被低估的“自提”，可能是餐飲行業的下一個風口。封面來源｜Unsplash銷售翻10倍、訂單漲30倍，年輕人餐飲消費的一個選擇，正在改寫餐飲增長的邏輯。早上8點，上班族小青習慣在通勤路上掐準時間，用手機提前點好公司樓下咖啡店的早餐，出地鐵時順路取走，不僅省了配送費，咖啡的溫度也剛好。這不是個例，中午12點，阿彬提前線上上買好午飯，15分鐘後，他下樓取餐，拿到手時飯菜還燙，而且算起來比外賣便宜了幾元。圖片來源：圖蟲創意“線上點單、到店自取”的模式，正成為一部分上班族、年輕人的習慣性選擇。對消費者來說，這可能只是“順路”或“多走幾步”，卻同時兼顧了省錢、省時和更好的口感。而對餐飲經營者來說，這股小趨勢，或許正指向一個被低估的新增長機會。有社區門店銷售額單日實現10倍增長，也有特色小吃的月自提訂單翻倍，每月超過6000單。一批敏銳的商家已嘗到了“甜頭”，收穫了令人驚喜的結果。自提，會是餐飲增長的新機會嗎？自提並非新鮮事，但過去，它更多扮演著一個補充性角色：可能是運力緊張時的備選方案，或者是消費者為省配送費的無奈選擇，“自提”的商業價值，長期被低估。但如今，情況正在改變。例如在消費端，越來越多年輕客群開始主動選擇“自提”。他們看中的，不只是省下幾元的配送費，更是在快節奏生活裡的一種更優解：既能精準控制取餐時間，又能確保食物以更好的狀態送達。而當我們把視線轉向餐飲商家的經營邏輯，會發現更深層次的轉變：自提正在從一個簡單的“取貨功能”，變成商家應對當下增長焦慮、提升營收的一個關鍵突破口。過去幾年，外賣平台為餐飲行業帶來了顯著的線上增量，但與此同時，許多商家也開始重新思考：如何在平台流量之外，讓門店真正“被看見”？圖片來源：圖蟲創意推出自有小程序引導到店自取或許是個解法，但實際營運中卻困難重重。“顧客要專門去搜你的小程序，再註冊、驗證，這個鏈路太長了。”一位餐飲經營者坦言，品牌點單小程序對消費者來說，遠不如在一個常用APP裡完成一切來得方便。這些困惑共同指向一個需求：商家需要一個能夠最佳化成本，並讓品牌價值“被看見”“被體驗”“被信任”的新管道。一些商家已經覺察到，基於平台的到店自提功能，實際上提供了一種解題思路，它融合了線上交易的效率和線下門店的體驗優勢。對商家，它大幅削減了配送的壓力，並將線上流量轉化為了門店客流。對消費者，它用“多走幾步”換來了更高的性價比。這本質上，是在外賣戰場之外，開闢了一個全新的增量市場。圖片來源：圖蟲創意然而，儘管前景廣闊，自提功能整體仍處於“有礦未深采”的階段。首先，自提功能雖普遍存在，但據觀察，這個入口“藏”得很深。多數平台仍以外賣為重點，缺乏獨立的營運和資源傾斜。其次，補貼和自提優惠體系在一些平台並不互通，操作繁瑣。同時，不少商家開通自提，也只為“多一個入口”，並沒有進行主動營運。據觀察，一些品牌雖已接入自提功能，但同一套餐，自提價格甚至比外賣更高，最終導致消費者端也未能對自提形成穩定、廣泛的認知和使用習慣。然而，在這一背景下，紅餐網也觀察到已有平台和商家率先關注到了消費者的需求變化，主動加碼自提業務，嘗試破解上述困局。“距您183m，更省不用等。”例如，京東APP秒送頻道將“自提更省”作為獨立標籤放在了顯眼位置。點選進入商家頁面後，“自提”選項則以醒目標籤突出提示“更省不用等”。圖片來源：京東APP秒送頻道頁面截圖這不僅是介面設計的最佳化，背後也反映出了京東對自提資源的傾斜。據瞭解，京東目前的補貼優惠與自提專屬優惠互通，就是為瞭解決體驗割裂的問題，使商家和消費者能夠有更加流暢、統一的體驗。然而，當平台開始為自提“鋪路”，商家又是否真能通過這個工具，找到新的增長機會？30倍增長，為何餐飲老闆開始重視“自提”？資料比任何分析都更有說服力，自提究竟能為餐飲商家帶來多少真實收益？帳本上的數字和一線經營者的經歷或許能給出答案。張曉麗是河南一家絕味鴨脖門店的店長，最初注意到京東自提，是因為揀貨時看到一筆“划算到不敢相信”的訂單。“有一個套餐原價幾十元，平台補貼後，顧客下單只需11塊9，門店也還能保證收益。”在快速核算產品的成本和毛利後，張曉麗發現，顧客能花更少的錢買到更多的產品，自己利潤也還在，這讓她決定“試試看”。圖片來源：受訪者供圖而這一嘗試帶來的效果，超出她的預期。張曉麗稱，接入自提後，門店高峰期單日銷售額從一千多元衝至一萬元。更直觀的是訂單量的增長，線上月售從百余單增長至一千單，目前穩定在七八百的區間。張曉麗回憶，往常門店實現輪班制，現在生意火爆時需要兩個班次的店員同時到店支援。訂單的激增還帶來了另一個好處。“之前門店每天可能會有100元的產品需要打折處理，現在這種情況基本沒有了。”張曉麗說，銷量增長讓食材周轉更快，損耗也顯著降低。在深圳，波客派炸雞漢堡的外賣營運負責人張文波，則看到了自提的另一種價值。他們的門店多開在社區和主幹道旁，接入京東自提，一部分原因是為了轉化那些“路過”的潛在客流。圖片來源：受訪者供圖“它和外賣用同一套優惠系統，外賣能用的紅包，自提也可以用，只是自取和外賣到家的區別。”張文波認為，京東自提的差異化優勢在於流暢的產品體驗，也對消費者更加友好。“顧客到門店點單，我們還會主動提醒，‘你用京東自提買，更優惠’。”在張文波看來，這個簡單的動作也拉近了品牌和顧客的距離，“顧客覺得我們主動告知更優惠的選擇，進一步提升了好感度。”接入自提後，波客派炸雞漢堡門店單日自提訂單從20多單增長至200多單。同時，近30天品牌聯合復購環比增長超40%。“現在的消費者都想快速獲取資訊、降低決策成本。”張文波認為，線上看優惠、線下順路取，比到店再看菜單高效得多，“自提一定是趨勢。”更有商家認為，自提是“有堂食”的證明，通過引導到店，能夠打消顧客對品質的疑慮。吳大廚辣椒炒肉精品木桶蓋澆飯的合夥人鄧孝金將門店“木桶現蒸五常大米”作為展示重點，顧客能夠直觀看到新鮮的食材，對品牌信任度顯著提升。圖片來源：圖蟲創意鄧孝金透露，接入自提後，門店單量提升了50%，因為節省了配送成本，每單利潤反增2-5元。出於對品質的追求，來自瀋陽的奉天玖福瀋陽雞架也開通了京東自提功能。負責人潘玉堯稱，“京東有補貼政策，這讓我們在利潤上比較有保障，也願意投入資源。”他表示，門店推出了11元“2個雞架+2個配菜”的品質包銷套餐，上線後即成為爆品。圖片來源：受訪者供圖資料顯示，自11 月中旬包銷品上線後，品牌銷售額環比上月大幅增長50%。自提訂單從每月3000多單，直接翻番穩定在6000單以上。潘總還觀察到，自提功能也帶動了其他產品的銷售：“比如貢菜和新上的肉架。”四個不同的案例，通過真實的營收資料和顧客口碑呈現出了同一個事實：當“到店自提”的價值得以充分發揮，平台、商家、消費者，都在獲益。自提，憑啥從“可選項”到“必選項”？當眾多品牌都因為自提呈現清晰的增長時，或許我們有必要認真思考：平台為什麼願意投入資源推廣？而對商家而言，它是否已經從一個“可選項”，變成一個實現增收的關鍵動作？從平台的邏輯來看，這或許是一種思路的轉換。眼下，本地生活市場，尤其是外賣領域，使用者習慣、配送網路都已相當成熟，這時候再繼續“硬拚”或“內卷”，向上的空間有限。圖片來源：圖蟲創意京東發力自提，是將競爭焦點轉向“體驗”“成本”和“效率”：讓體驗更好的同時，交易成本更低、效率更高，從而創造差異化價值。於是，“更省，不用等”成為京東自提的核心主張。“更省”很好理解，去掉配送費用，成本結構一下簡化了，省下來的空間可以變成給顧客的優惠或商家的利潤。“不用等”，則是抓住了消費者對於體驗和品質需求的變化。自提能夠更好地保障餐食的風味和溫度，這對一碗現炒的蓋澆飯、一份現拌的小吃來說，差別明顯。這一系列做法吸引的，是對口感有要求，而且離店不遠的顧客。在外賣市場之外，自提為商家打開了一個“新窗口”。而對於商家而言，自提帶來的啟示或許更加深刻。訂單的增長或許是很多餐飲老闆選擇接入自提的直接原因，但它的意義不止是一個管道的增量。更值得琢磨的是另一件事：它讓顧客重新走回店裡了。圖片來源：圖蟲創意過去幾年，餐飲的線上生意為品牌帶來了訂單與效率，但隔著螢幕就能完成交易的方式，也減少了商家和顧客的接觸頻次。自提改變了這個流程。它用線上優惠把人吸引過來，而交易的最後一步線上下門店完成，這個看似微小的變化，帶來了至關重要的改變。首先是信任變得更具體了，顧客能夠親眼看到門店的食材新不新鮮、廚房乾不乾淨。波客派炸雞漢堡店員那句“用京東買更優惠”的提醒之所以奏效，正因為它發生在面對面的場景中，人與人的連接更加真實。其次，品牌能夠掌握更多自主經營和營運權，顧客關係有更多機會沉澱。線下門店不止是一個出餐的物理空間，更是品牌和顧客建立真實連接的現場。簡單來說，見面次數多了，生客就可能成了熟客。自提的本質，就是用線上的效率與流量，把“客人”引至線下。正如受訪時吳大廚辣椒炒肉精品木桶蓋澆飯的合夥人鄧孝金所說，“做餐飲，到最後還是要和顧客‘處成朋友’。”這是提升復購率的關鍵。圖片來源：圖蟲創意再往遠看，自提模式承載的想像空間或許會更大。當到店自取最終成為一部分人的習慣，這個模式能承載的服務也可能會越來越多。對平台來說，這意味著一張更輕、更密的本地服務網路將會形成；對商家來講，則意味著品牌能夠和客群產生更多連接的可能性。未來的餐飲競爭，不僅是線上流量的比拚，誰能更好地利用線上平台，將流量轉化為門店真實客流，並線上上場景中與客戶建立連接、沉澱信任，誰才可能更好地掌握自主經營和營運權，佔據更大的市場份額。說到底，自提更像是一次價值回歸，它讓平台找到了一個更輕巧的切入點，也讓商家重新發現，自己最大的資產是門口那塊招牌，和那些願意走進來的顧客。當經營者把線上線下的帳都算明白、平台和商家都能在這個閉環中找到自己的位置時，生意才能做得更長遠。餐飲業向來不缺風口，但真正的機會往往藏在那些正在發生變化的需求中，以及尚未被充分挖掘的日常裡。誰能搶佔先機，誰就能搶先一步收穫增長。“線上點單、到店自取”這個看似簡單的動作，讓餐飲老闆在激烈的競爭中，找到了一條既能提升利潤、又能經營好自己客群的新路徑，也讓顧客得到了實惠和品質。對商家來說，需要看到的不僅是資料的增長，而是這種增長背後的邏輯：京東自提提供了一種可能，幫助商家在平台生態中，更好地掌握經營的主動權，將線上流量沉澱為真實的客流和深層的信任。餐飲行業始終在變，但餐飲的本質從未改變：好產品、好體驗，以及人與人之間的真實連接。而自提的價值，恰恰在於它能夠賦能餐飲商家更高效、更聚焦地去實現這一未變的本質。 (36氪)

日本農林水產省的資料顯示，2025年全球日本餐廳數量約為18萬1000家。雖然在中國市場受經濟放緩影響約1萬5000家日餐廳關閉，但在印度尼西亞和巴西，2025年的日餐廳數量分別比2023年增長了約6成……澳大利亞的“京都勝牛”門店隨著日本人口減少，國內市場萎縮，各大餐飲連鎖企業正陸續將增長重心轉向海外市場。營運“食其家”“濱壽司”等的泉膳控股提出了到2028年3月底將海外餐飲店數量增至1萬3000家以上的目標。截至2025年9月底“濱壽司”的海外門店數量已增至133家，同比增長6成。雲雀控股也計畫以亞洲為中心，到2027年底將海外門店增至180家以上，是2024年底的兩倍多。在主力業態以外開發海外市場的趨勢也在擴大。Kushikatsu田中控股計畫以天婦羅等日式料理店來推進海外開店，而非主力的串炸店。日本各家餐飲企業積極進駐海外市場的背景是天婦羅、壽司等日料的需求不斷擴大。日本農林水產省的資料顯示，2025年全球日本餐廳數量約為18萬1000家。雖然在中國市場受經濟放緩影響約1萬5000家日餐廳關閉，但在印度尼西亞和巴西，2025年的日餐廳數量分別比2023年增長了約6成。2025年訪日遊客約為4270萬人次，創歷史新高。越來越多外國人通過旅遊瞭解到日本料理等的魅力，這也為日本餐飲企業帶來了利多。不過，在海外市場，能否建構起確保收益的供應鏈，也成為影響增長的關鍵因素。 (日經GO)

餐飲品牌恨不得夾起尾巴做人的日子裡，壽司郎活成了最顯眼的那個例外。同一個商場裡，預製菜們人人喊打，流水線的壽司郎卻排起長龍。線上預約要到一個月後，高峰期現場等位上千桌，黃牛甚至自研出了以假亂真的排隊小程序。壽司郎的最新戰績，是在去年12月開進遍地是日料的上海。饒是見慣了大場面的上海人，也創下排隊14小時的新紀錄[1]。2025財年（2024.9-2025.9），壽司郎母公司F&LC的銷售收入創下4295億日元的新高，整體營業利潤上漲54.4%。其中，以中國為首的海外市場做出巨大貢獻，收入整體增長42.6%，業務佔比達到30%，領導隨即立下“2035財年在中國開店500家”的軍令狀，約等於薩莉亞花費23年才在中國打下的江山。不同於曇花一現的網紅餐廳，壽司郎主營的回轉壽司品類已在中國餐飲界沉浮近30年。土生土長的禾綠壽司，早在2010年左右就開出超過200家店，是壽司郎的近三倍；同為日本回轉壽司巨頭的濱壽司也在2014年就進入中國。然而，禾綠壽司目前的門店只剩不到50家；濱壽司入華6年才開出12家門店，而近年沾了不少同行的流量，2024年一年就擴店35家[2][3]。說好的風水輪流轉，怎麼是你轉我不轉？莞莞不類卿2021年，壽司郎在台灣省發起一項“名字裡帶‘鮭魚’可免費用餐”的活動，成功讓331位台灣民眾改名，至今仍有人保留“鮭魚”的大名，埋伏下一場“鮭魚之亂”[4]。這一年，壽司郎正式進入中國大陸市場。郎的誘惑兩岸通用，五年後，在餐飲業一片混亂之際，壽司郎成為新的排隊風向標。回轉壽司不是新鮮事物，趕上2018年前後鐵板燒、居酒屋等新日式餐飲崛起，回轉壽司也曾被反襯為價格不算便宜、食材不夠新鮮的雞肋存在[5]。被稱為本土回轉壽司開山鼻祖的禾綠壽司，就在接連被曝光用過期食材、染色蟹籽之後走上了關店的下坡路。回轉壽司的標準化與快餐化，是用一系列代價換來的。由於生食+現制的祖宗之法不可變，回轉壽司們既要用飽和式生產填滿傳送帶，又要對食品衛生提心吊膽，結果就是損耗高而效率低。壽司郎的老飯新炒，始於一條效率更高的作業流水線。它用上了一小時能做3600份壽司的機器人、植入IC晶片的餐盤和預測顧客菜品需求的巨量資料系統，一盤壽司轉悠超過350米就會被自動撤下，科技含量之高，壽司之神看了都要直呼大逆不道。據2021年的Business+IT資料，壽司郎的人工成本比率和銷售費用率分別是28%和44%，比同為平價快餐連鎖店的松屋（牛肉飯）和鳥貴族（燒鳥）都要低。但這場效率升級的巔峰，卻來自一場意外的公關危機。2023年，日本高中生一則“舔公用醬油瓶、把口水抹在壽司上”的惡搞視訊把壽司郎送上風口浪尖，母公司F&LC的市值單日蒸發168億日元[6]，論倒霉程度，能和隔壁海底撈坐一桌。那之後，壽司郎放棄了傳統的公共傳送帶模式，全面改用了“壽司新幹線”模式，顧客螢幕點餐，壽司精準彈射到桌，取消傳送帶所喪失的娛樂性，則用大螢幕小遊戲代替。回轉壽司不回轉的騷操作，直接帶動了門店效率的進一步提升。據F&LC的2024年財報披露，完成新幹線改革後，壽司郎的食材損耗率從業內平均的10%～15%降到接近0%，單位出餐速度快了40%，顧客等待時間從5分鐘降到3分鐘。與之相對，壽司郎營收同比增長13.6%，站上了歷史新高位。壽司郎不僅軍事化管理食材，消費者來了也要軍訓，500平米的大店疊加堪比付費自習室的空間利用，一次最多能容納365人[7]，翻檯率也進一步提高，高峰期能達到10～15次/天，為了把流水線的運轉效率提高到極致，還會在每桌用餐1小時後委婉提醒。與之相似，海底撈旗下的如鮨壽司才在杭州開業不久，周末單日能接待超過1000人，翻檯率達到8次/天，是其火鍋主業的兩倍[8]。放眼餐飲行業，這其實是一個相當詭異的畫面：明知肉是剛解凍的，飯是機器人捏的，那那都能吃苦、唯獨吃飯不能的中國消費者，卻把這項人均過百的消費稱之為“窮鬼壽司”、“性價比之王”。遺憾的是，壽司郎的成功經驗，中國廚子可能還真學不來。不是真窮鬼去年6月，壽司郎的老鄉KURA壽司宣佈退出中國大陸，兩年僅開出3家店的賽季結算記錄，與當初十年百店的豪言相去甚遠[9]。關於KURA壽司敗走原因的說法眾多，姿態太高傲，拒做本地化，菜單品類少，味道吃不慣等等，但最重要的一點，恐怕是撞上了中國連鎖餐飲的中間地帶魔咒。我們曾總結過餐飲品牌的光譜兩極：一端是主打“標準預製+加盟擴張”的平價餐飲，一端是強調“高價非標+直營經營”的高端餐飲。以西貝、綠茶為代表的中端連鎖餐飲，腳踩商業地產擴張紅利，曾想把預製菜賣出更貴的模樣，結果既不能像薩莉亞一樣用低價買人心，又不能像新榮記一樣靠炫技鎮場子，結果兩頭盡失，挨罵收場。日料也遵循這一分佈原則，平價市場以超市和外帶為主，擅長用致死量的美乃滋掩蓋食材的劣質本味，高端市場則是《壽司之神》、晚學課件等珍貴影像資料裡的常客。壽司郎卻活成既要又要的例外。它賣著8塊錢一份的鵝肝壽司，不動聲色地把客單價幹到了薩莉亞的近3倍，比西貝、海底撈都要高。壽司郎的成功，首先源於壽司品類的身份紅利。中端餐飲的輿論危機，本質上是“花大價錢吃預製菜”的割裂感作祟，但壽司堪稱最偷懶的做飯流派，製作過程高度簡化為魚片蓋飯，既繞開了現制菜的深加工陷阱，又免受預製菜的輿論毒打，完美實踐了不開火就不會被開火的生存之道。消費者對此也心知肚明，中餐難吃你會罵廚子不行，壽司難吃你只會問這條金槍魚為什麼不鍛鍊。而當消費者對價值的判斷從非標的烹飪過程轉移到具體的原料食材上，壽司郎就能憑藉更低的損耗和更高的效率，擠出更大的利潤空間，然後用同等價格拿下更加肥美的藍鰭金槍魚大腹，打響“窮鬼之神”的名號。壽司郎的降本增效小妙招還不止於此。比如在原材料環節，自2023年核廢水事件後，壽司郎就在中國加速完成了供應鏈的本土化改造。海膽和江瑤貝用大連的、鵝肝用山東的、鰻魚用順德的、真鯛和紅甘魚都來自福建海域。國產原材料的物美價廉也有據可查。2023年，一家高端日料店的老闆在接受《第一財經》採訪時提到，北海道海膽在店裡賣到大約555.2元/100g，而大連海膽只賣398/100g，且後者風味更濃。另外在2024年，央視探訪廣東佛山一處鰻魚產區時瞭解到，一條國產鰻魚的售價大約69-87元，而日本產的能賣到114-146元[10][11]。雖然也有俄羅斯、加拿大等產地貢獻原材料，但總的來說，中國人在壽司郎吃到日本海鮮的機率基本為零。同時，壽司郎的產品組合也極盡講究，把壽司當成奶茶來賣，用搭配組合的方式幹出了超200個SKU，光是鮭魚相關的SKU就有30多個。海量SKU讓性價比顯得更深不可測，日本新聞媒體對壽司郎的一次採訪中透露，引流產品的金槍魚壽司成本率大約60%，而符合小孩口味的玉米軍艦壽司成本率只有30%[12]。吆喝著甩賣幾款確實高性價比的明星產品引流，再默默用一堆低成本高利潤的其他產品變現，壽司郎的心思與零食量販店不謀而合。所謂性價比，到頭來都是你情我願的互相算計。你贏在8塊錢一碟的金槍魚大腹，我贏在讓你相信你贏了，我們的前途都一片光明。優勢終在我去年年初，南城香創始人在一場演講時心有慼慼：日本“失去的三十年”正在中國上演[13]。1990年到2024年，日本餐飲行業誕生了11隻“十倍股”。其中，市值斷層第一的公司名叫泉盛集團（Zensho），旗下品牌包括食其家和濱壽司。期間，回轉壽司的平民快餐地位得到了日本市場的一致認可。2000-2019年之間，日本回轉壽司的規模就從2460億日元翻倍至6700億日元，實現了逆勢增長，CR5也高達84%[14]。時代繁榮與否，人都離不開五穀雜糧，要吃一日三餐，但消費降級不是從新榮記垂直降落到沙縣蒸餃，人在徒步下山時，總會下意識地尋找自洽的緩衝區。見慣了世面的王思聰，曾兩次大戰高端日料店，在人民群眾之間獲得一片共鳴。一次是在成都花了一萬五給出一星差評，另一次是怒斥上海日料店臨時加價、態度傲慢。不怪萬達生意不景氣，王思聰屢屢為這四五位數的消費大動肝火，全因日料的門路太多，一不留神就會被當成傻子整。日料是高端餐飲市場的常客，紐約日料人均消費遠超法餐、意餐位列第一[15]，滬上日籍主理人們也靠著Omakase一戰成名，價格天花板上不封頂。但日料的尊貴體驗，更多是由行為藝術和文學修辭賦予的。由於烹飪方法樸素，日料大多加工環節短、原料佔比高，附加值也偏低。因此，高端日料的策略大多是模糊原料與人力成本，量化服務與故事空間。30多度的手心，只有能講出匠人故事的小野二郎才能坐地起價，因為勞動是有價的，藝術是無價的。同樣是“空運食材”，既可能是當天捕撈急凍的，也未嘗不能是一年前產於加拿大、兩塊八毛二一顆的清水牌北極貝。後者同為高端品牌，做出的北極貝刺身毛利率高達80%以上[15]。在上海經營高端壽司店Sushi Oyama的大山武雄，會引導顧客拿起壽司、用心體會與壽司師傅“手牽手”的感覺，他如此解釋這一系列交流互動：“幾口就下肚了，最後買單說一千塊，這樣客人是無法接受的[16]。”低附加值的特點也決定了頂流以下無平替，只有“9分鐘完成15道菜”、“後廚沒有一把刀”，把毛利率幹到60%的薩莉亞。前者溢價空間大，後者成本下限低，只要沒有中間地帶，就不會掉進中間地帶陷阱。這種高度兩極分化的市場結構，恰好為壽司郎提供了身份便利。工業化與流水線的效率優勢正中市場情緒對“性價比”的執著，自嘲精緻窮的消費者（和大量黃牛）用排隊再造商場頂流，時隔多年，中端壽司的命題竟然詭異成立。結果就是壽司郎來華後，將原本5元人民幣左右的壽司翻倍至10元，反倒喜提“窮鬼熱捧、品牌穩賺”的雙贏局面。早在2012年，壽司郎就曾與和記小菜所屬的上海本土企業成立過合資公司，試圖進軍中國市場，還喊出“在華東地區開設200家門店”的口號，結果被現實潑了冷水[17]。直到2021年，壽司郎再戰大陸，在廣州開出首店後，沿華南、西南、華中、華北一路北伐，最終以一條迂迴的路線重返上海。鮨字輩日料們忙裡忙外，又是做飯又是表演，限時限量接待，食材當天空運，一通操作下來，整體利潤率大概是10%-15%。而最新財報顯示，在海外市場，壽司郎的淨利率已經能達到12%。這一次，郎等來了它的時代。 (虎嗅APP)

全球19家連鎖餐飲企業2025年第三季度財報業績彙總註：各大公司財政年度的起始時間不同於自然年，因此會出現財政季度、年度等與自然年不一致的情況。星巴克(Starbucks)公佈截至2025年9月28日的第四財季和財年業績。第四財季總淨營收95.69億美元，上年同期為90.74億美元，同比增長5.5%。營業利潤2.78億美元，上年同期為13.07億美元，同比下降78.7%。歸屬公司的淨利潤1.33億美元，上年同期為9.09億美元，同比下降85.4%。財年總淨營收371.84億美元，上年為361.76億美元，同比增長2.8%。營業利潤29.37億美元，上年為54.09億美元，同比下降45.7%。歸屬公司的淨利潤18.56億美元，上年為37.61億美元，同比下降50.6%。麥當勞(McDonald's)公佈2025年第三季度業績。季度營收70.78億美元，上年同期為68.73億美元。季度營業利潤33.57億美元，上年同期為31.88億美元。季度淨利潤22.78億美元，上年同期為22.55億美元。百勝中國發佈2025年第三季度財務業績報告。總收入同比增長4%至32億美元。經營利潤同比增長8%至4億美元。淨利潤2.82億美元，同比下降5%。同店銷售額同比增長1%。第三季度淨新增門店536家。截至2025年9月30日，門店總數達17514家，其中肯德基門店總數達12640家，必勝客門店總數達4022家。第三季度肯德基總收入24.04億美元，同比增長4%。必勝客總收入6.35億美元，同比增長3%。達登餐廳(Darden Restaurants)公佈截至2025年8月24日的第一財季業績。財季銷售額30.45億美元，上年同期為27.57億美元。季度營業利潤3.39億美元，上年同期為2.69億美元。季度淨利潤2.58億美元，上年同期為2.07億美元。墨西哥卷餅連鎖店Chipotle Mexican Grill公佈2025年第三季度業績。季度總營收30.03億美元，上年同期為27.94億美元。季度營業利潤4.77億美元，上年同期為4.73億美元。季度淨利潤3.82億美元，上年同期為3.87億美元。漢堡王的母公司餐飲品牌國際(RBI)公佈2025年第三季度業績。季度總營收24.49億美元，上年同期為22.91億美元。季度營業利潤6.63億美元，上年同期為5.77億美元。季度持續營運的淨利潤4.4億美元，上年同期為3.57億美元。瑞幸咖啡公佈2025年第三季度財報。季度總淨營收為152.871億元(約21.6億美元)，同比增長50.2%。淨利潤為12.783億元，2024年同期淨虧損13.143億元。不按美國通用會計準則，淨利潤為14.214億元，2024年同期淨虧損14.125億元。第三季度瑞幸咖啡自營門店營收為110.803億元，同比增長47.7%；營運利潤為19.412億元，同比增長10.2%。第三季度聯營店營收為37.989億元，同比增長62.3%；營運利潤為17.766億元，同比增長12.9%。肯德基和必勝客的母公司Yum! Brands公佈2025年第三季度業績。季度總營收19.79億美元，上年同期為18.26億美元，同比增長8%。季度營業利潤6.66億美元，上年同期為6.19億美元，同比增長8%。季度淨利潤3.97億美元，上年同期為3.82億美元。食其家、濱壽司的母公司泉膳控股(Zensho Holdings)公佈截至2025年9月30日上半財年(4月-9月)業績。當期淨銷售額6129.41億日元(約39.23億美元)，上年同期為5577.65億日元，同比增長9.9%。當期營業利潤404.37億日元，上年同期為411.29億日元，同比下降1.7%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤232.55億日元，上年同期為248.71億日元，同比下降6.5%。Chili's和Maggiano's連鎖餐廳的營運商Brinker International公佈截至2025年9月24日的第一財季業績。財季總營收13.49億美元，上年同期為11.39億美元。季度營業利潤1.18億美元，上年同期為5640萬美元。季度淨利潤9950萬美元，上年同期為3850萬美元。菲律賓快餐公司快樂蜂(Jollibee Group)公佈2025年第三季度業績。季度營收763.7億菲律賓比索(約13億美元)，上年同期為677.28億比索，同比增長12.8%。季度營業利潤51.6億比索，上年同期為48.1億比索，同比增長7.3%。季度歸屬於母公司股東的淨利潤30.34億比索，上年同期為28.08億比索，同比增長8%。達美樂披薩(Domino’s Pizza, Inc. )公佈2025年第三季度業績。季度總營收11.47億美元，上年同期為10.8億美元。季度營業利潤2.23億美元，上年同期為1.99億美元。季度淨利潤1.39億美元，上年同期為1.47億美元。壽司郎母公司FOOD&LIFE COMPANIES公佈截至2025年9月30日財年(2024年10月-2025年9月)業績。財年營收4295.74億日元(約27.5億美元)，上年同期為3611.29億日元，同比增長19%。營業利潤360.93億日元，上年同期為233.84億日元，同比增長54.4%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤229.37億日元，上年同期為146.33億日元，同比增長56.7%。溫迪餐廳(The Wendy's Company)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.5億美元，上年同期為5.67億美元。季度營業利潤9200萬美元，上年同期為9470萬美元。季度淨利潤4430萬美元，上年同期為5020萬美元。披薩連鎖店棒!約翰國際(Papa John's International)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.08億美元，上年同期為5.07億美元。季度營業利潤1617萬美元，上年同期為6523萬美元。季度歸屬公司淨虧損1021萬美元，上年同期淨利潤1250萬美元。霸王茶姬公佈2025年第三季度財報。季度淨收入32.08億元(約4.5億美元)，上年同期為35.4億元。經調整後淨利潤為5.03億元，上年同期為6.46億元。截至9月30日，霸王茶姬全球門店數達到7338家。三季度，公司特許經營茶館的淨收入為28.12億元，2024年同期為32.99億元，銷量下滑的主要原因是內地外賣平台為刺激消費流量加劇了補貼競爭。薩莉亞(Saizeriya)公佈截至2025年8月31日財年(2024年9月-2025年8月)業績。財年淨銷售額2567.14億日元(約16.42億美元)，上年同期為2245.42億日元，同比增長14.3%。營業利潤154.99億日元，上年同期為148.63億日元，同比增長4.3%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤111.64億日元，上年同期為81.49億日元，同比增長37%。日本吉野家控股(YOSHINOYA HOLDINGS)公佈截至2025年8月31日上半財年(3月-8月)業績。當期淨銷售額1104.46億日元(約7.07億美元)，上年同期為993.13億日元，同比增長11.2%。當期營業利潤44.38億日元，上年同期為37.13億日元，同比增長19.5%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤26.44億日元，上年同期為22.13億日元，同比增長19.5%。漢堡品牌Shake Shack公佈2025年第三季度業績。季度總營收3.17億美元，上年同期為3.67億美元。季度營業虧損1799萬美元，上年同期營業利潤1855萬美元。季度淨利潤471萬美元，上年同期為4181萬美元。 (全球企業動態)

西貝的「自殺式」自救。用「冰火兩重天」形容現在的西貝，恐怕再適合不過。根據媒體報導，在經歷了「預製菜風波」後，一些西貝門市前再次排起了長隊，北京、上海、武漢等多個城市，西貝出現「座無虛席、門庭若市」的熱鬧場面。但同時，西貝閉店的消息經常出現在社群媒體上。例如剛進入11月，位於深圳的西麗萬科雲城西貝店就貼出了「閉店通知」。有趣的是，面對西貝的閉店，有網友痛心疾首表示，「我的牛馬五折飯沒了」。▲圖註：小紅書@kanaros這是否意味著，西貝的一系列自救措施，終究是一場空呢？01. 西貝陷入“閉店潮”「走，吃西貝去！」這話擱兩年前，堪稱中產階級家庭的「乾飯暗號」。那時的西貝莜面村，門頭紅得紮眼，店裡飄著羊肉香，家長們奔著「兒童餐安全」甘願排隊半小時。而服務生穿著藍布衫端著手搓莜面，嘴裡念叨“草原直供現殺羊”，把“西北煙火氣”說得比烤羊排還香。▲圖來源：西貝官網可現在再逛商場，你可能會發現，曾經熱鬧的西貝門店，悄悄貼出了“閉店通知”，甚至文案都相當擺爛，像極了打了敗仗的士兵，潰不成軍。例如南京一家開了7年的老店，閉店公告把「弘陽廣場」錯寫成「弘揚廣場」。▲圖源：微博汕頭的萬象城店，先是說“設備檢修暫停營業”，結果第二天就搬空了後廚，只剩牆角沒撕乾淨的“兒童餐專區”貼紙。▲圖來源：極目新聞還有呼和浩特，一口氣關了3家店，官方只說“規劃調整”，可員工私下爆料“每月虧十幾萬，撐不下去了”。說實話，在現今的經濟大環境下，整個餐飲業都舉步維艱，勉強支援。我們可以認為羅永浩的聲討是西貝陷入「閉店潮」的直接原因，但把西貝一些門市推入絕境的，可能是越滾越大的危機雪球。例如預製菜風波後出現的「儲值卡大戰」。要知道，西貝斯手裡攥著800萬用戶的20億儲值金，這筆「無利息貸款」簡直是它的現金流王牌。可預製菜爭議一出，消費者集體慌了神，紛紛衝到店裡「兌卡續命」。更氣人的是，西貝發100元無門檻券救場，結果被黃牛批次搶走轉賣，真正想吃的消費者還得花錢買券，網友罵「連優惠券都要割韭菜」。▲圖來源：極目新聞數據不會說謊。 2023年西貝還號稱“全國370家店，年接待3766萬人”，可到2025年10月，一線城市門店大多“空空如也，最多一兩桌客人”。業內人士算了筆帳，西貝單店日均得接待280人才不虧，現在很多店連零頭都湊不齊。再疊加上餐飲業的“大逃殺”，2023全年倒閉354萬家門店，倒閉率高達51%，西貝這波閉店，更像“雪崩時的最後一片雪花”。02. 「自殺式」自救其實，賈國龍早就向媒體透露，預製菜風波後，西貝的客流量斷崖式下滑，9月10日、11日營業額分別下降了100萬元，12日預計損失200萬至300萬元。面對空前的危機，西貝並非沒有自救，但如今看來，這些整改措施何嘗不是「催命符」？例如為了自證清白，西貝採取了開放後廚的措施。然而，正是這項舉措讓事情變得更糟。在後廚直播中，媒體清楚地拍到了袋裝雞湯​​、冷凍魚等預製品，實鎚了西貝大量使用預製菜的事實。▲圖來源：交個朋友直播間更致命的是，西貝還被爆出使用基改大豆油，直接觸碰了消費者對食品安全的底線。諷刺的還有西貝的「雙標話術」。客服嘴硬“莜面現場手搓”，員工卻爆料“是中央廚房凍了半年的半成品，加熱就能上桌”；創始人賈國龍之前還說“好菜全是預製出來的”，轉頭就喊“按國家規定，我們沒有一道預製菜”。西貝可能不明白，消費者氣憤的從來不是預製菜。諸如老鄉雞明說“部分用預製菜”，反而沒人罵；薩莉亞從來沒有掩飾自己是“預製菜”，同樣賺得盆滿缽滿。消費者不滿意西貝的是，花現做的錢，吃冷凍的菜。就像網友說的：“68塊的烤羊排，預製成本至少低一半，這不是把人當傻子耍嗎？”而當信任的地基塌下來了，食品安全問題就是壓死駱駝的最後一根稻草。就在預製菜風波沒平息時，鄭州一位寶媽帶著孩子吃西貝，一匙莜面舀下去，竟爬著一條活蟲！寶媽氣得發抖，畢竟這可是給孩子吃的。▲圖來源：頭條新聞雖然門市免了單，但「西貝不安全」的標籤算是撕不掉了。這還不是第一次。 2023年就有寶媽在西貝寶寶輔食裡發現疑似蟑螂腿，當時商家只讓“寄回檢測”，壓根沒當回事。▲圖來源：九派新聞要知道，西貝的核心客群是帶娃的中產階級家庭，大家願意花高價（一個饅頭21元，一碗豆腐湯69元），圖的就是「安全放心」。可現在呢？ “家有寶貝吃西貝”變成了“家有寶貝吃蟲子”，誰還敢來？03. 給餐飲人上了最狠一課一鯨落，萬物生。西貝口碑崩塌，它讓出的市場，很快就被別人填滿了。主打「猛火現炒」的小館子排隊，連社區食堂都成了老人小孩的新選擇。對比之下，西貝可以說給所有餐飲人敲響了三記警鐘。首先，消費者能接受貴，但不能接受「冤大頭」。西貝的價格爭議早不是一天兩天了。2021年因「一個饅頭賣19」被罵上熱搜，前高層還嘴硬「月薪五千不配吃西貝」。但2025年的餐飲市場早就變了，消費降級下大家拼的不是“貴不貴”，而是“值不值”。老鄉雞就聰明得多，明確標註“現製”“半預製”，一份雞湯賣30多，大家覺得“明碼實價，值了”；小炒菜館一盤現炒肉絲賣20塊，性價比拉滿，生意火到翻檯。▲圖源：南方日報西貝倒好，拿著冷凍食材賣現做的價，食材成本省了10億，全靠忽悠消費者買單，不被罵才怪。其次，真誠是必殺技，不是「可選技」。餐飲的根從來都是「真誠」。你可以用預製菜，但不能撒謊；你可以漲價，但得說清楚原因；消費者提意見，你得聽著，而不是罵人家「黑嘴」。賈國龍說“未來餐飲是高效率打敗低效率”，可忘了“高效率”的前提是“真正放心”。中央廚房的冷凍味，永遠冒充不了門市的煙火氣，算計消費者的小聰明，遲早會被市場反噬。再一次，食品安全是底線，不是「公關話術」。對餐飲業來說，食品安全是1，其他都是0。沒有這個1，再高的營收、再多的儲值金，都是泡沫。2024年餐飲業倒下一大片，活下來的不是靠性價比，就是靠食品安全。西貝偏偏踩了最致命的雷，一邊喊著“兒童餐安全”，一邊讓蟲子出現在碗裡；一邊說“開放後廚監督”，一邊又緊急叫停參觀。美團都拿出5億推動「明廚亮灶」了，西貝還在藏著掖著，這樣的品牌，消費者憑什麼信你？還是那句話，消費者從來不是「敵人」。你真誠，我們願意為新鮮買單；你透明，我們能接受預製菜；你安全，再貴我們也樂意來。西貝用慘痛的教訓告訴所有餐飲人，這個時代，能留住消費者胃的，從來不是花俏的宣傳、昂貴的定價，而是藏在每一口飯菜裡的真誠和放心。 （快刀財經）

本期訪談對象 湯文正黑石餐飲聯合創始人9月，對黑石餐飲來說，是其第三波開店潮。“這些已簽約待開業的門店都在浙江市場，計畫在國慶節前全部開完。”黑石餐飲聯合創始人湯文在接受我們採訪時說。黑石餐飲雖然今年剛剛成立，但在上半年已經有了不錯的成績，旗下代理的多個餐飲品牌在浙江市場總計開出近30家店，包括不僅限於雲梢雀小鍋米線、汕心潮汕甜湯、雲椿季、早巷口等熱門餐飲品牌。據瞭解，黑石餐飲目前有四大賽道矩陣：自有品牌、代理品牌、聯營品牌和加盟品牌，從浙江市場出發，未來將輻射長三角地區，帶領更多品牌進入當地餐飲市場。“不過，我們接下來會暫時保持現有規模，放慢腳步，聚焦現有門店的營運管理，確保後續的長期發展。”他坦言，當下餐飲市場變幻莫測，如何在風向中抵禦波動很關鍵。湯文正：我個人也會關注餐飲之外的其他賽道，蔡總更聚焦在餐飲市場。由於我的甲方經歷，只要是有市場機會的品牌和賽道我都很關注，比如零售配套集合、寵物友好等品類。頭圖&封面來源 · 受訪對象1. 走在市場風口半年開近30家店Q 品牌數讀：為什麼在今年選擇成立公司，主攻餐飲市場？湯文正：我是甲方出身，在商業地產領域有15年的管理工作經驗，曾任綠城、萬達等地產商的店副總，今年4月離職前後，關注到了餐飲市場的潛力，於是和聯合創始人蔡總一起成立了公司，利用積累的甲方資源和他的餐飲實戰經驗，主攻我們原創和代理的品牌。Q 品牌數讀：我們瞭解到黑石餐飲聚焦四個賽道，目前這四個賽道分別有那些合作品牌？門店數量分別有多少家？湯文正：我們現在有浙好牛和糖水（商標註冊中）2個自有品牌，浙好牛目前經過戰略調整，保留了3家門店，糖水試點也將於今年9月在杭州下沙高校特渠店啟動；代理品牌有雲梢雀小鍋米線、汕心潮汕甜湯、雲椿季融合菜、早巷口砂鍋土豆粉，雲梢雀我們是浙江四城（紹興、台州、嘉興、金華）總代，已開21家店；汕心是溫州總代，已開3家直營店，這些門店都是半年內開業的；雲椿季浙江省代，首店將於9月底在蕭山銀隆開業；杭州總代以及全國KA合夥品牌早巷口，首店西溪印象城也將於9月開業；以及加盟品牌蛙喔、咕嚕特、張友紀。Q 品牌數讀：目前代理的雲梢雀、汕心等品牌業績表現如何，符合你的預期嗎？湯文正：雲梢雀目前平均單店實收業績穩定在20萬元左右，標準店保本點低於10萬元，盈利表現符合預期；汕心定位高端糖水賽道，溫州三家店表現符合預期。Q 品牌數讀：黑石餐飲合作的品牌這麼多，您是如何去篩選品牌的？有怎樣的選品原則？為什麼？湯文正：我們優先關注市場風口，永遠在思考下一個風口在那。其次，關注剛需性、網紅屬性的新品牌，選擇自帶話題和出圈潛力的品牌。此外，核心關注品牌的盈利模型，確保投入產出比在預期之內。02. 區域代理如何做好精細營運Q 品牌數讀：四個賽道的合作模式分別是怎樣的？直營和聯營對比來說，分別有那些側重點？湯文正：四個賽道，我們更注重原創品牌和代理品牌，原創品牌，是我們自主營運和孵化；代理品牌，主要以省代和區域總代的合作形式，掌控直營店佈局和加盟授權，並通過深度合作頭部地產商，如華潤萬象、銀泰等，進行發展；聯營品牌我們比較慎重；加盟目前也不是我們最核心的業務。原創和代理品牌以開設直營店為主，能保持品牌一致性，適合長期經營，以及在區域市場創造勢能；聯營雖然模型輕，但品牌方依賴強，一旦品牌有所調整動作容易受到影響。Q 品牌數讀：作為地區性大代理商，您覺得餐飲品牌的代理模式有那些核心優勢？湯文正：作為省代和區域總代可以在區域市場擁有決策主導權，確保區域戰略的有效執行，尤其是在簽店、開店上，能夠發揮我們的核心優勢所在，實現輕量化營運。Q 品牌數讀：我們的合作品牌這麼多，在開店上具體如何根據品牌排兵佈陣？湯文正：我們會根據品牌定位和市場需求，在不同能級的城市和廣場進行選址。直營店傾向於選擇A級以上廣場，而加盟店會考慮A類、B類等性價比更高的位置。截止目前，我們所有直營門店都是盈利狀態。Q 品牌數讀：2025年，合作的這幾個品牌還有怎樣的開店計畫？湯文正：我們在年底前，會把已簽約的門店都開出來，9月份是我們今年第三波開店潮，下半年直營拓店目標20家左右。後續我們將慎重合作新品牌，以營運現有門店為主，聚焦營運管理能力的提升。03. 深耕浙江與其他區域市場聯動Q 品牌數讀：關於公司的未來規劃，您是如何考慮的？湯文正：接下來三年的戰略規劃是繼續重倉浙江市場，把浙江市場做深了之後，再逐漸輻射到整個長三角地區，未來也將不斷與江蘇和福建的同行進行深度合作。Q 品牌數讀：您提到下半年還將孵化糖水新品牌，關於這個品牌有什麼規劃嗎？湯文正：這個糖水品牌計畫九月份在下沙高校特渠店啟動試點，是我們在這個賽道的一次原創嘗試，如果高校店的表現可以，我們將進駐購物中心管道，首輪聚焦杭州市場，但我們仍然會作謹慎評估。Q 品牌數讀：在餐飲市場，您覺得下一個風口在那？您還有那些品牌正在關注？湯文正：這個問題也是我們一直在思考的，下一個風口在那？其實我們也在不斷評估大量品牌，目前還尚未作出明晰的判斷，大家也可以多關注我們公司接下去的動向。Q 品牌數讀：除了餐飲賽道，您還關注那些領域的品牌？為什麼？湯文正：我個人也會關注餐飲之外的其他賽道，蔡總更聚焦在餐飲市場。由於我的甲方經歷，只要是有市場機會的品牌和賽道我都很關注，比如零售配套集合、寵物友好等品類。 (贏商網)