2025 年 12 月，《福布斯》官方突發釋出 “2025 年全球最佳僱主榜單”，這份覆蓋 50 家企業的榜單，不僅是全球職場人擇業的 “風向標”，更折射出當前全球產業生態、地域經濟格局與企業管理邏輯的深層變遷。從榜單資料看：50 家企業分佈於 12 個國家 / 地區，覆蓋 IT、汽車、金融、醫藥等 11 個行業，員工規模從 5584 人（Spotify）到 68.4 萬人（大眾汽車）不等。不同於往年 “科技獨大” 的格局，2025 年榜單呈現出 “科技持續領跑、製造強國逆襲、小而美企業突圍” 的多元特徵 —— 本文將從行業格局、地域圖譜、產業鏈邏輯、規模與質量、底層價值五大維度，深度解碼這份榜單的核心資訊。第一章 榜單全景：50 家最佳僱主的核心畫像在 2025 年的榜單中，企業的 “僱主價值” 不再是單一的 “高薪” 標籤，而是 “薪酬福利 + 工作模式 + 職業成長 + 文化認同 + 社會責任”的綜合評分結果。從基礎資料看：行業分佈：IT 軟體與服務（8 家）、汽車及供應商（6 家）、銀行與金融服務（4 家）、藥品與生物技術（3 家）、航空航天與國防（3 家）為核心賽道；地域分佈：美國以 19 家穩居第一，德國（7 家）、瑞士（3 家）、日本（2 家）緊隨其後；員工規模：超 10 萬員工的大型企業佔比 62%，但員工不足 1 萬的 “小而美” 企業（如 Spotify、任天堂）也佔據 12% 的席位。這份榜單的 “新變化” 在於：傳統製造業企業（如大眾、西門子）的排名顯著上升，東南亞企業（菲律賓生力集團）首次入圍，而 “遠端辦公”“技能培訓”“多元化包容” 成為僱主價值的核心加分項。第二章 行業格局：優勢賽道的僱主競爭力解碼不同行業的產業屬性，決定了其僱主價值的核心邏輯 ——2025 年榜單的行業分佈，恰好對應了全球產業的 “價值高地”。2.1 IT 軟體與服務：靈活與創新驅動的僱主 “頂流”IT 軟體與服務是本次榜單的 “最大贏家”，共 8 家企業上榜（微軟、字母表、Adobe、Shopify、HubSpot、Salesforce、英特爾、思愛普），且前 5 名中 3 家來自該行業。其僱主競爭力的核心邏輯在於：薪酬與靈活雙優：IT 行業平均薪資顯著高於其他領域（如微軟矽谷員工平均年薪超 15 萬美元），同時 90% 的上榜 IT 企業支援 “永久混合辦公”——Shopify 作為加拿大電商平台，甚至允許員工 “全球任意地點辦公”，僅需定期參與線下團隊活動；職業成長的 “自驅力” 設計：企業通過 “技能賦能” 降低員工的職業焦慮 ——Salesforce 推出的 “Trailhead” 平台，免費向員工開放 1000 + 門技術與管理課程，完成課程可直接兌換晉陞資格；字母表延續 “20% 時間政策”，允許員工用 1/5 的工作時間研發個人項目，Google的許多核心功能（如 Gmail）均誕生於這一政策；創新文化的 “平等性”：IT 企業普遍採用扁平化管理 ——HubSpot（18 名）的 “無職級溝通” 制度，允許基層員工直接向 CEO 提交產品建議，且建議採納率超過 30%，這種 “尊重創意” 的文化讓員工的歸屬感顯著提升。2.2 汽車及供應鏈：製造強國的僱主價值沉澱汽車及供應商賽道共 6 家企業上榜（寶馬、博世、沃爾沃、大眾、豐田、梅賽德斯 - 奔馳），且均為全球頭部企業 —— 這一結果，是德國、日本等 “製造強國” 產業底蘊與僱主策略結合的產物。其僱主價值的核心特點是 “產業鏈協同 + 技能沉澱”：上游零部件：穩定與培訓的雙保障：博世（24 名，德國）作為全球最大汽車零部件供應商，以 42.94 萬員工成為榜單中員工數最多的零部件企業。其 “雙元制培訓” 是核心競爭力 —— 員工入職後需完成 “3 年學校 + 企業聯合培養”，既掌握理論知識，又能直接參與生產線實踐，這種模式讓員工的 “崗位匹配度” 超過 90%；中游整車製造：全球化與人性化的平衡：大眾汽車（40 名，德國）以 68.4 萬員工成為全球最大汽車僱主，其管理邏輯是 “標準化福利 + 本地化關懷”—— 全球員工均享有 “健康保險 + 退休計畫”，但針對中國員工增加 “春節返鄉補貼”，針對歐洲員工增加 “育兒假延長至 1 年”；豐田（46 名，日本）則延續 “終身僱傭” 文化，員工離職率低於 5%，同時推出 “全球輪崗計畫”，每年選拔 10% 的員工外派至其他國家的生產基地，既提升員工的全球化視野，也增強了企業的文化融合。2.3 銀行與金融服務：穩定與福利的 “傳統強手”銀行與金融服務賽道共 4 家企業上榜（摩根大通、標準銀行、美國運通、富達投資），這類企業的僱主價值核心是 “抗風險能力 + 長期收益”。其競爭力源於 “行業屬性 + 福利體系”：崗位穩定性的 “安全感”：金融行業受經濟周期影響，但頭部機構的抗風險能力極強 —— 摩根大通（27 名，美國）在 2024 年全球經濟波動中，仍保持員工崗位零裁員，這種 “穩定性” 對職場人極具吸引力；福利的 “長期主義”：企業通過 “員工持股” 繫結員工與企業的利益 —— 美國運通（31 名，美國）為入職滿 3 年的員工提供 “折扣持股計畫”，員工可按市價 7 折購買公司股票，且持有滿 5 年可額外獲得 10% 的股票獎勵；多元化的 “社會適配”：標準銀行（28 名，南非）作為非洲最大銀行，將 “種族與性別包容” 作為核心僱主策略 —— 其員工中女性佔比 52%，黑人員工佔比 60%，且管理層中黑人佔比達 45%，這種 “契合當地社會需求” 的管理方式，讓企業的員工滿意度持續高於行業平均水平。2.4 藥品與生物技術：榮譽感與研發資源的雙重吸引力藥品與生物技術賽道有 3 家企業上榜（羅氏集團、勃林格殷格翰、輝瑞製藥），這類企業的僱主價值核心是 “職業榮譽感 + 前沿資源”。其獨特性在於：工作的 “社會價值認同”：醫藥行業的產品直接關係人類健康 —— 羅氏集團（29 名，瑞士）作為全球最大生物製藥企業，其員工參與的抗癌藥物研發項目，平均每年能讓 5 萬 + 患者受益，這種 “成就感” 是其他行業難以替代的；研發資源的 “頂配支援”：企業將 “研發投入” 轉化為員工的職業紅利 —— 輝瑞製藥（47 名，美國）的研發投入佔營收的 22%，員工可使用全球頂尖的實驗室裝置，且有機會與諾貝爾醫學獎得主合作項目；壓力的 “軟緩衝”：醫藥行業工作強度高，企業通過 “心理健康支援” 降低員工負擔 —— 勃林格殷格翰（36 名，德國）為員工提供 “免費心理諮詢 + 彈性工作時間”，研發崗位員工可根據項目進度調整每日工作時長，避免過度加班。2.5 其他賽道：小眾領域的僱主特色除核心賽道外，零售、航空航天、旅遊休閒等賽道的企業也展現出獨特的僱主價值：零售與批發：基層關懷的 “細節取勝”：Costco（12 名，美國）作為零售企業，以 33.3 萬員工上榜的核心是 “重視基層”—— 其兼職員工時薪不低於 18 美元（美國零售行業平均時薪為 12 美元），且兼職滿 6 個月即可享受與全職員工相同的健康保險；航空航天與國防：技術壁壘的 “職業溢價”：洛克希德・馬丁（38 名，美國）作為國防企業，其員工薪資比行業平均水平高 30%，同時提供 “涉密崗位專項福利”，包括住房補貼、安全保障服務等；旅遊與休閒：“員工體驗” 驅動 “客戶體驗”：萬豪國際（16 名，美國）提出 “員工先於客戶” 的理念 —— 每年舉辦 “員工感謝周”，為員工提供免費酒店住宿、餐飲券等福利，同時允許員工家屬享受酒店折扣，這種 “關懷” 讓員工的服務熱情顯著提升。第三章 地域圖譜：全球僱主生態的區域分化與核心邏輯榜單的地域分佈，是不同國家 “產業基礎 + 勞動政策 + 文化基因” 共同作用的結果 ——2025 年榜單的 12 個國家 / 地區，形成了清晰的 “區域僱主生態”。3.1 美國：科技與金融雙輪驅動的 “僱主霸主”美國以 19 家企業上榜（佔比 38%）穩居全球第一，其僱主生態的核心是 “產業高度 + 市場競爭”：產業叢集的 “人才虹吸”：矽谷（IT）、紐約（金融）、底特律（汽車）等產業叢集，吸引了全球頂尖人才 —— 微軟、字母表等科技企業，通過 “高薪 + 靈活辦公” 在全球搶人；摩根大通、美國運通等金融企業，通過 “穩定 + 長期收益” 留住核心員工；勞動市場的 “競爭倒逼”：美國沒有全國性的 “強制帶薪年假” 政策，但頭部企業為了吸引人才，主動提供超額福利 —— 達美航空（2 名）為員工提供 “免費全球機票”，員工及直系親屬每年可免費乘坐達美航空的任意航班；文化的 “個體主義” 適配：美國企業重視 “員工個人價值”—— 蘋果（9 名）的 “創新獎” 每年獎勵 10 名有突出創意的員工，獎金高達 10 萬美元，同時允許員工在簡歷中突出 “蘋果項目經驗”，這種 “尊重個體品牌” 的方式，讓員工的職業競爭力與企業繫結。3.2 德國：製造底蘊下的 “雙元制僱主”德國以 7 家企業上榜（寶馬、博世、勃林格殷格翰、阿迪達斯、大眾、西門子、梅賽德斯 - 奔馳），其僱主生態的核心是 “雙元制職業教育 + 勞資和諧”：雙元制：技能與崗位的精準匹配：德國的 “雙元制” 是企業與學校聯合培養人才，比如西門子（41 名）的 “雙元制項目” 覆蓋 90% 的新員工，員工畢業即可直接上崗，避免了 “應屆生技能脫節” 的問題；勞資關係：工會與企業的平衡：德國工會的權力極強 —— 大眾汽車的監事會中，工會代表佔比 50%，員工的薪資、福利、工作時間等均需與工會協商確定，這種 “平等協商” 的模式，讓員工的權益得到充分保障；製造業的 “數位化轉型紅利”：隨著工業 4.0 的推進，德國製造企業的工作環境顯著改善 —— 奔馳（48 名）的智能工廠中，自動化裝置替代了 70% 的體力勞動，員工更多負責 “監控、偵錯、最佳化”，工作強度降低的同時，職業技能要求提升，企業配套的 “數位化培訓” 讓員工的競爭力持續增強。3.3 瑞士：高附加值行業的 “高福利僱主”瑞士有 3 家企業上榜（羅氏集團、勞力士、迅達中國），其僱主生態的核心是 “高附加值產業 + 高社會福利”：產業的 “高利潤支撐”：瑞士的上榜企業均來自高附加值行業 —— 羅氏（醫藥）、勞力士（奢侈品）、迅達（工程製造）的利潤率均超過 20%，有能力承擔高額的員工成本；福利的 “全面性”：勞力士（15 名）為員工提供 “住房補貼 + 子女教育補貼 + 每年 4 周帶薪假期”，同時員工可享受 “內部折扣購買勞力士腕錶”；迅達中國（50 名）作為瑞士企業的中國分部，結合瑞士的福利體系與中國的職場文化，為員工提供 “年終獎 + 春節 15 天長假”，成為中國工程製造領域的僱主標竿；工作生活的 “平衡感”：瑞士法律規定每周工作時間不超過 42 小時，企業普遍遵守 —— 羅氏集團的員工每周工作 4 天半，且不鼓勵加班，這種 “慢節奏” 讓員工的生活質量與工作效率形成正向循環。3.4 其他區域：小眾市場的 “僱主突圍”榜單中的其他國家 / 地區，也展現出獨特的僱主邏輯：日本：傳統與現代的融合：索尼（7 名）、豐田（46 名）延續 “集體主義” 文化，同時引入 “靈活辦公”—— 索尼的遊戲開發團隊允許員工 “在家辦公 + 彈性時間”，既保持團隊協作，又滿足年輕員工的需求；菲律賓：本土龍頭的 “福利升級”：生力集團（42 名）作為菲律賓唯一上榜的企業，提供 “高於當地平均水平 30% 的薪資 + 員工食堂 + 免費通勤車”，成為菲律賓食品飲料行業的 “擇業首選”；加拿大：創新企業的 “靈活基因”：Shopify（14 名）作為加拿大的電商平台，以 “永久遠端辦公 + 扁平化管理” 吸引全球人才，其員工來自 30 多個國家，成為 “遠端辦公時代” 的僱主樣本。第四章 產業鏈視角：垂直領域的僱主價值協同與差異從產業鏈的角度看，同一垂直領域的企業，其僱主價值既存在 “協同性”，也有 “差異化”—— 以IT 產業鏈和汽車產業鏈為例，這種特徵尤為明顯。4.1 IT 產業鏈：硬體與軟體的僱主價值差異IT 產業鏈分為 “硬體（上游）— 軟體 / 平台（中游）— 應用 / 服務（下游）”，榜單中的企業覆蓋上游與中游，其僱主價值呈現 “硬穩軟活” 的特點：上游硬體：穩定與研發資源的核心：英特爾（32 名）、IBM（8 名）、蘋果（9 名）等硬體企業，重視 “研發投入與崗位穩定”—— 英特爾的晶片研發團隊，享有 “全球頂尖實驗室 + 每年 10 萬美元研發預算”，且崗位穩定性極高（離職率低於 8%）；IBM 為員工提供 “終身就業支援”，即使員工因技術迭代被淘汰，企業也會提供 “技能培訓 + 內部轉崗” 的機會；中游軟體 / 平台：靈活與創新的核心：微軟、字母表等軟體企業，重視 “工作模式與創意激發”—— 微軟的 “混合辦公” 政策允許員工 “每周 3 天在家辦公”，同時提供 “家庭辦公裝置補貼”；字母表的 “創新基金” 每年投入 1 億美元，支援員工的個人項目，這種 “容錯性” 讓員工的創意得到充分釋放；產業鏈的人才流動：從硬到軟的趨勢：近年來，硬體企業的員工向軟體企業流動的比例上升 —— 英特爾的員工中，每年有 5% 的技術人員跳槽到微軟、字母表等軟體企業，核心原因是軟體企業的 “工作模式更靈活 + 職業成長空間更寬”。4.2 汽車產業鏈：上游與中游的僱主價值協同汽車產業鏈分為 “零部件（上游）— 整車製造（中游）— 銷售 / 服務（下游）”，榜單中的企業覆蓋上游與中游，其僱主價值呈現 “協同性大於差異” 的特點：上游零部件：技能培訓的協同：博世（上游）的 “雙元制培訓”，為中游的寶馬、大眾等整車企業輸送了大量技能型人才 —— 寶馬的生產線員工中，30% 來自博世的雙元制項目，這種 “人才協同” 讓整個汽車產業鏈的員工技能水平保持一致；中游整車製造：福利體系的協同：寶馬、大眾、豐田等整車企業，均採用 “健康保險 + 退休計畫 + 全球輪崗” 的福利體系，這種 “協同性” 讓汽車產業鏈的員工 “擇業成本降低”—— 從寶馬跳槽到大眾的員工，不需要重新適應福利制度，僅需調整工作內容；產業鏈的僱主價值升級：從技能到體驗：隨著汽車產業向 “智能化” 轉型，產業鏈企業的僱主價值也從 “技能培訓” 向 “數位化體驗” 升級 —— 大眾的智能工廠中，員工使用 AR 裝置進行生產線偵錯，企業為員工提供 “AR 技能培訓”，既提升工作效率，又增強員工的職業競爭力。第五章 規模與質量：不同員工量級企業的僱主策略企業的員工規模，決定了其僱主策略的 “底層邏輯”—— 榜單中的企業按員工規模可分為 “大型（超 10 萬）、中型（1 萬 - 10 萬）、小型（不足 1 萬）”，其策略差異顯著。5.1 大型企業（超 10 萬員工）：標準化與分層管理的平衡榜單中 31 家企業的員工數超 10 萬（如大眾 68.4 萬、Costco33.3 萬、微軟 22.8 萬），其僱主策略的核心是 “標準化福利 + 分層管理”：標準化福利：覆蓋所有員工：Costco 的所有員工（包括兼職）都享有 “健康保險 + 退休計畫”，且兼職滿 6 個月即可參與；西門子的 “員工終身學習計畫” 覆蓋全球 31.2 萬員工，無論職級高低，均可免費參與培訓；分層管理：適配不同群體：微軟將員工分為 “技術崗、管理崗、支援崗”，針對技術崗提供 “研發預算 + 技能培訓”，針對管理崗提供 “領導力課程 + 國際輪崗”，針對支援崗提供 “晉陞通道 + 福利升級”，這種 “差異化管理” 讓不同崗位的員工都能獲得匹配的價值；文化滲透：大規模企業的難點與解法：大眾汽車通過 “內部媒體 + 員工活動” 傳遞企業文化 —— 每月出版《大眾員工報》，報導全球員工的故事；每年舉辦 “全球員工運動會”，讓 68.4 萬員工感受到 “企業共同體” 的氛圍。5.2 中型企業（1 萬 - 10 萬員工）：靈活與穩定的中間態榜單中 13 家企業的員工數在 1 萬 - 10 萬之間（如 Adobe2.07 萬、輝達 2.96 萬、耐克 7.94 萬），其僱主策略是 “大型企業的福利 + 小型企業的靈活”：福利的 “適度性”：Adobe 為員工提供 “健康保險 + 每年 3 周帶薪假期”，同時允許員工 “在家辦公 + 彈性時間”，既保持福利的競爭力，又控製成本；管理的 “扁平化”：輝達（6 名）的員工數為 2.96 萬，仍採用 “無職級溝通”—— 技術人員可直接向 CEO 反饋研發問題，決策流程短，創意落地快；成長的 “個性化”：耐克（17 名）為員工提供 “定製化職業發展計畫”—— 員工可根據自己的興趣，選擇 “設計崗→產品經理” 或 “銷售崗→區域經理” 的路徑，企業提供對應的培訓支援。5.3 小型企業（不足 1 萬員工）：小而美的僱主特色榜單中 6 家企業的員工數不足 1 萬（如 Shopify8100、HubSpot8500、任天堂 7724），其僱主價值的核心是 “個性化關懷 + 創新效率”：個性化關懷：關注每個員工的需求：HubSpot 為員工提供 “生日假 + 每年 1 周的‘個人成長假’”，員工可利用這段時間學習新技能或旅行；創新效率：決策快、落地快：任天堂（20 名）的遊戲開發團隊不足 8000 人，每個項目團隊僅 10-20 人，決策流程僅需 “團隊討論→負責人審批”，其爆款遊戲《塞爾達傳說：王國之淚》的研發周期僅 3 年，遠短於行業平均水平；歸屬感：“家文化” 的營造：Spotify（43 名）的員工數為 5584 人，企業每周舉辦 “周五下午茶”，所有員工均可參與，CEO 會定期與員工交流，這種 “近距離溝通” 讓員工的歸屬感極強。第六章 最佳僱主的底層邏輯：從福利到文化的價值重構2025 年榜單的核心啟示是：“最佳僱主” 的底層邏輯，已從 “福利競爭” 升級為 “價值重構”—— 企業需要滿足員工的 “物質需求 + 精神需求 + 成長需求”，才能在全球人才市場中脫穎而出。其核心邏輯包括三個層面：物質需求：從 “高薪” 到 “全面保障”：員工不再只看 “月薪”，而是關注 “薪資 + 福利 + 長期收益”—— 如摩根大通的 “員工持股計畫”、勞力士的 “住房補貼”，都是 “全面保障” 的體現；精神需求：從 “歸屬感” 到 “價值認同”：員工希望 “工作有意義”—— 羅氏集團的抗癌藥物研發、豐田的新能源汽車項目，讓員工感受到 “自己的工作能改變世界”；成長需求：從 “晉陞” 到 “終身競爭力”：員工關注 “離開企業後的職業價值”——Salesforce 的 “Trailhead” 平台、西門子的 “終身學習計畫”，都是幫助員工提升 “終身競爭力”，而不是繫結員工在企業內部發展。第七章 趨勢前瞻：2025 後全球僱主生態的可能走向從 2025 年的榜單可以預判，未來全球僱主生態將呈現三大趨勢：靈活辦公成為 “標配”：更多企業會採用 “混合辦公” 或 “永久遠端辦公”，同時配套 “遠端裝置補貼 + 線上協作工具”，吸引全球人才；員工福祉的 “升級”：從 “生理健康” 到 “心理健康 + 財務健康”—— 企業會提供 “心理諮詢 + 財務規劃課程”，幫助員工解決生活中的焦慮；技能培訓的 “個性化”：通過 AI 技術為員工定製 “學習計畫”，比如根據員工的崗位需求和興趣，推薦對應的技能課程，提升培訓效率。 (AI雲原生智能算力架構)

榜單中半數富豪的身家較去年有所增長。在充滿波動的一年裡，印度尼西亞基準股指上漲17%，推動上榜富豪總財富從去年的2630億美元增至創紀錄的3060億美元。為吸引投資者，該國金融監管機構計畫分階段提高上市公司的最低自由流通股比例，逐步從7.5%提高至25%。黃惠忠、黃惠祥兄弟（R. Budi and Michael Hartono）蟬聯榜首——他們已佔據這一寶座逾十年。不過，二人總財富減少65億美元，降至438億美元，是今年身家金額縮水最多的富豪。他們最核心的資產——中亞銀行（Bank Central Asia）的股價較去年下跌15%，背後原因是投資者擔憂貨幣與財政政策的不確定性會對銀行業產生衝擊。石化與能源大亨彭雲鵬（Prajogo Pangestu）仍穩居第二。今年7月，他旗下上市公司Chandra Asri Pacific的基礎設施子公司Chandra Daya Investasi完成首次公開募股（IPO），募資超1.4億美元。受此推動，他的身家增長23%，達到398億美元。整體來看，榜單中半數富豪的身家實現增長。金額增長最多的是黃氏家族（Widjaja family），其財富增加94億美元，至283億美元，名次升至第三位。該家族旗艦企業Dian Swastatika Sentosa主營基礎設施與能源業務，因可再生能源業務擴張，股價較去年上漲一倍有餘。今年6月，該公司與印尼國有電力公司PLN Indonesia Power Renewables及中國公司天合光能合作，開設了印尼最大的太陽能電池板工廠，年產能高達1吉瓦。去年排名第三的煤炭巨頭劉德光（Low Tuck Kwong）今年跌至第四位，身家減少21億美元，降至249億美元。他旗下的煤炭生產企業巴彥資源公司（Bayan Resources）股價下跌，原因是受煤炭價格走弱及營運成本上升影響，公司今年前9個月淨利潤下降16%，降至5.34億美元。奧托·托托·蘇吉里圖片來源：Ahmad Zamroni for Forbes Asia資料中心需求激增推動DCI Indonesia股價暴漲，兩位聯合創始人奧托·托托·蘇吉里（Otto Toto Sugiri）與瑪麗娜·布迪曼（Marina Budiman）首次躋身榜單前十。二人是今年身家百分比增幅最大的富豪，蘇吉里以113億美元身家排名第六，布迪曼以82億美元身家排名第八。第三位聯合創始人漢·阿爾明·哈納菲亞（Han Arming Hanafia）則躍升38位，以53億美元身家排名第12位。有兩位富豪重返榜單，包括媒體大亨艾迪·庫斯納迪·薩裡阿特麥迪加（Eddy Kusnadi Sariaatmadja）。他旗下的Elang Mahkota Teknologi（更廣為人知的名稱是Emtek）股價較去年上漲近兩倍，部分原因是該公司持有約三分之一股份的Super Bank Indonesia終於擬在12月啟動IPO，投資者對此充滿期待。今年榜單迎來一位新面孔：投資控股公司Central Cipta Murdaya總裁鄒麗英（Hartati Murdaya）。其夫傅志寬（Murdaya Poo）今年4月去世，享年84歲，她接替了亡夫在榜單上的席位。有兩位富豪今年跌出榜單，包括黃一君（Kuncoro Wibowo）——其五金連鎖店Aspirasi Hidup Indonesia因利潤下滑，股價暴跌逾40%。今年上榜的最低身家門檻從去年的10.5億美元降至9.2億美元。(福在斯)

就在大家還在爭論“AI 是不是要搶走工作”的時候，全球最知名的未來學家之一伯納德·馬爾（Bernard Marr）在《福布斯》上拋出了一個大膽判斷：2026 年，生成式 AI 不只是工具，而是社會基礎設施。為了讓這場巨變不至於把你拍在沙灘上，我們把他的核心觀點拆開聊聊，用最直觀的方式帶你看清 2026 年的“AI 世界長什麼樣”。如果說 2023 年的 ChatGPT 是點燃引線的火花，那 2026 年，就是火藥桶徹底炸開的那一年。你會明顯感覺到：以前那些“聽起來很遠的東西”，現在正在一個個落地；AI 不再只是寫文案、做圖的小工具，而是深入到生活和工作的每一個角落；甚至連“工作崗位”這件事，都開始重新定義。從視訊、遊戲，到隱私、搜尋，再到科研和就業結構，生成式 AI 正在重做世界版圖。下面，我們就按照 2026 的節奏，一口氣講清楚今年最重要的十個趨勢。別緊張，也別害怕，該來的都來了。一、生成式視訊全面商業化娛樂業的“工業革命”如果說 2024、2025 的 AI 視訊還停留在“好玩”“實驗”的階段，那 2026 年已經開始動真格了。今年最典型的例子，就是 Netflix 的阿根廷劇《永航員》（El Eternauta）。這部劇在上線之前就被業內盯得很緊，因為它直接把生成視訊技術拉進了主流製作鏈條。製片方公開承認：用 AI 做特效，成本砍了一半，製作周期直接腰斬。這意味著什麼？意味著原來 2000 萬美元才能做出的科幻視覺，現在 200 萬都能搞定。意味著原本只有漫威、大廠、好萊塢能玩的大場景，現在中小團隊也能輕鬆上手。今年開始，你會在更多電視劇、綜藝、廣告甚至直播裡看到“AI 視訊”悄悄上線，不吵不鬧，但勢不可擋。很多工作崗位會因此結構性重塑，比如特效合成、場景建模、動畫外包團隊，都得重新學一遍行業規則。一句話，2026 年的內容行業，就是在經歷自己的工業革命。二、資訊越氾濫人越渴望“真實”當所有人都能用 AI 做內容、寫稿、生成視訊，真正稀缺的東西反而變成了“真實感”。品牌和個人內容創作者都開始焦慮，因為每一次打開社交媒體，你會看到鋪天蓋地的“AI 產物”，資訊密度高，但溫度低。2026 年的趨勢正在變得很明確：不是 AI 代替人，而是“有人味”的內容開始變成稀缺資源。無論是音樂、短影片、文章還是直播，那些保留著缺陷、情緒、偶爾翻車、甚至有點“糙”的表達，反而更能打動人。所以只要你敢說真話、有自己的觀點、能講別人替代不了的故事，你就在這個時代有立身之地——這是人類最值錢的地方。三、版權戰進入“全面戰爭”2023 年 NVIDIA、OpenAI、Stability AI 就已經被音樂公司和視覺圖庫告了一輪，而 2026 年則是直接進入“戰國時代”。藝術家認為自己的作品被拿去訓練模型，是“赤裸裸的剽竊”；模型開發者又認為不讓訓練就是“技術窒息”。比如今年美國的幾個標誌性訴訟案裡，法院第一次開始討論一個關鍵問題——“AI 模型記住的資料，到底算不算盜用？”各國立法者正在試圖調和這樁世紀難題。你可以預見，未來的 AI 訓練可能會逐漸走向“付費模式”，甚至出現專門的“資料銀行”，由創作者把內容打包售賣給模型訓練機構。一句話：2026 年版權界的關鍵詞只有一個——混戰。四、AI 從“回答問題”進化成“主動辦事”今年最大的升級是：AI 不再是你問一句它答一句，而是能自己動手、自動執行任務。ChatGPT 推出了 Agent 模式，Gemini、Claude 都能自己呼叫第三方軟體、跨平台執行任務、完成多步驟流程。也就是說，你未來只需要說一聲：“幫我做一個旅遊預算，訂酒店，順便查下籤證材料。”它就會真的幫你做好，從頭到尾，全鏈路閉環。更誇張的是，它還會自己檢查質量、自己糾錯、自己最佳化。這意味著你未來的“數字助理”，會更像一個真正的團隊成員——不是工具，而是“代理人”（Agent）。這是 2026 年最爆炸性的變化之一：AI 不只是“生成內容”，而是“接管流程”。五、隱私意識覺醒本地模型大爆發當越來越多企業開始使用 AI，隱私和資料安全的焦慮也全面拉響了警報。一項 2025 年的調查顯示，超過 61% 的大型公司擔心業務資料會被大模型“吸走”。而 2026 年的解決方案是：AI 不再在雲端跑，而是在你的裝置上跑。蘋果已經靠“裝置端 AI”實現差異化競爭，而更多廠商正在跟進。隱私模糊地帶正在被壓縮，企業級本地部署模型需求暴漲。未來的趨勢很明朗：個人資料在自己手上，模型跑在你本地，安全才是真的安全。六、遊戲行業將再次洗牌NPC 將變成“真人”2026 年遊戲行業正在發生的事，簡直像科幻電影。以前，NPC 只能重複幾句台詞；現在，NPC 能記住玩家的行為、有自己的性格、還能自己演故事。比如最近幾個原型項目展示的 AI-NPC 測試中，你對 NPC 做任何離譜操作，它都能即時生成反饋，還會自己發展劇情線，讓整個遊戲變成“開放式故事宇宙”。這意味著遊戲體驗從“設計好的劇本”，變成“無限生成的世界”。製作成本下降、創意空間爆炸、玩家體驗飛昇。換句話說：AI 會讓遊戲再次迎來 3A 等級的大爆發。七、合成資料成為“新石油”過去十年，資料是人工智慧的燃料；而 2026 年，生成式 AI 正在把“資料生產”這件事自動化。銀行開始用“合成客戶資料”測試詐騙模型，不再擔心暴露隱私；醫療機構正在用 AI 生成模擬病人，提前跑藥物實驗；能源、製造、生物領域都開始使用“虛擬資料”去模擬極端情況。因為真實世界的資料太昂貴、太隱私、太難獲取，而合成資料能做到規模化生產。你甚至可以說：2026 年，資料真正成為一種“可製造的產品”。八、搜尋行業正式進入“商業危機”AI 搜尋正在重塑所有人的資訊獲取方式。Google 的 Search Generative Experience（SGE）微軟的 Copilot 搜尋Perplexity AI……它們都在搶“搜尋入口”這塊蛋糕。問題在於，AI 會直接給你答案，你根本不會點連結。這對依賴“點選量賺錢”的網站、媒體、論壇是滅頂之災。Google 和微軟正在嘗試把廣告塞進 AI 搜尋裡，探索“生成式搜尋+付費推薦”的新商業模式。但方向在那裡、使用者能不能接受，一切都還在試驗。一句話：2026 年搜尋廣告這門買賣，沒有人敢說自己穩了。九、科學研究進入“AI 加速時代”今年最讓科研圈震驚的，是 AI 在蛋白摺疊、藥物研發、材料科學、天文推演上的突破速度。一些實驗室報告稱，AI 生成的候選藥物從“發現到進入臨床前”時間縮短了 70% 以上；能源領域的團隊正在用生成模型模擬核聚變條件；甚至連天文學都開始用 genAI 去預測無法觀測的星體運動。2026 年，科研界已經不再把 AI 當作工具，而是“共同研究者”。這是該年的真正意義：我們第一次在人類歷史上，把科學探索的速度交給了機器加速器。十、“AI崗位”開始真正展現價值過去幾年大家都擔心：“AI 會不會搶走我的工作？”現在大家正在見證另一個現象：AI 正在創造一批極其稀缺的新職業。比如：提示工程師（Prompt Engineer）模型訓練師（Model Trainer）AI 內容審計員（Output Auditor）AI 倫理專家多代理人系統協調者（AI Agent Coordinator）這些崗位薪資不但沒降低，反而一路上漲。因為企業需要一批人來“管理 AI、整合 AI、監督 AI”，讓機器和人類形成真正的協作體系。而 2026 年，我們終於意識到：AI 帶來的不是“崗位消失”，而是“崗位轉型”。 (好予科研)

上周要聞摘要：王健林跌出福布斯中國內地富豪榜。星巴克將把中國業務控股權出售給博裕資本。金佰利將收購泰諾母公司科赴。阿爾特曼稱OpenAI不希望政府救助。Palantir開始招聘高中畢業生。“大空頭”伯裡大舉做空輝達。馬斯克1兆美元薪酬方案獲特斯拉股東批准。歐美汽車巨頭正競相研發自動駕駛汽車。本田推遲中國純電動汽車開發計畫。UPS宣佈立即停飛麥道MD-11機隊。1 王健林跌出福布斯中國富豪榜2025福布斯中國內地富豪榜發佈，農夫山泉創始人鐘睒睒連續第五年蟬聯榜首，其財富增長263億美元，達到771億美元。字節跳動聯合創始人張一鳴身家增長237億美元，以693億美元的財富值躍升至第二位。騰訊董事會主席馬化騰的財富增長超三分之一，達到628億美元，但排名滑落至第三位。今年上榜的最低身家門檻從去年的39億美元升至46億美元，14位富豪跌出榜單，包括曾為中國內地首富的大連萬達集團董事長王健林，其房地產企業集團正因流動性緊張頻頻出售資產。相關：王健林曾一度位居中國富豪榜首位，並三次成為中國首富，高峰時期他的財富曾是亞洲最高。但是，隨著萬達集團陷入巨額債務危機，王健林不得不出售公司下屬資產以償還債務。2 星巴克出售中國業務控股權咖啡巨頭星巴克(Starbucks)宣佈，將以40億美元的價格向私募股權公司博裕資本(Boyu Capital)出售其中國業務的控股權，以推動在中國的門店數量擴大一倍以上。總部位於香港的博裕資本將持有星巴克在中國8000家門店中最多達60%的股份，星巴克將保留40%的股權，並繼續擁有“星巴克”品牌。合資公司將通過獲得星巴克總部的品牌使用授權來開展業務。意在利用博裕的經驗，更新品牌形象，在地方的小規模城市等未開拓地區加快開店步伐，以對抗本土品牌。相關：中國的咖啡大戰已成全球零售業最炙手可熱的對決。最初只是星巴克與幾家本土初創公司的意外競爭，如今已演變為一場激烈的角逐。面對本土對手崛起與品牌號召力減弱，星巴克同意將其中國業務的控股權出售給博裕資本。這標誌著星巴克在中國市場的角色，從主導者轉向求生者。瑞幸、庫迪等本土競爭者正以驚人速度擴張，並迎合本地口味。在那些中國對手更懂消費者、又能以低價取勝的行業，外國品牌的“名氣紅利”正迅速失效。3 金佰利將收購泰諾母公司科赴金佰利(Kimberly-Clark)將收購科赴(Kenvue)，交易價值約487億美元。此次收購將誕生一家大型日用健康消費品公司。交易完成後，金佰利股東將持有合併後公司約54%的股份，科赴股東將持有約46%的股份。金佰利旗下擁有好奇(Huggies)、舒潔(Kleenex)、可麗柔(Cottonelle)等品牌。科赴兩年前才從強生公司(J&J)分拆出來，擁有泰諾(Tylenol)、李施德林(Listerine)、邦迪(Band-Aid)等品牌。合併後的公司預計在2025年實現約320億美元的年度淨營收。相關：金佰利公司首席執行官徐定國(Mike Hsu)拿出了一樁紙面上看起來誠意滿滿的交易。但投資者擔心，他對科赴的擬議收購，可能會把價值衝進下水道。在正常時期，這筆對感冒藥泰諾製造商的收購看起來會是一招明智之舉，但現在可不是正常時期。金佰利這家“好奇”和“舒潔”品牌製造商已退出低利潤的自有品牌紙尿褲業務，並出售了其國際紙巾公司等非核心資產的多數股權。4 阿爾特曼稱OpenAI不需政府救助OpenAI首席執行官阿爾特曼(Sam Altman)表示，該公司不尋求與其資料中心有關的聯邦擔保，也不希望在自身陷入困境時獲得救助，並闡明了他認為政府在美國AI基礎設施建設中應該扮演什麼角色。阿爾特曼在一篇很長的X帖子中寫道：“如果我們搞砸了且無法補救，我們就應該倒掉，其他公司會繼續做好工作，為客戶服務。”相關：微軟(Microsoft)的人工智慧業務最高主管為其AI雄心闡述了新願景，重組了公司員工，並將目標對準建構具有超智能(即超越人類表現的能力)的模型。微軟AI首席執行官穆斯塔法·蘇萊曼(Mustafa Suleyman)領導的團隊，旨在打造頂尖人工智慧系統，並與其長期合作夥伴拉開距離。微軟計畫在OpenAI之外發展AI自給自足的能力。目前，微軟向客戶提供的許多產品都嵌入了OpenAI的技術。5 Palantir開始招聘高中畢業生美國國防科技公司帕蘭泰爾(Palantir)認為上大學可能是浪費，開始招聘高中畢業生。因美國政府合同而名聲大噪的科技公司Palantir為22名高中畢業生提供獎學金項目，讓他們有機會不上大學就得到全職工作。“大學教育已經崩壞，”Palantir的一篇帖子寫道。“招生標準存在缺陷。優績主義和追求卓越已不再是教育機構的目標。”該研修項目為高中生提供了在這家公司全職工作的機會。相關：當前美國股市中滿是以歷史標準衡量估值高得離譜的股票，Palantir是其中一個佼佼者。這家資料分析公司目前是美國市值第18高的股票，超過了石油巨頭和多數大銀行。Palantir的市銷率遠超微軟、Alphabet、亞馬遜(Amazon)和甲骨文公司(Oracle)，也把國防承包商遠遠甩在身後。在目前的標普500指數成分股中，沒有那家公司能像Palantir那樣，在銷售額如此少的情況下如此迅速地達到4900億美元的估值。6 “大空頭”伯裡大舉做空輝達因20年前成功預測次貸泡沫破裂而聞名的投資者邁克爾·伯裡(Michael Burry)正在押注，處於AI交易核心的兩隻股票將下跌。因邁克爾·劉易斯(Michael Lewis)在2010年的著作《大空頭》中對其進行介紹而聲名鵲起的伯裡，已買入輝達和Palantir的看跌期權。按當前價格計算，這些押注涉及價值超過9億美元的Palantir股票和價值超過2億美元的輝達股票。相關：受益於人工智慧交易的個股遭到拋售，因為市場對其驚人估值感到擔憂。AI晶片巨頭輝達周跌幅近7%，創一年多來最大單周跌幅，市值從周初近5兆美元降至約4.58兆美元。7 馬斯克1兆美元薪酬方案獲批准馬斯克(Elon Musk)的1兆美元薪酬方案獲得特斯拉(Tesla)股東的壓倒性支援，股東們希望，獲得企業史上最高薪酬的前景將促使馬斯克把他的注意力專注於這家電動汽車製造商。這項新方案包括12筆股票，如果馬斯克在未來10年內達成一系列里程碑並將公司市值擴大到8.5兆美元，他可能會獲得特斯拉高達25%的控制權，該方案獲得了超過75%的投票支援。馬斯克此前警告稱，如果該方案未獲通過，他將辭去特斯拉首席執行官職務。相關：特斯拉在印度銷量慘淡，目前正在調整其市場戰略，現已聘請藍寶堅尼印度公司前負責人Sharad Agarwal負責印度當地業務。Agarwal的任務是重振特斯拉印度市場推進計畫。自7月中旬在印度啟動銷售以來，特斯拉印度已接到超過600輛汽車的訂單，這一數字未達到該公司自身的預期。8 歐美汽車巨頭研發自動駕駛汽車通用汽車、斯泰蘭蒂斯、大眾汽車等汽車巨頭正競相研發自動駕駛汽車，力圖在這一“下一個增長前沿”上與特斯拉及其他新對手一較高下。在去年擱置自動駕駛計程車計畫後，通用汽車近日表示，將從2028年起在其量產車型上推出“免注視、免手扶”的半自動駕駛系統。與此同時，大眾和斯泰蘭蒂斯等競爭對手正與優步合作，擴大其自動駕駛車隊規模。傳統製造商將推進自動駕駛技術視為下一輪競爭前沿，力求緊跟競爭對手的步伐。相關：日本國土交通省提出一項目標，到2030年度把在特定條件下無需駕駛員的“Level 4”自動駕駛巴士、計程車及卡車的數量增至1萬輛。這是日本政府首次設定相關數量目標。為了實現這一目標，將推動日本國產自動駕駛汽車的普及。目前，日本政府的自動駕駛相關目標僅設定了地點數量，到2027年度“在超過100處地點實現無人自動駕駛出行服務”。由於人口減少，日本各地面臨駕駛員等人手短缺問題，加快自動化步伐也對保障地區交通基礎設施及物流具有重要意義。9 本田推遲中國純電動汽車開發計畫本田(HondaMotor)將在中國對新車開發進行調整。計畫將原定2025年12月之前銷售的純電動汽車(EV)旗艦車型的推出時間推遲到2026年以後。本田與比亞迪等當地企業的價格競爭非常激烈。與豐田和日產汽車等日系車企相比，本田也處於一家獨輸的局面。為了提高成本競爭力，本田將重新制定純電動汽車的銷售戰略。此前計畫由與東風汽車集團的合資公司“東風本田”、與廣州汽車集團合資的“廣汽本田”各推出一款車型。推遲的背景是在中國銷售低迷。相關：本田宣佈將在印度生產純電動汽車的全球戰略車型。將把印度打造成2027年度上市的新款純電SUV的出口基地。印度市場增長潛力巨大，且製造成本低於日本。在中國製造的低價EV席捲市場的背景下，本田將通過提升成本競爭力應對挑戰。日本整車廠商的常規模式是在日本國內工廠確立技術，再把生產模式轉移到海外。僅在日本進行供應鏈改革存在侷限性。因此本田將反過來從印度向日本出口，挑戰價格競爭。10 UPS停飛麥道MD-11機隊聯合包裹服務公司(UPS)宣佈立即停飛其麥道MD-11機隊，該公司貨機於路易斯維爾發生空難，造成十餘人死亡。該公司在一份聲明中表示，該決定是“出於高度謹慎”並“根據飛機製造商的建議”而做出的，將影響UPS Airlines約9%的機隊。 UPS表示：“對我們來說，沒有什麼比員工和我們所服務社區的安全更重要。”其補充說，公司已制定應急計畫以確保能夠繼續為客戶提供服務。相關：11月4日墜毀的聯合包裹服務(UPS)貨機機齡已有34年，並曾在9月份對其油箱進行了一項關鍵維修。根據飛行記錄，這架MD-11飛機從9月3日到至少10月18日期間在德克薩斯州聖安東尼奧停飛。美國航空管理局的維修記錄顯示，這架飛機在恢復服務前需要進行一次永久性修復，以修補油箱的一處裂縫。MD-11是聯邦快遞和UPS仍在依賴的主力機型，但其淘汰處理程序早已開始。 (全球企業動態)

據報導，根據彭博億萬富翁指數顯示，現年40歲的葡萄牙球星克里斯蒂亞諾·羅納爾多（C羅）的淨資產已攀升至14億美元，他也成為首位身家達十位數（即10億級）的足球運動員。這也是首次有足球運動員登上彭博億萬富翁指數名單。▲克里斯蒂亞諾·羅納爾多 圖據視覺中國據悉，C羅在今年6月與沙烏地阿拉伯的足球俱樂部“利雅德勝利”完成續約，這份為期兩年的合同價值超4億美元，也讓C羅的個人財富實現大幅增長。C羅的淨資產包括其職業收入、投資收入、代言收入等。據介紹，C羅參與了不少投資項目，比如房地產、俱樂部、媒體集團等。但值得注意的是，職業收入才是其主要的財富來源。報導稱，在此前很長一段時間裡，C羅的職業收入與另一位阿根廷知名球星梅西相差無幾。直到2023年，C羅加盟“利雅德勝利”，而梅西加盟“邁阿密國際”，情況發生了變化。據《福布斯》今年5月發佈的“全球收入最高運動員”排行榜單顯示，C羅以年總收入2.75億美元成為“2025年度最賺錢運動員”。相較之下，梅西的年收入為1.35億美元。不過，梅西在退役後將擁有俱樂部股份，屆時他（在財產方面）可能再次與“老對手”（C羅）不相上下。 (紅星新聞)

筆記君說：根據《福布斯》即時億萬富翁榜單顯示，美東時間10月1日下午3:30，馬斯克的淨資產一度觸及5000億美元，成了全球第一位個人財富突破5000億美元的超級富豪。他這些錢都是那裡來的呢？特斯拉股價上漲：近期特斯拉股價單日上漲3.31%，為其淨資產單日增加超60億美元。股票期權價值：其2018年獲得的薪酬方案中包含大量特斯拉期權，若沒有被法院取消，價值高達1330億美元。SpaceX估值增長：該公司估值已達4000億美元，馬斯克所持42%股份約值1680億美元。xAI控股公司：合併xAI與X平台後，整體估值1130億美元，馬斯克持股約53%，價值約600億美元。上面這些資產共同推動了馬斯克的個人財富突破5000億美元大關。他一周工作超過100小時，這種強度持續了整整15年，同時管理著特斯拉、SpaceX等多家致力於顛覆行業甚至改變世界的公司。他好像掌握著不一樣的“作業系統”，能用一套獨特的思維和工作方法，持續完成那些在旁人看來不可能的任務。馬斯克的秘訣，到底是什麼？在一次內部分享中，馬斯克親自揭曉了答案。他把自己的核心能力歸結為兩樣東西：“第一性原理”的思維方式和“五步工作法”的實踐工具。前者幫他看透事物本質，找到創新的原點；後者則為他提供了一套從本質出發，高效推進、避免浪費的清晰路徑。今天，我們就來徹底拆解這兩大利器。你會發現，它們不只是造火箭和電動車的“高大上”理論，更是我們每一位創業者、管理者，甚至是想提升個人效能的普通人，都能學會和用上的強大工具。一、第一性原理：看透世界本質的超級能力很多時候，我們面對一個複雜問題時，很多人會告訴我們“行業就是這樣做的”，“從來都是這麼辦的”，於是我們也跟著走老路，結果就是在紅海裡拚命掙扎。這就是典型的“類比思維”——看著別人的答案來解自己的題。而馬斯克之所以能連續顛覆汽車、航天、能源多個行業，正是因為他掌握了一把思維利器：第一性原理。1.什麼是第一性原理？用馬斯克自己的話說：“你要把事物分解到最基本的原則，從物理學的本質出發進行推理。不要用類比推理，我們生活中太多類比了。”聽起來很簡單對不對？但真正能做到的人可太少了。因為我們的大腦天生喜歡走捷徑，類比思維就是最省力的那條路。2.馬斯克怎樣用第一性原理，顛覆火箭製造？① 買不起火箭，那就自己造！2002年，馬斯克帶著團隊兩次遠赴俄羅斯，想要購買退役的火箭。第一次去，喝了好多酒，正事沒辦成，而且俄羅斯給馬斯克留下了非常不好的印象。第二次更是離譜，馬斯克越努力交涉，對方賣得越貴，他甚至被對方嘲弄了一番。在回程的飛機上，馬斯克盯著窗外一言不發，突然打開筆記型電腦，調出一個Excel表格。他開始列出製造火箭所需的基本材料：鋁、鈦、銅、碳纖維等特殊合金。接著，他查詢了倫敦金屬交易所這些原材料的價格。計算結果讓他震驚：火箭原材料的成本只有購買價格的2%！那一刻，他意識到問題的本質不是“火箭太貴”，而是“傳統的航天產業鏈條存在巨大的效率浪費”。他轉身對同行的航天專家說：“我們可以自己造火箭。”這個決定在當時看來瘋狂至極。但正是這個基於第一性原理的決策，催生了SpaceX，最終將火箭發射成本降低了90%。② 一個閥門，要花25萬美元？SpaceX成立初期，一家供應商給一個普通的壓力閥報價25萬美元。馬斯克沒有接受這個“市場價”，而是把團隊叫到身邊：“這個閥門的功能是什麼？實現這個功能的最簡單方式是什麼？”他要求工程師拆解閥門的功能需求：在特定壓力下開啟，在另一壓力下關閉，保證密封性。接著他問：“這些功能用更便宜的材料和設計能否實現？”結果，團隊用自家工廠裡常見的材料，設計製造出了功能完全相同的閥門，成本只有之前報價的零頭。這件事後，馬斯克提出了著名的“白痴指數”理論：用零部件的價格÷這個零件所需原材料的成本。指數越大，說明這個零部件“越白痴”，要麼是中間環節太多，要麼是製造效率太低。每當遇到一個“白痴指數”過高的部件，馬斯克就會重新思考流程、革新製造方式以降低成本。3.馬斯克怎樣用第一性原理重塑汽車行業？① 電動車電池的“白痴指數”2010年左右，電動車電池組的市場價格高達每千瓦時600美元。如果接受這個價格，特斯拉永遠只能賣給有錢人。馬斯克再次回歸第一性原理。他讓團隊把電池組拆解到最基礎的材料層面：碳、鎳、鋁、鋼、鋰、錳、鈷、聚合物。然後在倫敦金屬交易所查詢這些材料的價格。結果令人大吃一驚：所有這些原材料的總成本，只需要每千瓦時82美元。也就是說：電動車電池的“白痴指數”，是7.3。這事，馬斯克和特斯拉的團隊當然不能忍。他們立即開始自建電池工廠，通過重新設計電芯化學配方、最佳化封裝結構、改進製造工藝，硬是把電池成本降到了行業無法想像的水平。② 案例2：Cybertruck（特斯拉純電動皮卡）的“不鏽鋼革命”當特斯拉團隊開始設計Cybertruck（特斯拉推出的純電動皮卡）時，他們本能地參考了福特F-150、雪佛蘭索羅德等傳統皮卡。最初的設計看起來就像“稍微未來感一點的普通卡車”。馬斯克看到後很不滿意：“你們還在用類比思維設計！我們要回歸本質：一輛卡車最核心的價值是什麼？”他帶著團隊重新思考：卡車的本質是載貨工具，需要堅固耐用、實用性強、生產成本低。帶著這些本質需求，他們做出了幾個反傳統的決定：首先，採用超硬30X冷軋不鏽鋼，這種材料通常用於航天領域，最大的優點是無需塗裝防鏽，直接省去了整車塗裝生產線；其次，採用極簡的平面設計，倒不是因為好看，而是因為平面的不鏽鋼板更容易加工，不需要昂貴的沖壓模具來塑造曲面。最後，將車身外殼與承載結構合二為一，打破了“車身是車身、車架是車架”的百年傳統。這些基於第一性原理的決策，讓Cybertruck成為了汽車工業史上最具顛覆性的產品之一。4.第一性原理的核心要點從馬斯克這些具體的實踐中，我們可以總結出第一性原理思維的三個關鍵：① 質疑一切假設馬斯克在內部常說：“所有要求都應該被當成建議，唯一不可違反的只有物理學定律。”當工程師說“這是行業標準”時，他會追問：“誰制定的標準？為什麼這麼制定？我們現在的情況還適用嗎？”② 回歸物理本質從最基本的物質、能量、數學規律出發，而不是從現狀、競品或經驗出發。就像他常說的：“物理學告訴我們，什麼是可能做到的，其他的都是建議。”③從頭推理路徑像數學家證明定理一樣，從公理開始一步步建構系統。馬斯克經常用這個方法來訓練團隊：“如果物理學原理允許，剩下的就是工程實現問題，而工程問題都是可以解決的。”5.普通人如何訓練第一性原理思維？你可能會說：“我又不是馬斯克這種頂級企業家，我做的只是一些很普通的事，第一性原理對我有用嗎？”其實，它對我們每個人都非常有用，而且，訓練第一性原理思維有個簡單的方法——連續追問五個“為什麼”。比如面對一個產品定價問題時：為什麼我們的產品定價是999元？因為競爭對手都是這個價位？為什麼競爭對手定這個價位？因為這是行業的傳統定價策略？那為什麼我們要遵循這個傳統？因為......往往在這時候，才開始真正的思考。每問一次“為什麼”，你就離問題的本質更近一步。這個方法看似簡單，但能幫你打破大多數思維定式。關鍵是你要有挑戰傳統的勇氣。馬斯克說過：“如果你做的事情在三年後看起來仍然是個好主意，那說明你的野心不夠大。”第一性原理思維帶給我們的，不僅是解決問題的新方法，更是一種重新定義可能的勇氣。下面，我們會好好聊聊怎樣通過“五步工作法”、把這種本質思維轉化為可執行的系統方法。看透本質只是第一步，把本質思考轉化為卓越成果，才是真正的挑戰。二、五步工作法：從本質思維到極致執行的作戰手冊第一性原理是馬斯克思考世界的“世界觀”，五步工作法是他改造世界的“方法論”。這可是他在特斯拉和SpaceX花了好幾十億美元學費驗證的系統執行框架。有趣的是，這五個步驟看似簡單，但90%的人都會在其中某個環節犯錯。讓我們一起來看看這個反常識、反直覺的執行系統。第一步：質疑每項要求馬斯克在內部有一道鐵律：“永遠不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自'法務部門'或者'安全部門'的要求。你必須知道提出這項要求的人的名字，然後質疑它。"他甚至補充道：“這件事要一直做下去，即使這項要求來自我馬斯克本人。”為什麼他這樣極端？因為在組織裡，“部門名義”往往意味著責任的模糊和思維的惰性。當你必須直面一個具體的人，問“大衛，為什麼我們需要這個功能？它的物理原理是什麼？”時，思考的深度就完全不同了。比如，早期SpaceX工程師設計某個閥門時，直接套用了傳統的軍用標準，導致成本巨高。馬斯克追問說：“為什麼必須滿足這個標準？”工程師回答：“這是行業規範。”他繼續追問：“這個規範是基於什麼物理原理？我們現在的情況還適用嗎？”一連串質疑後，團隊發現許多軍用標準源於幾十年前的技術條件，對於商業航天而言過度保守。通過系統性質疑和重新測試，SpaceX打破了大批此類“金科玉律”，光這一項就節省了數千萬美元。第二步：儘可能刪除不必要的部分或流程在徹底理解需求本質後，接下來就是大刀闊斧地做減法。馬斯克有個著名的量化標準：“如果你最終加回來的部分還不到你刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠。”這個標準逼迫團隊必須區分什麼是“必不可少”，什麼是“錦上添花”。比如，在Model 3遭遇“生產地獄”時，最大的瓶頸之一是傳統的汽車車身製造，它由上百個沖壓零件通過大量銲接組裝而成。馬斯克問：“為什麼需要這麼多零件？能否用更少的部件實現相同功能？”答案就是革命性的一體化壓鑄技術。他們將Model 3後底板的70多個零件，一次性壓鑄成一個零件。這個辦法直接刪除了數百台銲接機器人、大量工序和質檢流程，工廠佔地面積減少30%，成本大幅下降。第三步：簡化和最佳化這是最容易搞錯順序的一步。馬斯克強調：“最常見的錯誤，是在第二步之前就進行第三步：去簡化和最佳化一個本來應該被刪除的部件或流程。”這就像你花費巨資最佳化馬車的速度，卻沒有意識到整個馬車都應該被汽車取代。在決定採用不鏽鋼材質後（注意，這本身就刪除了塗裝生產線），特斯拉團隊開始簡化Cybertruck的設計。他們採用直線和平面造型，不僅是為了外觀炫酷，更深層的原因是：簡化製造。平面的不鏽鋼板比複雜曲面更容易加工、拼接，大幅降低了製造難度和成本。這種“為製造而設計”的思路，是典型的先刪除再簡化。第四步：加快周轉時間前三步：質疑、刪除、簡化最佳化——徹底完成之後，現在可以踩下油門了。馬斯克從特斯拉工廠的慘痛教訓中總結道：“每個流程都可以加快，但只有遵循了前三個步驟之後才能這麼做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產流程上，後來我才意識到有些流程原本就應該被拿掉。”SpaceX的終極目標之一是實現火箭的48小時內重複發射。為了實現這個“加速”，他們不是在發射流程上小修小補，而是先完成了前面幾步：質疑：火箭回收後為什麼需要那麼多檢查和翻新？刪除：那些檢測步驟是非必要的？那些部件可以設計得更耐用，無需更換？簡化最佳化：重新設計箭體介面，讓檢測和裝置更換更便捷；簡化地面支援裝置。做完這些之後，他們才開始專注於加速：比如研發更快的燃料加注技術、自動化的箭體檢查機器人、平行作業流程等。這樣，每一次加速都打在關鍵點上。第五步：自動化馬斯克說：“這是我在內華達工廠和弗裡蒙特工廠犯下的一個大錯：我一開始就試圖將每個步驟進行自動化改造。我們本應該先質疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然後再推進自動化。”特斯拉在Model 3產能爬坡時，過於激進地在生產線上部署了高度複雜的自動化系統。一個著名的例子是名為“阿爾弗雷德”的巨型自動化模組，它本應完成多種複雜的裝配工作，但故障頻發，最終被棄用。經歷了這次教訓，在建設柏林和德州超級工廠時，特斯拉調整了順序。他們先運用前四步，徹底最佳化了電池和車身的設計與生產流程，使其本身就非常適合自動化。然後，再引入經過驗證的、可靠的自動化方案，實現了真正高效的全自動生產。你看，這五個步驟環環相扣，形成一個嚴密的系統邏輯：從“為什麼”（第一步）出發，經過“做什麼”（第二、三步），最後到“怎麼做更好更快”（第四、五步）。這個順序一旦顛倒，所有的努力可能只是在為一個本不該存在的系統做最佳化。那麼問題來了：知道了這套頂級方法論，我們要如何在日常工作中實際應用呢？別急，喝口水，我們慢慢說。三、如何實踐第一性原理和五步工作法讀完上面的內容，你可能既興奮又困惑：馬斯克的方法論確實厲害，但在我的公司，這些“高大上”的理論真的能用嗎？答案是：不僅能，而且比你想像的更有效。關鍵在於，我們要學的不是具體的操作，而是背後的思維模型。下面，我們一起把這些“屠龍術”轉化為你我都可上手的“庖丁解牛刀”。1.從“小切口”開始訓練第一性原理思維從日常工作中的具體問題入手，效果反而更好。假如你是一家SaaS公司的創始人，產品定價9999元/年。先別急著參考競爭對手，試著像馬斯克那樣思考：拆解到本質：客戶購買你的產品，核心價值是什麼？是提升了效率、增加了收入，還是降低了成本？成本結構分析：實現這個價值，你的最底層成本是多少？（伺服器、人力、研發分攤）價值重估：這個核心價值對客戶來說，實際價值是多少？能否量化？比如，浙江一家小型閥門製造商，長期陷入價格戰。老闆明白了第一性原理後，不再跟競爭對手卷價格，而是回歸本質：“客戶買閥門到底是為了什麼？是為了控制流體通斷。那現有閥門的痛點是什麼？易洩漏、壽命短、維護麻煩。”他們用三個月時間重新設計產品，雖然成本提高了30%，但壽命延長了3倍，維護成本降低70%。結果這款“昂貴了”的閥門反而供不應求，因為他們賣的不再是“閥門”，而是“免維護的流體解決方案”。2.用五步工作法，最佳化你的核心流程五步工作法最適合用來解決那些“老大難”問題。讓我們看一個真實的企業改造案例：一家母嬰電商，日訂單2000單，但物流成本高、錯發漏發頻發。老闆帶領團隊用五步工作法進行了系統改造：第一步：質疑每項要求“為什麼每個訂單都要放三張宣傳單？”“為什麼必須用紙箱+氣泡柱？”“為什麼承諾24小時發貨？”他們發現，很多規定都是“一直以來都這樣”，缺乏資料支撐。第二步：刪除不必要的環節刪除了90%的宣傳單，改為電子優惠券。非易碎品改用更便宜的可降解包裝。推出“延遲發貨享優惠”選項，分流了30%的訂單壓力。第三步：簡化和最佳化將10種紙箱規格簡化為3種標準尺寸。最佳化揀貨路徑，使平均行走距離減少40%。重新設計打包流程，實現“傻瓜式”操作。第四步：加快周轉時間引入批次列印系統，打單速度提升3倍。最佳化倉儲管理系統，揀貨效率提升60%。第五步：自動化在關鍵環節引入自動稱重檢測系統。使用自動封箱機替代人工。成果怎麼樣呢？物流成本下降了35%，錯發率從5%降到0.3%，人均效能提升2倍，更重要的是，團隊學會了“如何正確地工作”。結語你看，馬斯克的第一性原理與五步工作法，本質上是一套關於“如何正確思考”與“如何高效執行”的元認知。它給我們的最大啟示，不是某個具體問題的答案，而是敢於質疑的勇氣、回歸本質的習慣，以及遵循邏輯的紀律。在你心中，馬斯克是個怎樣的人呢？你覺得從馬斯克身上，能學到什麼？ (筆記俠)

一個從Google「打工人」走出的數學怪才，靠著自掏腰包創業，五年把公司做到營收超12億美元，估值300億美金。他討厭矽谷的浮誇，卻意外登上《福布斯400》富豪榜，成為最年輕的成員。紐約，第九大道上奢華的三層星巴克臻選烘焙工坊。Edwin Chen點了一杯綠茶，因為他覺得在這裡點咖啡太浪費時間。37歲的他，剛剛成了美國《福布斯400》榜單裡最年輕的億萬富翁，身價高達180億美元！但Edwin Chen是個怪人——他拒絕VC融資，靠著自己在Google打工的積蓄打造出一家估值300億美元的AI資料標註公司Surge。他希望讓AI真正學會「人類的複雜性、人性的豐富性」，他請史丹佛、普林斯頓和哈佛的教授來訓練AI。他持有Surge 75%的股份，但依舊每天穿平價的T恤、每天堅持步行2萬步，還是一名素食主義者。這是一個用自己方式改寫AI產業規則的人。福布斯美國400富豪榜Forbes 400（福布斯美國400富豪榜）是美國福布斯雜誌（Forbes）每年發佈的榜單。專門列出美國境內最富有的400位個人，按其淨資產（net worth）從高到低排名。如果按照年齡排序，37歲的Edwin Chen是新晉的最年輕億萬富翁。有意思的是，緊隨Edwin Chen之後的Lukas Walton是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的孫子，2005年其父約翰·沃爾頓因飛機失事去世後，他繼承了大筆遺產，在福布斯400榜單上，他的淨資產為398億美元。而如果按照淨資產的排序，排名前15的最年輕富豪是Google的兩位創始人，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林（52歲），以及馬斯克（54歲），但沒有一個人是40歲以下，年齡最大是巴菲特（95歲）。福布斯自己都認為，美國最富有的人群也往往是年紀最大的。過去25年間，福布斯400富豪榜成員的平均年齡從61歲攀升至70歲，比39歲的美國人平均年齡整整大了三十歲。在福布斯400最新的榜單中，Edwin Chen甚至還沒有頭像（目前）。低調到「無人認識」的AI億萬富翁Edwin Chen此前如此低調，以至於即使Scale AI的Alexander Wang被Meta重金收購時，他的名字也沒有「浮現」在媒體中。但隨著Scale AI引發的對資料標註的關注度，Edwin Chen如今這位福布斯400富豪榜最年輕的成員，正準備走出幕後發出自己的聲音。福布斯的記者Phoebe Liu對Edwin Chen進行了一次專訪，揭開了這家另類資料標註公司Surge背後的故事。福布斯400最年輕成員Edwin Chen曾在Google、臉書和推特（現在的X）任職，在AI革命的浪潮中悄然創立了資料標註公司Surge。Phoebe Liu在紐約的星巴克對Edwin Chen進行了兩個多小時的專訪，以下是訪談全文，略作刪改。在曼哈頓公寓裡用整個上午審閱資料集、研讀論文並偵錯尖端AI模型後，Edwin Chen信步走向第九大道上的星巴克臻選烘焙工坊。身著Vuori藏青色T恤，肩挎虎紋帆布托特包，Edwin Chen走下樓梯坐在暗角卡座。這位資料標註與AI訓練公司Surge AI的創始人兼CEO啜飲著小杯綠茶。Edwin Chen聊天時連珠妙語：從矽谷文化（他深惡痛絕）到競爭對手（全是人力外包作坊）；再到若外星人造訪地球時的人類互動方式，「他們不說英語，該如何溝通？如何破譯其語言？或許能通過某種數學方式實現。」這一困境也在他最喜歡的短篇小說——科幻作家特德·姜1998年的作品《你一生的故事》中有所探討。該小說後來成為電影《降臨》的藍本，講述了一位語言學家通過識別外星人語言和文字中的模式與之交流的故事。Edwin Chen表示，這也是他在2020年創立Surge的部分靈感來源，他希望自己的資料標註公司能夠編碼「人性的豐富性」。對他而言，這意味著讓最聰明的人類（包括史丹佛、普林斯頓和哈佛的教授）來訓練AI，將他們的專業知識轉化為支撐大語言模型的0和1程式碼。除了這些常春藤聯盟的精英，Edwin Chen還僱傭了來自全球50多個國家的超過百萬名零工工作者，他們負責提出可能難倒AI的問題，評估模型的回答，並編寫幫助AI生成完美回覆的標準。Edwin Chen說，「我真心認為我們所做的工作對所有AI模型都至關重要，沒有我們，通用AI（AGI）就不可能實現」。從未聽說過的最成功的科技企業家Edwin Chen，一位言辭冗長、才華橫溢且性格古怪的人物，或許是你從未聽說過的最成功的科技企業家。這主要是因為他一直刻意保持低調。即使是Surge AI的官網也是同樣的低調，低調到首頁只有一堆文字，沒有酷炫的UI和精緻的互動效果。這位曾在推特、Google和臉書任職的資料科學家避開了傳統的風險投資，七年前離開了矽谷這個「魚缸」，選擇用自己在大科技公司十年積累的「幾百萬」存款來資助Surge公司。「我們自籌資金的原因之一是我一直討厭矽谷的地位遊戲，」Edwin Chen說道，他將典型的由風投支援的矽谷初創公司描述為「快速致富的計畫」。他也討厭籌集大量資金然後不得不花掉的想法。在他看來，這會導致大規模的超額招聘。Surge僅有250名員工，包括全職、兼職和顧問。相比之下，其競爭對手Scale AI的員工數量是Surge的四倍，但收入卻更少。Surge自成立不到五年間，2024年營收已達12億美元，客戶涵蓋Google、Meta、微軟以及AI實驗室Anthropic和Mistral。Edwin Chen透露，公司幾乎從創立首日就實現盈利！基於當前業績，其估值約達240億美元。Surge正以300億美元估值進行10億美元融資談判，目前該輪融資尚未最終落定。Edwin Chen決定使用「自有資金」支援Surge的決策獲得了豐厚回報：他持有的約75%股份估值約180億美元，這足以使他成為今年福布斯美國400富豪榜上最富有的新晉成員。年僅37歲的他，也是該榜單上最年輕的成員。獨特的資料標註模式Surge聲稱其方法不同於舊式的資料標註模式——後者往往僱傭全球欠發達國家的人員，以每小時幾美分的報酬讓他們坐在電腦前區分貓和狗。相反，Edwin Chen的資料標註員（包括專業人士和教授）會遵循一套指令與線上聊天機器人互動。他們可能被要求嘗試誘導聊天機器人輸出錯誤或有毒回覆，然後撰寫更好的回應；或者被要求比較不同AI對同一問題的回覆，並解釋為何某一回覆更優。按收入計算，Surge目前是該行業最大的企業！但包括Scale AI（Meta於6月以140億美元收購其49%股份）、Turing、Mercor和Invisible AI在內的競爭對手正在迅速崛起。一直以來，Edwin Chen都在幕後默默建設他的公司並積累聲譽。一位現任Meta研究員表示，Surge只是不願透露他們的任何工作細節。但隨著行業的發展，Edwin Chen不再滿足於置身幕後。他深切擔憂當今的AI模型被錯誤的目標所最佳化，將使用者引入幻覺兔子洞——這正如他曾在YouTube和Twitter工作時，那些平台的演算法主要被最佳化來追求點選率。他希望Surge能幫助引領AI行業的發展，這意味著他要將自己定位為更具影響力的思想領袖。數學怪才Edwin Chen在佛羅里達州的水晶河（人口3400人）長大，這座墨西哥灣沿岸城市以海牛和退休人士而非科技億萬富翁聞名。他的父母從台灣移民到美國，經營著一家中泰美式餐廳，Edwin Chen少年時期曾在那裡工作。他真正的興趣在於語言與數學之間的關聯。用他自己的話說：我一直對語言的數學基礎很著迷。小時候，他想學習大約20種語言，並且熱愛拼字比賽。數學對他來說很容易，但直到他開始注意到數字中獨特的模式，數學才真正抓住他的想像力。Edwin Chen在八年級就學習了微積分，他表示自己獲得了精英寄宿學校喬特中學（位於康涅狄格州）最後兩年全額獎學金，該校校友包括約翰·甘迺迪和伊萬卡·川普。在修完喬特所有數學課程後，他高三大部分時間都在耶魯大學教授指導下研究任何自己感興趣的課題。隨後他進入麻省理工學院，主修數學，共同創立了語言學社團，並實行多相睡眠計畫——即將睡眠分割成多次短時休息，比如每六小時小睡30分鐘，而非連續八小時的長眠。在麻省理工學院就讀三年後，Edwin Chen在彼得·蒂爾位於舊金山的避險基金實習，並對此非常喜歡，以至於再也沒有返校。完成必修課程後，他申請了學位並於兩年後獲得。隨後，他先後在推特、Google和臉書工作，擔任過涉及內容稽核和推薦演算法的多個職位。在每一個職位上，Edwin Chen都遇到了同樣的問題：難以大規模獲取高品質的人工標註資料。2020年，他離開推特，並於同年創立了Surge。不想上市的創業者Edwin Chen是一名素食主義者，他每天步行兩萬步，並稱在紐約街頭漫步時能迸發出最佳思考。每周一兩次，他會午夜漫步至時代廣場。「我熱愛看到這濃縮的人間百態——百老匯演員、來自世界各地的遊客、夜班工人、藝術家——被燈光、科技與基礎設施環繞。」「為什麼有人會想上市呢？上市公司的一大問題在於它們總是不得不為短期利益而擔憂。」Edwin Chen厭倦了那些「完全是垃圾」的資料標註，這些標註要麼來自報酬過低而不在乎的人，要麼來自缺乏必要文化或政治知識以做出明智判斷的人。Surge希望僱傭那些理解語境並對語言有深刻理解的人。他在業務的其他方面也採取了獨特策略。放棄傳統的銷售與行銷手段，他最初通過自己廣受歡迎的資料科學部落格進行溝通——這個部落格是他在十多年前業餘時間建立的。他表示，Surge的首批客戶正是通過該部落格獲得，但拒絕透露具體名單。已知早期客戶包括愛彼迎、Twitch及其前僱主推特公司。他嘗試直接向科技公司的資料科學家進行推廣，認為這些人能識別Surge資料質量並更願意付費（據兩名研究人員透露，Surge的收費比競爭對手高出50%至十倍）。2023年5月的一個周六夜晚，一位Google研究員經同事推薦致電Edwin Chen。當時Google的Gemini系列AI模形狀況相當糟糕。這通電話持續了兩個多小時。不久後，Google與Surge簽訂了年額超1億美元的合同。AI初創公司往往守口如瓶，但即便在同業中，Surge仍顯得格外神秘。其最大客戶也不完全清楚其資料優勢所在。反過來，Surge及其競爭對手也難以追蹤那些資料最終用於訓練Gemini、Claude或OpenAI的GPT模型。Surge拒絕透露其項目人員匹配機制、資料收集方式及標註流程。客戶支付數百萬美元後，獲得的僅是一個資料集連結。這使得Surge能夠通過隱藏測試、由評分更高的標註員進行人工稽核，以及最佳化表現且可能相當對抗性的機器學習演算法，更密切地監控標註員的表現。Edwin Chen堅持認為，Surge的質量控制和深厚的技術專長是其秘密武器。AI不再依賴人類進行資料標註的那天對於Surge這類企業而言，存在一個根本性問題：隨著AI技術的進步，是否會有一天不再需要人類進行資料標註？據Meta研究人員透露，今年四月發佈的Llama4等模型已大量依賴AI自主生成和標註資料——即所謂的合成資料。Surge採用了一種人機協同的變通方案：由AI生成資料並自行標註，但由人類評估其表現。Edwin Chen堅信人類不可或缺。他指出當人類與AI協同工作時，所能達到的成就遠超任何單方的獨立成果。但即便人類保持參與，若行業更注重機器自我訓練，仍將影響其盈利空間——因為訓練成本將大幅降低。 (新智元)

2025福布斯新加坡富豪榜公佈，Meta聯合創始人連續三年蟬聯新加坡首富。值得一提的是，祖籍福建廈門、知名地產豪門郭令明及其家族，在今年2月驚爆父子奪權後，財富卻激增24%，排名也上升2位，以143億美元躍升為新加坡第二大富豪。財富激增24%，地產大亨郭令明家族身家143億美元新加坡首富愛德華·薩維爾林（Eduardo Saverin）夫婦2025福布斯新加坡富豪榜於近日發佈，巴西裔Meta聯合創始人愛德華·薩維爾林（Eduardo Saverin），連續三年蟬聯新加坡首富，上榜身家高達430億美元，一年財富大增140億美元，亦是今年財富增長幅度最大的新加坡富豪。出生於1982年的薩維爾林，與馬克·祖克柏等人一同創辦了Meta（前稱「臉書」、Facebook）。順帶提及，薩維爾林會移民新加坡，可能與其妻子不無關係。薩維爾林的妻子伊蓮妮（ ElaineAndriejanssen）是一位印尼華人，兩人於2015年結婚，常年定居新加坡。有趣的是，Meta創始人馬克·祖克柏，也與華人有深厚淵源；他的妻子普莉希拉·陳（Priscilla Chan）也是華裔，兩人在哈佛大學認識的，後於2012年結婚。城市發展集團執行主席郭令明著名的新加坡地產大亨、城市發展集團執行主席郭令明（Kwek Leng Beng）及其家族，上榜排名比前一年上升2位，躍升為新加坡第二大富豪。郭令明家族一年財富激增24%，至143億美元。而在2024年榜單上，其身家為115億美元，排名第四。福布斯對此說明，郭令明家族此番財富數值變化，主要是因為榜單納入了新揭露的郭氏家族資產資訊。福布斯還表示，“今年早些時候，郭令明曾起訴旗艦企業城市發展（City Developments）首席執行官、其子郭益智（Sherman Kwek），指其未經正當程序任命新董事，一時引發廣泛關注；但兩周後，雙方和解，郭令明撤回了訴訟。”在《一波說》看來，如福布斯所提，正是因為發生今年二、三月的郭令明、郭益智「父子奪權」大戰，才令郭氏家族的隱形財富更顯露出來，身家激增24%。郭令明出身新加坡地產望族，且行事低調、不喜張揚，其家族還有多少隱形資產，在外人看來恐怕依舊是個謎。郭益智（Sherman Kwek，右2）今年2月，新加坡房地產巨頭城市發展有限公司（City Developments Limited）爆紅家族內部的父子內訌風波。當時，城市發展執行主席郭令明將其長子集團總裁郭益智告上法庭，指控其治理失誤、以及試圖在董事會「奪權」。不過，此事件畢竟是豪門內部“茶杯裡的風暴”，到了今年3月，即兩周之後，父子最終達成和解，郭令明也撤回訴訟。新加坡老牌地產豪門驚爆父子奪權大戰，自然引起社會各界的極大關注。要知道，郭令明家族與其堂兄弟郭令燦家族已是“富過三代”，且其一直穩居新加坡富豪榜之前列。在新加坡本土豪門中，能與郭令明家族比肩的豪門，恐怕只有遠東機構創始人、已故新加坡首富黃廷方之子黃志祥、黃志達昆仲及家族了。郭令明、郭益智父子「茶杯裡的風暴」消散了嗎？郭令明（右）、郭令裕兄弟與其父親郭芳楓城市發展有限公司，是郭令明家族豐隆集團旗下企業，在新加坡乃至東南亞，豐隆集團是一家有著相當大影響力的跨國家族企業集團；而郭令明則是豐隆集團創始人郭芳楓之長子、豐隆集團二代掌門人。1941年，郭芳楓與兄弟以7,000元創辦豐隆，最初以經營五金、輪船用具和漆料等貿易業務起家，經歷84年風風雨雨，迄今已富過三代。郭芳楓，祖籍福建省廈門市同安區蓮花鎮沃溪村，1928年，年僅16歲的郭芳楓，花了8塊銀元買了半張船票，從英國輪船「大馬鴨家」號，漂洋過海堂來到新加坡後，最初在姊夫葉怡煎的五金店做雜工。此後，郭芳楓的兄長郭芳來、以及二個弟弟郭芳改、郭芳良也來到新加坡，即有名的豐隆集團創業「郭氏四兄弟」。豐隆集團二代掌門人郭令明1994年，豐隆集團創始人郭芳楓去世，子承父業，郭令明與其弟弟郭令裕聯手接班，其中，郭令明為家族地產旗艦城市發展的執行主席，弟弟郭令裕為集團副主席兼董事經理。2015年，出生於1953年的二弟郭令裕辭世，享年61歲，其生前曾為新加坡中華總商會名譽會長。目前，郭令裕之子郭益升擔任城市發展的首席營運員。今年2月，郭令明與長子郭益智父子內訌時，曾將侄兒郭益升“火線提拔”，任命為集團臨時總裁。郭令明出生於1942年，現年83歲，與他一樣同為郭氏家族二代的堂弟郭令燦（Quek Leng Chan，出生於1944年），現為馬來西亞豐隆集團主席，在馬來西亞這邊事業亦是大放異彩，曾位列大馬第二大富豪。當年兄弟分家後，郭芳楓主管新加坡豐隆，而其大哥郭芳來則主管馬來西亞豐隆，郭令燦是郭芳來之子，大馬豐隆二代掌門人。郭令明一家人城市發展有限公司（ City Developments Limited）成立於1963年，與同年上市的城市酒店集團是“姐妹公司”，亦是新加坡豐隆集團（Hong Leong Group）旗下公司。作為僅次於遠東機構黃志達家族的新加坡本土第二豪門，郭令明家族向來以「家和萬事興」之團結著稱，此次父子出現裂痕，與其投資中國地產公司——協信地產失利不無關係，也可以說是父子不合之「導火線」。據新加坡媒體報導，郭令明的堂弟、大馬豐隆掌舵人郭令燦及堂兄弟郭令柏，也因為此項投資引發分歧，於去年10月辭去非執行董事及非獨立董事之職。在外界看來，郭氏二代堂兄弟雖各自分理新加坡和馬來西亞的家族產業，但彼此仍為利益共同體，且股權上亦互為持有，他們數十年來也以團結出名，此次出現的裂痕，外界也擔憂，恐影響及郭益智未來的家族第三代接班規劃。郭益智與中國協信地產創始人吳旭進行線上簽約郭益智，是郭令明之長子，也是其精心培養的家族第三代接班人選。今年2月26日，郭令明在聲明中指出，五年前對中國開發商協信遠創（ Sincere Property）投資虧損19億新加坡元。2020年4月15日，新加坡城市發展總裁郭益智，成了陷入財務困境的重慶地產大亨吳旭旗下協信地產的「白衣騎士」。受疫情防控影響，當時簽約是以線上影片方式進行的，城市發展砸下人民幣43.9億元投資處於「水深火熱」之中的協信地產。一年半後，郭令明“斷尾求生”，以1美元代價忍痛割讓協信控股股東——漢威重慶房地產（香港）63.80%持股；事實上，除了43.9億元投資“血本無歸”外，若加上為此公司債券擔保所衍生風險的擔當，城市發展對協信投資虧損約為人民幣89億元。城市發展創立已逾一甲子，郭令明也是新加坡併購“老司機”，出現如此巨大虧損，付出如此高昂代價，自然是要有人擔責的。雖然郭令明父子最終以和解結束紛爭，但裂痕已經無法抹平了，「茶杯裡的風暴」真的那麼容易消散了嗎？也許，作為家族第三代的郭益智應該從此失敗投資好好總結教訓，痛定思痛，力求家族企業平穩致遠，奔向永續長青的百年。 （一波說商業實驗室）