一個老北京朋友曾經告訴我，正宗的北京老字號小吃，一般都用“品類+姓氏”來命名，去吃的話，一般都不會踩坑。比如要吃鹵煮，那就去小腸陳。要吃爆肚，那就去爆肚馮。要吃烤肉，那就去烤肉季。要吃餛飩，那就去餛飩侯。我問他，那要是想吃漢堡呢？他脫口而出：漢堡王啊！當然，這是個段子，人家漢堡王Burger King是老字號的美國企業，和中國八竿子打不著。不過呢？如今這個段子居然成真了！就在11月12日，中國知名投資機構CPE源峰宣佈與漢堡王母公司RBI集團達成戰略合作，以24.8億人民幣的價格，收購了漢堡王中國業務83%的股權。這意味著，漢堡王中國的營運權，正式易主。因為CPE源峰註冊地是北京，那漢堡王不就真成了老北京小吃了麼？那叫一個地道！其實吧，這次交易，只是一場巨大的收購潮中的一朵浪花而已，博裕資本收購了星巴克，京東收購了佳寶，而Costa、哈根達斯和必勝客，也傳出要賣掉中國業務的消息，曾經的外資巨頭居然相繼鬆手“中國權杖”，讓人感覺到了一股不一樣的浪潮，正在悄然襲來。那麼，為什麼這些洋餐飲品牌，紛紛要賣掉中國業務呢？一先問個問題，假如你有一隻會下金蛋的鵝，你會賣掉它嗎？絕對不會。所以，漢堡王被賣掉的原因就簡單了——不賺錢了嘛！說起來，漢堡王在中國的尷尬處境，可能從它踏上中國的那一刻起，就已經決定了。有個冷知識，漢堡王是世界連鎖快餐的先驅者，1954年就創立了，比1955年創立的麥當勞還要早一年。但是呢，它來到中國的時間，太晚了。1987年，肯德基進入中國，1990年，麥當勞進入中國。然後一直等到2005年，漢堡王才姍姍來到中國。而在這之前的十幾年時間，麥當勞和肯德基兩兄弟靠著瘋狂擴張和市場培育，成功建構起了中國人對洋快餐的認知，而漢堡王呢？則完美錯過對中國人進行“快餐認知教育”的黃金時期。而且，漢堡王在中國市場的擴張速度，也太慢了。2005年漢堡王在上海靜安寺開第一家店的時候，肯德基在中國的門店數量已經突破了1600家，麥當勞也突破了1000家，而漢堡王用了7年時間，才在中國開了50多家店。50多家店是啥概念呢？還沒有麥當勞一個季度開的店多。這就造成一個問題，沒存在感，大眾對它沒有那種“下意識”的反應。比如孩子要吃漢堡薯條，大人首先想到的就是找麥當勞和肯德基，壓根不會往漢堡王方面去想。這種“小透明”的感覺，和漢堡王在全世界坐三望二的地位，是完全不匹配的。一直到2012年，漢堡王的老東家RBI才坐不住了，把漢堡王在中國的特許經營和開發權賣給了土耳其TFI集團。說到這，不禁要吐槽一下RBI了，就算要委託營運，起碼也要委託個懂中國的嘛！土耳其人懂中國嗎？果然，TFI接手後，就開始套用土耳其Dürüm Dönner（土耳其版肉夾饃）在德國擴張的經營策略，引入加盟模式，往二三四線城市下沉，試圖用規模擴張來得到品牌曝光率和市場佔有率。不得不說，這個策略一定程度上是有效的。短短幾年時間，漢堡王趁著中國房地產熱潮，把加盟店開遍了中國各地的綜合商場，總量達到上千家之多，也成功讓大部分中國人都知道了漢堡王這個名號。但是呢？開店只解決了“看見”的問題，解決不了“經營”問題。第一個經營問題就是成本。麥當勞幾千家店，肯德基上萬家，和這兩個競品相比，漢堡王的1000多家門店數量尷尬得很，難以像麥肯那樣用已經形成規模化的供應鏈來攤薄成本。南方都市報曾報導過，一個漢堡王加盟店的食材成本佔門店銷售額的40%-50%，再加上6%的特許經營費和5%的廣告費，刨去房租和人工，幾乎沒有利潤可言。而且漢堡王還強制加盟商購買火烤裝置，單台成本高達20萬元，且能耗比煎炸裝置高出30%。這樣一來，老加盟商沒有動力去給漢堡王做宣傳，新加盟商擔心利潤不敢入局，綜合成本高導致定價難以下探，最終都導致漢堡王的名氣雖然起來了，但仍然走得步履蹣跚。第二個經營問題是定位。漢堡王一直標榜自己是“漢堡專家”，漢堡是最好吃的。好吧，姑且認為漢堡王在漢堡圈真的可以稱王，但要知道，中國人不是以漢堡為主食啊！在大部分中國人看來，漢堡的味道都差不多，無論是麥當勞、肯德基、漢堡王，還是德克士、塔斯汀，都是一個味。大家為什麼吃漢堡？不是因為它好吃，而是因為趕時間湊合一口得了。當追求時間的時候，誰還管你的漢堡好不好吃？你再說自己“火烤牛肉、皇堡單品”是人間珍饈，但在中國人看來，都不如一鍋熱氣騰騰的火鍋好吃。第三個問題是營運。中國人是講究吃的民族，要想賺到錢，首先要征服中國人的中國胃。無論是洋快餐還是中式洋快餐，這些年都推出了不少適合“中國胃”的產品，比如肯德基有老北京雞肉卷、香菇雞肉粥，麥當勞有四川辣醬堡、桂林酸筍風味板燒雞腿堡，塔斯汀也搞出了麻婆豆腐漢堡、北京烤鴨漢堡等等。別管好不好吃，光看這親民的態度就值得肯定。但漢堡王呢？不僅本土化不足，產品更新速度也明顯落後，肯德基一年能推出25款新品，而漢堡王只有8款。最讓人無法理解的是，就連行銷，漢堡王也做得磕磕絆絆。人家肯德基每到星期四都搞出各種覆蓋全國的行銷藝術，可是漢堡王呢？雖然也搞了“周四國王瘋”活動，但又有幾個人知道呢？所以，這些年漢堡王不僅沒有追上麥肯兩位大哥，反而做得越來越差了，2024年漢堡王中國年銷售額只有7億美元，較2019年峰值相比減少了約60%。而同年肯德基中國的銷售額是多少呢？‌85.09億美元。所以到2024年底，RBI又坐不住了，把TFI大罵一通，並以約1.58億美元的價格提前把漢堡王業務從TFI手裡收了回來，準備另找新的合作方。經過一番角逐，最終CPE源峰擊敗了所有對手，以3.5億美元的價格，拿下了漢堡王中國業務83%的股權。CPE源峰不是那種純財務投資人，而是那種“更擅長門店經營”的資本。收購漢堡王之後，CPE源峰就可以充分利用其現成的產業優勢對漢堡王進行深度賦能。比如，可以對接萬達、龍湖等巨頭，拓展門店覆蓋範圍。可以利用現成供應鏈，壓低漢堡王成本。還可以利用現有的合作管道，幫漢堡王與抖音、餓了麼、美團對接，擴大線上單量等等。可以預見，在不遠的將來，漢堡王將迎來一次全面的“本土再造”。無獨有偶，經營困難被迫“賣身”的不僅僅是漢堡王，還有曾經的咖啡一哥星巴克。2025財年第二季度，星巴克全球淨利潤同比暴跌50%。星巴克中國收入，從2021年的37億美元，跌至2024年的約30億美元。要知道，這可是曾經在中國市場引領咖啡文化潮流、被視為都市白領身份象徵的星巴克啊！可如今的星巴克，怎麼弄成了這個樣子？一方面，當然是因為其經營策略出了問題。最直接的表現就是：貴。在美國，一杯普通星巴克咖啡的價格，只要2美元。但是在中國，一杯最普通的美式咖啡都要30元，一杯芝士醇拿鐵要38元，一杯甄選卡布奇諾竟然要54元！這是啥概念？已經比很多打工人吃一頓午飯都要貴了！當然，咱們不能說星巴克是在割韭菜，或者說，星巴克這個定價精準地切中了2000年代中國中產人群的那種裝X心理。在那個中國經濟和星巴克同步突飛猛進的時期，新中產群體普遍認為喝50元的咖啡和20元的依雲，是一種獨特且高於大眾的生活方式的象徵，甚至能給人帶來一種優越感。坐在高高的落地窗前，一杯咖啡就能得到普羅大眾豔羨的眼光，而這種眼光，和那種看奢侈品包、名表和豪車的眼光，本質上是一樣的。這麼來看，一杯星巴克帶來的情緒價值，就非常有性價比了，那怕咖啡定價並不便宜，中產群體仍然願意為之買單。但現在，時代不一樣了！經濟不振、消費降級，中產群體也沒有餘糧了好麼？當大部分人都變成價格敏感型消費者，那此前把星巴克推向頂峰的定價策略，就會成為把它推入鴻溝的罪魁禍首。另一方面，也是最重要的一方面，那就是中國本土競爭對手的崛起。2017年，星巴克門店達到了3000家，同一年，瑞幸的門店只有9家。但到了2020年，星巴克的門店達到4000家的時候，瑞幸已經擁有了5000家門店。到了現在，瑞幸門店已經有了26000家，此外還有15000多家庫迪，以及6000家蜜雪冰城旗下的幸運咖啡。而星巴克有多少門店呢？8000家。對星巴克來說，好消息是，現在中國已經成了全球最大的咖啡消費市場，年人均消耗咖啡22杯，前景巨大。壞消息是，這些增量，大部分都是被以9.9的瑞幸，8.8的庫迪，以及5.9的幸運咖啡撐起來的，星巴克的市場份額不僅沒有增長多少，反而下降了。星巴克不是沒想過自救，但都不太成功。一方面，星巴克在2025年6月首次在中國市場降價，部分品類降了5塊錢。但是，消費者缺的是這5塊錢麼？這和5000元的波音747優惠券有啥區別？所以星巴克的降價不僅沒有帶來銷量，反而被罵成了狗。另一方面，星巴克也開始重視下沉市場，在2025財年新進入166個縣級市場，新開了1000家縣級店，希望通過縣級市場的增量拉高業績。這個想法倒是沒錯，但是，太晚了也太少了！瑞幸在三線城市以下的門店已經佔到了三分之一，庫迪更是高達38%了！下沉市場早就被瓜分完了！而且，中國咖啡品牌的網際網路打法，也讓星巴克很不適應。星巴克創始人舒爾茨曾經親口吐槽說：“我們不該屈從於手機應用” ，因為這個“越來越沒有人知道會被帶到何方去”的管道會侵蝕“星巴克之所以是星巴克”的原因，破壞優質體驗，使咖啡淪為一種普通商品。這種可笑的認知之下，也就難怪星巴克在中國高度數位化的市場那麼格格不入、連滾帶爬了。2021年，人家瑞幸一口氣推出113款新產品，然後利用網際網路思維收集意見，快速迭代，最終推出了王炸級產品——生椰拿鐵，一舉在全世界定義了什麼叫中式咖啡。而星巴克呢？雖然也有新品，但實在是令人無語。比如2023年，星巴克曾推出“意欖朵”系列，試圖以“咖啡+橄欖油”打開市場。可中國人壓根沒有吃橄欖油的習慣好麼？而且根據小紅書使用者的反饋，很多中國人喝了會竄稀……這種完全脫離中國消費者口味的“創新”，暴露出星巴克總部對中國市場的認知脫節已經到了驚人的程度。所以到了2025年，瑞幸的市場份額已經佔到了35%，而曾經的咖啡一哥星巴克只剩13%了，淨收入也只剩瑞幸的一半了。營收下滑，自然要想辦法，在不能裁員的情況下，就只能“賣身”換增長了。11月4日，星巴克宣佈與博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，博裕將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權，並將繼續作為星巴克品牌與智慧財產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權。因為博裕投資註冊地是上海，那麼現在星巴克也像“老北京漢堡”一樣，喜提了“老上海咖啡”的名號。通過分析漢堡王和星巴克的案例，我們不難總結出這些洋餐飲品牌賣掉中國業務的原因。第一就是洋餐飲在中國的市場紅利期，已經徹底結束了。大家可以回憶一下，為什麼麥當勞肯德基當年能快速在中國攻城略地？一方面是因為他們的標準化和規模化營運，另一方面，“洋品牌濾鏡”也起了很大作用。在那個“進口即品質”的時代，能去肯德基吃一頓飯，對普通人來說是一件值得自豪和炫耀的事情。你能想像，那時候還有人跑到肯德基裡面去辦婚禮，甚至還上了《人民日報》。但現在呢？隨著國貨崛起，消費者開始對洋品牌祛魅了，國貨品質一樣好甚至更好、迭代更快的“平替產品”，開始逐步反攻，奪回了中國市場。當洋品牌的昔日優勢也開始不斷瓦解，市場形勢自然也就攻守易型了。第二就是洋品牌水土不服。在過去那個濾鏡時代，洋品牌根本不用行銷，只要把背景亮出來，就能輕輕鬆鬆佔領市場，受到中國消費者的青睞。但現在呢？洋品牌的中國區負責人絕大部分是外國人，雖然也有中國籍高管卻沒有決策權，所以不要指望管理團隊能對中國和中國人的需求有多麼深刻的瞭解。面對口味、品牌認知和需求都發生巨大變化的中國市場，大部分洋品牌卻依然傲慢地端著自己的全球戰略不變，不肯為中國消費者的需求做一點改變，更不願意接軌本土化的行銷方式和數位化體驗，也難怪消費者不買帳了。第三是就是中國營運者的成長和進步。曾經，洋品牌的核心競爭力在於其標準化營運和管理體系，把中國仍以“小作坊式”的餐飲營運模式打了個落花流水。但現在呢？一批對洋品牌營運模式完全吸收、消化並進行了本土化改進的中國企業不斷湧現，他們不僅懂中國，懂營運，也懂資本，不僅有落地執行力和資源整合力，還有更快的反應能力和對數位化行銷更好的適應能力。這一點，相比那些總部在萬里之外的洋品牌，顯然要有優勢得多。當中國的營運者以動輒萬店的規模效應，向洋品牌發動反攻時，洋品牌受到擠壓也就不奇怪了。那麼擺在洋品牌面前的就只有兩條路：第一，死扛著，等著最終被中國人趕出市場。第二，放棄過去那種獨資營運模式，變成合資營運，把相對較累、利潤率較低、自己不擅長的營運工作交給中國人，讓本地資本承擔擴張風險，而自己則保留較為輕鬆、利潤率較高的品牌授權、IP授權業務，讓中國人幹活，給自己交收益分成和“品牌稅”。顯然，絕大部分洋品牌，選擇了後者。所以可以預見，未來的中國市場，將會迎來一場巨大的合資潮，誰能找到靠譜的中國合夥人，誰就能在中國這個全球最大的消費市場，真正站穩腳跟。這種合資不僅是洋品牌的自我救贖，更意味著中國市場正在不斷走向成熟。二雖然這些洋品牌“賣身”的因素，大部分都在自己的經營問題上，但可能還有一層因素，不能不考慮——避險情緒。因為如果單純從經營方面找原因的話，無法解釋三個問題：第一，為什麼這些洋品牌賣身賣得這麼密集？這次洋品牌出售中國業務的風潮，可不僅限於星巴克和漢堡王。2025年6月，通用磨坊傳出可能打包出售在中國的哈根達斯門店的消息。2025年8月，法國運動品牌迪卡儂啟動出售迪卡儂中國部分股權的項目。2025年10月，瑞典英格卡集團決定出售北京、無錫和武漢三座薈聚商場，並不排除出售更多。2025年11月，百勝餐飲宣佈，對旗下品牌必勝客啟動戰略方案審查，可能會出售必勝客業務。為什麼這些洋品牌好像商量好了一樣，扎堆在出售中國業務？第二，為什麼他們要把資產賣在低位？請大家想一個問題：如果你想賣房子，是應該在房價漲的時候賣呢？還是在房價跌的時候賣呢？當然是房價漲的時候，這樣你才有議價能力。但這些洋品牌，卻把資產賣在了業績不佳時期的“歷史低位”。按照正常的商業邏輯，就算你想賣，這時候也應該是“熬著等反彈一波”再賣。沒有那個正常的生意人，會選擇在估值最低谷的時候，拋售自己手中的現金奶牛。除非——他們認為未來甚至連現在的“地板價”都拿不到了。第三，為什麼不僅餐飲行業、零售行業在出售，就連供應鏈也開始切割了？2025年11月，通用傳出消息，要求2027年前清除供應鏈中的中國零部件，最終目標是實現供應鏈完全遷出中國。11月13日，德國總理梅爾茨聲稱，要把5G網路中的華為元件換成德國自主生產的產品，更聲稱“不會允許6G網路中出現任何來自中國的元件”。11月15日，特斯拉也要求其供應商在為美國本土生產的車型中，停用中國製造的零部件，並計畫在未來1-2年內實現美製特斯拉供應鏈的“完全非中國化”。甚至連美國投資者持有的中國證券投資規模，也只有8300億美元了，而2021年的時候，這個數字還是1.2兆美元。種種跡象不禁讓人產生了一個疑問：莫非，他們聞到什麼味了？其實，不僅是聞到了味，而是有些人已經要把刀架在他們脖子上了。很多時候，我們不能光看這些公司的CEO在說什麼，我們要看他們背後的“金主”——華爾街的資本們，正在想什麼。你以為星巴克賣中國業務，真是賣咖啡的那個人決定的嗎？錯，是背後數錢的那幫人決定的。這波“撤退潮”的根源，在於華爾街資本對中國資產的定價邏輯發生了根本性的逆轉：從“增長引擎”變成了“風險資產”。這個定價邏輯的變化源於三個方面。首先，是“激進投資者”的逼宮。以星巴克為例，2024年8月，星巴克全球CEO 納思瀚任職不到一年，就光速辭職，把位置讓給了美國連鎖餐飲公司奇波雷墨西哥燒烤CEO布萊恩·尼科爾。為何一個賣墨西哥燒烤的，能空降到八竿子打不著的星巴克去賣咖啡？答案很簡單，因為他是華爾街著名的激進投資者——埃利奧特投資管理公司選中的人。這幫華爾街投資者的邏輯非常冷血，只考慮資產是否增值，而且討厭所有風險。2023年，拜登簽署關於“對華投資限制”的行政令（EO 14105），雖然這份行政令只是針對特定領域，但華爾街的基金投資者們（當然也包括埃利奧特投資管理公司），還是敏銳嗅到了背後潛藏的味道，紛紛更新了自己的對華投資模型。原來這種模型只看營收和利潤，現在他們還要看“地緣政治風險敞口”。簡單來說，“含華量”越高，風險敞口越大。這樣一來，對於星巴克、漢堡王背後的母公司來說，過去自己所誇耀的“擁有龐大的中國自營業務”，在現在的美國資本市場不再是加分項，而是一個巨大的“風險資產”。只要他們一天全資持有中國業務，華爾街的分析師就會在財報會上質問：“如果中美爆發衝突，你們的中國資產會不會被凍結？如果美國把中國踢出了SWIFT，你們的利潤能不能匯回美國？”這種質問，直接導致了經營者的承壓。為了讓華爾街放心，這些洋品牌必須做一個動作：切割。而這，可能才是洋品牌“賣身”的真正邏輯。其次，是資本源頭的政治紅線。我們都知道，很多美國大公司的資金都來自貝萊德、先鋒這些大機構，而這些大機構的錢，很多是來自於美國的養老金、大學捐贈基金。拿了這些錢，自然就會受錢背後的政治氣氛影響。現在，美國國內的政治氣氛是什麼？是眾議院成立了“美中戰略競爭特別委員會”，他們三天兩頭把這些華爾街大佬叫去聽證會，質問他們：“為什麼你們要拿美國工人的養老金，去投資中國的企業？給中國人創造就業機會？”這種巨大的政治壓力，正在通過資金鏈條層層傳導，形成寒蟬效應。對於星巴克、漢堡王背後的資本方來說，繼續全資持有中國業務，意味著要在國會山不斷挨罵，甚至面臨法律風險，這種政治壓力是實打實的。在中美博弈日趨緊張的大氣候下，很多資本都選擇了多一事不如少一事，寧可不賺錢，也不挨國會的折騰了。第三，也是最關鍵的一點，就是那把懸在所有西方在華公司頭頂的達摩克利斯之劍——“全面撤出令”。這並非臆測，蘭德智庫最新的一份報告，幾乎就是把這個劇本攤開來寫了。2025年11月6日，美國蘭德智庫發表了一份研究報告《以經濟威懾應對一個中國的突發事件》（Economic Deterrence in a China Contingency），這份報告由施瓦布慈善基金會資助，在蘭德智庫國家安全研究部（NSRD）的國際安全與防務政策項目框架下開展，報告提供對像是美國國防部長辦公室、美國情報界及美國白宮，作為決策的參考依據。這份報告洋洋灑灑一共171頁，說了啥呢？很簡單，就是假設中國在未來三到六個月發起武統行動，西方國家怎麼破壞中國的統一大業。報告認為，為了阻止中國武統，西方國家可以組建聯盟，在中國還沒有發起武統時，先發制人發動經濟制裁。報告的結論是：制裁之後，若中國仍重視經濟增長，且制裁聯盟規模龐大，那麼就可以成功嚇住中國，逼中國放棄武統。看完這個報告，有個啥感想呢？感想就是：TMD帝國主義亡我之心不死！我們當然可以不理會也不懼怕這種瞎咋呼，但問題在於，在華外國企業卻不能不理會，也不能不懼怕。因為這個報告提了一個很可怕的概念：“先發制人”。這就意味著只要西方國家認為你有武統預兆，不需要等硝煙升起，制裁的大棒就會落下，所有在中國有重資產的外國企業，就會措手不及，連個處理資產的時間都沒有就被迫撤出中國，辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。而且這種窘境，他們已經經歷過一次了。俄烏戰爭爆發後，西方企業猝不及防，在“價值觀外交”的逼迫下，被迫遵守制裁令以體現“西方國家的團結”，從俄羅斯市場集體撤離，損失慘重。比如英國石油公司，被迫放棄在俄羅斯石油公司19.75%的股權，三十年的投資瞬間歸零。殼牌公司退出與俄氣的所有合資企業，包括其標誌性的薩哈林2號液化天然氣項目，損失超過15億美元。宜家關閉其在俄羅斯的17家門店，這些門店在2021年為宜家貢獻了約4%的全球零售額。麥當勞停止在俄羅斯的所有業務，損失12億至14億美元。最慘的是西方車企，雷諾被迫以1盧布賣掉莫斯科工廠，損失約20億歐元，日產以1歐元賤賣聖彼得堡基地，虧損6.87億美元。還有大眾、奔馳緊隨其後，資產損失超百億。這些損失證明了一個殘酷現實：當大國博弈升級，商業利益往往成為最先被犧牲的棋子。你以為你賣的是咖啡、漢堡，和國家安全無關？但在美國的“泛安全化”大棒下，沒有任何行業是安全的。前有針對中國起重機的調查，後有針對芬太尼前體的無端指責，現在連新TIKTOK資料安全都成了發難理由。在西方政客眼中，只要是中國和美國一起賺的錢，都可能變成射向西方的子彈。只要是在中國的資產，都是“中方手裡的人質”。企業當然可以不關心政治，但不能不關心政治帶來的真金白銀的損失。蘭德智庫這份報告雖然是今年11月才發佈，但其實早在2024年秋季就完成了，並於2025年3月舉辦了最終研討會，相關內容並不是秘密。也就是說，這些西方企業早就知道這個報告內容了，也知道可能會發生什麼了。考慮到蘭德智庫一直是美國國家政策的風向標，再結合美國政府這一兩年來層出不窮的行政令、實體清單和投資審查，如果你是西方企業老闆，你心裡打不打鼓？你敢不敢賭美國一定不會先發制人發起制裁？所以，不如趁著2027年還沒到，這些門店和資產還算值錢的時候，提前賣掉套現，反正這些年也賺夠了，總比最後血本無歸要強。於是，我們就看到了這次外資的“甩賣潮”和“剝離潮”。但是呢？資本啊，有時候也真的挺雞賊的。我們通過觀察就會發現，這些外資出售的大多是重資產，而自己保留輕資產，出售的是營運權，而自己保留品牌權益，出售的是部分股份，而不是全部股份。就比如星巴克，賣了60%股份給中國資本，拿到了40億美元現金。如果是單純的生意不好，他們應該徹底退出止損才對吧？但他們保留品牌、保留部分股權，這說明他們依然看好中國市場的賺錢能力，他們害怕的僅僅是“持有資產的政治風險”而已。通過把60%股份賣給中國資本，星巴克中國就從一家“美國獨資企業”變成了一家“中資控股企業”。一方面極大降低了在華業務的風險敞口，另一方面又通過保留40%的股權和品牌授權，確保了自己不會完全錯過中國市場的未來增長潛力。這種“進可攻、退可守”的行為，充分體現了跨國企業在不確定環境中的雞賊之處。不雞賊不行啊，當年百勝餐飲集團（肯德基母公司）和麥當勞，在2016年南海危機大背景下拆分了自己在中國的業務之時，那能想到如今的中國市場會變得如此之大？賺到如此之多的錢？2024年，肯德基在中國市場的營收為‌85.09億美元，不知道看到這個數字，百勝是不是連腸子都悔青了？正如星巴克前CEO霍華德·舒爾茨曾所言：“中國市場的潛力如此巨大，如果我們今天離開，明天就再也回不來了。”這也是大部分洋品牌的矛盾心理：既擔憂地緣風險，又難以抗拒市場誘惑。三這種“脫鉤但不完全脫”的策略，正是跨國企業對當前地緣政治環境的最佳適應——既應付了國內政客的嘴，又保住了在中國的碗。算盤打得是很響，但他們忽略了一個最核心的變數。中國，不是俄羅斯。俄羅斯也許可以把麥當勞變成“只有美味”（Vkusno i Tochka），可以把肯德基變成“羅斯蒂克”，但俄羅斯能把雷諾、日產留下的工廠，依靠自己恢復生產麼？不能。因為俄羅斯的工業底子，早就毀在了那個休克的寒冬了。但中國不一樣。當俄國人還在拆洗衣機湊導彈晶片時，中國的供應鏈已經完成了從“給洋品牌打工”到“自己制定標準”的蛻變。你前腳剛走，後腳就會發現：中國的新能源車已經殺到了歐洲，C919已經開始到迪拜亮相，麒麟晶片突破了封鎖，甚至連蜜雪冰城這種賣水的都把店開到了海外。這說明什麼？說明中國製造和中國市場，不僅能脫離洋品牌獨立生存，甚至在效率和成本上，比他們自己幹還要猛。說得難聽點：今天洋品牌退得從從容容，明天再想回來，恐怕就要連滾帶爬了。因為真空期一旦出現，瞬間就會被極度卷的中國本土企業填滿。所以，我們看到一個很有意思的現象：有人在慌不擇路地跑，就有人在悶聲發大財地進。這才是聰明錢的邏輯——別人恐懼我貪婪。看看那些真正看得懂局勢的巨頭在幹什麼：法雷奧集團，2025年在上海搞了智能駕駛生產基地，瞄準的是中國兆級的智能網聯市場；賽諾菲，砸了10億歐元在北京建亞洲最大的胰島素工廠，賭的是中國生物醫藥的未來；施耐德電氣，搞了東亞最大的新能源實驗基地；米其林，掏了10個億升級上海工廠。這些企業傻嗎？不知道地緣政治風險嗎？他們當然知道。但他們更知道，風險和收益是成正比的。這些項目有一個共同點：全是重資產、長周期的投資。這說明他們賭的不是未來一兩年，而是未來十年、二十年的中國國運。樂觀的人在每個危機裡看到機會，悲觀的人在每個機會裡看見危機。中國市場的未來，不屬於那些被華盛頓幾份報告就嚇破膽的懦夫，而屬於那些敢在風浪中下重注的勇者。說到底，這就是一場豪賭。隨著中國持續推進高水平對外開放，不斷完善市場化、法治化、國際化的營商環境，這片土地仍將是全球企業無法忽視的投資熱土。未來的競爭，比拚的不僅是技術和管理，更是對大勢的判斷力。而中國，從不辜負真正的長期主義者。中國的答案早已寫在這片土地的記憶裡：沒有一個冬天不可踰越，沒有一個春天不會來臨。而那些在寒風中依然選擇紮根的種子，終將破土成林，定義下一個春天的模樣。 (雲海觀星社)

就在幾天前，CPE源峰宣佈與漢堡王品牌達成戰略合作，雙方將成立合資企業“漢堡王中國”，開啟其在中國市場的下一階段增長。漢堡王中國“易主”不足一周，漢堡王日本也傳出出售傳聞。據《日經新聞》報導，避險基金Affinity Equity Partners已給予高盛優先談判權，以收購日本漢堡王業務，交易預計價值約700億日元（約35.19億港元），報導未說明資訊來源。01據《日經新聞》報導，高盛集團已與避險基金Affinity Equity Partners簽署排他性條款，成為漢堡王日本（Burger King Japan）股權的“優先競購方”。而這場出售已經醞釀良久。時間回到今年6月，Affinity就已經委託野村證券啟動了出售流程。根據報導，這筆交易最初吸引到6家國際PE機構與2家戰略買家簽署保密協議。經過兩輪報價，高盛在10月下旬進入獨家盡調，11月初完成管理層路演，之後高盛拿到“優先談判權”。若一切順利，預計雙方將於2026年3月底前簽署SPA（股權收購協議）。不過，交割仍需漢堡王全球母公司RBI（Restaurant Brands International）同意。公開資訊顯示，Affinity Equity Partners（駿麒投資）是一家總部位於香港的私募股權投資基金，成立於1998年，專注於亞太地區的消費、零售、食品飲料、醫療、工業及物流運輸等行業投資‌。前身是瑞士銀行（UBS）亞太區私募投資基金，2004年獨立運作。8年前，Affinity以約300億日元從西武集團（彼時持股 49%）及個別小股東手中收購漢堡王日本100%股權，成為第三任控股方。粗略估算，此次退出Affinity將淨賺約400億日元。從行業背景來看，日本快餐市場競爭激烈，若收購順利完成，依託高盛的資本支援，漢堡王日本有望進一步最佳化門店佈局、加大本地化產品研發投入，未來業績增長具備一定想像空間。不過，具體盈利資料（如淨利潤、毛利率等）尚未公開披露，後續需關注品牌官方及收購方的進一步資訊釋放。02就在11月10日，漢堡王中國剛剛確定了“新買家”。根據公告，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用於支援其餐廳門店擴張、市場行銷、菜單創新以及營運能力提升，把握中國這一全球增長最快的消費市場機遇。在本次交易中，漢堡王中國旗下全資關聯企業將簽署一份為期20年的主開發協議，該協議將授予其在中國獨家開發漢堡王品牌的權利。交易完成後，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權，RBI將保留約17%的股權。CPE源峰是一家立足中國、擁有全球視野的資產管理機構。據悉，自創立初期，CPE源峰持續深耕連鎖消費服務領域，相關領域投資金額累計約100億元，先後投資了包括蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植髮、絲域養髮在內的多家行業標竿企業。CPE源峰承諾，在5年內將漢堡王中國門店數量從目前的約1,250家翻倍至約2500家，2035年擴張到至少4000家。早在今年2月18日，漢堡王品牌方RBI集團宣佈，在與TFI Asia Holdings BV（“TFI”）及Pangaea Two Acquisition Holdings XXIII有限公司（“笛卡爾資本”）完成交易後，RBI的一家子公司現已持有漢堡王中國近100%的股權。彼時，有消息稱，RBI正在物色新的本地合作夥伴來投資和營運該業務，即與全球各地經驗豐富的本地餐飲營運商合作，同時保持以特許經營為主的商業模式。RBI是全球最大的快餐服務集團之一，全年系統銷售額超過450億美元，在120多個國家和地區擁有32000多家餐廳。RBI旗下擁有四大全球知名標誌性快餐品牌：天好、漢堡王、POPEYES和FIREHOUSE SUBS。其中漢堡王於1954年在美國創立，在全球100多個國家和地區擁有超19000家門店。據RBI集團美國當地時間10月30日公佈的2025年第三季度財報，當季營收24.49億美元，同比增長6.9%；規模淨利潤3.15億美元，同比增長25%；均高於此前預期。其中，漢堡王系列銷售額29.6億美元，同比增長2.3%。 (路邊消息社)

繼星巴克出售中國業務股權之後，漢堡王中國也被賣了。周一，漢堡王母公司Restaurant Brands International Inc. （餐飲品牌國際，紐約證券交易所程式碼：QSR，簡稱RBI）宣佈，將出售其漢堡王中國分公司的大部分股權，這是該公司旨在刺激中國市場增長計畫的一部分。漢堡王母公司與總部位於亞洲的資產管理公司CPE源峰成立了一家合資企業。CPE將向該合資企業投資3.5億美元，目標是到2035年將漢堡王在中國的門店數量從1250家增加到4000多家。交易完成後，CPE將持有該公司約83%的股份，RBI將持有約17%的少數股權，並獲得一個董事會席位。RBI在聲明中表示，該計畫是其回歸“更簡化、高度特許經營的業務模式”戰略的一部分。RBI股價周一上漲2.13%，報69.18美元/股，總市值226.8億美元，今年以來已累計上漲約9%。RBI表示，CPE是一家領先的中國另類資產管理公司，擁有全球視野和在中國成功拓展消費品牌的卓越業績。它將憑藉對本地市場的深刻洞察、卓越的營運能力和雄厚的資金實力，加速漢堡王在中國的發展。CPE的投資為漢堡王中國逐步加速發展奠定了基礎，將使RBI更有可能實現其此前公佈的2024-2028年展望期末5%以上的淨餐廳增長目標。此外，此次交易也標誌著RBI回歸更簡化、高度特許經營模式的計畫邁出了重要一步。“中國仍然是漢堡王在全球範圍內最具發展潛力的市場之一。我們近期的投資和此次合資進一步彰顯了我們對中國市場的信心，”RBI首席執行官Joshua Kobza表示。根據交易條款，漢堡王中國公司的全資子公司將簽署一份為期20年的主開發協議，授予其在中國獨家開發漢堡王品牌的權利。交易完成後，RBI將開始在其國際業務類股確認來自漢堡王中國業務的特許權使用費，並隨著時間的推移逐步提高到該業務的全部歷史特許權使用費率。該交易預計將於2026年第一季度完成，但需獲得監管批准。據RBI稱，漢堡王在中國擁有約1500家餐廳。該公司表示，截至6月30日，其中國業務的現金及等價物為5800萬美元，未償債務為1.5億美元。Restaurant Brands International Inc.是全球最大的快餐連鎖企業之一，系統年銷售額超過450億美元，在120多個國家和地區擁有超過32,000家餐廳。RBI旗下擁有四個全球知名的標誌性快餐品牌——TIM HORTONS、BURGER KING、POPEYES和FIREHOUSE SUBS。資料顯示，CPE源峰是一家資產管理機構，前身為成立於2008年的中信私募股權基金，是中信證券的私募股權投資部門，於2018年分拆為一家獨立公司。CPE專注為科技與工業、消費與健康、基礎設施等三大重點領域的龍頭企業提供創新性的投資方案，管理資產規模約220億美元。公司在北京、上海、香港、東京、紐約和阿布扎比等主要金融中心設有營運中心，並保持著全球戰略佈局。目前，CPE管理的基金獲得了北美、歐洲、亞洲和中東地區200多家國內外機構投資者的支援，核心投資團隊已在全球範圍內完成300多項投資。此前據媒體報導，和CPE與中國私募股權公司HSG（前身為紅杉資本中國）競爭收購漢堡王中國業務的控股權。 (北美商業見聞)

說起來，漢堡王（Burger King）在全球也算是個響噹噹的品牌，但它在中國，卻始終沒能像肯德基、麥當勞那樣風生水起，這到底是怎麼回事？1. 入場晚了，有點“生不逢時”先說說時間點。漢堡王2005年才姍姍來遲，比肯德基（1987年）和麥當勞（1990年）晚了足足15年。要知道，這15年時間，足夠肯德基和麥當勞在中國市場紮根，並通過各種本土化策略，比如油條、豆漿、老北京雞肉卷等等，牢牢抓住中國消費者的心，建立起難以撼動的品牌壁壘。漢堡王進場的時候，黃金地段早就被佔領了，就像去晚了的食堂，好菜都被搶光了，只能隨便湊合，選擇餘地非常有限。再看看門店擴張速度，截至2024年，漢堡王中國門店才1600家左右。而肯德基有1.1萬家，麥當勞也有8620家，這差距可不是一星半點。就連本土品牌華萊士（近2萬家）、塔斯汀（超過9000家）都把它遠遠甩在身後。當年，漢堡王雄心勃勃地搞特許經營模式，還喊出“3年開1000家店”的口號，結果實際增速慢得像蝸牛，遠遠低於預期。2. 水土不服，本土化沒做好接著聊聊本土化。漢堡王一直堅持原汁原味的美式風味，漢堡裡還保留著生洋蔥。但很多中國消費者接受不了這種辛辣的味道，就像北方人吃不了太辣一樣，有點水土不服。但肯德基、麥當勞，人家早就推出了熱乾麵、皮蛋瘦肉粥等親民的產品，這才是真正懂中國胃。而且，漢堡王早期定位偏高端，一個漢堡動輒就要32元。但現在消費降級趨勢明顯，本土品牌紛紛打起低價牌，像塔斯汀9.9元的漢堡，一下子就搶走了不少市場。漢堡王2024年也開始打價格戰，推出9.9元套餐，結果加盟商利潤被壓縮，產品品質也跟著下滑，消費者並不買帳，無疑是搬起石頭砸自己的腳。3. 營運模式：加盟商的苦水，總部的折騰營運模式和加盟方面，漢堡王也遇到了不少麻煩。中國市場營運權長期被土耳其TFI集團代理，加盟商們怨聲載道，抱怨食材質量差，不是臨期的就是劣質的，而且合同條款還非常苛刻，高額的廣告費和品牌使用費，讓加盟商苦不堪言，合作關係自然越來越緊張。2025年，母公司RBI終於收回了經營權，但高層卻像走馬燈一樣換個不停，戰略調整也搞得市場一團糟，就像無頭蒼蠅一樣亂撞。更讓人頭疼的是單店效益。漢堡王中國單店年銷售額只有40萬美元，和韓國（120萬美元）等市場相比，差距實在太大。雖然低價促銷吸引了不少顧客，但其中有不少是來蹭座位的，消費額很低，實際營收並沒有明顯增長，就像竹籃打水一場空。4. 品牌行銷：聲音太小，存在感不高品牌認知和行銷方面，漢堡王也存在明顯的短板。消費者對漢堡王的印象比較模糊，缺乏清晰的品牌認知。在社交媒體上，關於漢堡王的討論熱度遠不及“麥門”、“瘋狂星期四”等行銷活動，存在感很低。它和《戀與製作人》等IP的聯名活動，也被吐槽“違和”，根本沒有形成破圈效應，就像在角落裡自娛自樂。服務體驗也差強人意。有消費者反映，部分門店店員態度冷漠，出餐錯誤率高，甚至有人調侃漢堡王“像CIA掩護組織”。服務口碑這麼差，顧客自然不願意再來，復購率可想而知。5. 競爭加劇：前有猛虎，後有追兵如今，中國快餐市場的競爭也越來越激烈。在一線城市，漢堡王難以撼動麥當勞、肯德基的品牌影響力；在下沉市場，又被本土低價品牌擠壓生存空間，就像夾在中間的餅乾，兩頭受氣。更何況，新興品類也在不斷湧現，精品漢堡店（如Shake Shack）和健康輕食品牌搶走了不少年輕消費者，漢堡王引以為傲的“火烤牛肉”差異化優勢也變得不再明顯。入局晚、本土化不足的先天劣勢，定價策略失誤、加盟管理混亂等後天問題，造成了漢堡王現今中中國市場的困境。如此看來，漢堡王的未來，還需要多方發力。大家覺得，漢堡王能在中國市場成功破局嗎？ (青柿商業筆記)

圖來自：AI生成 漢堡王難當“孤勇者” 窮鬼和賣窮鬼套餐的，日子都不好過了。 兩個月前還在堅持不漲價的漢堡王，這個月就干關了10家店。

價格戰不單單只在咖啡行業，這不，快餐行業也開始了。 不過價格戰往往是把雙刃劍，雖然短期內可能會給某些參與者帶來利益，例如：成本控制能力強的公司、市場份額領先者、消費者等，但長期來看，過度的價格競爭可能會損害整個行業的利潤水平，從而影響整個行業的健康發展。 文章概況 美國快餐行業正在經歷一場價格戰，麥當勞、溫迪和漢堡王等快餐巨頭通過推出低價套餐來吸引顧客，以應對消費者減少外出就餐的趨勢。

一週前，因為宣布外賣加收“打包費”， 肯德基狠狠地挑撥了一番網友的神經，並因此登上了熱搜——儘管，在加收打包費的同時，肯德基也降低了配送費。 200元以下的訂單，打包費封頂2元。（圖/肯德基宅急送小程式） 顯然，人們敏感的“預算神經”，已經不起一絲絲的挑撥了，哪怕漲價1元，也足以在平靜的湖面上激起水花。不過道理總是樸素的，有罵聲至少證明人們還在乎，黑紅總歸也是紅。 比頻頻被罵上熱搜更慘的是：無論怎麼折騰，連罵都沒人罵。