隨著《大生意人》劇情的而進一步展開，李萬堂和古媽媽在寺廟裡再度重逢。面對李萬堂，古媽媽有太多的話想問，她看著眼前穿著錦緞長袍、氣度不凡的李萬堂，開口第一句就是：“古先生，你好嗎？”這句話聽起來客氣，卻藏著千鈞之力。“古先生”三個字，直接戳破了李萬堂二十年來的偽裝，提醒他曾經是“古皖章”，是她的丈夫。而“你好嗎”這句問候，更像是一記響亮的耳光打在李萬堂的臉上。這句話李萬堂真的是沒法回答。如果說好，那這好是靠拋妻棄子換來的，如果說不好，可他如今的生活，比當年的窮書生好上千倍萬倍。。但古媽媽可不管那麼多，她積壓二十年的委屈瞬間爆發，他指著李萬堂，對著眾人揭開了秘密，他就是古平原失蹤二十年的親爹。並直指當年就是他用手段，在考場裡面陷害古平原。李萬堂沒法否認，只好承認，欠下的債終歸是要還的。古平原也明白了一切，雖然他心中早有懷疑，但是母親的親口指認還是給他帶來了震動。對於這個父親，他心中是有著怨氣的，只有他知道，母親這些年受了多少苦，遭了多少罪。他不想要認這個爹，攬過母親離開，告訴古媽媽，是她認錯人了，他的父親當年已經死了，一句話表明了態度，他不認這個爹。這句話，是古平原對李萬堂最徹底的拒絕，也是對母親二十年委屈的無聲慰藉。古媽媽心裡明白，這些年，她之所以放不下，不是因為還愛著李萬堂，而是因為不甘心自己的人生被他毀掉，不甘心孩子從小就沒有父親。可如今，大兒子古平原有了大出息，二兒子孝順懂事，還有兒媳常玉兒，溫柔體貼，把家裡打理得井井有條。她的苦日子，終於可以熬出了頭。古媽媽讓古平原轉告李萬堂：“我已經放下了，你也放下吧。”意思很明白：我們之間兩清了，往後餘生，各走各的路，再也不要有交集。她不是原諒，而是不想跟過去的痛苦糾纏，好好過自己的日子，才是對自己最好的成全。李萬堂在廟裡落髮修行，他說，他要在這裡為過去犯下的過錯懺悔，餘生了結在青燈古佛前。古平原對此嗤之以鼻，他不信一個當年為了富貴能拋棄妻女的人，會真心懺悔。李萬堂試圖解釋自己當年的“不得已”，他親口說出來當年拋妻棄子的原因。那一年，他上京趕考，路上得了重病，被李家小姐所救，這才撿回來一條命。通過這件事情，他認識到做窮人的悲哀，窮人的命如草芥，他不想要再做窮人。而恰好，李家小姐單身，於是他就入贅進入李家，搖身一變成了“李萬堂”，與過去的家庭徹底割裂。要按照這個劇情來說，就是落難書生被富家小姐搭救的戲碼，然後書生以身相許，最後和富家小姐快樂地生活在一起。關鍵是，你們兩人倒是快樂了，書生家裡還有老婆孩子呢？在那個以男人為天的年代，一個女人獨自拉扯兩個孩子長大，需要付出多大的艱辛啊。李萬堂欠妻子的，即便餘生都在青燈古佛旁懺悔，也是還不清的。其實，李萬堂的悲劇，從來不是“窮”造成的，而是他把“富貴”看得比親情更重，把“自己”看得比家人更重要。李萬堂的“不得已”，終究是自私的藉口；而古媽媽的“放下”，才是歷經磨難後的通透與強大。畢竟，有些傷害，一旦造成，就再也無法彌補；有些親人，一旦錯過，就再也回不到過去。(手藝范兒)

一紙債券展期公告，再次將萬科推向風口浪尖。11月26日，浦發銀行發佈一份萬科將於12月10日召開“22萬科MTN004”債券持有人會議的公告，這筆債項餘額20億元的中期票據，原定本金兌付日為12月15日。本次會議主要議題為，對本期債券展期相關事項進行審議。這是萬科自2024年4月承認“經營性困難”後首次在公告中正式提出“展期”，標誌著這家長期被視為行業標竿的房企正式加入了尋求債務延期的企業行列。圖片來源：視覺中國幾乎同時，國際評級機構惠譽將萬科的信貸評級從“CCC+”下調至“CCC-”，指出其流動性進一步趨弱。惠譽預計，即便包含資產處置潛在所得，2025年萬科自由現金流流出規模也將達到90億至100億元，且2026年仍將流出50億元。萬科面臨的債務壓力並非突發事件。過去的四個交易日，萬科股債連續大幅下挫。此前，萬科於10月30日發佈的2025年三季度報告顯示，今年前三季度其虧損282.37億元，為虧損金額最大的A股地產企業。如果自2024年算起，萬科則已連續兩年虧損，2024年以來累計虧損769.41億元。同時，截至2025年9月30日，萬科負債合計8355億元，一年內到期的非流動負債約1278億元，貨幣資金656.8億元。而根據惠譽11月26日發佈的報告，萬科在2025年剩餘時間到期的資本市場債務為140億元，2026年還有120億元到期。萬科第一大股東深圳市地鐵集團自2025年以來多次向萬科提供借款，助力其償還到期公開債務。11月初，萬科發佈公告稱將與深鐵簽署《關於股東借款及資產擔保的框架協議》，萬科於2025年1月1日至2025年股東大會期間（2026年6月30日前）從深鐵可獲取的最高貸款金額為220億元，後續可提取22.9億元。深圳地鐵的“輸血”顯然更多是為萬科爭取時間的權宜之計，寄望於萬科通過改善銷售來提升“造血”能力，但萬科銷售額持續下滑，2025年上半年同比下降46%至690億元，降幅遠超中國百強房企的平均水平。惠譽預計，2025年萬科銷售額將下滑45%，2026年下滑30%。萬科“經營性困難”的加劇，意味著即便有大股東的持續“輸血”，其償債之路依然艱難。為緩解流動性壓力，萬科已加快資產處置，據惠譽測算其在2025年上半年簽訂資產處置合同64億元，收到現金40億至50億元，但這些努力仍難以完全覆蓋債務缺口。惠譽表示，考慮到其預測萬科的自由現金流在短期內仍將保持負值，深圳地鐵及時持續提供支援對萬科履行財務義務至關重要。但實際上，儘管深圳地鐵的持續“輸血”體現了其作為國有股東對維護萬科信用的決心，這種支援能力也並非無限。2025年上半年，深圳地鐵自身已出現虧損，其依賴地產反哺地鐵的模式同樣面臨挑戰。頗為微妙的是，今年10月13日，深圳地鐵集團總經理黃力平接替辛傑，兼任了萬科董事長。黃力平在11月的股東大會上坦言，房地產正處於新舊發展模式轉換過程中，萬科若想消化過去“高槓桿、高周轉、高負債”階段帶來的負擔，必然要經歷一定陣痛期。據市場人士觀察，萬科的這位新任“救火隊長”，對其債務問題的態度偏保守。當自身“造血”不足、大股東“輸血”也接近極限時，尋求債務展期意味著萬科難以依靠現有模式完全覆蓋到期債務，必須尋求新的解決方案。近期，已有市場傳聞稱政府可能以“市場為導向”的方式處理萬科債務，該表述通常意味著減少行政干預和直接救助，轉而通過市場化手段來解決問題。業內人士預計，萬科後續走向債務重組是大機率事件。萬科當前困境，令人不禁回想起中國金融史上的里程碑事件——廣東國際信託投資公司破產案。廣東國投成立於1980年7月，1983年被中國人民銀行批准為非銀行金融機構。1998年10月6日，中國人民銀行決定關閉當時已資不抵債的廣東國投，並於次年1月向法院申請其破產。當時這一事件在國內外引起高度關注，被稱為“世紀大案”，因其作為中國第一家破產的非銀行金融機構，傳遞的訊號是中央政府不再對國有金融機構的債務一概兜底。《華爾街日報》曾評論，廣東國投被宣告破產，標誌著中國法制從此進入新紀元。廣東國投的破產清償率最終僅為12.52%，這一數字永遠改變了市場對政府隱性擔保的預期。具有歷史意味的是，萬科曾於2017年6月經過22輪競價，以551億元收購廣東國投對子公司廣信房地產持有的100%股權和債權。今年9月，萬科旗下廣州萬溪掛出位於廣州越秀區的兩處物業，分別為一處1723平方米的商辦物業和一棟4742平方米的辦公樓，而這些資產都源於2017年萬科所收購的廣信資產包。但即便萬科已經開始拆售這個曾經的“香餑餑”來回籠資金，公開債務的最新境遇表明其多番自救難言成功。一般而言，債券市場的反應先於實質違約。目前，萬科多隻債券價格已跌至50元以下，這意味著市場已在為其可能的違約進行定價。與廣東國投事件類似，萬科案例再次考驗著市場的承受能力，以及政府對違約事件的容忍度。2003年2月，當廣東高院終結廣東國投破產程序時，該案創下了中國破產審判史上的多個紀錄，但其也成為中國市場化改革深化的一個標誌，教育了境內外投資者，使他們意識到這些有著政府信用背書的窗口公司的債務並非主權級。二十餘年後的今天，萬科債券展期可能正在扮演類似的角色。歷史不會重複，但總押著相似的韻腳。隨著“十五五”規劃建議將科技創新置於核心位置，萬科的命運既折射出中國市場經濟發展過程中的深層挑戰，或許也將開啟房地產甚而中國經濟走向新時代的必經之門。（財富中文網）

【導讀】近期，雅萬高鐵的債務問題在印尼國內愈演愈烈，印尼民眾認為其債務高達70億美元，且每年利息近2兆印尼盾（約合1.3億美元），是全民沉重的負擔。對此，總統普拉博沃親自表態，稱其將對高鐵債務全權負責，並強調會將雅萬高鐵進行外延，不僅到泗水，還要到外南夢，引發全球關注。本文認為，雅萬高鐵背後根本的問題是開發中國家追求現代化的權利與現實條件之間的張力。雅萬高鐵的財務困境有著多重原因，如配套設施建設的嚴重滯後，管理上存在嚴重短板，這些規劃與現實的落差才是財務壓力的結構性根源。作者強調，應將本次危機視為現代化路徑中的過渡性挑戰和學習成本。關鍵在於吸取經驗教訓，探索適合自己的模式。而對於中國來說，重要的啟示是單純地輸出資本和技術是不足夠的。新的合作模式應延伸至項目建設完成後的營運階段。這對於中國在東南亞的長遠發展至關重要。本文系2025年度廣東省社科聯青年學術工作坊“從萬隆精神到數字互聯：廣東推進中印尼新時代產業合作的路徑研究”（項目編號：2025GDF05）的階段成果，僅代表作者觀點，供諸君參考。文化縱橫新媒體 · 國際觀察2025年第48期  總第248期雅萬高鐵困局：一場關於現代化的東南亞實驗2023年10月的雅加達，陽光熾烈，濕熱的空氣中瀰漫著熱帶城市特有的喧囂。當印尼前總統佐科與時任中國國務院總理李強共同為雅加達—萬隆高速鐵路剪綵時，這條東南亞首條高鐵承載的不僅是兩國領導人的政治願景，更是一個擁有2.8億人口的群島國家對現代化的渴望。時速350公里的列車將兩地通勤時間從3小時壓縮至40分鐘，技術轉移培養了印尼本地工程師隊伍，沿線經濟帶開始成形。那一刻，印尼人臉上洋溢的自豪感，與十幾年前中國高鐵通車時中國人的興奮如出一轍。然而不到兩年，印尼官方媒體安塔拉通訊社10月底發表的一篇長文，卻坦誠地揭開了這個“明星項目”背後令人不安的財務真相：72億美元的建設成本、每年近2兆印尼盾的利息負擔、2025年上半年1.6兆印尼盾的虧損以及低於預期的客流量。這迅速在雅加達政治圈引發震盪。新任總統普拉博沃上台後立即指示經濟團隊研究解決方案並且近日豪氣承諾：“別吵吵了，雅萬高鐵債務我負責！延長線不僅到泗水，還要到外南夢。”；財政部長普爾巴亞則公開反對動用國庫，主張由主權財富基金達南塔拉以企業間方式解決；國家經濟委員會主席盧胡特拋出“將債務償還期限延長至60年”的提議。內閣高層的公開分歧，暴露出印尼政府在這場財務危機面前的焦慮與分裂。更耐人尋味的是前總統佐科的表態。這位雅萬高鐵最堅定的推動者，在項目陷入困境後依然強調“高鐵是帶來社會效益的投資而非負擔”，要求從減少擁堵、降低污染等社會收益角度衡量其價值。這既是對自己政治遺產的維護，也折射出開發中國家在追求現代化過程中，經濟理性與政治雄心之間的深刻矛盾。這不是一個簡單的工程失敗故事。它折射出的，是開發中國家追求現代化過程中，理想與現實之間的深刻張力；是“一帶一路”倡議進入第二個十年後，中國基建出海模式面臨的現實主義轉向；更是關於“什麼樣的現代化才適合我們”這一命題，在東南亞熱帶雨林中的又一次艱難實驗。▍一個車站的隱喻：當高鐵遇上“最後一公里”今年年初，我專程前往印尼調研雅萬高鐵。從雅加達哈利姆站登上列車，車廂內部的設計、座椅的舒適度、運行的平穩性，幾乎與中國高鐵沒有區別。40分鐘後，列車抵達萬隆的德加盧瓦爾站，這座現代化的車站矗立在萬隆城郊，玻璃幕牆在陽光下熠熠生輝。但真正的問題，從這裡才剛剛開始。車站外，我遇到了一對剛下車的印尼年輕夫婦。他們興致勃勃地在車站前拍照，這裡已經成了網紅打卡地。但當我問起接下來如何前往市中心時，他們無奈地笑了。“還要坐一個多小時的車。”丈夫無奈地說，“如果算上打車等待時間和雅加達市區的堵車，其實花的時間是高鐵執行階段間的三四倍。”這就是雅萬高鐵面臨的最尷尬困境，即“最後一公里”的缺失。德加盧瓦爾車站距離萬隆市中心較遠，而印尼政府承諾的配套交通，輕軌接駁、公車專線、計程車站點，至今未能同步建成。乘客需要額外花費30-40分鐘才能到達市中心，高鐵的時間優勢被大幅抵消。很多印尼人開始抱怨：“你去坐Whoosh花的時間是Whoosh執行階段間的四五倍。”這種“重建設、輕配套”的思維，暴露出的不僅是技術層面的規劃失誤，更是發展觀念的錯位。在印尼決策者看來，高鐵本身就是現代化的象徵，就像一座可以立刻展示給世界的紀念碑。但現代化不是一件可以速成的商品，它是一個需要無數細節支撐的系統工程。台灣高鐵在規劃階段就將車站選址、接駁交通、停車設施作為整體系統考慮，確保了通車即能發揮效益。印尼在這方面的經驗不足和執行不力，讓這條高鐵，目前像是一座美麗卻略顯孤獨的工程奇蹟。2024年全年600萬人次的實際客流遠低於預期，年毛收入不足1.5兆印尼盾，難以覆蓋近2兆印尼盾的年利息支出。這種落差的根本原因在於，印尼低估了市場培育的時間成本。高鐵作為新型交通方式，需要通過票價優惠、服務最佳化、品牌推廣逐步改變民眾的出行習慣。日本新幹線通車初期也面臨類似問題，通過持續的市場教育和服務改進，用了近五年時間才建立起穩定的客源基礎。但對於急需政績、任期有限的印尼政客來說，五年的等待似乎過於漫長。▍誰的債務陷阱？一場被誤讀的商業調整雅萬高鐵的財務壓力，在西方輿論中很快被貼上了“債務陷阱”的標籤。但如果我們仔細審視融資結構，會發現真相遠比標籤複雜。中國國家開發銀行提供了75%的貸款，利率和期限符合國際商業慣例。這一點常常被忽視，印尼方選擇中國融資方案，是因為西方金融機構和日本國際協力機構（JICA）提出的條件更為苛刻，或者乾脆拒絕為項目提供融資。將財務壓力歸咎於“中國貸款條件苛刻”是不符合事實的。真正的問題在於，印尼國企印尼國家鐵路公司作為項目主體，在營運管理、成本控制、市場開發上的能力與高鐵這一複雜系統的要求之間，仍有較大的提升空間。項目成本從60億美元增至72億美元，20%的超支幅度在大型基建項目中並不罕見。土地徵用困難、設計變更頻繁、材料價格波動、疫情影響固然是客觀因素，但印尼方在項目管理上的能力不足也是重要原因。中方承包商按照國際標準施工，但印尼方在審批流程、協調機制、監督體繫上的低效，導致了不必要的延期和成本增加。這暴露出印尼在承接大型基建項目時，制度能力建設滯後於硬體需求的結構性矛盾。印尼政府向中國提出債務重組，延長還款期限、降低利率或提供寬限期，這在國際輿論中被一些人渲染為“債務陷阱”的證據。但實際上，債務重組是大型基建項目融資中的常規操作。世界銀行和亞洲開發銀行的研究顯示，新興經濟體的基建項目約有30-40%在營運初期需要進行某種形式的債務調整。原因包括建設周期延長、市場需求波動、匯率變化、政策調整等。日本在海外基建項目中也多次進行債務重組，包括越南的南北高速公路項目。關鍵在於，重組應基於透明的財務資料、獨立的第三方評估和雙方的平等協商。令人欣慰的是，印尼官方的文章展現出難得的自我反思精神。文章坦承“項目規劃過於樂觀”、“配套交通連接不理想”、“治理能力需要提升”，這種態度為債務重組談判奠定了建設性基礎。更重要的是，印尼提出了具體的改進方案：加快建設車站周邊的商業開發區域、引入預測性維護技術降低營運成本、推動與其他交通方式的無縫銜接、改革印尼國家鐵路公司的治理結構。如果這些措施能夠落實，雅萬高鐵的財務狀況有望在3-5年內顯著改善。債務重組的實質是雙方基於新的市場資訊，對原有合同條款進行調整，使項目從“短期虧損”轉向“長期盈利”。這不是“債務陷阱”，而是“債務管理”；不是“救援行動”，而是“商業調整”。將這一正常的商業行為政治化、意識形態化，既不符合事實，也無助於問題解決。▍萬隆的記憶：為什麼是高鐵?在德加盧瓦爾車站，我遠眺著萬隆老城的方向。這座城市對中國人來說並不陌生，近70年前，周恩來總理曾在這裡出席著名的亞非會議，提出了“求同存異”的和平共處五項原則。當地還保留著會議遺址，已經成為印尼重要的歷史文化景點。雅加達到萬隆這座高鐵，一頭連著國際知名的現代化都市，一頭連著對南南合作和開發中國家崛起產生深遠影響的古城。兩者的連接本身極具象徵意義。我在路上思考的問題是，印尼為什麼要建一座高鐵？從純粹的經濟理性出發，這個項目的投資回報周期可能長達數十年。印尼人均GDP不到5000美元，高鐵票價對於普通民眾來說相對昂貴。即便政府推出優惠活動，票價比正常時期還低一些，但客流量依然無法與中國高鐵相比。那麼，是什麼驅動著印尼領導人堅持推進這個項目？答案似乎超越了經濟帳本，指向更深層的民族心理需求，一個崛起中的新興經濟體需要現代化的象徵，以此激發民族自豪感和奮鬥精神。在印尼，雅萬高鐵是當之無愧的“國家工程”，其象徵意義超越單純的經濟考慮。我跟當地的年輕人交談，他們看到高鐵活生生地在自己國家建設起來了，那種洋溢在臉上的自豪感是中國人非常熟悉的。一位在萬隆工作的年輕工程師告訴我：“我的父母那一代人，從來沒想過印尼會有高鐵。現在我們有了，這說明印尼也在進步，我們也能做到發達國家才有的東西。”2022年印尼的人均GDP其實和2007年中國的人均GDP相差不大，中國高鐵建設也是在2008年金融危機之後迅速提升的。印尼目前的經濟增速大概是年均5%，比中南半島國家7%的增速略低了些，但仍顯著高於世界平均3%的水平。對於要做地區大國的印尼而言，通過高鐵建設推動大市場的建設，讓現代化大都市的知識、思想和國際連結更好地惠及周邊地區，也是加快國家發展的重要步驟。但這種民族自豪感能否轉化為可持續的經濟效益，仍然是一個問號。雅萬高鐵揭示了一個開發中國家在追求現代化過程中的根本困境：發展權的正當性與現實能力之間的張力。印尼作為東南亞最大的經濟體、全球最大的群島國家，有權利選擇符合自身需要的發展路徑。批評印尼“不應該建高鐵”、“應該先發展公共交通”，實際上是一種家長式的傲慢。但發展權的正當性不意味著可以忽視客觀規律。高鐵作為複雜的技術系統，對規劃能力、制度環境、市場條件都有很高要求。印尼在這些方面的準備不足，導致了今天的財務壓力。▍東京的經驗：從交鑰匙到全周期2015年，我曾在印尼智庫CSIS做訪問學者。為了更好地理解雅萬高鐵的困境，我專門到訪了日本貿易振興機構（JETRO）駐馬來西亞辦事處。走進JETRO的辦公室，牆上掛滿了東南亞各國的詳細地圖，桌上堆放著厚厚的市場調研報告。這些報告蒐集了極其細緻的東南亞國別資訊，從不同城市、不同管理層級的工資水平，到企業在不同國家面臨的主要問題，應有盡有。JETRO的一位資深顧問告訴我，日本企業在東南亞的經營已經有幾代人的積累。“我們在雅加達、曼谷這些大城市，已經出現了二代、三代為日企工作的本地員工。”他指著辦公室裡的一位馬來西亞華裔同事說，“他的父親就在索尼工作了三十年。”這種深耕細作的態度，正是日本企業在東南亞站穩腳跟的關鍵。日本東日本旅客鐵道公司（JR East）的經驗尤其值得借鑑。該公司35%的利潤來自車站周邊的商業地產、零售業務和廣告收入，而不僅僅依賴車票收入。中國香港地鐵（MTR）更是將這一模式做到極致，通過“軌道+物業”實現了持續盈利，成為全球少數幾個不依賴政府補貼的地鐵系統之一。台灣高鐵也通過車站特區開發，逐步改善了財務狀況。印尼官方寄希望於類似的車站周邊商業開發來彌補營運虧損，這一思路本身是正確的。雅萬高鐵沿線的哈利姆、卡拉旺、巴達拉朗、德加盧瓦爾等車站周邊，確實具備開發的潛力。隨著雅加達和萬隆城市圈的持續發展，這些區域的土地價值正在上升。問題的關鍵在於執行能力。印尼必須避免兩個陷阱：一是地方政府的短期行為和尋租衝動，導致規劃混亂和開發無序；二是過度金融化，將商業開發變成新一輪的房地產投機，最終留下空置的樓宇和新的債務。更現實的路徑是漸進式開發：先從最具商業價值的哈利姆站開始，引入成熟的營運商，打造成功案例後再逐步推廣。同時，開發不應侷限於商業地產，還應包括產業園區、物流中心、會展設施等多元業態，形成真正的經濟增長極。這也意味著中國基建出海模式需要一次深刻的轉型。過去的模式側重於工程建設，項目完工後交給東道國自主營運。雅萬高鐵揭示了這種模式的侷限：許多開發中國家在建設能力上可以通過技術引進快速提升，但營運管理能力的培養需要更長時間。新的合作模式應該延伸到營運階段，中方不僅提供技術培訓，還可以在保障東道國主體性的基礎上，通過合資公司、管理輸出、收益分成等方式，參與項目營運。這既能保障項目的經濟效益，也能加速東道國營運能力的提升。▍從挫折到成熟：一條尚未走完的路在雅加達即將離開的那個傍晚，我再次來到哈利姆車站。夕陽西下，橙紅色的光暈灑在車站的玻璃幕牆上，幾位印尼年輕人正在車站前自拍，臉上洋溢著燦爛的笑容。他們也許不知道，這座讓他們自豪的高鐵正面臨著嚴峻的財務壓力，也不知道雅加達的官員們正為解決方案爭吵不休。但這種“不知情”，某種程度上也是一種智慧。發展從來不是一條筆直的道路，任何國家在工業化處理程序中都會交學費。關鍵是能否從挫折中總結經驗、完善機制。印尼如果能夠以雅萬高鐵為契機，系統提升基建項目的規劃、執行、營運能力，那麼這些短期成本就是值得的長期投資。債務重組談判的啟動，恰恰體現了這種務實轉向。儘管印尼內閣在解決方案上存在分歧，但所有人都承認問題必須正視。主權財富基金達南塔拉確認談判正在進行，目標不是短期止血而是全面改革，涉及償還期限、利率水平、幣種選擇等核心條款。這種建設性姿態，比任何華麗的宣言都更有價值。雙方沒有相互指責，沒有推卸責任，而是坦誠面對問題，共同尋找出路。佐科強調雅萬高鐵應從社會效益而非財務報表來評判，這個論點不無道理。基礎設施投資本就具有外部性，減少的交通擁堵、降低的碳排放、催化的區域發展，這些收益難以用資產負債表衡量。中國高鐵前期同樣虧損嚴重，但如今已成為國民經濟的大動脈。問題在於，社會效益需要時間積累，而債務危機需要即刻應對。如何在長期願景與短期壓力之間找到平衡，考驗的是印尼政府的治理智慧。雅萬高鐵的財務困境，是中國與東南亞深化基建合作過程中的一次重要調適。它提醒雙方：大型基建項目不是簡單的工程交易，而是涉及規劃、融資、建設、營運、社會影響的複雜系統工程；國際合作不能只看短期政治效應，還要考慮長期經濟可持續性；技術輸出必須與能力建設相結合，否則再好的硬體也難以發揮效益。從更宏觀的視角看，雅萬高鐵債務重組是“一帶一路”倡議從理念走向成熟的標誌性事件。早期階段，各方對合作充滿熱情但經驗不足，難免出現規劃不周、執行偏差、預期落空的情況。現在，經過近十年的實踐，中國和合作夥伴都積累了足夠的經驗教訓，開始以更加務實、審慎、專業的態度推進項目。這種轉變不是退縮，而是進步；不是失敗，而是成熟。雅萬高鐵也提示我們，現代化沒有唯一範本。中國的高鐵成功建立在特定的國情基礎上：強大的國家動員能力、完整的產業鏈、巨大的國內市場、持續的財政支援。印尼不完全具備這些條件，如果照搬中國模式必然水土不服。但這不意味著印尼應該放棄高鐵，而是應該探索適合自己的模式，也許償還期限需要更長，也許票價需要更靈活，也許政府兜底的範圍需要更明確。現代化的目標是一致的，但路徑可以也應該是多樣化的。如果中印尼能夠通過雅萬高鐵的調整，探索出一套行之有效的基建合作新機制，那麼72億美元的投資和當前的財務壓力，都將被證明是通往更高水平合作的必要學費。畢竟，沒有那條通往繁榮的道路是筆直平坦的。重要的不是避免所有挫折，而是有能力從挫折中學習，將經驗轉化為智慧，將教訓轉化為制度。從這個意義上說，雅萬高鐵的故事還遠未結束。它的下半場，關於債務重組如何達成、營運效率如何提升、商業模式如何落地，將比上半場更加值得期待。而這個故事的最終意義，不在於一條高鐵的成敗，而在於它能否為全球南方國家的互利合作，提供一個可資借鑑的範本。那些在哈利姆車站自拍的年輕人，終有一天會明白，他們今天引以為傲的這條高鐵，背後承載的遠不止速度與便利，更是一代人關於現代化的理想、掙扎與成長。 (文化縱橫)

10月27日，多隻光刻膠概念股飄紅，收盤萬潤股份漲停，晶瑞電材漲超16%，艾森股份漲超6%，南大光電漲超5%，彤程新材漲超4%。消息面上，中國研究團隊在光刻膠領域取得了新的研究突破。近日，北京大學化學與分子工程學院彭海琳教授團隊及合作者撰寫的一篇論文發表在《自然·通訊》上，引起了廣泛關注。這篇論文將冷凍電子斷層掃描技術（Cryo-ET）引入半導體領域，通過該技術在原位狀態下解析了光刻膠分子在液相環境中的微觀三維結構、介面分佈與纏結行為，並指導開發出可顯著減少光刻缺陷的產業化方案。該論文提出的方案，能使光刻技術在減少圖案缺陷方面取得大於99%的改進。在接受第一財經記者採訪時，彭海琳表示，該研究成果可直接用於半導體製造，技術方案可行，與現有的裝備相容。顯著減少光刻缺陷光刻膠即光致抗蝕劑，是半導體光刻過程中一種關鍵材料，在光刻工藝過程中用作抗腐蝕塗層材料。簡單理解，光刻是利用光和光刻膠之間的化學反應，採用深紫外光、極紫外光等將掩膜上的圖案轉移到矽晶圓上。光刻膠顯影是通過顯影液溶解曝光後光刻膠可溶解區域，形成奈米級電路圖案，這一步驟直接影響積體電路的尺寸精度。然而，光刻膠在顯影液中的行為長期是“黑匣子”，產業界在進行工藝最佳化時只能反覆試錯，阻礙了大批次製造時的技術最佳化，成為制約7奈米及更先進製程良率提升的瓶頸之一。“隨著圖案的特徵尺寸接近光刻膠聚合物的輪廓長度，液膜內光刻膠分子的吸附和糾纏行為成為控製圖案缺陷形成的關鍵因素，最終決定半導體器件的穩定性和良率。”這篇名為《Cryo-electron tomography reconstructs polymer in liquid film for fab-compatible lithography》（冷凍電子斷層掃描重建液膜中的聚合物以實現與半導體製造相容的光刻技術）的論文稱，然而，儘管經過數十年的研究，光刻膠在液膜以及在氣液介面處的微觀行為仍難以捉摸，導致產業界在控製圖案缺陷方面基本上是一個不斷試錯的過程。彭海琳告訴記者，此前業內主要通過掃描電子顯微鏡、原子力顯微鏡等技術表徵光刻圖案，這些技術受限於“與液體環境不相容”或“較低的解析度”，導致光刻膠在液膜中的微觀結構和介面行為不清楚。彭海琳及北京大學教授高毅勤、博士鄭黎明、清華大學教授王宏偉、香港大學博士劉楠等在該項研究中，則採用Cryo-ET技術，揭示了光刻膠聚合物在液膜和氣液介面處的奈米結構和動態特性，將氣液介面處光刻膠聚合物的空間分佈細化到溶液本體，並揭示了聚合物鏈之間的結合纏結現象，這種方法與傳統方法相比具有更高解析度。研究人員合成出一張解析度優於5奈米的微觀三維“全景照片”。該論文進一步提出，在光刻膠顯影過程中抑制聚合物纏結，可能是緩解圖案表面缺陷形成的關鍵。在光刻過程中提高曝光後烘烤（PEB）溫度可以有效抑制聚合物纏結。當PEB溫度升高到105°C時，光刻膠聚合物傾向於解纏和分離，輪廓長度縮短。該論文還建議在整個光刻膠顯影過程中使用連續的液膜，以確保在氣液介面處可靠地捕獲解纏結的聚合物，並防止其重新沉積。“通過這種策略，可以在整個12英吋晶圓上消除聚合物殘留物造成的缺陷。”該論文稱，12英吋晶圓表面的光刻膠殘留物引起的圖案缺陷被成功消除，缺陷數量降幅超過99%，同時，該策略與現代晶圓廠相容，現有設施可在技術上實現抑制光刻膠纏結和連續液膜。“需在極紫外光刻膠領域提前佈局”交叉學科研究在這項研究中起到了較為關鍵的作用。在這項研究中，研究者首次將冷凍電子斷層掃描技術引入半導體領域。向記者談及該技術的使用時，彭海琳表示，Cryo-ET技術此前主要用於結構生物學，“近期史丹佛大學研究人員將其應用於電池領域，我們將Cryo-ET技術應用於光刻領域也是一種跨學科交叉研究。”彭海琳表示，他所在的課題組與清華大學生命學院一直密切合作，開發高分辨冷凍電鏡成像技術有較好的研究基礎。課題組內學科交叉，不同領域的研究人員容易碰撞出火花，很自然就想到用Cryo-ET技術來解析溶液中的光刻膠高分子。記者留意到，在光刻膠研究領域，近兩年中國學界取得了一些重要的研究進展，而且一些研究成果已經在賦能半導體製造。除了彭海琳教授團隊及合作者的最新研究成果，今年7月，清華大學還表示，該校化學系許華平教授在極紫外（EUV）光刻材料上取得了重要進展，開發出一種基於聚碲氧烷的新型光刻膠，有望推動下一代EUV光刻材料的發展。去年，復旦大學高分子科學系、聚合物分子工程國家重點實驗室魏大程團隊則設計了一種功能型光刻膠，利用光刻技術在全畫幅尺寸晶片上整合了2700萬個有機電晶體並實現了互連，可助力實現特大規模整合度有機晶片製造，該團隊表示“在積極尋求產業界合作，推動科研成果應用轉化”。去年華中科技大學還與湖北九峰山實驗室組成聯合研究團隊，突破了“雙非離子型光酸協同增強響應的化學放大光刻膠”技術，這一具有自主智慧財產權的光刻膠體系已在生產線上完成了初步工藝驗證，實現了從技術開發到成果轉化全鏈條打通。就如何進一步減少半導體製造領域的製造缺陷、如何看未來研究方向，彭海琳向記者表示，需要由產業界提需求，學術界進行基礎研究並反饋給產業界。隨著積體電路工藝演進，光刻機也從DUV（深紫外光刻機）演變到能生產7nm及更先進製程的EUV（極紫外光刻機）。就中國學者在光刻膠相關研究領域所處的位置，彭海琳告訴記者，國際同行早在2000年左右就對深紫外光刻膠和極紫外光刻膠進行了大量的研究，中國學者目前處於努力追趕的狀態。據市場研究機構QYResearch資料，2024年全球半導體光刻膠市場規模約26.85億美元，預計2031年將達45.47億美元。光刻膠核心廠商包括東京應化 TOK、JSR、信越化學Shin – Etsu等，主要來自日本、美國和韓國，2023 年前五大廠商約佔86%市場份額，中國企業則已在部分中低端產品領域取得突破，並投入EUV光刻膠研發，推動光刻膠中國國產化處理程序。就半導體光刻技術突破還需要在什麼研究領域發力，彭海琳告訴記者，中國目前雖然在光刻機領域有所受限，但仍需要在極紫外光刻膠領域進行提前佈局，追趕國際同行的步伐。 (第一財經)

在經歷了頻繁的高層變動後，李開復的零一萬物終於迎來了3位新高管。今日，零一萬物宣佈新一輪高管任命，以“一把手工程”為核心戰略，全面升級ToB業務體系，升級企業大模型平台化解決方案能力，加速商業化處理程序。聯合創始人沈鵬飛正式亮相，統籌國內ToB與ToG業務拓展與銷售體系；趙斌強與寧寧兩位核心成員則晉陞為副總裁——前者負責模型平台技術與專業產品體系建設，後者負責國際業務拓展與AI諮詢落地。三人形成覆蓋市場與銷售、模型與技術、國際與諮詢三大方向的管理格局。▍李開復的三位“關鍵先生”“一把手工程”是零一萬物在今年3月對外宣佈“All in toB”之後，為推動產業大模型應用到千行百業所實施的核心戰略。自2023年成立以來，零一萬物經歷了兩年的急速擴張與調整。從一開始的通用大模型研發，到2024年中期轉向“All in ToB”，零一萬物CEO李開復逐步將公司戰略聚焦在“企業級AI數智化轉型”的市場上。針對本次的高管團隊任命，李開復回應表示，企業AI數智化轉型必須是“一把手工程”，唯有CEO親自參與戰略設計，將AI深度嵌入核心業務流程，依託零一萬物自研的萬智大模型企業平台能力，才能實現“以AI交付價值”。這一理念的落地，需要一支熟悉政企體系、具備技術與交付能力的團隊。沈鵬飛、趙斌強、寧寧，正是圍繞這一目標而定的關鍵人選。沈鵬飛碩士畢業於西安交通大學，擁有超過26年的IT及網際網路從業經驗。他於2017年加入百度，曾任百度智能雲中國區副總經理、百度安全副總經理、物聯網業務營運總經理等職務，長期深耕ToB與ToG市場。在百度期間，他領導的團隊曾交付“單體六十億+”等級的超大型項目，擁有深厚的政企人脈與項目管理經驗。加入百度前，沈鵬飛曾創辦億采網，並在當時獲得了梅花創投、明勢創投等多家知名機構的投資。這次他以聯合創始人身份“正式亮相”，被視為公司ToB落地的“旗手”。此次晉陞的兩位副總裁趙斌強與寧寧，均為零一萬物公司早期核心成員。趙斌強畢業於清華大學，從事網際網路演算法與AI研發17年，曾任阿里巴巴資深演算法專家、淘系演算法負責人。他於2023年加入零一萬物，負責公司自研大模型的資料工程與訓練管線，主導專業Agent研發和PopAi等專業使用者生產力產品的國際化增長。如今晉陞為AI模型與專業使用者產品副總裁，將繼續帶領團隊為ToB項目提供技術支撐與演算法交付。寧寧畢業於新加坡國立大學，擁有20年AI與企業服務經驗。他於2024年初加入零一萬物，主導建立了AI諮詢方法論與國際交付標準，成為零一萬物ToB業務的重要增長引擎。▍大模型“六小虎”的陣痛與分化零一萬物的這次人事調整，並非孤立事件。從2023年以來，被稱作中國大模型“六小虎”的創業公司——零一萬物、智譜AI、百川智能、MiniMax、階躍星辰、月之暗面——幾乎都經歷了類似的陣痛：高層人事頻繁變動、融資節奏放緩、商業化壓力陡增。在最初的狂熱階段，這些公司都押注於“先做出最強大模型”，寄希望於技術紅利帶來的先發優勢。但一年之後，算力與成本壓力、商業化難題、大廠擠壓市場空間等一系列骨感現實開始顯現。這些現實問題，也讓創業公司們從最開始的“比拚模型”轉向“比拚場景落地”，落地已是大模型創業公司下半場的共識。放眼整個行業，曾經幾乎是並肩起跑的“六小虎”，如今已分道揚鑣，也逐漸找到了適合自己的商業邏輯：零一萬物與阿里雲深度繫結，轉型ToB解決方案公司；智譜AI聚焦與清華體系合作，強化政務與金融領域落地；百川智能則是推出多個面向C端的AI應用；MiniMax在多模態通用大模型持續突破；階躍星辰更接近科研型公司，聚焦底層模型訓練與技術研究；月之暗面依靠Kimi在C端突圍，繼續押注長文字互動體驗。當大模型創業進入冷靜期，李開復以“一把手工程”升級ToB戰略，究竟能否跑通商業閉環，也還需要時間和市場來驗證。 (財聯社AI daily)

10月13日，萬科企業發佈公告，宣佈董事長辛傑辭職的資訊。這個消息引起的震動其實並不大，萬科A當日收盤股價僅跌2.67%，屬於正常波動，此前10月11日就有自媒體爆出辛傑已失聯23天的消息，這個節奏，大家都懂的。辛傑是體制內的人，其東家是赫赫有名的深圳國資委，深圳國資委在業內的地位相當於新加坡的淡馬錫，有媒體說它是中國最神秘的資本，掌管著近5兆的資產，年稅收千億以上。深圳國資委這樣的地位，辛傑這樣的量級，再加上萬科在中國房地產界的影響力，稍有風吹草動，就能在全世界範圍內引起不小的震盪，官方做出任何的決定都是慎之又慎的。辛傑的辭職釋放了什麼訊號？筆者認為，這標誌著在中國的官方層面認為，房地產已經成功軟著陸，外部利空已經出盡，中國房地產不再懼怕華爾街資本的做空，即將進入一個全新的、自主發展的階段。2023年10月26日，萬科的境外美元債突然大跳水，部分債券到期收益率飆升至50%-60%。債市受挫的同時，萬科的股價也是一路下滑，創下八年來的新低。在這之前，2023年4月17日，國際評估機構惠譽突然將萬科的評級從bb b+下降到bbb，如果再往下調什麼就是bb級，即垃圾債券。萬科遭遇股債雙殺，從中國官方後續一系列的動作和言論來看，其判斷是：境外資本在有計畫有預謀地惡意做空，意在打壓全世界對中國的經濟信心。作為中國房地產的標竿企業，打擊萬科就是打擊中國經濟信心的一個縮影。如果連萬科都撐不住的話，那麼中國經濟有可能持續低迷。外資還會加速流出。萬科絕對不能倒下。隨後，深圳國資委、深圳地鐵公開力挺萬科，打響了一場驚心動魄的中美金融保衛戰。2023年11月6日，萬科與境內外金融機構舉行三季度業績說明會，深圳國資委在會上表態，如有需要或遭遇極端情況，將通過一切可能的市場化、法制化手段幫助萬科積極應對。深圳地鐵董事長辛傑也在會上直言，所謂“大股東將減持萬科”，是別有用心的謠言，深鐵已備好百億交易為萬科注入新流動性。之後的近兩年，我們就看到深圳地鐵真金白銀地向萬科借款近260億元人民幣，至此，萬科2027年10月前，已無到期的境外公開債。與此同時，龍湖、新城也相繼發佈，2027年前無到期境外公開債。來到2025年10月份這個時間點，我們基本可以認為這標誌著中國房地產外部的利空已經出盡，這場以狙擊中國房地產為目標，進而拖垮中國經濟的中美金融戰已經告一段落，美元2020年降息，2022年瘋狂加息，通過美元潮汐收割中國的陰謀破產，給中國挖下的“美元陷阱”基本上已經被填上。外界威脅基本解除，中國終於可以開始專心來解決內部問題，萬科也不再因為是中國房地產甚至是中國經濟的標竿而獲得丹書鐵券，辛傑之流也不再因為具備風向標的意義而受到赦免。這個從資本市場的冷淡反應就可以看出。只是辛傑的背後，有沒有人瑟瑟發抖就不知道了。此刻的外部世界，中國的軍事能力已經初露崢嶸，人民幣國際化逐步走強，中國科技正在打破封鎖，國際資本以往擔心的三大問題：中國日本化、中國在全球科技競爭領域被除名以及地緣政治都基本被解除，下一步，國際資本即將大舉進軍中國，中國的未來可期！中國房地產的未來可期！至於辛傑之流，就離去吧。在時代洪流面前，個人畢竟是渺小的。以往吃了時代紅利，長安、建安和潘安都想沾一沾，但邯鄲夢，古今同，夢醒時分，才更接近真實的世界！ (陳利文時間)

一場突如其來的離職，打破了萬科近期相對穩定的局面。10月13日，萬科發佈公告稱董事長辛傑因個人原因提交了辭職報告。這意味著這位在今年1月空降到萬科、承諾推動“深鐵與萬科融合實現1+1>2”的管理者，只堅持了不到九個月就黯然離場。黃力平作為原董事會成員，接過了這個職位。表面上看是一次平穩的權力交接，但其背後反映出的是萬科從應急救火向制度化管理的轉變，也暗示著這場改革的複雜程度超出了預期。01辛傑的履歷符合典型的深圳國企幹部特徵，這位1966年出生的瀋陽工業大學畢業生，在深圳外貿集團開啟職業生涯後，又在天健集團、深鐵集團等國企系統長期任職。當郁亮的萬科陷入困頓時，深鐵集團順勢讓他接掌這家曾經的地產龍頭。辛傑上任後的改革堪稱“大刀闊斧”，今年1月底，郁亮、祝九勝等核心高管相繼離職，深鐵系高管隨即全面進駐。這批新高管的特點很明顯——他們要麼來自天健集團，要麼在深鐵有過多年經歷。執行副總裁李鋒曾任天健置業總經理，財務總監卜令秋在特區建工和天健集團都有豐富經歷，這種人事安排背後是對新領導成員的絕對信任。更激進的改革發生在組織層面，9月17日，萬科宣佈撤銷了沿用近20年的區域制。原有的五大區域公司（華東、南方、北京、西南、華中）被全部打散，取而代之的是16個由集團總部直接管控的地區公司。這意味著曾經每個區域都能各自決策的模式徹底終結，所有投資、財務、營運的權限全部上收到北京總部。這種轉變通常被理解為“極限降本”，打破各地獨立運作造成的內耗和資源浪費，實現全國範圍內的統一調度。然而改革與現實的碰撞很快顯現，雖然辛傑推動的組織最佳化看起來邏輯嚴密，但兩個資料揭示了真實的窘境。深鐵集團作為萬科的第一大股東，其自身也陷入了困境。根據深鐵集團的半年報，今年上半年營收同比下滑21.67%，曾經的“利潤奶牛”站城一體化業務營收同比下跌63%，佔總收入的比重首次跌破三成。而萬科的情況同樣嚴峻，上半年實現營收1053.2億元，同比下滑26.23%，歸母淨利潤虧損119.5億元，銷售金額691億元同比下降45.7%。作為救火隊長，辛傑面臨的壓力來自多個方向。股東方的困境限制了其能獲得的支援力度，公司自身造血能力的下降意味著內部改革需要更長的時間才能見效。一場為期九個月的改革，看起來還遠未完成，但推動者已經選擇了離開。02辛傑的離職，並未意味著深鐵集團對萬科控制權的削弱。黃力平雖然是由內部晉陞，但他接手時面對的已然是一個高度集權化的管理體系，這正是辛傑留下的“遺產”。從財務角度看，深鐵集團的“輸血”規模已經相當可觀。從1月至10月，深鐵集團向萬科提供的借款累計接近260億元，其中僅9月的借款就達20.64億元，年化利率僅2.34%。這些低息借款在某種程度上延緩了萬科的債務危機，使得今年上半年的公開債全部按期兌付，2027年前也沒有境外公開債到期。但在這些利多資料背後，隱藏的是更深層的問題。萬科的債務結構本質上並不算好轉，截至6月末，公司總負債規模為8729.88億元，資產負債率雖然降至73.11%，但淨負債率反而從年初的80.6%上升至90.38%。這種反向變化說明一個簡單的現實：萬科消耗現金的速度遠快於減少債務的速度。具體到數字，計息負債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內到期的非流動負債1347億元，再加上1362億元的應付票據及應付帳款。而公司目前僅有740億元的貨幣資金，短期償債壓力仍在千億級。與此同時，萬科的經營表現也在測試新管理層的耐心。雖然上半年的銷售回款率達到100%，多地項目去化率超過九成，這些看起來都是積極訊號。但從另一個角度看，這恰恰說明萬科不得不通過提高銷售力度和快速出貨來維持現金流。存量盤活雖然上半年回籠了60億元左右資金，但這種來自既有項目的增量收益終究是有限的。黃力平的任務是繼續這場改革，但他能依靠的工具已經基本確定，通過集權管理來精細化營運，通過深鐵的持續支援來緩解債務壓力，通過最佳化組織結構來提高效率。但這些舉措能否扭轉萬科的基本面，仍取決於兩個外部因素：一是深鐵集團自身能否穩住局面，二是房地產行業能否出現有效的需求反彈。目前兩個條件都存在不確定性，這也解釋了為什麼會有人選擇在這個時刻離開。 (房金時代)

平常最愛逛的廉價零食店，真實身份竟是今年上半年的A股“增速王”？聽起來有一種爽文小說裡主角扮豬吃老虎的既視感，但現實往往比小說更加精彩。故事的主角——萬辰集團，僅用三年讓股價從10.17元/股飆升至最高點近200元/股，暴漲20倍。2025年上半年財報顯示，萬辰集團分給股東的淨利潤高達4.71億元，同比增長達到恐怖的50358.8%，簡直是“躺著也賺錢”。萬辰集團這個名字你可能有些陌生，但在你家附近，一定有他家的門店。它就是“好想來”“來優品”零食店背後的母公司。● 好想來門店三年時間，萬辰集團從無到有，狂開1.5萬家零食店，擴張速度甚至超過了“縣城霸主”蜜雪冰城。在你提著購物籃瘋狂買買買時，整個股市都在為萬辰的業績奇蹟而沸騰。一個賣零食，竟成了資本市場的香餑餑，讓人不禁想問：這艘零食巨艦，到底是怎麼啟航的？從“食用菌第一股”到量販零食大王熟讀金庸小說的人都知道“北少林，南武當”這個概念，而這個概念，在量販零食市場同樣適用。它們以安徽為界限，可以簡單劃分為南北兩派。“南派”是趙一鳴和零食很忙合併而成的鳴鳴很忙“很忙系”；“北派”則是以好想來、來優品為主體的“萬辰系”。相比於“南派”鳴鳴很忙的厚積薄發，萬辰入局得更晚，崛起卻也更快。有人戲稱：萬辰只用了三年，就把同行十年的路走完了。這句話不假，因為三年前，萬辰集團還是個賣蘑菇的農產品公司，與零食八竿子打不到一塊。出生於福建漳州的王健坤，早年靠種金針菇、蟹味菇發家，在食用菌領域堪稱“教父”。● 王健坤他研發的種植和培育技術讓萬辰的食用菌的生產效率提升了40倍，實現了年銷售14萬噸蘑菇的佳績，穩坐“中國菌王”寶座。2021年，王健坤帶領萬辰集團在深交所創業板上市,成為“食用菌第一股”。可上市當年，萬辰就遭了記迎頭痛擊。先是食用菌價格下跌，接著又是原材料價格上漲，雙重打擊之下，萬辰業績一落千丈，淨利潤暴跌75.61%。可“瘦死的駱駝比馬大”，沒人料到萬辰會突然轉型，就連王健坤本人也沒料到。在王健坤還在琢磨著如何將蘑菇生意做大做強時，公司的親戚和家族成員卻突然要求萬辰轉投零食行業。這突如其來的倒戈，讓王健坤犯起了嘀咕：自己做了一輩子的蘑菇，那懂得咋賣零食？● 圖片來源：萬辰生物官網但家族成員的共識加上市場的風口，讓他開始動搖。彼時，超市和便利店零食品類齊全，但價格普遍偏高；小賣部雖物美價廉，但品類又少得可憐。更重要的是，他的背後站著一個隱形的“零食大王”——妻子林該春。早在2007年，林該春便提前入局量販零食，創辦連鎖品牌“零食工坊”，門店一度超過300家。王健坤琢磨：轉投量販零食，確實是個好選擇。彼時，已年過50歲的王健坤，選擇拋棄過往的榮譽，從零開始。背靠大樹好乘涼，憑藉著妻子積累的豐富經驗，王健坤帶著萬辰集團光速轉型，先是推出了零食品牌“陸小饞”，又接連收購“好想來”“來優品”“吖嘀吖嘀”和華東老牌零食連鎖“老婆大人”，並將四大品牌整合為“好想來品牌零食”。僅僅只用一年，萬辰從一個“種蘑菇”的，變成了量販零食史上最大的“攪局者”。最大的“攪局者”“來來來，好想來……來來來來來來來來……”門頭巨大的兔子頭logo，搭配上魔性到洗腦的廣告歌，好想來的“赤紅風暴”正在飛速擴張。每次路過，經常能看見三兩作伴、拖家帶口的街坊鄰居拎著購物籃瘋狂掃購，場面堪比超市雞蛋大甩賣。小紅書上經常有人問，“30塊能買什麼東西？”有人說是一個公仔盲盒，一杯奶茶，一個小蛋糕或是兩盒便利店的酸奶。而在這個問題下，有人曬出了一長串劃都劃不到頭的購物小票。沒錯，這就是好想來30塊錢的購買力……一塊八的可樂、一塊九的餅乾、兩塊八的薯片，每次結帳時都感覺像物價倒退了20年。我也是第一次遇見，買零食會像打遊戲一樣自發整理出攻略的。小紅書上搜“好想來”，全是“30元帶出挑戰”“好想來必買指南”。有人抱著懷疑的心態，走進店裡嘗試了一下，結果30塊錢帶了整整23件零食出來。如此便宜實惠的價格，不禁讓人想問：好想來，究竟是咋賺錢的？答案十分簡單粗暴，就是一通砍砍砍，砍掉品牌的溢價，砍掉品牌商、經銷商，直接從工廠拿貨，達到極致的性價比碾壓。而且，如果你留意觀察就會發現，家門口的好想來就像是雨後春筍，還沒來得及記住門口是那家店，隔壁就又冒出來一家新的。這種瘋狂的開店速度，很大程度上來自於王健坤對下沉市場的精準洞察。中國有2800多個縣城，居住人口眾多，消費能力不可小覷，但高性價比的零售選擇卻比較匱乏。萬辰抓住了這個機會，推出“0元購”模式。0加盟費、0管理費、0培訓費、0服務費，這無疑大大減少了創業風險，聽上去甚至不像在做生意，反倒像是在送錢。更狠的是，如果你願意在“很忙系”門店的周邊開一家好想來，萬辰將全力支援，給予活動政策補貼，高端的商戰就是這麼樸實無華，活脫脫就是“貼錢幹架”。萬辰集團的這個模式，引得萬千加盟商蜂擁而至，幾乎每小時都會有一家新的加盟店拔地而起。從2022年的不足百家門店，到2025年的1.5萬家，萬辰的擴張速度堪稱行業奇蹟。但“水能載舟，亦能覆舟”，瘋狂地擴張很快帶來一些不可避免的問題。首先就是國內量販零食市場這塊蛋糕就這麼大，一方吃得多，別人就只能吃得少。● 好想來大戰趙一鳴尤其是在萬辰疾速擴張的背景下，原本還算百花齊放的零食賽道，迅速捲成了短兵相接的戰場。現在中國的縣城裡，三步一家好想來，五步一家蜜雪冰城，這倆“性價比王者”快把街頭佔滿了。有些加盟商原本指望著“坐等賺錢”，卻發現同一條街上很快新開了第二家、第三家，不僅要跟競爭對手幹架，還要防著自家兄弟，客流被嚴重稀釋。有加盟商吐槽：“每天營業額只有幾百，回本遙遙無期。”王健坤很快意識到，消費者是會出現“審美疲勞”的，行業內卷之下，光靠低價已經不夠，必須要開闢第二增長曲線。第二增長曲線2025年的開年第一爆，無疑是《那吒2》。火的不止是電影，更是“那吒”“敖丙”這些IP形象。好想來在電影上映前便提前佈局，拿下了《那吒2》IP的官方授權，推出的那吒盲盒以8.8元的超低價格迅速賣爆，走紅於各大社交平台。● 8.8元的那吒盲盒。圖片來源：小紅書@好想來這就是好想來選擇押注的第二曲線——潮玩IP。除了《那吒2》，好想來品牌零食還在門店內引進三麗鷗、蠟筆小新、名偵探柯南等IP盲盒產品。好想來的目的，不僅是要在賣零食的同時順帶賣潮玩，更多地，是押注潮玩IP背後的價值。比如去年8月，好想來請到“兒童頂流”奧特曼，在重慶、天津、煙台、合肥、南京五城聯動，大辦嘉年華，每場活動都引來人山人海。● “好想來×經典奧特曼奇幻嘉年華”活動現場。圖片來源：好想來官網這場活動不光是好想來的引流手段，更是在無形中加深了顧客對於好想來的“家門口的零食樂園”印象。借助潮玩IP，好想來可以極大提升門店的品牌形象，有助於其跳出量販零食的內卷紅海。首先，潮玩IP作為一道靚麗的風景線，本身就可以和線下零食店完美融合。● 圖片來源：小紅書@好想來經常逛宜家的朋友們可能會發現，宜家的顧客動線可以實現360度全覆蓋，在從入口走到出口的這段時間裡，顧客不知不覺間就逛完了其中所有店舖。而好想來在店舖裡陳列的盲盒牆，主題快閃等設計，讓顧客不僅有得吃，更有得玩，其實和宜家的設計並無區別，都是為了有效延長顧客停留時間，提升連帶銷售。其次，潮玩IP有助於打造品牌的多重形象。對於愛追潮流的年輕人來說，看到自己喜歡的IP形象出現，無疑大大增加了印象分。而對於有娃一族來說，帶孩子來買零食，順便還能找個地遛娃，比去商場省心多了。縣域市場的消費者正逐漸愛上“潮玩IP消費”，這也讓好想來“家門口的零食樂園”的定位更深入人心。借助潮玩IP業務，好想來逐漸擺脫行業內卷現狀，成功為品牌進行了賦能。資料顯示，2022到2024年，萬辰的營收從5.49億元飆漲至323.29億元。零食類股的貢獻則從12%升至近99%。二代接班2025年7月，王健坤辭去了董事長的職位，由姐姐王麗卿擔任董事長，兒子王澤寧擔任總經理。這是家族企業傳承的典型模式，長輩扶持、兩代共治、平穩過渡，最後交給二代接班。32歲的王澤寧可能比王健坤更加激進，很快搞出了兩個大動作：一是以13.79億收購南京萬優商業管理有限公司49%的股權。二是宣佈赴港上市。● 萬辰集團招股書南京萬優是萬辰旗下“來優品”“好想來”重要的營運公司，覆蓋3212家門店的商業營運。此次收購後，萬辰對南京萬優的持股比例從51%提升至75.01%。如果付出13個億僅換來對子公司的控股權強化，那顯然是相當不划算的買賣，但若配合後續赴港上市的動作來看，這一步棋讓萬辰對於核心資產更加集中，為下一輪融資和估值提升打下基礎。若能成功港股IPO，萬辰將集A股“食用菌第一股”和港股“量販零食第一股”於一身，成為近10年股市的傳奇案例，那自然是值得的，反之則有待商榷。隨著“很忙系”和“萬辰系”先後宣佈衝刺港股IPO，南北兩大零食巨頭將展開“華山論劍”，同時爭奪“量販零食第一股”。正如前段時間的“紅黃藍”史詩級外賣大戰豪擲百億狂撒補貼爭奪市場，如今量販零食巨頭間的角力，也在重塑整個市場格局。未來的挑戰在於，在瘋狂擴張後，守住“質價比”，讓普通人能持續用30塊錢買到快樂。這艘靠“規模為王”起家的巨艦，才能真正具備穿越周期的續航能力。 (最華人)