擁有肯德基與塔可角的美國百勝餐飲集團，宣佈將以27億美元（約新台幣852億元）出售旗下披薩品牌「必勝客」，並將重心專注在肯德基與塔可角，其中，大陸以外全球業務由私募股權公司LongRange Capital以15億美元收購，大陸市場業務則由百勝中國以12億美元拿下，這項交易預期將在2026年第三季完成。此項舉措是否影響台灣後續經營？官方也給出響應。 根據外媒分析，必勝客近年面臨多重挑戰，過去以大型內用餐廳為主的營運模式，在租金與人力成本高漲下成為沉重負擔，相較於達美樂主打輕資產外送策略，轉型速度明顯落後；加上高通膨環境使消費者更加重視價格，除了達美樂頻頻祭出優惠搶市外，反應靈活的區域型連鎖披薩店也快速崛起，持續瓜分市場。 另一方面，Uber Eats等第三方外送平台興起，使披薩品牌原有方便點餐優勢被削弱，再加上原物料成本居高不下和健康飲食風潮影響，也讓快餐產業承受壓力，當出售消息一出，百勝周二股價便上漲近2%，顯示市場普遍看好這項決策。 針對此次交易是否牽動台灣市場佈局，必勝客低調表示，台灣端目前不便就相關議題發表評論，並指出相關訊息應以總部香港怡和餐飲集團對外說明為主，後續台灣營運發展方向須由總部指示。

“披薩之王”必勝客即將被打包賣給PE基金。 據路透報導，跨國快餐巨頭百勝餐飲集團正與美國PE機構LongRange Capital就出售必勝客進行獨家談判，預計在未來幾周內達成最終協議。 必勝客創立於1958年，於1977年被百事可樂收購，成為其進軍餐飲業的橋頭堡。1997年，百事可樂將其餐飲業務（包括肯德基、必勝客和塔可鐘）打包分拆，成立了百勝集團。此後，這三大品牌一直是這個著名全球性餐飲帝國的“三駕馬車”。 在長達幾十年的時間裡，必勝客牢牢佔據著全球披薩連鎖品牌的第一名位置，巔峰時期門店數超過20000家。然而，據報導此次必勝客被出售的總估值僅為35億至43億美元之間，幾乎可以稱之為“賤賣”。而在消息傳出的當天，百勝集團的股價應聲上漲了超過3%，可見股東們對這筆交易非常歡迎。

中國本土餐飲增長放緩、價格內卷，一線商場的排隊王，幾乎都被來自日本的兩家回轉壽司店——壽司郎和濱壽司給承包了。 你可能會問，那時候正是日本“失去的三十年”，大家都不花錢了，這家餐飲公司憑啥還能這麼猛？ 快刀財經的朋友們，好消息來了，為了滿足大家多元化的需求，「快刀財經」的視訊內容我們會同步在公眾號上發佈，還是熟悉的配方及味道，還是犀利但有溫度的內容，還是足夠多的增量資訊，還有你在公眾號上可能看不到的獨家重磅。快去視訊號、抖音、B站、小紅書搜尋「快刀財經」，關注我們，每天為你解剖一個新商業真相。 以下是本期視訊指令碼：

一張榜單，三個關鍵訊號如果只看表面，這是一個簡單的排名，但如果你認真拆一下，會發現它背後其實揭示了三件非常重要的事情：中國餐飲，已經成為全球門店數量第一大力量行業競爭，從“品牌”轉向“供應鏈+加盟體系”餐飲行業，正在出現明顯的兩極分化下面我們一條一條來看。第一：中國品牌，數量上已經全面反超先看一個最直觀的結論：在全球門店數量TOP20中，中國品牌數量已經超過美國。這意味著什麼？👉 中國已經成為全球連鎖餐飲擴張能力最強的國家從榜單可以看到：蜜雪冰城：48467家（全球第一）瑞幸咖啡：31048家華萊士：19571家古茗、滬上阿姨、塔斯汀、絕味鴨脖……這些品牌，大量集中在1萬～3萬家區間這不是偶然，而是一種能力體現：中國餐飲企業，已經具備了“工業化複製門店”的能力第二：兩種完全不同的商業模式這張榜單最值得研究的，其實不是“誰多誰少”，而是：👉 中美餐飲品牌，在走兩條完全不同的路美國模式：品牌驅動 + 全球擴張代表：麥當勞星巴克肯德基漢堡王特點非常清晰：單店盈利能力強品牌溢價高全球佈局擴張速度相對穩一句話總結：賺的是消費者的錢中國模式：供應鏈驅動 + 加盟裂變代表：蜜雪冰城瑞幸咖啡古茗 / 滬上阿姨塔斯汀絕味鴨脖核心特徵：加盟驅動下沉市場為主客單價低擴張速度極快一句話總結：賺的是體系的錢（加盟 + 供應鏈）第三：蜜雪冰城為什麼能做到全球第一很多人看到榜單第一是蜜雪冰城，會有點意外。但如果你理解它的模式，其實非常合理。它做對了三件事：1）價格極低（5–10元區間）2）下沉市場做到極致（縣城、鄉鎮）3）供應鏈高度標準化（糖、奶、粉體系）這三點疊加的結果是：開店門檻低加盟複製快市場空間巨大本質上，它不是一個“奶茶品牌”，而是：一個以供應鏈為核心的管道擴張機器第四：中國餐飲的真正優勢這張榜單其實告訴我們一個更深層的邏輯：中國餐飲的優勢，並不在“品牌”，而在：巨大的本土市場完整的供應鏈體系高度成熟的加盟模式這三點疊加，使得中國品牌可以做到一件事：👉 快速鋪店，快速佔領市場第五：但風險同樣存在不過，這種模式並不是沒有問題。你如果再往深看一步，會發現：同質化嚴重加盟商生命周期短品牌忠誠度不高也就是說：很多品牌可以“快速做到1萬家”，但未必能“活20年”這就是為什麼：麥當勞、星巴克可以穿越周期很多新消費品牌卻起落很快第六：行業正在走向分化未來餐飲行業，很可能會分成兩類公司：第一類：長期穩定型品牌強單店盈利高能全球化類似：麥當勞、星巴克第二類：高速擴張型門店增長快依賴加盟周期性強類似：部分茶飲、滷味、快餐品牌而這張榜單，其實就是這兩類公司的一個“同框對比”。最後的結論如果用一句話總結這張圖：這不是一張餐飲榜單，而是一張中國商業模式輸出能力的排行榜。中國餐飲，正在用“供應鏈 + 加盟制”的方式，重塑全球連鎖行業的擴張邏輯。但最終能留下來的，一定不是開店最多的，而是：👉 既能擴張，又能長期賺錢的那一批公司。 (瑞時e觀察)

阿聯將為滯留遊客支付酒店和餐飲費用，直至伊朗危機結束當局已通知酒店為所有有需要的人提供住宿，目前已有超過2萬人從關閉的機場被安置到酒店。阿布扎比文化與旅遊部確認，因機場關閉而滯留在阿聯的遊客和旅客，其住宿費用將由政府承擔。在發給酒店的一份通告中，阿布扎比文化與旅遊部表示：“鑑於當前形勢，以及部分客人已到退房日期但因不可控原因無法出行，我們懇請酒店將其住宿延長至能夠離境為止。”“延長住宿期間的費用將由阿布扎比文化與旅遊部承擔。”《The National》已就此進一步置評。這一最新消息發佈前，阿聯通訊社（Wam）當天早些時候曾發佈聲明稱，在昨日航班取消以及隨後阿聯範圍內機場關閉和空域封閉之前，阿聯民用航空總局（GCAA）已為數千名滯留旅客承擔了餐飲和住宿費用。 (UAE迪拜法務)

被低估的“自提”，可能是餐飲行業的下一個風口。封面來源｜Unsplash銷售翻10倍、訂單漲30倍，年輕人餐飲消費的一個選擇，正在改寫餐飲增長的邏輯。早上8點，上班族小青習慣在通勤路上掐準時間，用手機提前點好公司樓下咖啡店的早餐，出地鐵時順路取走，不僅省了配送費，咖啡的溫度也剛好。這不是個例，中午12點，阿彬提前線上上買好午飯，15分鐘後，他下樓取餐，拿到手時飯菜還燙，而且算起來比外賣便宜了幾元。圖片來源：圖蟲創意“線上點單、到店自取”的模式，正成為一部分上班族、年輕人的習慣性選擇。對消費者來說，這可能只是“順路”或“多走幾步”，卻同時兼顧了省錢、省時和更好的口感。而對餐飲經營者來說，這股小趨勢，或許正指向一個被低估的新增長機會。有社區門店銷售額單日實現10倍增長，也有特色小吃的月自提訂單翻倍，每月超過6000單。一批敏銳的商家已嘗到了“甜頭”，收穫了令人驚喜的結果。自提，會是餐飲增長的新機會嗎？自提並非新鮮事，但過去，它更多扮演著一個補充性角色：可能是運力緊張時的備選方案，或者是消費者為省配送費的無奈選擇，“自提”的商業價值，長期被低估。但如今，情況正在改變。例如在消費端，越來越多年輕客群開始主動選擇“自提”。他們看中的，不只是省下幾元的配送費，更是在快節奏生活裡的一種更優解：既能精準控制取餐時間，又能確保食物以更好的狀態送達。而當我們把視線轉向餐飲商家的經營邏輯，會發現更深層次的轉變：自提正在從一個簡單的“取貨功能”，變成商家應對當下增長焦慮、提升營收的一個關鍵突破口。過去幾年，外賣平台為餐飲行業帶來了顯著的線上增量，但與此同時，許多商家也開始重新思考：如何在平台流量之外，讓門店真正“被看見”？圖片來源：圖蟲創意推出自有小程序引導到店自取或許是個解法，但實際營運中卻困難重重。“顧客要專門去搜你的小程序，再註冊、驗證，這個鏈路太長了。”一位餐飲經營者坦言，品牌點單小程序對消費者來說，遠不如在一個常用APP裡完成一切來得方便。這些困惑共同指向一個需求：商家需要一個能夠最佳化成本，並讓品牌價值“被看見”“被體驗”“被信任”的新管道。一些商家已經覺察到，基於平台的到店自提功能，實際上提供了一種解題思路，它融合了線上交易的效率和線下門店的體驗優勢。對商家，它大幅削減了配送的壓力，並將線上流量轉化為了門店客流。對消費者，它用“多走幾步”換來了更高的性價比。這本質上，是在外賣戰場之外，開闢了一個全新的增量市場。圖片來源：圖蟲創意然而，儘管前景廣闊，自提功能整體仍處於“有礦未深采”的階段。首先，自提功能雖普遍存在，但據觀察，這個入口“藏”得很深。多數平台仍以外賣為重點，缺乏獨立的營運和資源傾斜。其次，補貼和自提優惠體系在一些平台並不互通，操作繁瑣。同時，不少商家開通自提，也只為“多一個入口”，並沒有進行主動營運。據觀察，一些品牌雖已接入自提功能，但同一套餐，自提價格甚至比外賣更高，最終導致消費者端也未能對自提形成穩定、廣泛的認知和使用習慣。然而，在這一背景下，紅餐網也觀察到已有平台和商家率先關注到了消費者的需求變化，主動加碼自提業務，嘗試破解上述困局。“距您183m，更省不用等。”例如，京東APP秒送頻道將“自提更省”作為獨立標籤放在了顯眼位置。點選進入商家頁面後，“自提”選項則以醒目標籤突出提示“更省不用等”。圖片來源：京東APP秒送頻道頁面截圖這不僅是介面設計的最佳化，背後也反映出了京東對自提資源的傾斜。據瞭解，京東目前的補貼優惠與自提專屬優惠互通，就是為瞭解決體驗割裂的問題，使商家和消費者能夠有更加流暢、統一的體驗。然而，當平台開始為自提“鋪路”，商家又是否真能通過這個工具，找到新的增長機會？30倍增長，為何餐飲老闆開始重視“自提”？資料比任何分析都更有說服力，自提究竟能為餐飲商家帶來多少真實收益？帳本上的數字和一線經營者的經歷或許能給出答案。張曉麗是河南一家絕味鴨脖門店的店長，最初注意到京東自提，是因為揀貨時看到一筆“划算到不敢相信”的訂單。“有一個套餐原價幾十元，平台補貼後，顧客下單只需11塊9，門店也還能保證收益。”在快速核算產品的成本和毛利後，張曉麗發現，顧客能花更少的錢買到更多的產品，自己利潤也還在，這讓她決定“試試看”。圖片來源：受訪者供圖而這一嘗試帶來的效果，超出她的預期。張曉麗稱，接入自提後，門店高峰期單日銷售額從一千多元衝至一萬元。更直觀的是訂單量的增長，線上月售從百余單增長至一千單，目前穩定在七八百的區間。張曉麗回憶，往常門店實現輪班制，現在生意火爆時需要兩個班次的店員同時到店支援。訂單的激增還帶來了另一個好處。“之前門店每天可能會有100元的產品需要打折處理，現在這種情況基本沒有了。”張曉麗說，銷量增長讓食材周轉更快，損耗也顯著降低。在深圳，波客派炸雞漢堡的外賣營運負責人張文波，則看到了自提的另一種價值。他們的門店多開在社區和主幹道旁，接入京東自提，一部分原因是為了轉化那些“路過”的潛在客流。圖片來源：受訪者供圖“它和外賣用同一套優惠系統，外賣能用的紅包，自提也可以用，只是自取和外賣到家的區別。”張文波認為，京東自提的差異化優勢在於流暢的產品體驗，也對消費者更加友好。“顧客到門店點單，我們還會主動提醒，‘你用京東自提買，更優惠’。”在張文波看來，這個簡單的動作也拉近了品牌和顧客的距離，“顧客覺得我們主動告知更優惠的選擇，進一步提升了好感度。”接入自提後，波客派炸雞漢堡門店單日自提訂單從20多單增長至200多單。同時，近30天品牌聯合復購環比增長超40%。“現在的消費者都想快速獲取資訊、降低決策成本。”張文波認為，線上看優惠、線下順路取，比到店再看菜單高效得多，“自提一定是趨勢。”更有商家認為，自提是“有堂食”的證明，通過引導到店，能夠打消顧客對品質的疑慮。吳大廚辣椒炒肉精品木桶蓋澆飯的合夥人鄧孝金將門店“木桶現蒸五常大米”作為展示重點，顧客能夠直觀看到新鮮的食材，對品牌信任度顯著提升。圖片來源：圖蟲創意鄧孝金透露，接入自提後，門店單量提升了50%，因為節省了配送成本，每單利潤反增2-5元。出於對品質的追求，來自瀋陽的奉天玖福瀋陽雞架也開通了京東自提功能。負責人潘玉堯稱，“京東有補貼政策，這讓我們在利潤上比較有保障，也願意投入資源。”他表示，門店推出了11元“2個雞架+2個配菜”的品質包銷套餐，上線後即成為爆品。圖片來源：受訪者供圖資料顯示，自11 月中旬包銷品上線後，品牌銷售額環比上月大幅增長50%。自提訂單從每月3000多單，直接翻番穩定在6000單以上。潘總還觀察到，自提功能也帶動了其他產品的銷售：“比如貢菜和新上的肉架。”四個不同的案例，通過真實的營收資料和顧客口碑呈現出了同一個事實：當“到店自提”的價值得以充分發揮，平台、商家、消費者，都在獲益。自提，憑啥從“可選項”到“必選項”？當眾多品牌都因為自提呈現清晰的增長時，或許我們有必要認真思考：平台為什麼願意投入資源推廣？而對商家而言，它是否已經從一個“可選項”，變成一個實現增收的關鍵動作？從平台的邏輯來看，這或許是一種思路的轉換。眼下，本地生活市場，尤其是外賣領域，使用者習慣、配送網路都已相當成熟，這時候再繼續“硬拚”或“內卷”，向上的空間有限。圖片來源：圖蟲創意京東發力自提，是將競爭焦點轉向“體驗”“成本”和“效率”：讓體驗更好的同時，交易成本更低、效率更高，從而創造差異化價值。於是，“更省，不用等”成為京東自提的核心主張。“更省”很好理解，去掉配送費用，成本結構一下簡化了，省下來的空間可以變成給顧客的優惠或商家的利潤。“不用等”，則是抓住了消費者對於體驗和品質需求的變化。自提能夠更好地保障餐食的風味和溫度，這對一碗現炒的蓋澆飯、一份現拌的小吃來說，差別明顯。這一系列做法吸引的，是對口感有要求，而且離店不遠的顧客。在外賣市場之外，自提為商家打開了一個“新窗口”。而對於商家而言，自提帶來的啟示或許更加深刻。訂單的增長或許是很多餐飲老闆選擇接入自提的直接原因，但它的意義不止是一個管道的增量。更值得琢磨的是另一件事：它讓顧客重新走回店裡了。圖片來源：圖蟲創意過去幾年，餐飲的線上生意為品牌帶來了訂單與效率，但隔著螢幕就能完成交易的方式，也減少了商家和顧客的接觸頻次。自提改變了這個流程。它用線上優惠把人吸引過來，而交易的最後一步線上下門店完成，這個看似微小的變化，帶來了至關重要的改變。首先是信任變得更具體了，顧客能夠親眼看到門店的食材新不新鮮、廚房乾不乾淨。波客派炸雞漢堡店員那句“用京東買更優惠”的提醒之所以奏效，正因為它發生在面對面的場景中，人與人的連接更加真實。其次，品牌能夠掌握更多自主經營和營運權，顧客關係有更多機會沉澱。線下門店不止是一個出餐的物理空間，更是品牌和顧客建立真實連接的現場。簡單來說，見面次數多了，生客就可能成了熟客。自提的本質，就是用線上的效率與流量，把“客人”引至線下。正如受訪時吳大廚辣椒炒肉精品木桶蓋澆飯的合夥人鄧孝金所說，“做餐飲，到最後還是要和顧客‘處成朋友’。”這是提升復購率的關鍵。圖片來源：圖蟲創意再往遠看，自提模式承載的想像空間或許會更大。當到店自取最終成為一部分人的習慣，這個模式能承載的服務也可能會越來越多。對平台來說，這意味著一張更輕、更密的本地服務網路將會形成；對商家來講，則意味著品牌能夠和客群產生更多連接的可能性。未來的餐飲競爭，不僅是線上流量的比拚，誰能更好地利用線上平台，將流量轉化為門店真實客流，並線上上場景中與客戶建立連接、沉澱信任，誰才可能更好地掌握自主經營和營運權，佔據更大的市場份額。說到底，自提更像是一次價值回歸，它讓平台找到了一個更輕巧的切入點，也讓商家重新發現，自己最大的資產是門口那塊招牌，和那些願意走進來的顧客。當經營者把線上線下的帳都算明白、平台和商家都能在這個閉環中找到自己的位置時，生意才能做得更長遠。餐飲業向來不缺風口，但真正的機會往往藏在那些正在發生變化的需求中，以及尚未被充分挖掘的日常裡。誰能搶佔先機，誰就能搶先一步收穫增長。“線上點單、到店自取”這個看似簡單的動作，讓餐飲老闆在激烈的競爭中，找到了一條既能提升利潤、又能經營好自己客群的新路徑，也讓顧客得到了實惠和品質。對商家來說，需要看到的不僅是資料的增長，而是這種增長背後的邏輯：京東自提提供了一種可能，幫助商家在平台生態中，更好地掌握經營的主動權，將線上流量沉澱為真實的客流和深層的信任。餐飲行業始終在變，但餐飲的本質從未改變：好產品、好體驗，以及人與人之間的真實連接。而自提的價值，恰恰在於它能夠賦能餐飲商家更高效、更聚焦地去實現這一未變的本質。 (36氪)

日本農林水產省的資料顯示，2025年全球日本餐廳數量約為18萬1000家。雖然在中國市場受經濟放緩影響約1萬5000家日餐廳關閉，但在印度尼西亞和巴西，2025年的日餐廳數量分別比2023年增長了約6成……澳大利亞的“京都勝牛”門店隨著日本人口減少，國內市場萎縮，各大餐飲連鎖企業正陸續將增長重心轉向海外市場。營運“食其家”“濱壽司”等的泉膳控股提出了到2028年3月底將海外餐飲店數量增至1萬3000家以上的目標。截至2025年9月底“濱壽司”的海外門店數量已增至133家，同比增長6成。雲雀控股也計畫以亞洲為中心，到2027年底將海外門店增至180家以上，是2024年底的兩倍多。在主力業態以外開發海外市場的趨勢也在擴大。Kushikatsu田中控股計畫以天婦羅等日式料理店來推進海外開店，而非主力的串炸店。日本各家餐飲企業積極進駐海外市場的背景是天婦羅、壽司等日料的需求不斷擴大。日本農林水產省的資料顯示，2025年全球日本餐廳數量約為18萬1000家。雖然在中國市場受經濟放緩影響約1萬5000家日餐廳關閉，但在印度尼西亞和巴西，2025年的日餐廳數量分別比2023年增長了約6成。2025年訪日遊客約為4270萬人次，創歷史新高。越來越多外國人通過旅遊瞭解到日本料理等的魅力，這也為日本餐飲企業帶來了利多。不過，在海外市場，能否建構起確保收益的供應鏈，也成為影響增長的關鍵因素。 (日經GO)