4.99萬元就能喜提一輛新車，經過近一個月的造勢，“京東第一輛車”終於揭開了面紗，上市首日有超過10萬人次預約試駕。從今年2月京東宣佈做外賣開始，這至少是京東佈局的第9個新業務。從外賣到打造七鮮小廚、賣咖啡，再到發力酒旅、補上評價體系，開折扣超市、開醫美店、收購海外電商平台……京東大有將所有行業重新做一遍之勢。在字母榜看來，京東四處出擊，一方面是尋找增量，另一方面則是進入藍海市場後出現的“場景湧現”現象。和AI領域常提到的“智能湧現”類似，當大公司進入新市場，不僅會催生出新的能力，也會不斷觸發新的需求與場景。大公司外溢的能力與技術，有了將新場景轉化為增長動力的可能。這一趨勢已在京東的財報中得到印證。三季度，京東集團收入為2,991億元人民幣（約420億美元），同比增長14.9%。值得關注的是，此次季度，京東外賣等新業務收入同比上漲超兩倍，達到155.9億元，投入環比縮小。與此同時，新業務遍地開花，也持續為京東注入了全新流量活水。截至今年10月，京東年度活躍使用者數量突破7億，使用者規模創新高。不過這些新業務能否打破京東增長的天花板，仍需時間檢驗。A過去幾年，“低價”與“僅退款”成為行業關鍵詞，平台與商家在近乎零和博弈的價格戰中持續內卷，增長天花板清晰可見。“存量已死，增量當立”成為當下電商行業的新共識。當橫向的份額爭奪陷入僵局，縱向深入成了新出路。既貼近使用者最後一公里，又距離主營電商業務較近的即時零售，成了亟待深耕的新藍海。對於網際網路大廠而言，新市場的開拓，往往伴隨著“場景湧現”。正如“智能湧現”是技術積累到一定階段後的自主突破與演化，“場景湧現”也生發在擁有龐大使用者基數、技術儲備與基礎設施的大公司之內。二者均是現有能力溢出催生的必然結果。美團從外賣延伸至“無限戰爭”，阿里生態不斷橫向擴張，都是這一規律的體現。京東，正是這一輪“場景湧現”中的典型代表。對於京東而言，擁抱這些新場景，既是開掘增長藍海的必然動作，也是建立使用者心智的必由之路。“七鮮小廚”正是其中的典型產物。今年2月初，京東入局外賣市場，先是招募騎手增強履約能力，再以“0佣金”撬動商家資源，隨著新業務落地，其沉澱多年的供應鏈、品控和線下營運能力持續溢出。“幽靈廚房”、食材不透明等行業問題，成為京東能力外溢的切入點。7月底，京東推出七鮮小廚，招募餐飲商家和品牌參與菜品開發工作，整個門店的原材料、租金、人力、營運等經營環節均由京東負責，二者共同享受銷售成果的分成。“七鮮小廚”不僅給京東帶來了，還強化了其“品質外賣”的使用者心智，對帶動京東外賣業務，可謂事半而功倍。除此以外，“場景湧現”正驅動京東從外賣一路向酒旅、線下折扣超市、醫美等使用者核心需求尚未被完全滿足的領域擴張。擁抱新場景帶來的戰略價值，甚至超越新業務本身的財務貢獻，更體現在對京東整體業務的協同拉動上。新業務直接推動了平台服務收入的增長。財報資料顯示，京東集團三季度服務收入同比增長高達30.8%，創下近兩年新高，收入佔比也提升至24.4%的歷史高點。更重要的是，新業務與核心零售業務形成協同效應。據京東高管在業績會上透露，外賣帶來的新使用者轉化率逐月提升，最早一批外賣使用者向其他業務的轉化率已接近50%。B“場景湧現”看似突發，實則是企業核心能力積累至閾值後的必然爆發。這與智能湧現邏輯一致，後者同樣離不開海量資料積累與演算法的持續迭代。對於企業而言，這套核心能力既要穩住主業基本盤，更需具備可遷移、可復用的特性，才能快速適配新場景，助力新業務從0到1站穩腳跟。而支撐京東四處出擊的，正是其超級供應鏈體系。京東在二十餘年的發展中，所積累的核心資產遠不止前端APP，更在於覆蓋全國的倉配網路、直達廠商的採購管道，以及關鍵的供應鏈數位化能力。以前，這些資源僅應用於家電、數位、日用品等主營品類配送，價值釋放不足。如今，核心能力跨界復用，不僅提升了固定資產的利用效率，攤薄營運成本，更因規模效應，使新業務快速落地。從外賣業務來看，京東沒有陷入“零元購”的補貼混戰，而是選擇了一條更“重”的路——開設七鮮小廚，儘管模式變重，定價卻未水漲船高，單份餐食仍保持在10–20元區間。背後正是其供應鏈能力在發揮作用：上游直連金龍魚、正大等品牌管道，省去中間環節以壓縮成本；中端依託京東物流的冷鏈系統，高效直達門店；末端則由自有騎手網路完成履約。在這一閉環中，京東實現了自營、自配、自銷，在保障品質與效率的同時，建立起“低價優質”的使用者心智。而供應鏈復用帶來的規模效應，讓七鮮小廚在快速起量的同時，還能反哺周邊業態。財報資料顯示，七鮮小廚單量持續增長，直接帶動周邊三公里內品質餐廳的訂單量增長超過 12%，形成良性生態循環。如果說七鮮小廚是供應鏈資源的橫向復用，京東汽車業務則實現了供應鏈能力的縱向穿透，以供應鏈撬動產業話語權。京東並未躬身造車，卻能以管道能力、使用者洞察與供應鏈資源，深度參與從行銷、交易、上牌、保險到售後的全流程服務。對於新能源車企而言，研發周期長、管道成本高、使用者觸達難是普遍痛點。京東依託平台積累的近7億使用者消費資料，精準捕捉下沉市場“高性價比代步”需求，以需定產，推動車企定製開發。對車企而言，京東不僅帶來流量與品牌背書，更通過供應鏈整合顯著降低管道與履約成本。這也讓“不造車”的京東成為汽車產業價值鏈中的重要一環。從外賣到汽車，供應鏈能力正是京東四處出擊的底氣。C新業務已然為京東打開了新的增長空間。三季度，京東新業務收入同比暴漲214%，達到155.9億元，環比二季度增長 12.6%，呈現出加速增長態勢。收入增長外，新業務在各自賽道快速建起“橋頭堡”。在即時零售領域，京東外賣入駐的品質餐廳已超過200萬家，在剛過去的雙11，其合作的TOP300餐飲品牌日均訂單量較上線首月激增13倍。酒旅業務也在雙11期間迎來爆發，酒店訂單同比增長近8倍、機票訂單同比增長超6倍。然而，高增長必然伴隨高投入，這也是京東必須直面的平衡難題。三季度，行銷開支同比上漲110.5%至211億元，主要用於新業務推廣。顯然，開拓藍海需要真金白銀，市場的熱烈反響背後是高昂的獲客與培育成本。京東顯然已經意識到這一點。一個積極的訊號是，三季度京東外賣實現了環比投入縮小，這主要得益於其單均損益表現的改善。這意味著，京東在追求規模擴張的同時，也在最佳化財務模型，探索可持續的盈利路徑。藍海之中，使用者需求的邊界無限延伸，新場景不斷湧現，但企業的資源始終有限。京東必須在“四處出擊”中建立篩選機制，那些能成長為與核心零售並駕齊驅的支柱業務？那些僅是戰略試水？並作出取捨。這也是“場景湧現”中的正常現象，對於大公司而言，新業務的試錯成本本就包含在戰略佈局之中。大公司的優勢在於，關閉非核心業務的決策效率與開拓新業務同樣高效，這既是市場優勝劣汰的必然，也是資源最佳化配置的需要。從戰略層面來看，即便某些新業務未來因商業回報未達預期而調整，其積累的使用者心智與能力沉澱仍具長期價值。京東通過“七鮮小廚”樹立的“品質外賣”心智，和在汽車領域引發的聲量，都已為品牌注入新的內涵，強化了京東多線敘事的能力。更關鍵的是，新業務作為流量活水與使用者入口的價值已經顯現，京東年度活躍使用者數在10月份突破7億，創歷史新高。這意味著，每一次新場景觸達，都是一次對使用者池的擴容和加固，其帶來的終身使用者價值，可能遠大於單一業務的短期財務貢獻。擁抱新場景，已然為京東帶來了寶貴的使用者活躍度與增長新敘事。 (字母榜)
