭（南七道攝）關於墨西哥，我們被網路誤導太久了。窮，危險，歧視中國人？熱愛美國人？幸福指數高？這些是真的嗎？這裡是關於墨西哥的9個真相。墨西哥危險嗎？墨城治安地圖在大眾的印象裡，提到墨西哥就是毒販、黑社會、綁架、槍戰，這是真的嗎？確實存在，所以要小心。但墨西哥不是“整體危險”，而是支離破碎的，危險係數要看具體街區。用HoyoDeCrimen(Crime Map)還有ChatGPT，來整體查看墨城的治安情況，在網上把自己要去的地址輸入進去，可以通過地圖看到各個區真實的報警和治安情況，紅色和深色區域不要去，夜晚儘量避免出行。安全區域，比如Benito Juárez，被評為墨西哥城最安全的區之一。Roma Norte & Roma Su，年輕人很多，藝術氣息濃厚，很多人唱歌跳舞。Condesa，有很多公園和高檔餐廳，管理得也不錯。Polanco是富人集中的“比佛利山莊”，各種高檔的商店和住宅。危險區域，比如號稱“兇猛的街區”的Tepito，這裡有各種黑市交易，犯罪率居高不下。位於老城東側的La Merced，人員雜亂，偷竊搶劫和毒品問題，非常嚴重。墨城本地的墨西哥人說，絕大多數黑社會暴力事件只是聽說，並沒有親眼見過，更沒有和黑社會打過交道。但偷竊和搶劫確實不時發生。老墨歧視中國人？在網上，不時能看到墨西哥警察，查處中國市場和倉庫的新聞，有時還會有當地人對中國人的非議。於是引出一個話題“老墨是否歧視中國人？”我在墨西哥接觸的外賣員、大學生、滴滴司機、五星酒店工作人員、企業家、警察等各種人中，整體感覺都還是正常狀態，並沒有感覺到系統性的排斥等。主要的原因，還是文化差異性導致的，比如中國工廠老闆普遍比較嚴肅，幾乎都不會說西班牙語。因此，除工作之外，中國人與墨西哥人的圈子幾乎沒有其他交集。中國老闆工作勤奮，工期都會比較緊。做事比較著急，在通關在方面也不會完全按照流程來，遇到麻煩之後，又喜歡用錢找關係解決問題，這給一些管理部門的人找到了生財之道，所以可能會被針對。實際上，中國品牌在墨西哥很受歡迎，包括比亞迪、滴滴、名創優品、小米等各種品牌和產品等，僅僅是滴滴打車，就佔了當地市場的60%多。各種中國大型公司和工廠，也為當地提供了大量就業。老墨愛美國人？墨西哥流傳著一句話：“Poor Mexico, so far from God and so close to the United States”（可憐的墨西哥，離天堂太遠，離美國太近）。墨西哥人最糾結的，不是國內貧富差距，而是他們和美國的關係和情感。在墨西哥待一段時間，就會發現一個很有趣的現象：墨西哥人既愛美國，又恨美國，但離不開美國。愛美國：從個人角度，很多人嘴上罵美國，但家裡的錢，來自美國。墨西哥最穩定的“外匯來源”，不是出口，而是美國的勞務收入。每年老墨們，從美國匯回國的錢，已經超過石油收入、旅遊收入。同時，由於墨西哥與美國、加拿大有自由貿易協定(USMCA)，出口稅收上有巨大優勢。截至2025年11月，美國對墨西哥的商品，按“是否符合USMCA原產地”規則（即北美產地）來徵稅。如果商品符合併獲得原產地認證，那麼關稅為0。這吸引了大量包括中國企業前往墨西哥等地投資建廠。恨美國：從歷史上看，通過1846-1848美墨戰爭和後期低價收購，美國從墨西哥，共約230萬km²領土，佔當時墨西哥領土55%，現墨西哥本土僅196.4萬km²。如今美國加利福利亞等7個完整州，加上3個州部分區域，以前全是墨西哥的。從個人角度，墨西哥人在美國，主要從事農場、建築行業、餐飲、保潔等體力工作。他們常被當成美國非法移民、治安問題的根源，造成了當地的社會負擔。墨西哥人需要美國的工作機會，美國需要墨西哥人的身體，但不尊重他們的存在。但很多底層年輕人最大的夢想，是去美國工作，不管是美國發的工作簽證，還是自己給自己的簽證。從國家角度來看，老墨覺得美國太傲慢，老是干預墨西哥的政策，比如除了美國之外的汽車，進到墨西哥必須徵收重稅等。老墨不焦慮？網路上很多人印象中的老墨，就是天性樂觀，每天載歌載舞，吃喝玩樂，是世界上最快樂的人，過著無憂無慮，沒羞沒躁的幸福生活。有的人甚至還會加一句“看看我們？”其實老墨的普通人，生活並不容易，一樣焦慮。墨西哥城這些年，整體通膨高，疫情後食品漲價超過50%。很多人工作不穩定，58%的人口屬於非正式就業，收入很低，比如街頭擦鞋，擦車等，沒有醫療和社會保險。因為房價上漲，不斷的往郊區搬遷，而在那些地方，治安衛生交通等，完全沒有保障，完全是自生自滅。墨城收入貧困線的標準1818元rmb（4685比索），這個群體佔到當地的36.5%。而極端貧困線的標準是930元（2400比索），這個群體佔到當地的9%。他們開心，有一個重要原因就是宗教。墨西哥人幾乎是全民信教，他們相信“每個人的人生，是上帝決定的。他們更願意把今天過好。他們相信未來本來就不可控。”老墨看上去鬆弛，這是他們對不確定生活的一種適應方式。街頭擦車的人（南七道攝）再就是文化差異，他們不相信努力一定成功，只相信努力能讓今天好一點。更信運氣、關係、上帝。今天吃了喝了睡了，更真實、靠譜。對於大多數墨西哥平民來說，對於窮，是不會有羞恥感，沒錢是常態，不是失敗，別誰看不起誰。遇到困難，可以借錢和求助，他們不會有任何不好意思。當地中餐廳老闆說，員工甚至10比索（3.8元人民幣）都會找他借。服務員的月薪在4000元人民幣左右。但墨西哥並不是一個躺平的社會，很多人打兩份工，來支付房租維持生活。所以街上能看到很多乞討的、賣藝的，紅綠燈擦車的年輕人。這裡不是世外桃源。老墨不愛加班？老墨給人的印象，就是完全不加班，到點走人，也不在乎賺錢。實際上，他們不是拒絕加班，是不想被控制。只要錢給到位，雙方提前溝通得好，就沒問題。不然那麼多老墨冒著生命危險，去美國牧場做農夫、去做園丁、清理泳池，是為什麼？都是為了賺錢。之前有個中國工廠，在車間打出橫幅“今天工作不努力，明天努力找工作”。被墨西哥工人去當地的勞動部門告了，說他們感覺到被威脅，導致他們精神很緊張。中國工廠老闆覺得自己很冤枉，覺得這是激勵員工。最後不得不撤下橫幅並道歉。物價便宜？物價並不便宜，堪比北上廣深，甚至更貴。墨西哥人喜歡吃拉麵，包括蘭州牛肉麵。一份蘭州牛肉麵，一碗牛肉麵+涼菜，大概100元人民幣，國內大概15-20元。日常消費方面，在墨西哥本地超市看到的物價也不便宜：牛肉，每公斤117元（303比索）；雞蛋，12個16元（41比索）；香蕉，每公斤16.64元（42.90比索）；土豆，每公斤16.25元（41.90比索）；仙人掌，每公斤10.28元（26.50比索），這是墨西哥人的最愛的一道菜，吃起來有點像發酸的萵筍；在當地的名創優品，一根手機充電線，中國製造，要50元（129比索），華強北最多10元；海鷗在墨西哥售價超15萬元（38.67萬比索），而在中國國內是8萬元，墨西哥是國內的1.75倍。墨西哥城新房均價從2022年1.47萬人民幣，漲價到2024年1.9萬人民幣。性開放？墨西哥人對生活的熱愛，有一點可以看出來，就是滿大街情趣用品店。不管是墨城唐人街，還是在獨立紀念柱的市中心，到處都可以看見情趣用品店，Zona Rosa、Centro Histórico等區域聚集了很多娛樂、餐飲、夜店，這些地方的情趣用品店會更多。這些店門頭很大，燈光明亮，商品琳瑯滿目，而不是灰暗燈光的小門臉。墨西哥性玩具市場，預計從2022到2030年間，每年複合增長率8.2%。Erotika等連鎖情趣用品品牌，在疫情前曾實現高達20–23%的年增長率。墨西哥人民是一點都沒閒著，那還有什麼心思加班。墨西哥很窮？跑馬拉松的西班牙後裔（南七道攝）墨西哥其實並不窮，GDP體量約1.8兆美元，全球排名第13位。人均約1.4萬美元，但財富的分佈差距非常大。最富的10%人群掌握全國53%的財富。墨西哥人分老墨和白墨。90%是老墨，膚色較深，絕大部分是不懂英文的。10%是白墨，白種人，很多是西班牙殖民者後代，社會精英，衣著考究，住宅豪華，孩子要麼在當地最好的大學，要麼出國留學。英語的普及程度很高。墨西哥護照含金量低？真相是，墨西哥護照的含金量，在拉美地區名列前茅。2025年，根據Henley Passport Index和VisaIndex的最新資料，墨西哥護照持有人，可以免簽或通過落地簽/電子簽證（eTA），可以自由訪問全球約159個國家和地區。墨西哥公民可以免簽證，進入歐洲申根區所有國家。 (創業邦出海進行時)

該國領導人自稱公僕，行事卻如主人政客們身處權力的光環中，很容易忘記自己是公僕。但納倫德拉·莫迪不會。印度總理一直堅持政府的存在是為了服務。2014年他上任時，宣稱自己不是國家的總理，而是"首席公僕"。此後，"莫迪政府一直與服務而非權力同義"，內政部長最近宣稱。他補充說，這位首席公僕"每周七天、每天24小時為人民工作"。為了強調這一承諾，政府將莫迪居住的街道從賽馬場路更名為公共福利之路。去年，政府還將各邦邦長的官邸名稱從Raj Bhavan（政府大樓）改為Lok Bhavan，即人民之家。2月13日，莫迪為新總理辦公室揭幕。他將其命名為Seva Tirth，意為"神聖服務之地"。大樓外牆上刻著一句銘文，譯為"公民如同上帝"。然而，僅僅三天後，當莫迪抵達德里出席為期五天的人工智慧影響峰會時，印度公民可能感受不到絲毫"神性"。當天中午前後，為迎接他的到來，會議中心的部分區域被封閉。數千人被清退，數小時後才被允許返回。人工智慧競賽被廣泛視為中美之間的雙雄爭霸，兩國生產出最強大、最受歡迎的模型。印度是熱情的採用者，但並非以創新聞名。峰會旨在通過向世界展示該國的現代面貌來改變這一印象。然而，成千上萬的與會者看到的卻是印度落後"VIP文化"的充分展示。看看這次盛會的安排就知道了。普通遊客必須應對一份荒謬的限制清單，從背包、筆記型電腦到洗手液和水瓶，一切都在禁止之列。VIP們則被揮手放行。離開也不容易。在"峰會"的一個晚上，通往場館的道路除VIP外全部封閉。無足輕重之人被迫步行一英里多才能找到計程車和公共交通工具。德里市中心會議中心範圍之外的市民也未能倖免。城市的大片區域被封閉或限制通行，以便VIP出行。溢出效應使通勤者整周陷入交通癱瘓。德里機場的航班也被延誤。沒有什麼公共基礎設施重要到不能為VIP而中斷。印度本已擁堵的城市中，關鍵道路經常被封鎖，以便公僕快速通行。2024年莫迪訪問孟買為大選助選時，當局關閉了一條地鐵線以及公車服務。去年德里發生爆炸襲擊後，受害者家屬抱怨他們被阻止進入醫院探望親人，而VIP卻被護送進入。這些把戲有時帶來的代價不止是不便。去年印度北部一次大型宗教集會發生踩踏事件，造成至少37人死亡，目擊者抱怨他們被推入擁擠的圍欄，因為大片空間已被預留給VIP。幾個月後另一次宗教活動發生踩踏事件時，朝聖者再次報告出口被封鎖以供VIP使用，只留下一個出入口，可以說再次導致了死亡人數的增加。在一個兩極分化的國家，確保領導人安全是嚴肅的事情——該國已有兩位總理死於暗殺（一位在任，一位在競選連任期間）。有些人，如莫迪，激發的狂熱如此之高，以至於他們需要防範自己的粉絲。但這種特權既普遍又過度。它跨越地域、政黨和政府各部門。擁有任何權力就意味著成為VIP。一些邦領導人的車隊可與美國總統的媲美。即使是小部長也有警察護送，可以闖紅燈並欺壓其他駕車者。VIP文化是地位的標誌。它基於印度高度分層社會的一個古老原則：僕人和主人絕不能從同一個杯子喝水、坐在同一張桌子旁、穿過同一扇門，或以任何方式顯得平等。幾個世紀以來，這意味著主人至高無上。印度公共"公僕"的天才之處在於逆轉了這一等級制度。 (邸報)