全球19家連鎖餐飲企業2025年第三季度財報業績彙總註：各大公司財政年度的起始時間不同於自然年，因此會出現財政季度、年度等與自然年不一致的情況。星巴克(Starbucks)公佈截至2025年9月28日的第四財季和財年業績。第四財季總淨營收95.69億美元，上年同期為90.74億美元，同比增長5.5%。營業利潤2.78億美元，上年同期為13.07億美元，同比下降78.7%。歸屬公司的淨利潤1.33億美元，上年同期為9.09億美元，同比下降85.4%。財年總淨營收371.84億美元，上年為361.76億美元，同比增長2.8%。營業利潤29.37億美元，上年為54.09億美元，同比下降45.7%。歸屬公司的淨利潤18.56億美元，上年為37.61億美元，同比下降50.6%。麥當勞(McDonald's)公佈2025年第三季度業績。季度營收70.78億美元，上年同期為68.73億美元。季度營業利潤33.57億美元，上年同期為31.88億美元。季度淨利潤22.78億美元，上年同期為22.55億美元。百勝中國發佈2025年第三季度財務業績報告。總收入同比增長4%至32億美元。經營利潤同比增長8%至4億美元。淨利潤2.82億美元，同比下降5%。同店銷售額同比增長1%。第三季度淨新增門店536家。截至2025年9月30日，門店總數達17514家，其中肯德基門店總數達12640家，必勝客門店總數達4022家。第三季度肯德基總收入24.04億美元，同比增長4%。必勝客總收入6.35億美元，同比增長3%。達登餐廳(Darden Restaurants)公佈截至2025年8月24日的第一財季業績。財季銷售額30.45億美元，上年同期為27.57億美元。季度營業利潤3.39億美元，上年同期為2.69億美元。季度淨利潤2.58億美元，上年同期為2.07億美元。墨西哥卷餅連鎖店Chipotle Mexican Grill公佈2025年第三季度業績。季度總營收30.03億美元，上年同期為27.94億美元。季度營業利潤4.77億美元，上年同期為4.73億美元。季度淨利潤3.82億美元，上年同期為3.87億美元。漢堡王的母公司餐飲品牌國際(RBI)公佈2025年第三季度業績。季度總營收24.49億美元，上年同期為22.91億美元。季度營業利潤6.63億美元，上年同期為5.77億美元。季度持續營運的淨利潤4.4億美元，上年同期為3.57億美元。瑞幸咖啡公佈2025年第三季度財報。季度總淨營收為152.871億元(約21.6億美元)，同比增長50.2%。淨利潤為12.783億元，2024年同期淨虧損13.143億元。不按美國通用會計準則，淨利潤為14.214億元，2024年同期淨虧損14.125億元。第三季度瑞幸咖啡自營門店營收為110.803億元，同比增長47.7%；營運利潤為19.412億元，同比增長10.2%。第三季度聯營店營收為37.989億元，同比增長62.3%；營運利潤為17.766億元，同比增長12.9%。肯德基和必勝客的母公司Yum! Brands公佈2025年第三季度業績。季度總營收19.79億美元，上年同期為18.26億美元，同比增長8%。季度營業利潤6.66億美元，上年同期為6.19億美元，同比增長8%。季度淨利潤3.97億美元，上年同期為3.82億美元。食其家、濱壽司的母公司泉膳控股(Zensho Holdings)公佈截至2025年9月30日上半財年(4月-9月)業績。當期淨銷售額6129.41億日元(約39.23億美元)，上年同期為5577.65億日元，同比增長9.9%。當期營業利潤404.37億日元，上年同期為411.29億日元，同比下降1.7%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤232.55億日元，上年同期為248.71億日元，同比下降6.5%。Chili's和Maggiano's連鎖餐廳的營運商Brinker International公佈截至2025年9月24日的第一財季業績。財季總營收13.49億美元，上年同期為11.39億美元。季度營業利潤1.18億美元，上年同期為5640萬美元。季度淨利潤9950萬美元，上年同期為3850萬美元。菲律賓快餐公司快樂蜂(Jollibee Group)公佈2025年第三季度業績。季度營收763.7億菲律賓比索(約13億美元)，上年同期為677.28億比索，同比增長12.8%。季度營業利潤51.6億比索，上年同期為48.1億比索，同比增長7.3%。季度歸屬於母公司股東的淨利潤30.34億比索，上年同期為28.08億比索，同比增長8%。達美樂披薩(Domino’s Pizza, Inc. )公佈2025年第三季度業績。季度總營收11.47億美元，上年同期為10.8億美元。季度營業利潤2.23億美元，上年同期為1.99億美元。季度淨利潤1.39億美元，上年同期為1.47億美元。壽司郎母公司FOOD&LIFE COMPANIES公佈截至2025年9月30日財年(2024年10月-2025年9月)業績。財年營收4295.74億日元(約27.5億美元)，上年同期為3611.29億日元，同比增長19%。營業利潤360.93億日元，上年同期為233.84億日元，同比增長54.4%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤229.37億日元，上年同期為146.33億日元，同比增長56.7%。溫迪餐廳(The Wendy's Company)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.5億美元，上年同期為5.67億美元。季度營業利潤9200萬美元，上年同期為9470萬美元。季度淨利潤4430萬美元，上年同期為5020萬美元。披薩連鎖店棒!約翰國際(Papa John's International)公佈2025年第三季度業績。季度總營收5.08億美元，上年同期為5.07億美元。季度營業利潤1617萬美元，上年同期為6523萬美元。季度歸屬公司淨虧損1021萬美元，上年同期淨利潤1250萬美元。霸王茶姬公佈2025年第三季度財報。季度淨收入32.08億元(約4.5億美元)，上年同期為35.4億元。經調整後淨利潤為5.03億元，上年同期為6.46億元。截至9月30日，霸王茶姬全球門店數達到7338家。三季度，公司特許經營茶館的淨收入為28.12億元，2024年同期為32.99億元，銷量下滑的主要原因是內地外賣平台為刺激消費流量加劇了補貼競爭。薩莉亞(Saizeriya)公佈截至2025年8月31日財年(2024年9月-2025年8月)業績。財年淨銷售額2567.14億日元(約16.42億美元)，上年同期為2245.42億日元，同比增長14.3%。營業利潤154.99億日元，上年同期為148.63億日元，同比增長4.3%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤111.64億日元，上年同期為81.49億日元，同比增長37%。日本吉野家控股(YOSHINOYA HOLDINGS)公佈截至2025年8月31日上半財年(3月-8月)業績。當期淨銷售額1104.46億日元(約7.07億美元)，上年同期為993.13億日元，同比增長11.2%。當期營業利潤44.38億日元，上年同期為37.13億日元，同比增長19.5%。當期歸屬母公司所有者的淨利潤26.44億日元，上年同期為22.13億日元，同比增長19.5%。漢堡品牌Shake Shack公佈2025年第三季度業績。季度總營收3.17億美元，上年同期為3.67億美元。季度營業虧損1799萬美元，上年同期營業利潤1855萬美元。季度淨利潤471萬美元，上年同期為4181萬美元。 (全球企業動態)

被外界稱作“星巴克殺手”的瑞幸咖啡，近日傳出將正式插旗台灣，通過名為“順昱控股”的本地代理公司在台北市開出全台首店。然而，消息發酵不到幾天，原本出現在順昱控股官網上的展店訊息與菜單卻突然全數撤下，只剩下一句“Coming Soon”，令外界匪夷所思，也對其登台時程更加好奇。對於傳言，台灣經濟部門審投司對媒體回應稱，目前暫未收到瑞幸咖啡來台投資申請；但若瑞幸咖啡通過代理商模式進入台灣市場，屬於一般商業行為，不需要經過審議。瑞幸咖啡2018年創辦迄今僅七年，且從來不只是簡單的“星巴克的逆襲者”，而是一個全新的物種——它把電商思維、演算法推送與供應鏈效率塞進一杯拿鐵裡，成為以科技驅動的飲品平台。2025年第三季，瑞幸單季淨營收達人民幣152.9億元、年增50.2%，全球門市增至29214家，月活躍顧客達1.12億，創下歷史新高。這個規模不只超越星巴克在中國的二十多年努力，更把它推向全球咖啡連鎖之巔。星巴克在中國販賣的是“應得的生活方式”：寬敞門市、皮沙發、社交空間與中產品味。然而瑞幸從創立第一天起就完全反其道而行，把門市縮小到20-60平方米，不設座位、不設收銀台，所有流程皆濃縮在App裡：下單、付款、通知、取餐。星巴克在中中國地的市佔率從2019年的34%跌到2024年僅剩14%，這其中的市場轉移，主要來自瑞幸的顛覆。一般認為，瑞幸在營運初期推出的“新客戶首杯免費再送5折券”促銷活動，加上不定時推出折扣或“買一送一”優惠活動，以及App外送服務，快速帶來顧客和展店，再以大量連鎖店降低成本創造規模經濟，是其快速成功之道。2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡，通過首杯0.99新元（約合5元人民幣）定價和小店模式，繼續驗證本土化模型，之後先後出征馬來西亞、香港、美國等。截至2025年第三季，海外門店數達118家，其中新加坡自營門店68家，美國自營門店5家，馬來西亞加盟門店45家。2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡。在新加坡，瑞幸一杯經典拿鐵的定價約為4新元，而星巴克同類產品的價格則在6-7新元。同時，瑞幸頻繁推出買一送一、滿減優惠等活動。資料顯示，瑞幸新加坡門店的日均客流量可達800人次以上，開業僅半年便實現了單店盈利。和瑞幸一樣，還有不少中國的連鎖品牌帶著極具性價比的產品和高效的營運體系，在異國他鄉的街頭佔據一席之地，這些在中國“內卷式競爭”中淬煉成長的品牌，不少都是以低價、高效和數位化營運為利刃，成為全球商業版圖的“新街景”，但同時也招來不少質疑聲。案例一：蜜雪冰城——奶茶界的“平價王者”橫掃全球蜜雪冰城的海外擴張表現堪稱驚豔。這家發源於河南的本土品牌，憑藉“極致低價+規模效應”的模式，在中國市場站穩腳跟後，迅速開啟了全球佈局。截至2024年，蜜雪冰城的海外門店數量已突破1.5萬家，覆蓋東南亞、中東、拉美等40多個國家和地區，成為全球門店數量最多的茶飲品牌之一。蜜雪冰城的海外擴張，完美複製了其在中國的成功經驗。在供應鏈端，它搭建了全球化的採購和生產體系，在越南、馬來西亞等地建立了原料生產基地和倉儲物流中心，將茶葉、奶精等核心原料的採購成本壓至行業低位。以其招牌產品“珍珠奶茶”為例，在中國的售價僅為8元人民幣，在海外市場的定價也普遍在2-3美元，遠低於當地同類茶飲品牌5-8美元的價格。這種極致的性價比，讓蜜雪冰城在海外市場迅速打開局面，尤其受到年輕學生和普通工薪階層的青睞。數位化營運則為其海外擴張提供了高效支撐。蜜雪冰城自主研發的ERP系統，實現了從門店選址、原料配送、訂單處理到員工管理的全流程數位化管控。在東南亞某國的門店，店員通過系統接收線上訂單後，後台會自動同步原料庫存資料，當庫存不足時，系統會自動向區域倉儲中心傳送補貨請求，整個流程僅需幾分鐘即可完成。這種高效的營運模式，使得蜜雪冰城的海外門店單店日均出杯量可達1000杯以上，人力成本卻僅為當地同類品牌的60%左右。然而，快速擴張背後也暗藏隱憂。在部分海外市場，蜜雪冰城因低價策略引發了當地同行的不滿，曾遭遇過區域性的抵制活動。此外，不同地區的口味偏好差異也給其帶來了挑戰，例如在中東市場，消費者對甜度的接受度遠低於中國，蜜雪冰城不得不針對性地調整配方，推出低糖、無糖產品，這也增加了產品研發和供應鏈調整的成本。案例二：老鄉雞——中式快餐的全球化“突圍者”在奶茶、咖啡品牌征戰全球的同時，中式快餐品牌也不甘示弱，老鄉雞便是其中的佼佼者。憑藉“標準化+本土化”的雙輪驅動模式，老鄉雞於2023年正式開啟海外擴張，首店落戶美國紐約曼哈頓，隨後陸續在洛杉磯、多倫多等城市佈局，截至2024年，海外門店數量已突破30家，成為中式快餐出海的標竿之一。在成本控制方面，老鄉雞通過搭建全球化的供應鏈體系，將核心食材的採購成本壓縮至最低。其在中國建立的大型養殖基地和中央廚房，為海外門店提供了穩定的原料供應，標準化的生產流程不僅保證了產品品質的統一性，還大幅降低了人力成本。在紐約門店，一份招牌土雞湯套餐的定價約為12美元，遠低於當地同類中式快餐18-25美元的價格，甚至低於部分西式快餐套餐的價格，憑藉高性價比迅速吸引了當地消費者。數位化營運同樣是老鄉雞海外擴張的重要支撐。在多倫多門店，消費者可以通過線上APP提前點單，到店即可取餐，大幅節省了等待時間；後台系統則能根據門店的銷售資料，精準預測食材需求，避免浪費，將庫存周轉效率提升30%以上。與奶茶、咖啡品牌相比，中式快餐對食材新鮮度的要求更高，冷鏈物流的難度和成本也更大，尤其是在跨洲運輸過程中，如何保證食材的品質穩定是一大難題。此外，歐美消費者對中式菜餚的接受度和口味偏好與國記憶體在明顯不同。為此，老鄉雞在海外門店推出了一系列本土化改良產品，例如在紐約門店推出了符合西方人口味的低脂雞肉色拉、香草烤雞等，同時保留了土雞湯、梅菜扣肉等經典中式菜品，實現了“中西融合”的產品創新。對於這些新興的中國品牌而言，海外擴張是機遇與挑戰並存的征程。全球市場的廣闊空間為品牌提供了新的增長曲線。相較於中國市場的飽和狀態，海外許多地區的街頭消費市場仍有較大的發展潛力，品牌可以憑藉成熟的商業模式快速搶佔市場份額，提升國際知名度。數位化營運積累的海量使用者資料，也能幫助品牌精準洞察不同地區消費者的偏好，針對性地調整產品和服務，實現本土化創新。到2024年底，已有逾60家中國餐飲與茶飲品牌在東南亞經營超過6100家門店，比2022年翻了約兩番，這種密集湧入在一些城市被視為“街景重寫”。但同時，商業領域的質疑聲也隨之而來：這種以低價換市場的“極致中國模式”，能否在海外市場持續走下去？不可否認，低價策略在出海初期能夠快速打開市場，但長期來看，其可持續性面臨諸多拷問。中國品牌在中國市場能夠通過不計成本的投入搶佔份額，背後有龐大的人口基數和消費潛力作為支撐，即便短期虧損，也能依靠規模效應和資本輸血維持營運。但在海外市場，消費者的品牌忠誠度相對較低，價格敏感度會隨著市場競爭的加劇而變化，一旦有新的低價品牌進入，消費者很容易流失。更為關鍵的是，“不計成本搶佔份額”的打法可能引發一系列負面外溢效應。在部分海外市場，中國品牌的低價擴張已經引起了當地同行的不滿，甚至引發了貿易摩擦和輿論爭議。一些國家和地區開始加強對海外品牌的監管，設定貿易壁壘，增加了中國品牌的擴張成本。同時，過度壓縮成本可能會影響產品品質和服務質量，長期來看會損害品牌的口碑和形象。此外，全球供應鏈的不穩定性、原材料價格的波動、人力成本的上升等因素，都可能打破中國品牌的成本優勢，讓低價策略難以為繼。中國品牌將中國供應鏈的極致效率推向全球，確實為世界市場帶來了新的活力，但也需要警惕“內卷式競爭”的負面傳導。低價、高效和數位化營運是出海的“敲門磚”，但絕非長久之計。只有擺脫對低價策略的依賴，不斷提升品牌價值和創新能力，才能在全球市場的激烈競爭中立於不敗之地，真正實現從“中國品牌”到“全球品牌”的跨越，在世界商業舞台上書寫屬於中國的精彩篇章。 (東方財經雜誌)

更強的瑞幸，更大的暴風。現在的瑞幸，讓人刮目相看。2025年第三季度，瑞幸以152.87億元的總淨收入遙遙領先，同比增長50.2%。作為對比，另一個咖啡巨頭的營收僅為瑞幸的37%左右。過去幾年，瑞幸像是《英雄本色》裡的發哥一樣，拼了命地要把丟掉了東西全都拿回來。四年前從每股退市的時候，瑞幸的市值只剩下3.47億美元，而現在瑞幸在粉單市場的市值超過 100 億美元。只是，花了幾年時間，在中國咖啡市場建立起難以撼動的領先地位的瑞幸，即將要面對的是——更大的暴風。瑞幸的得失從財報來看，瑞幸的高速增長主要得益於：門店加速狂奔。第三季度淨新增門店3008家，其中新加坡5家、馬來西亞21家，美國3家，中國市場2979家，總門店數已超過2.9萬家，穩坐國內連鎖咖啡第一。規模化擴張直接帶動客流增長。瑞幸季度新增交易客戶數超4200萬，月均交易客戶數超1.1億，兩個指標均創歷史新高。更關鍵的是，同店銷售回暖。同店銷售是衡量連鎖餐飲經營的關鍵指標。受價格戰影響，瑞幸自營門店同店銷售額在2024年持續下滑，但降幅在後兩個季度逐步縮小，並在2024年12月單月轉正。今年以來，瑞幸的同店銷售額恢復增長，三季度自營門店同店銷售額同比增長14.4%，比上一季度進一步提升一個百分點，相比於2024年三季度的-13.1%顯著提升。除了這幾個亮眼的指標，外賣平台補貼大戰也是不容忽視的增量。高額補貼帶來巨大的增量流量，幫助瑞幸在外賣平台上的“拉新”成本大幅下降，同時直營店佔比超過 60%，使得補貼導致的新增訂單利潤更多沉澱在瑞幸自身，而非加盟體系。這也是為什麼說，瑞幸接住了潑天的流量，成為今年外賣大戰中的最大受益者之一。即便這個真金白銀的補貼是有代價的：本季度配送成本同比暴漲 211% 至 28.9 億元，佔營收比重從 9.1% 升至 18.9%，成為拖累利潤的最主要因素，最終淨利潤為12.783億元，使淨利潤同比下降 2.7%，形成高營收增速與低利潤增速的明顯差距。儘管利潤短期承壓，但瑞幸的經營效率整體仍在向好。材料成本和租金營運成本的同比增速均低於營收增速，烘焙工廠產能提升和大規模直采的優勢推升毛利率至 63.8% 的同期最高水平，並且未來供應鏈成本端還有進一步壓縮空間。簡單來說，外賣補貼帶來的短期利潤波動並未改變瑞幸的長期競爭力，相反，補貼流量讓瑞幸以更低的獲客成本換來了規模、客流等的同步提升。更強的瑞幸，更大的目標所以說，瑞幸的優勢究竟來自那裡？規模當然是一方面，但正如瑞幸咖啡董事長黎輝所說，真正底氣在於“每個單位的效率最佳化”，涵蓋營運、選址、產品研發、供應鏈、人員等方方面面。2020年退市時，瑞幸有5091家門店，比星巴克稍多，但營收僅為星巴克1/4，每賣一杯虧5.6元。五年後，店數是星巴克的3.6倍，整體營收是2.6倍，每杯利潤達到1.2元。一個是效率優勢。即便咖啡豆價格上漲，瑞幸2025年第三季度毛利率仍達到63.8%，同比提升2.6個百分點，創下同期最高水平。關鍵在於其深度佈局的供應鏈體系。通過深耕雲南本土產區、長期鎖價鎖定大部分採購量、自建烘焙工廠等舉措，瑞幸建構了強大的供應鏈韌性，不僅有效抵禦了原材料價格波動的風險，還形成了難以複製的成本優勢。另一個是，瑞幸的數位化能力形成護城河。2025年第三季度月活躍交易客戶達到1.123億，同比增長40.6%，首次突破1億大關。累計交易客戶數突破4.2億。舉一個很直觀的案例。從三季度開始，瑞幸明顯收緊了外賣平台的優惠，把最大的折扣、咖啡星人勛章、瑞王卡等核心權益全部轉回自家 App，讓 App 成為全管道的“最低價陣地”。同時，在 App 裡上線 Lucky AI 1.0，接入豆包大模型，能根據使用者歷史消費做精準推薦、自動發券，甚至能讓使用者用語音直接點單，交易路徑被壓到最短。目的很明確：把外賣補貼帶來的“潑天流量”收進自己的口袋。公域流量變私域，不只是提升留存，更意味著瑞幸能掌握更多使用者資產；而訂單從平台遷回自家 App，也能減少佣金和流量費，帶來更高的利潤空間。瑞幸憑藉規模、效率、數位化三重優勢，已建立起難以撼動的領先地位，其近3萬家門店的網路效應、1億月活使用者的流量護城河，以及63.8%的毛利率水平，也讓整個現制飲品行業看向了瑞幸，市場也對瑞幸有了更大的期待。需要競爭的地方變多了“咖啡市場和奶茶市場不是絕對分割的，而是互相交融的。” 黎輝在接受採訪時說，“現制飲品市場其實是個統一的市場，咖啡和奶茶的消費者可能是同一撥消費者。”瑞幸賣得最好的仍然是生椰拿鐵。自 2021 年推出以來，這款產品累計銷量已超過 17 億杯，屬於現制飲品裡的“長紅爆款”。它有咖啡基底，但喝起來更像奶茶，是典型的休閒型飲品。去年推出的輕乳茶系列，也成功牽制了依靠單品打法崛起的霸王茶姬。但當對手換成體量更大、滲透更深、供應鏈能力更強的蜜雪冰城時，難度就完全不一樣了。作為擁有5 萬多家門店的現制飲品巨頭，蜜雪冰城通過旗下幸運咖全面推廣 5-7 元的 “雪王咖啡”，依託極致的規模效應、強大的供應鏈能力和低成本控制，將咖啡產品快速滲透到各級市場。對大多數品牌而言，9.9 元咖啡可能意味著虧損，但對蜜雪冰城來說，這卻是下沉市場的 “消費升級”。截至 2025 年 11 月，幸運咖門店規模已達 1 萬家，不僅深耕下沉市場，今年還在北上廣深、長三角、珠三角等重點區域加速佈局。也就是說，瑞幸要面對的競爭是瑞幸要面對的，是一個比自己規模更大、擴張更快、成本更低的對手。與此同時，國際化成為瑞幸的另一重要課題。但和大多數國內茶飲品牌遇到的問題相似，出海是認真的，策略是“穩紮穩打”。截至2025 年 9 月 30 日，海外門店總數達 118 家，分佈在新加坡、馬來西亞、美國三個國家，相當“穩當”。就像黎暉所說，在區域市場的運作上，非常不一樣。像美國市場，不管是營運環境、用工，還是供應鏈，都有很大挑戰。比如厚乳，當地甚至沒有相應的供應商，我們就需要把中國的供應商帶過去。而在國內備受好評的數位化點單模式，在美國卻因強制使用 App 點單勸退了部分消費者，暴露了本地化營運的短板。為了加速國際化處理程序，瑞幸大股東大鉦資本正推動對 Costa 的潛在收購。這一舉措的好處顯而易見：一方面可以補齊瑞幸在高端咖啡市場的佈局，形成 “大眾 + 中高端” 的多品牌矩陣，覆蓋全場景消費需求；另一方面，Costa 擁有成熟的海外供應鏈和品牌營運經驗，能幫助瑞幸降低海外擴張的試錯成本。但挑戰同樣不容忽視，文化差異、法規政策、門店營運整合等問題，都將考驗瑞幸的跨區域管理能力。寫在最後從瀕臨退市到成為中國現制飲品市場的領跑者，瑞幸用五年時間完成了一場“逆襲”。此“瑞幸”非彼“瑞幸”，但接下來將是更大的挑戰：既要應對國內市場蜜雪冰城等對手的全方位擠壓，守住大眾市場的基本盤；也要走向全球，將在中國市場驗證成功的商業模式，轉化為全球範圍內的競爭力。瑞幸要做的不是證明自己能贏，而是證明自己能一直贏。參考來源：1、中國企業家雜誌：專訪瑞幸咖啡董事長黎輝：瑞幸是這樣翻盤的2、海豚研究：瑞幸：利潤“深蹲”？為了更好 “起跳”3、晚點latepost:瑞幸重生：從挑戰星巴克，變成挑戰蜜雪冰城丨晚點小資料4、財新：瑞幸咖啡三季度營收增長50.2% 重回美國主機板沒有明確時間表5、聯商網：星巴克中國與瑞幸咖啡，差距越拉越大？6、獵雲網：瑞幸大股東，又出手了 (伯虎財經)

今年夏天以來，阿里、京東、美團三大網際網路頭部企業掀起的外賣大戰，強烈攪動新茶飲市場，所有咖啡、茶飲品牌均牽涉其中，瑞幸咖啡也不例外。11月17日，瑞幸咖啡發佈2025年Q3財報，營收152.9億元，同比增長50.2%；淨利潤12.8億元，同比下降1.9%；單季度新開門店3008家，門店總數達到29214家，環比增長11.5%。外賣大戰成為一把“雙刃劍”，在助推瑞幸咖啡營收規模、門店總數創新高的同時，也侵蝕了利潤空間，導致公司出現“增收不增利”的情況。門店逼近3萬家利潤率卻明顯下滑根據財報，瑞幸咖啡第三季度總營收152.9元，同比增長50.2%，這主要得益於GMV同比增長48.1%至173億元，背後是由於門店數量增加，以及月度交易客戶的增長導致銷售產品數量增加。瑞幸咖啡門店擴張與阿里、京東、美團三大巨頭掀起的外賣大戰有關。瑞幸咖啡董事長、大鉦資本創始人黎輝在接受《中國企業家》雜誌採訪時表示，外賣大戰其實也是機遇。外賣大戰更有利於讓消費者轉移到現制飲品、咖啡的消費上來。2025年初，瑞幸咖啡有22000多家門店，截至第三季度末，門店總數已達到29214家，其中包括18882家自營門店和10332家聯營門店。“實際上年初我們對新增門店數量的規劃沒有這麼多，我們及時地做出調整，抓住了市場的機遇，加快了拓店步伐。”黎輝表示。憑藉龐大的門店網路和穩定的營運能力，瑞幸咖啡在Q3平均每月交易客戶達到1.12億，創歷史新高。自營門店和聯營店營收分別增至110.8億元、37.9億元，增幅分別為47.7%、62.3%。值得注意的是，外賣大戰雖然帶來了營收規模的增長，但瑞幸咖啡並沒有在這個巨大的流量池中賺到更多的錢。第三季度，瑞幸咖啡淨利潤12.8億元，去年同期為13.1億元；營運利潤率由去年同期的15.5%降至11.6%，其中自營門店的營運利潤率由去年同期的23.5%降至17.5%，下降明顯。這主要由於外賣訂單提升導致配送成本大幅增加。財報顯示，瑞幸咖啡Q3配送費用為28.89億元，去年同期則為9.28億元，同比激增211.4%，佔總營收的比重從9.1%上升到18.9%。此外，由於第三方送餐和直播平台佣金增加，瑞幸咖啡Q3銷售和行銷費用由去年同期的5.89億元增至7.51億元，增幅為27.5%。在財報電話會上，瑞幸咖啡CEO郭謹一承認了外賣訂單對本季度銷量的刺激，但他也明確表達，外賣對於瑞幸而言，只是階段性補充，“咖啡業務最終還要回歸到自提為主的常態”。郭謹一進一步解釋稱，咖啡本質是一個基於線下門店點位的消費品類，外賣的履約成本和目前中國咖啡的主流價格帶是不匹配的，且外賣的配送時長會影響使用者需求和產品口感。隨著平台補貼力度的逐步收縮，瑞幸在2026年同店增長會遇到挑戰和壓力。對於中國快取咖啡連鎖品牌來說，外賣只是補充，基本盤仍線上下。再度回應重回美國主機板上市在本月初的廈門企業家日上，瑞幸咖啡CEO郭謹一曾表示，瑞幸正積極推動重回美國主機板上市處理程序。這一表態引發市場關注。瑞幸咖啡成立於2017年，2019年5月在美國納斯達克上市，2020年因財務造假事件從納斯達克交易所摘牌，並支付約1.8億美元的罰款。郭謹一在大會上表示，經過內外部全面徹底的調查和嚴肅處理，事件相關的原股東和團隊徹底退出，新控股股東和新管理團隊全面接手。他還表示，經過五年多的努力，瑞幸咖啡首次進入中國民營企業500強，並已發展成為中國規模最大的連鎖咖啡品牌。預計2025年度全年營業收入超500億元，納稅總額超17億元。在Q3業績會上，郭謹一再度回應稱，“公司目前對於重返主機板上市，沒有明確的時間表。”此外，對大鉦資本正考慮競購Costa咖啡的傳聞，黎輝也未予回應。 (TechWeb)

道指與標普500指數連續四個交易日下跌。今年10月蘋果在華手機銷量同比激增37%。豐田新車投入周期將從7年延長至9年。塗料巨頭阿克蘇諾貝爾宣佈與艾仕得合併。小米、拼多多、百度、愛奇藝、微博、尼得科、美敦力、家得寶公佈業績。美股周二收跌。道指與標普500指數均錄得連續第四個交易日下跌。對人工智慧相關股票估值的擔憂令股指承壓。道指跌498.50點，跌幅為1.07%，報46091.74點；納指跌275.23點，跌幅為1.21%，報22432.85點；標普500指數跌55.09點，跌幅為0.83%，報6617.32點。截止周二收盤，道指與標普500指數均錄得連續第四個交易日下跌。納指則錄得六個交易日內的第五次下跌。輝達收跌2.81%，本月迄今累計跌幅已超10%。一項最新調查顯示，多數基金經理認為人工智慧投資熱潮已經過頭。微軟(Microsoft)周二宣佈與輝達(NVIDIA)及人工智慧初創公司Anthropic達成新的戰略合作夥伴關係。這一舉措是微軟正努力降低對 OpenAI依賴度的最新訊號。根據協議內容，微軟將向 Anthropic投資50億美元，輝達則向這家初創公司投資100億美元。這兩筆投資已將Anthropic的估值推升至3500億美元區間，較其9月份1830億美元的估值大幅上漲。Anthropic已承諾從微軟採購價值300億美元的Azure算力，同時還簽訂了額外算力採購合同，最高可獲取1吉瓦(10 億瓦)的算力。Google母公司Alphabet首席執行官皮查伊(Sundar Pichai)表示，鑑於人工智慧領域估值飆升且投資規模龐大，市場對該領域存在泡沫的擔憂日益加劇，若這波人工智慧熱潮崩塌，沒有任何一家公司能毫髮無損。皮查伊指出，當前這波人工智慧投資浪潮是一個“非凡的時刻”，但他也承認市場中存在“非理性因素”。此外，皮查伊還警示稱，人工智慧領域對能源的需求 “極為龐大”。他表示，隨著Google不斷提升計算能力，Alphabet實現淨零排放的目標將被迫推遲。Meta Platforms 周二在一場關鍵訴訟中獲勝，美國一名聯邦法官裁定，該公司對圖片分享應用Instagram和通訊服務WhatsApp的收購不違反美國反壟斷法。華盛頓聯邦地區法官表示，美國聯邦貿易委員會(FTC)未能證明這些交易讓這家科技巨頭得以非法壟斷社交網路市場。這項裁決對聯邦政府來說是一次重大挫敗。作為擴大其在新興矽光子行業業務版圖戰略的一部分，美國上市晶片製造商格羅方德(GlobalFoundries)已收購總部位於新加坡的Advanced Micro Foundry。格羅方德表示，該收購將使其按收入計算成為全球最大的矽光子代工廠。該交易的財務條款未予披露。市場研究公司Counterpoint Research發佈的監測資料顯示，受iPhone 17系列熱銷拉動，今年10月份蘋果在華手機銷量同比激增37%，市場份額一舉攀升至25%，這是自2022年以來蘋果單月市場份額首次突破四分之一關口。iPhone 17系列在蘋果當月總銷量中佔比超80%，從售價5999元的iPhone 17到8999元的iPhone 17 Pro Max機型均實現兩位數增長。豐田(Toyota Motor)將延長主力車型的新車銷售周期。打算將車輛的平均全面改進周期從以往的7年延長至9年，持續銷售受歡迎的車型。豐田將把重點放在電動化開發上，通過更新軟體來保持車輛價值。如果新車周期延長，就能輕鬆避免因短期內推出新款車而導致價格迅速下跌。平均長達9年的新車周期對豐田而言前所未有。主力車型的全面改進周期過去約為5年，隨著汽車不斷提高性能，進入2000年代後逐漸延長至7年左右。全球金融市場周一拋售加劇，波及了從黃金、加密貨幣到高歌猛進的科技股等各類資產，拖累道瓊斯指數創下自美國總統川普4月份引發關稅動盪以來最差的三日連跌表現。投資者近幾日紛紛拋售資產，市場即將迎來關鍵考驗，以判斷推動股市在2025年迭創新高的AI熱潮和經濟增長能否持續到新的一年。交易員的擔憂情緒已將華爾街的Cboe波動率指數推升至4月份關稅消息宣佈以來的最高水平之一。瑞銀(UBS)董事長凱萊赫(Colm Kelleher)與美國財政部長貝森特(Scott Bessent)已在私下討論將瑞銀總部遷往美國的可能性。這家總部位於蘇黎世的銀行正在研究遷離瑞士的應急預案——以備瑞士政府在新資本金規則上不肯退讓。川普政府似乎樂於歡迎瑞士最寶貴的資產之一落戶美國。與貝森特的交談是凱萊赫向瑞士政府持續施壓的一部分，矛頭指向擬議的資本金要求，這些新要求將迫使瑞銀持有額外260億美元的資本金；該行稱此舉“極端”且不成比例。德意志銀行(Deutsche Bank)承諾到2028年實現更高的增長、回報和對投資者的分紅，並降低成本。首席執行官克里斯蒂安-索英(Christian Sewing)正尋求將該行打造為“歐洲冠軍銀行”。自2018年以來一直帶領該行經歷漫長且高成本重組的索英表示，他希望將德意志銀行打造成“全球銀行業中的歐洲選擇，以及全球客戶通往歐洲的門戶”。在過去12個月裡，德意志銀行的股價幾乎翻倍，這家總部位於法蘭克福的貸方憑藉債券和外匯交易收入飆升，錄得創紀錄的季度利潤。受併購交易回暖提振，華爾街的主導型投行高盛(Goldman Sachs)正爭取拿下近四分之一個世紀以來在交易市場中的最大份額，成為此次反彈中的最大贏家之一。據倫敦證券交易所集團(LSEG)資料，今年宣佈的全球併購總額為3.8兆美元，按交易金額計算，高盛參與提供諮詢的比例為34%，高於2024年的28%。今年僅剩不到七周可宣佈新交易，這一表現使高盛有望獲得自2015年拿下34.26%市場份額以來的最大市場佔比。塗料巨頭阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)周二表示，計畫與艾仕得塗料(Axalta Coating Systems)合併，合併後的公司企業價值將達到250億美元。根據合併協議，阿克蘇諾貝爾的股東將持有新公司55%的股份，艾仕得的股東將持有剩餘45%的股份。合併後的公司將首先在阿姆斯特丹和紐約兩地上市，然後在紐約證交所單一上市，並在阿姆斯特丹和費城保持雙重總部。合併後的新公司預計年收入將達170億美元，合併預計將於2026年底至2027年初完成。中國咖啡連鎖企業瑞幸咖啡(Luckin)相信，它能再次立足於美國公開市場。這家快速增長的星巴克(Starbucks)競爭對手於2019年首次在納斯達克上市，但在2020年因一起涉及銷售造假的會計醜聞而被摘牌。瑞幸咖啡對管理團隊進行了改組，引入了新的投資，並迅速重回增長軌道。瑞幸咖啡在周一的投資者電話會議上表示，該公司致力於重返美國市場，但沒有上市時間表，且仍專注於擴張。博裕投資正在考慮引入騰訊控股、新加坡政府投資公司(GIC)及其他潛在投資者作為有限合夥人，共同參與收購星巴克(Starbucks)中國業務的權益。這家私募股權公司已同意收購星巴克中國業務最多60%的權益，博裕考慮通過在中小城市擴張星巴克業務，來推動其第二大市場的增長。博裕還計畫在人流量較大的景點、地鐵站和機場等地點開設更多門店。財報資訊小米集團發佈2025年第三季度財報。季度總收入達到1131億元，同比增長22.3%；淨利潤為123億元，同比增長129.5%。非國際財務報告準則計量，經調整淨利潤為113億元，同比增長80.9%。第三季度，“手機×AIoT”分部收入為841億元，同比增長1.6%。“智能電動汽車及AI等創新業務”分部收入為290億元，同比增長199.2%，實現經營收益7.00億元，首次錄得盈利。其中，汽車業務收入283億元，同比增長197.9%。拼多多發佈2025年第三季度財報。季度總營收為1082.765億元(約152.095億美元)，同比增長9%。歸屬於拼多多普通股股東的淨利潤為293.282億元，同比增長17%；不按美國通用會計準則，歸屬於拼多多普通股股東的淨利潤為313.817億元，同比增長14%。來自線上行銷服務及其他服務的營收為533.476億元，來自交易服務的營收為549.289億元。百度發佈2025年第三季度財報。季度總營收為312億元，同比下滑7%，百度核心營收247億元。歸屬於百度的淨虧損為112億元，上年同期淨利潤為76億元。歸屬於“百度核心”的淨虧損為111億元。不按美國通用會計準則，歸屬於百度的淨利潤為38億元，上年同期淨利潤為59億元，歸屬於“百度核心”的淨利潤為38億元。愛奇藝發佈2025年第三季度財報。季度總營收為66.8億元(約9.387億美元)，同比下滑8%。其中，會員服務收入42.1億元，線上廣告服務收入12.4億元，內容發行收入6.4億元，其他收入5.9億元。歸屬於愛奇藝的淨虧損為2.489億元，2024年同期淨利潤為2.294億元。不按美國通用會計準則，歸屬於愛奇藝的淨虧損為1.482億元，上年同期淨利潤為4.798億元。社交媒體微博公佈2025年第三季度的未經審計財務業績。季度淨收入4.423億美元，同比減少5%。其中，廣告及行銷收入3.754億美元，同比減少6%。增值服務收入6690萬美元，同比增加2%。歸屬於微博股東的淨利潤為2.211億美元，非公認會計準則歸屬於微博股東的淨利潤為1.107億美元。尼得科(Nidec)公佈截至2025年9月30日的上半財年業績。當期淨銷售額13023.03億日元，上年同期為12938.11億日元，同比增長0.7%。營業利潤211.07億日元，上年同期為1204.74億日元，同比下降82.5%。歸屬母公司所有者的淨利潤311.91億日元，上年同期為753.77億日元，同比下降58.6%。美敦力(Medtronic)公佈截至2025年10月25日的第二財季業績。季度淨銷售額84.03億美元，上年同期為89.61億美元。季度營業利潤15.95億美元，上年同期為16.86億美元。季度歸屬公司的淨利潤12.7億美元，上年同期為13.74億美元。家得寶(Home Depot)公佈截至2025年11月2日的第三財季業績。季度淨銷售額413.52億美元，上年同期為402.17億美元。季度營業利潤53.53億美元，上年同期為54.18億美元。季度淨利潤36.01億美元，上年同期為36.48億美元。 (全球企業動態)

一、瑞幸的"過山車"歷程摘牌(2020年)：2019年5月，瑞幸咖啡在納斯達克上市，創下中國企業最快上市記錄(18個月)。2020年4月，自爆財務造假，涉及22億元人民幣，股價暴跌近80%。2020年6月29日，正式從納斯達克退市，轉入OTC(場外交易市場)。重生(2020-2025)：支付1.8億美元與SEC和解，創下中概股紀錄；大鉦資本注資7億美元控股，重組管理層，黎輝任董事長，郭謹一專注CEO；啟動徹底合規整改，重建內控體系，連續多年聘請PCAOB可檢查的審計機構；業務強勁復甦，門店從摘牌時約4500家增至目前近3萬家，2025年已在美國曼哈頓開設首批門店。重返主機板計畫(2025年)：2025年11月初，CEO郭謹一公開宣佈正積極推動重回納斯達克主機板。目標是提升國際公信力，吸引多元資本，支援美國市場擴張，通過嚴格監管倒逼治理最佳化。已完成歷史遺留問題解決，但尚未確定具體時間表，目前仍以業務發展為首要任務。二、核心啟示1. 合規是生命線，造假必受嚴懲合規優先於增長：瑞幸證明"失去增長，市場可能給機會；失去合規，連講故事資格都沒有"。全面合規建設：建立符合SOX 404(b)的內控體系，確保管理層與審計師雙重"無重大缺陷"意見；聘請PCAOB可現場檢查的審計機構，提供完整可查的工作底稿；設立匿名舉報機制，引入第三方監管。2. 公司治理是根基，需防範"內部人控制"最佳化董事會結構，引入具有國際資本運作經驗的專業人士；建立權力制衡機制，避免大股東"一言堂"，防止高管凌駕於內控之上；明確"戰略+執行"分工，如瑞幸由黎輝(資本專家)任董事長，郭謹一(營運專家)專注CEO。3. 危機處理：直面問題、快速響應、徹底整改主動配合監管調查，不試圖"棄卒保帥"或掩蓋問題；快速回應市場質疑，遵循危機公關"3T原則"(Tell the truth, Tell it fast, Tell it all)；通過"三步走"重建信任：承認錯誤→全面整改→持續透明營運。4. 資本市場路徑多元，可靈活選擇上市路徑選擇：可考慮先OTC再主機板的"曲線救國"，為整改提供緩衝期；或根據業務重心，考慮港股等其他國際市場作為替代方案。回歸價值：主機板上市可提升估值10%-25%，降低綜合資本成本1-2個百分點，打開機構資金通道，支援全球化擴張。5. 長期主義：業績+品牌雙輪驅動專注核心業務，以業績復甦證明重生：瑞幸通過數位化轉型、產品創新，實現從"造假醜聞"到"增長奇蹟"的轉變；注重品牌修復，通過產品質量和服務重建消費者信任；建構國際化敘事，將合規優勢轉化為全球競爭力，如瑞幸將"審計可追溯"和"內控可驗證"打造為差異化賣點。三、實操建議1. 上市前準備聘請熟悉中美監管規則的專業團隊(投行、律師、會計師)；提前2-3年建立符合美國標準的內控體系，主動接受模擬審計；建立與做空機構的"防禦機制"，確保財務資料真實可查、邏輯自洽；考慮分階段上市策略，先小規模IPO積累信譽，再擴大融資規模。2. 上市後營運定期開展內控審計，主動識別並修復潛在問題，形成常態化合規機制；最佳化資訊披露，尤其對關聯交易、收入確認等敏感領域詳細說明；建立"危機響應小組"，提前制定做空應對、財務質疑等預案；主動與美國分析師和投資者溝通，傳遞清晰一致的企業價值主張。3. 遭遇危機時第一時間成立獨立調查委員會，聘請國際知名律師事務所和會計師事務所；主動向SEC和中國監管機構報告，配合調查，提供完整資料；考慮"主動認錯+積極賠償+徹底整改"的危機處理組合拳；必要時引入戰略投資者或重組管理團隊，重建市場信任。四、對中概股行業的深遠影響瑞幸若成功重返主機板，將產生兩大積極效應：1.提振中概股信心：證明"問題企業通過合規整改可重獲信任"，為其他面臨監管壓力的中概股提供參考。2.推動中美監管合作：為解決跨境審計監管難題提供案例，促進PCAOB與中國監管機構的合作，改善整體監管環境。總之，瑞幸咖啡從"最快上市到最快退市，再到涅槃重生"的戲劇性歷程，為赴美上市企業敲響警鐘：合規不是成本，而是競爭力；治理不是束縛，而是保護。赴美上市企業應將合規嵌入商業模式，視美國監管為提升公司治理的契機，而非負擔。只有堅守誠信、完善治理、穩健經營，才能在國際資本市場行穩致遠，真正實現"走出去"的戰略目標。 (才說資本)

外賣對於瑞幸而言，只是階段性補充。對所有咖啡、茶飲品牌而言，2025年Q3的敘事，都屬於外賣季。瑞幸也不例外。昨晚，瑞幸咖啡發佈2025年Q3財報，營收152.9億元，同比增長50.2%；淨利潤12.8億元，同比下降1.9%；單季度門店總數淨增超過3000家，全球門店總數達29214家。外賣大戰就像硬幣的兩面——它刺激了銷量，貢獻了瑞幸過去7個季度內最高的營收增速，另外，瑞幸自營門店（佔據總門店2/3）銷量表現優秀，同店GMV增長14.4%。但另一面，受其影響，瑞幸增收不增利，近三年Q3的淨利潤率分別為13.7%、12.9%、8.4%，外賣大戰直接導致今年Q3單店盈利能力大幅下降。高昂的外賣配送費用，直接影響了瑞幸的成本結構。本季度，瑞幸配送費用大漲211.4%，高達28.9億元，營收佔比從9.1%上升到18.9%。從今年7月以來，幾乎所有的咖啡、茶飲品牌都被捲入三大平台的外賣大戰中，但外賣訂單對利潤率的拖累已經顯現，平台補貼的力度和持續性也開始疲軟。瑞幸對於外賣大戰的態度，也成為本次財報電話會關注的核心焦點之一。電話會上，瑞幸CEO郭謹一承認了外賣訂單對本季度銷量的刺激，但他也明確表達，外賣對於瑞幸而言，只是階段性補充。“瑞幸是一個以快取為主的門店模型，咖啡業務最終還要回歸到自提為主的常態，外賣更多是階段性的一個補充。”對於原因，郭謹一做出解釋，咖啡本質是一個點位驅動的線下生意，這決定了咖啡行業長期仍將以自提為核心，另外，當前外賣的履約成本會直接影響單杯盈利情況，且配送時長也會影響到咖啡的產品口感和即時消費需求。針對外賣補貼回落的問題，郭謹一併未迴避其對瑞幸銷量的影響，隨著平台補貼走向理性和精細化，“瑞幸明年同店增長也會遇到挑戰和壓力”。不同於定價較高的精品咖啡，中國快取連鎖咖啡品牌目前的主流價格帶，決定了其成本結構較為極致，難以承擔外賣所帶來的壓力。那怕是擁有中國最多咖啡門店的瑞幸，三季度利潤壓力都已經呈於紙面，換言之，這種壓力已經成為行業的共識。有頭部咖啡品牌人士曾經告訴36氪，他所在的品牌今年也加入了外賣大戰，“但內部一致認為，外賣只是輔助，基本盤線上下”。另外，外賣補貼的刺激也在考驗履約能力，門店密度、產品SOP以及供應鏈能力都在影響外賣交付效率。並非所有玩家都能適應如此突然的節奏。一位頭部奶茶從業人士告訴36氪，因為門店短期內無法承擔大量訂單，外賣大戰開始後，他們選擇將固定的幾款產品作為補貼款，而非全線參與。平台的補貼政策也在變化。一位咖啡品牌加盟商稱，“如今的外賣補貼已經從平台出錢，轉向了和品牌、加盟商共同補貼，單杯盈利空間仍在縮減。”上述加盟商也表達了自己深深的擔憂——外賣訂單如今只掙吆喝不掙錢，伴隨補貼回落，他的門店訂單已經下滑明顯，疊加冬季來臨影響，未來短期內門店承壓不小。更重要的是，持續多天的外賣大戰，正在將門店原有的自提訂單轉化為外賣訂單，新增訂單不論，過去穩定的利潤還在受影響，“大量使用者的下單習慣已經被影響”。而在外賣大戰之外，三季度，瑞幸新增門店數驚人。更長遠的視野裡，瑞幸仍然將門店增長放在首位，維繫規模優勢。郭謹一在電話會裡，明確提到“當前階段業務增速和市場份額增長，仍是瑞幸的戰略重點”。從2023年末開始，面對庫迪發起的9塊9咖啡大戰，瑞幸選擇了快速擴張、搶佔市場份額。2024年，瑞幸全年淨增門店6092家。直到今年，這家咖啡品牌的擴張速度不降反升，今年三季度，瑞幸淨增門店3008家，截止9月30前，瑞幸今年淨增門店已經達到6873家，超過去年全年。一位消費投資人此前曾告訴36氪，在年初，瑞幸原定的今年開店目標是4千家，年中調整至8千家。當今市場環境下，瑞幸的擴張命題，顯然已經不同於自己在2023年的那場決策——如果此前是因為競爭刺激影響，今天的瑞幸則要繼續放大規模和效率優勢，實現自己成為中國最頭部咖啡品牌的野心。在本季度財報裡，瑞幸的成本優勢已經顯露。原材料成本佔比從去年同期的38.7%下降至36.2%，租金及營運費用佔比從22%降至20%，行銷費用佔比從5.8%降至4.9%，管理費用佔比從6.3%降至5.2%。但郭謹一也在電話會中提到瑞幸面臨的利潤壓力，“由於國際咖啡生豆價格當前仍處於高位，而且沒有一個趨緩的跡象，預計明年咖啡成本可能依舊存在一定壓力，可能會影響到利潤率。”從去年以來，由於巴西咖啡豆減產，國際生豆期貨價格波動較大，對於具有規模優勢的瑞幸而言，儘管大宗採購一般是長期協議，價格波動或許還尚未體現在單杯成本價格中，但長期來看，其成本結構最終難免受市場價格所影響。無論如何，咖啡豆漲價、加上市場競爭激烈以及今年外賣平台的影響，中國咖啡品牌份額集中度只會越來越高。瑞幸今天的做法也極為清晰，咖啡茶飲市場對手很多，有人更高端、有人更低價，也有人擅長於品牌化運作，顯然，瑞幸希望自己成為一個最綜合的選手，規模就是它現在的解法。畢竟，誰擁有更多的點位、更密集的門店、更成熟的供應鏈和營運體系，在面對市場波動的時候，才能擁有更穩固的身位。 (36氪未來消費)

“這個市場沒有一招鮮，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恆的專注，來自整個系統體系的能力，它不能有短板。”頭圖來源｜受訪者瑞幸咖啡董事長黎輝說話輕而緩慢，這位中國規模最大的咖啡品牌背後的掌舵者，看上去有些內斂。見到黎輝，正值北京深秋，他剛從深圳趕回北京，在這之前還在國外出差一段時間。他看起來四十出頭，實際今年已經57歲了。這也許得益於他的自律——每周會給自己安排三四次健身，每次一兩個小時，以跑步、騎車、打球等各種方式。在一個多小時的交流中，黎輝手不離咖啡。中途他的助理送進來一杯美式，原本為他準備的拿鐵被推到了一邊，但最後兩杯都見了底。黎輝坦言自己是重度咖啡使用者，開會的時候咖啡不能停，健身前，為了提升運動表現也會喝上一杯，“平均下來，我估計一天可能會喝六七杯以上吧”。咖啡無疑是黎輝人生中濃墨重彩的一筆。他本科畢業於中國人民大學，擁有耶魯大學管理學院工商管理碩士學位。畢業後，先後進入摩根士丹利、高盛工作，2002年加入華平投資集團。直到2016年，他創辦大鉦資本。而大鉦資本最為人熟知的一筆投資，就是瑞幸咖啡。2017年10月，瑞幸咖啡在廈門成立。2018年，大鉦資本兩次領投後，成為了瑞幸最大的外部投資者。2020年，瑞幸咖啡陷入財務造假風波。至暗時刻，大鉦資本於2021年、2022年兩次增資，成為瑞幸的控股股東。過去5年，瑞幸成功翻盤——從面臨退市、虧損、巨額賠償，到實現盈利，再在2023年超越星巴克成為中國規模最大的咖啡公司。11月17日晚，瑞幸咖啡發的財報顯示，今年第三季度總淨收入為152.87億元，同比增長50.2%；GAAP（公認會計準則）營業利潤17.77億元，營業利潤率11.6%；門店總數達29214家。對於近期流傳的上市傳聞，瑞幸咖啡首席執行官郭謹一在當晚的業績會上回應稱，“公司目前對於重返主機板上市，沒有明確的時間表。”此外，對大鉦資本正考慮競購Costa咖啡的傳聞，黎輝也未予回應。2025年4月，黎輝重回瑞幸董事會，並擔任董事長。為何他選擇在此時走向台前？瑞幸能從谷底翻盤的秘訣是什麼？瑞幸是否有新的擴張計畫？選擇直營與聯營模式背後的邏輯又分別是什麼？圍繞這些問題，近期，《中國企業家》獨家與瑞幸咖啡董事長、大鉦資本創始人黎輝進行了深入交流，以下為對話內容（有刪減）：01 “出任瑞幸董事長是水到渠成的事”《中國企業家》：你之前一直都在幕後，為什麼在2025年4月決定走到前台，出任瑞幸董事長？黎輝：這也是水到渠成的事。2020年我雖然離開了瑞幸董事會，但大鉦作為瑞幸的控股股東，一直與瑞幸一起，一步步帶著公司走過來。瑞幸在經過過去幾年的調整後，現在處於一個比較重要的發展階段，不管是在國內市場的持續拓展和覆蓋，還是“走出去”策略，董事會也希望我能夠發揮更大的作用。瑞幸咖啡董事長黎輝  來源：受訪者《中國企業家》：你是如何參與瑞幸管理的？黎輝：我們對瑞幸的管理，總體上還是站在董事會的角度進行的，我們的董事會非常貼近瑞幸的營運。我們在瑞幸建立了一套現代公司治理體系，在這個體系下，股東、董事會、管理層各司其職。我們跟管理團隊的日常交流非常多，基本上每個月都要開會。為了能更好地做業務決策，我們也要抵近前線，聽見炮聲。2023年，我花了兩三個月時間走訪了十幾個分公司。從這點上，瑞幸也是非常獨特的：我們力求在規範的現代企業治理體系下，保持瑞幸創業公司的戰鬥力和敏捷性，這樣才能適應中國這樣快速成長和激烈競爭的市場。出任瑞幸董事長後，相比大鉦那邊，瑞幸確實要花我很多時間，但有整個團隊參與管理，不光是我一個人。《中國企業家》：你的管理風格是什麼樣的？黎輝：公司的日常管理，其實是團隊在管理。不過瑞幸的管理文化中有一個非常重要的特點，就是公開透明，沒有一言堂，很多問題會放到桌上一起“吵”。從我們自己所代表的董事會來說，有一點非常不同，就是抵近前線，真正到能夠聽得到槍炮聲、有硝煙的地方去。這也是為什麼我們十幾家分公司，我基本上都去遍了的原因。當然，最後管理決策肯定是管理團隊來做，但給他們指引還是非常關鍵的，就像到底是注重眼前這個季度的財報，還是真正關心企業未來在市場中的地位和長遠發展？我們董事會要給他們這樣的指引。《中國企業家》：您有20多年的投資生涯，怎樣評價瑞幸這筆投資？黎輝：我是覺得……怎麼說呢？（笑）我覺得，對我來說，瑞幸會是一個非常重要的投資，或許會成為老了以後有最多回憶的一個投資吧。但現在瑞幸的故事才剛剛開始，我希望瑞幸成為一個基業長青的品牌，一家真正偉大的企業。02 瑞幸是這樣翻盤的《中國企業家》：過去幾年，瑞幸起死回生，逆風翻盤，實現了快速增長。做了那些關鍵動作？黎輝：瑞幸成立到現在正好8周年，從瑞幸爆雷到現在差不多有5年時間。瑞幸爆雷後真正的調整和翻轉，就是過去這5年的事，這5年發生的事很多。概括起來，我們所做的事情主要包括以下幾個方面。首先，我們對公司的管理架構進行了調整，重塑了公司的治理機制，從一個家族式的治理和利益機制，轉型到現代企業的治理和利益機制。轉型聽起來很虛，實際上在這裡面還有些實質性的變化。我們對公司利益機制、規章制度、管理架構、人才組織，以及底層的商業邏輯、基礎設施和系統，都進行了從下而上的整體重塑。過去幾年來，整個企業把“求真務實”放到企業價值觀的重要位置上，不僅是制度上，而且切實貫徹到了企業運行的方方面面，更重要的是通過技術手段保證它執行到位。與此同時，在人才團隊、管理體系、激勵機制等各方面都做了調整。在那之前，公司是一個人或者少數幾個人的公司，在那之後把團隊長期激勵機制落實了。例如，我們在2021年初拿出大約11%的股份作為股權激勵池，並且擴大了股權激勵的覆蓋範圍。其次，在業務層面，重塑了商業邏輯和單位經濟模型，重新搭建了前、中、後台，實現“三台”的通力合作，通過數字手段明確各個部門的職責、權限、分工協作模式，讓瑞幸真正跑通了商業模式。從數位化來看，打破了原來各個部門中間的資料孤島，把部門間的“牆”全部拆了，真正從實操層面實現數位化。在供應鏈上，公司先後投入巨資升級供應鏈體系。《中國企業家》：當時打破資料孤島，拆“牆”的主要難度在那？是系統上還是在組織上？黎輝：我覺得更核心的是在組織架構上。以前資料並沒有真正打通，業務的各個部門之間，業務和財務之間，都沒有真正打通。在那之後，我們首先把資料底層架構進行了重塑，又把各個部門資料之間的隔離也全都拆掉了，使得整個營運系統真正用一套數字來說話。但數位化是手段，高效的組織協同能力是1，數位化是後面那無數個0。在組織協同基礎之上，瑞幸又把企業各個部門、各個環節——從供應鏈到門店、客戶營運，到人才體系等——用數位化的方式全部進行重塑。瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地。來源：受訪者比如，瑞幸現在有2.9萬家門店，門店所有裝置，不管是咖啡機，還是製冰機，或者是咖啡豆、牛奶、果汁、椰汁等物料，通過即時生成的資料，全部上傳到雲端，這使得所有門店每時每刻的營運資料都能在我們的體系中呈現出來，這能夠大大提升整個營運效率。《中國企業家》：在調整前期，瑞幸關停了一些門店？黎輝：在2020年時，瑞幸有4000多家門店，直到現在還在營運的不到1/3。原來很多門店實際上開錯了，就是為了追求速度、數量而開的。現在我們已經把其餘2/3的門店都關掉了，重新盤整、梳理，再發展。《中國企業家》：還做了那些動作？黎輝：除了門店調整，另外一個更核心的就是降成本，提升營運效率。我們一方面開發新品，這些新品能夠帶來新的銷量，也能夠真正帶來單位上的利潤。以前都是靠低價促銷，實際上是不掙錢的，單位成本算不過來。然後把供應鏈的成本控制住，再在一些好的點位重新開店，逐步在門店層面打平，再實現盈利。《中國企業家》：進行系統改造後，效率相比2020年之前提高了多少？黎輝：之前的模式是不可持續的，因為那個模式實際上是不賺錢的。2020年之前，賣一杯咖啡的收入不到10塊錢，但一杯咖啡的成本就要15塊以上，賣得越多，虧得越多。2019年，公司全年實現了不到30億元的銷售，卻虧了30多億元。也就是說，賣一杯咖啡收的錢，還不如虧的錢多。原因是什麼？當然，一方面因為（產品）價格沒那麼高，但最主要的是成本效率出不來。如果通過效率的提升，即使一杯咖啡賣10塊錢也能賺到錢，這個商業模式就成立了。效率有很多方面，很多人會說瑞幸有規模效應，其實除此之外，在每個單位上也要做到真正的效率最佳化，包括營運、選址、產品研發、供應鏈、人員等方方面面的效率。比如人的效率。現在瑞幸前台員工，全職、兼職的共有17萬人，還有為我們服務的十幾萬名外賣小哥，加起來接近30萬，人力非常密集。在這上面，我們怎麼提升效率？其中包括人員招募、培訓，還有排班。排班是一個很重要的工作。傳統咖啡品牌門店的店長，一個很重要的工作就是排班，排班排不好，高峰期人手不夠或者過多，都會造成人力資源的浪費。我們所有的排班體系都已經實現數位化，這使得我們的人力效率遠遠高於同行。所以現在很多人問，瑞幸的優勢到底來自於什麼？有人說規模。我覺得還不光是規模的問題，而是整個系統效率的提升。系統效率的不斷最佳化，實際上就是2020年之後公司重塑商業模型整個過程的投射。《中國企業家》：改造花了幾年時間？黎輝：從那時候開始到現在，改造就一直沒有停過，到現在還在不斷迭代、升級。現在瑞幸的技術研發人員，是完全嵌入各個業務部門的。到現在，我們還有七八百人的研發團隊。《中國企業家》：瑞幸真正實現盈虧平衡是什麼時候？黎輝：2020年八九月份，我們完成了董事會層面的調整。2020年，瑞幸實現了40億元的銷售額；2021年完成了79億元的銷售，除去處理歷史問題的賠償和費用，從營運層面來看，2021年就實現了整個公司營運層面的盈虧平衡。《中國企業家》：80%的公司可能都過不了2020年的那個坎。當時的瑞幸還是一家創業公司，剛剛上市就遭遇致命打擊，創始人離開。在這種情況下，怎樣保證公司不散？黎輝：中國公司和歐美公司不太一樣，出現這樣的情況，在很多歐美公司，換人不太會出現問題，因為它們的管理體系、架構、治理都已經很成熟了。所以說我們當時最核心的是重新梳理、搭建了公司的治理架構和管理體系。如果不把治理體系搭建起來，可能公司就散了，我覺得這是當時這家公司能夠起死回生最核心的一步。公司治理上，必須嚴格地按照現代化公司治理機制來管理公司，包括有一個穩定的控股權結構和強有力的董事會。2020年至2022年，通過幫助公司完成債務重組並對公司進行增資，大鉦資本成為瑞幸的控股股東，維持了公司股權結構的穩定，這對保持公司業務、團隊的穩定和戰略定力，至關重要。《中國企業家》：對於你個人來說，你要從一個投資人變成一家公司真正的操盤者、創業者。投資圈有句玩笑話，投資把自己從股東變成了老闆。當這件事真實地發生在你自己身上的時候，這對你來說意味著什麼？黎輝：是挑戰，從一家企業控股股東的角度來看一家企業和業務，和從一個財務投資人的角度來看，是非常不一樣的。但我們原本就和普通的財務投資者不同，大鉦的模式是產業投資。作為瑞幸的大股東，我希望把它真正打造成一家長期主義價值的企業，所以我們的責任感也不一樣。03 新衝擊《中國企業家》：中國市場的“咖啡大戰”，之前打得很激烈，現在是什麼情況？黎輝：中國咖啡市場的競爭非常激烈，每年都會有新的因素引發新一輪競爭，不管是新的模式，還是新的產品，或是新的玩家。今年大家最感同身受的就是“外賣大戰”，到現在的話，我們覺得外賣大戰大概還在繼續。這其實也是機遇。“外賣大戰”更有利於讓消費者轉移到現制飲品、咖啡的消費上來。來源：受訪者2025年初，瑞幸有22000多家門店，現在已經超過29000家。實際上年初我們對新增門店數量的規劃沒有這麼多，我們及時地做出調整，抓住了市場的機遇，加快了拓店步伐。《中國企業家》：你最早聽說京東做外賣是什麼時候？黎輝：我個人聽說的時候，大概是今年2月份。《中國企業家》：當時第一反應是什麼？瑞幸內部關於這件事有什麼討論嗎？這對你們的策略調整提出了什麼樣的要求？黎輝：我個人認為這會對市場帶來一個衝擊。我們先關注、觀察了一段時間，想看看這是市場的短暫現象，還是一個較長期的現象。對於我們來講，使用者營運方式會發生一些變化，原來我們大多數單量都來自我們自己私域，現在我們要進入到更加開放的生態中去。我們加快了與平台合作的步伐，現在從第三方平台來的流量和客戶所佔比例較原來大大提高了，不過相比同行仍然較低，有的同行可能百分之八九十的客戶和流量來自於第三方平台。《中國企業家》：在第三方平台的補貼，是平台方和你們共同補貼，還是主要平台方補貼？你們自己補貼投入有多少？黎輝：共同補貼。我們現在的補貼是非常動態的，規則也是不斷變化的，不同產品線、不同時段、不同地域的補貼都不同。另外，補貼還要看你能不能交付。我們有強大的數位化營運能力和交付能力，所以可以非常精準地做這種補貼。《中國企業家》：它對你們的履約能力的挑戰也很大？黎輝：當然，這對合作商家的覆蓋能力、履約能力、交付體驗都有要求。如果商家不能交付，平台補貼效率會很低。所以平台跟商家合作，會希望選擇一些真正有能力的商家。我們也想通過這種方式，盡快拓展，擴大我們的優勢，進一步增加門店的覆蓋。《中國企業家》：你們參與了星巴克中國股權的競購？黎輝：星巴克中國股權出售，確實是一個很熱門的話題。但我們其實沒有參與。《中國企業家》：星巴克中國增加本土投資者後，決策或會更快，經營更加本土化，或許還會加速擴張，你擔心這個嗎？你對它的發展怎麼看？黎輝：正如我之前所談的，中國市場的容量足夠大，不同的咖啡品牌有不同的定位和發展空間。我理解星巴克中國希望通過進一步本土化，給中國消費者帶來差異化的消費體驗和產品。至於他們的具體策略和方向，需要本土投資者加入後共同確定，我們也拭目以待。《中國企業家》：現在越來越多“玩家”進入咖啡市場，你們辦公樓下周圍這一片就是一個微型的戰場，有瑞幸、有星巴克、有庫迪、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城，全都有了。你怎麼看當下中國的咖啡市場？黎輝：確實，中國的市場是一個極“卷”的市場。大家都說中國咖啡市場是一個很好的市場，但它也是一個競爭極其激烈的市場。不過，我認為中國咖啡消費市場還處在一個剛剛起步的階段，去年中國全年咖啡豆銷量大約為25萬噸，美國是我們的六七倍。總體來講，中國的咖啡市場還是一個高速成長的市場，是長坡厚雪的黃金賽道。中國市場的發展潛力依然很大，我們還遠沒摸到天花板。《中國企業家》：你會為“內卷”焦慮嗎？擔憂利潤嗎？黎輝：價格上肯定會有影響，包括今年的“外賣大戰”，給整個市場帶來了衝擊。但對我們來講，最主要的就是做好自己。一方面，要滿足消費者對產品、服務的多樣化的不同需求；另一方面，我們要不斷提升自己的效率和能力邊際。以後的競爭不只是規模的競爭，更多的還是效率和能力的競爭。同樣是20%的利潤率，你賣15塊錢有20%的利潤率，還是賣12塊錢有20%的利潤率，這說明你自己的能力是不一樣的。《中國企業家》：瑞幸賣到9塊9一杯，仍然還能夠盈利？黎輝：也要看品類和產品，但即便是在這樣一個極致補貼的情況下，我們還是能夠保持一定的盈利水平。《中國企業家》：一種說法是賣到9塊9，瑞幸還能保持13%的淨利潤？黎輝：這倒不是。你很難針對某個產品來談淨利潤，只能說看看這個產品的毛利率是多少。但總體來講，我們想通過提升效率，把我們給予消費者的補貼成本吸收掉。《中國企業家》：看財報，2025年第三季度公司營業利潤率為11.6%，2024年同期約為15%。你們會儘量維持在這個水平嗎？黎輝：利潤率，可以看幾個層面。第一個是門店層面的利潤率，2022年的時候大概是在20%多，有些季度接近30%。中國整個市場的競爭環境也在不斷髮生變化，像現在，我們平均在門店層面的利潤率大概在接近20%左右的水平，不同季度也有波動。第二個是公司層面的營運利潤率，大概在百分之十幾的水平，這是我們會進行一定控制的指標。《中國企業家》：通常門店數量越多，單店盈利會被稀釋，特別是在周邊區域門店更密集的情況下。瑞幸怎麼平衡門店高速擴張與單店盈利平衡的問題？黎輝：從大股東和董事會的角度來說，這個問題的關鍵是，我們應當更加關注眼前的利潤，還是更加關注長遠的發展？我們給到管理團隊的一個指引就是，我們還是要追求長期的發展。現在中國咖啡市場還處在非常早期的階段。我們曾在內部提過一個問題：有些（不盈利的）門店，我們是開錯了，還是開早了？如果開錯了，我們及時調整，但開早了的話，我們可以等。我們可以先開一些門店，覆蓋客戶，這在當期或者未來一段時間內會稀釋盈利能力，但隨著客戶消費頻次和消費量的逐漸提升，這些門店的單店收益會逐漸增長，所以這是一個長期和短期的問題。《中國企業家》：瑞幸在未來門店規模上有沒有一個最終的計畫和目標？黎輝：瑞幸的客戶數量，每季度的財報都會更新，截至上一次更新，已經是4.2億人了。我們門店的數量，最終取決於客戶的天花板，也就是總的客戶數量。但我認為現在還沒有看到天花板。所以作為現制飲品品牌，我們還會不斷通過拓展門店進一步覆蓋消費者。而且我認為消費者的天花板還在不斷升高。喝咖啡的人越來越多，頻次也會提高，現在我也很難給出一個最終目標。《中國企業家》：瑞幸現在2/3的門店是自營門店，1/3是聯營門店，不同模式的選擇邏輯是什麼？黎輝：在餐飲行業中，我們的自營體系是中國最大的。瑞幸現在在相對高線城市選擇的是自營，因為在這些城市，消費者更加密集，市場更加成熟。在一些稍微低線一點的城市或者廣闊市場，主要選擇的是聯營方式，當地的聯營商夥伴在選址等各方面可能會有更多的優勢。未來瑞幸還是會沿著這樣的策略進行拓展和分佈。但是在聯營市場，我們會選擇不同的合作夥伴進行合作，他們可以借助瑞幸統一經營、專業管理和數位化等優勢，幫助夥伴快速拓店並實現盈利。04 瑞幸不能只有生椰拿鐵《中國企業家》：聯名是瑞幸的一個特點，今年感覺瑞幸聯名的節奏似乎有所放緩？黎輝：好像沒有放緩吧。在現制飲品行業，瑞幸是聯名策略做得比較多的企業，聯名現在已經成行業標配了。瑞幸現在的聯名頻率還是很高的，基本上現在每一兩個星期就會有一次聯名。聯名一直都沒有停過，第四季度瑞幸還會有很多重磅聯名款出來。《中國企業家》：外界有一種說法，瑞幸不缺乏爆款，但其實缺乏像生椰拿鐵的那種復購率持續較高的爆款，你怎麼看待這種說法？黎輝：我們需要一個比較寬譜的產品矩陣，不能過於集中在某一個產品上，這對公司來講也不是很健康。來源：中企圖庫現在瑞幸的產品結構還是比較良性的，除了像瑞幸首創的生椰拿鐵、果味美式等這類爆品外，還有很多其他產品，比如風味拿鐵、輕乳茶、果蔬茶等，這些產品的復購率也很高。這樣，我們有比較豐富的產品矩陣，更好地滿足消費者的多樣化口味，而不是在某一個產品上過於集中。《中國企業家》：瑞幸去年有個比較大的變化，就是在咖啡之外增加了輕乳茶。輕乳茶目前在瑞幸的產品戰略地位是怎樣的？瑞幸對它有怎樣的計畫？黎輝：大家總說中國的咖啡市場原來是個空白市場，我覺得這話對，也不太對。中國其實一直有個龐大的現制飲品市場，就是奶茶市場。我們要看到，咖啡市場和奶茶市場不是絕對分割的，而是互相交融的。就像很多奶茶品牌也做咖啡一樣，實際上大家都看到了現制飲品市場其實是個統一的市場，咖啡和奶茶的消費者可能是同一撥消費者。其實這種結合，不光是在國內，星巴克在美國本來也有很多非咖啡產品。現制飲品市場是隨著消費者的口味變化在不斷調整、豐富的。瑞幸做輕乳茶，是滿足消費者在不同時間、不同場景下的需求，提供更豐富的消費者選擇。輕乳茶會是我們一個長期的產品類別。《中國企業家》：外界有聲音說，瑞幸越來越不像咖啡品牌，像奶茶，您怎麼看待這種說法？這對瑞幸未來全球咖啡品牌的定位會不會有影響？黎輝：咖啡肯定是瑞幸的主要品類，但我們的眼光不只限於咖啡市場，而是把現制飲品作為一個統一的大市場來看，我們希望瑞幸成為現制飲品市場中的一個主流玩家。05 瑞幸出海不是噱頭《中國企業家》：目前瑞幸“走出去”的進展如何？黎輝：我們去海外拓展，不是噱頭，也不是為了博一時的媒體曝光，是實實在在地認為這個業務能夠在海外發展起來，相信瑞幸能夠真正成為全球的一個主流咖啡品牌。所以我們的策略，用一個詞來說就是“穩紮穩打”。我們出海，第一站是新加坡。對我們來說，新加坡是一個比較好試水的地方。我們在2年前，也就是2023年，開始進入新加坡市場，目前已經有70多家門店，有望在年底前成為當地第二大咖啡品牌，市場份額還在不斷擴大，而且整體已經開始盈利。依託新加坡市場，今年年初我們開始進入馬來西亞市場。在新加坡我們採用自營模式，但在馬來西亞，我們就用了區域聯營模式，因為我們要先通過自營模式進行摸索營運，探索成功後再聯營，這樣才能夠確保我們的聯營夥伴能夠營運好。當然，現在最受大家關注的，就是今年進入了美國市場。現在我們在紐約已經開了5家門店。美國市場確實是一個非常成熟的市場，目前我們在美國市場還在試水。《中國企業家》：在區域市場的運作上，本地化差異主要體現在那裡？黎輝：非常不一樣。像美國市場，不管是營運環境、用工，還是供應鏈，都有很大挑戰。比如現在很多原物料，在那裡是沒有供應商的。每個地方的合規要求也不同，還有不同的用工要求等。總體來說，我們現在還處在非常早期的學習、摸索的階段，還需要繼續加大門店網路、供應鏈、品牌塑造等方面的投入，打磨形成在成本結構和客戶體驗兩個方面的優勢，獲得當地消費者的認可和喜愛。《中國企業家》：海外與國內是同一套系統嗎？黎輝：在海外為了確保合規，符合當地及中國對資料合規的需求，我們要在當地部署系統，在當地使用。《中國企業家》：供應商怎樣實現本土化？黎輝：這裡面有些地方不太一樣。本地化未必是說一定要有當地的供應商，也有可能是，我們把國內的供應商帶到當地去。比如現在在美國市場，我們可能就要考慮這樣做，在一些比較細分的領域，像厚乳，當地甚至沒有相應的供應商，我們就需要把中國的供應商帶過去。當然，我們現在量還很小，可能要等量稍大一些後再部署。06 瑞幸增長三大飛輪——系統能力、組織能力、供應鏈《中國企業家》：瑞幸管理層似乎對市場變化非常敏感，比如你提到，瑞幸今年門店數量增加了近8000家，但實際上在年初的計畫中並沒有這麼多，而是根據市場變化做出的調整。管理層為什麼能這麼快速地做出決策調整？黎輝：門店、營運等業務上的高效只是外在呈現，本質源於高效的組織協同能力，組織變革才是關鍵。這包含了兩個層次：一是目標一致，價值觀一致，這是員工向心力的基礎；二是建立科學的機制和制度，並將其滲透到企業營運的方方面面。攝影：鄧攀我們董事會和團隊即時關注市場變化，我舉個例子。其實2022年我們的日子是非常好過的，當年拓展了3000多家門店，到當年底有8000多家門店，那時候市場價格也非常好，門店淨利潤率接近30%。2023年，市場發生巨大變化。當時我們在還沒有實現一個絕對市場領先地位的情況下，有一個過高的利潤率，以至於市場出現了很多競爭者。在這種情況下，我們要怎麼選擇？一種是繼續保持原來的價格和節奏，還有一種就是搶佔市場份額，進一步擴大我的領先優勢。如果追求短期目標，我可能會選擇前者，反正先過幾年好日子。但在看到市場變化後，我們關注當時企業能不能成為市場的絕對領導者，在這種情況下，就需要我們及時調整，讓團隊把這場仗打下來。要在競爭激烈的中國市場活下去，既要有規範、現代的治理體系，同時又要保持公司的創業激情、對市場的敏感度和組織的敏捷性。我認為瑞幸能翻盤，走到今天，就是因為能夠將這兩點結合在一起。《中國企業家》：很多平台公司是小前台、大中台，但瑞幸相反，是大前台、小中台，總部只有2000多人，前端員工有十幾萬人，這對瑞幸的系統能力有什麼樣的考驗？黎輝：我覺得瑞幸在營運上，和傳統公司還是有一個代際差距的。瑞幸這些年重點投入、自研的核心業務的數位化智能系統，成為提升營運效率的重要抓手。原來的咖啡行業也好，快餐行業也好，大家都是以工業化、標準化的邏輯來做，把一件事情做得絕對的可複製、標準化，瑞幸現在嘗試和探索的事是把這些事情變得更加數位化。《中國企業家》：瑞幸門店數量已經接近3萬家，未來可能甚至到4萬家以上，對組織的挑戰會更大。瑞幸在組織方面如何匹配這種增長？黎輝：門店快速擴張，今年也不是第一次。2023年初，我們的門店數量在8000家左右。當時市場競爭發生變化，我們覺得是一個非常好的契機，所以那一年就開出了8000家門店，幾乎是成倍的增長。今年年初我們有2.2萬家門店，到年底3萬家，也才漲了35%，當然也很多了，但相對於2023年，並不算極速增長。過去這幾年，系統能力的打造，其中很重要的一個方面就是組織能力。公司從2020年以後就在搭建整個組織能力，在我們極速擴張的時候，組織能不能去適應它的擴張？可以看到，我們是能夠接受這樣的考驗的。《中國企業家》：如果要支撐瑞幸未來更多門店的發展，供應鏈上還有那些地方需要補齊？黎輝：我們供應鏈的上游，很多都是農產品，這些品類在以前並沒有比較成型或者規模化的供應鏈能力。隨著瑞幸的產品創新和規模不斷擴大，我們也在不斷拓展更多的原料品類，這些都涉及新品類的供應能力，我們一直在不斷補齊。像椰子，現在瑞幸消耗的椰子佔整個中國規模化以上餐飲to B商用業務椰子用量的70%。生椰拿鐵剛推出的時候，很快原料就告急，上游的供應鏈不是很成熟。今年我們推出“原產地”計畫，上半年我們在印尼“拿”了一個島，專門給我們供應椰子，我們還要把供應商也帶過去，投資或者幫助他們，提升椰子加工能力。還有裝置，比如咖啡機是一個很小眾的市場，原來我們用的都是國外品牌，未來我們也要進一步將這方面的供應鏈做成熟，包括培育國內廠家等。所以，我們要想真正成為一個全球化的咖啡品牌，其實還有很多地方都需要去補齊。《中國企業家》：最後一個問題。瑞幸不是行業老大的時候，作為追趕者，有很多騰挪空間，可以對標其他頭部品牌。現在瑞幸成為被“圍攻”的對象，攻守易位。你認為在未來的競爭中，瑞幸的勝負手應該是什麼？黎輝：這個市場沒有一招鮮，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恆的專注，來自整個系統體系的能力，它不能有短板。我們屬於現制飲品市場，面向龐大的消費者群體，要有品牌，同時不斷地進行產品研發，推出新產品，但和快消行業又不太一樣，要即時交付，要關注消費體驗。總而言之，這是一個既重品牌，又重營運，還要重產品的生意，是一種挺獨特的產品形態。咖啡是一個線下的、鏈條很長的重生意。從供應鏈，到產品，到門店，再到交付，還有客戶營運、品牌營運、內部管理體系、人才體系等等，這是一條非常長的鏈條，在整個鏈條中不能有任何一個短板，因為一個短板就決定了你能力的上限。瑞幸現在最大的優勢，或者說我們希望能夠成為瑞幸最大優勢的，就在於打造一個系統的優勢。 (中國企業家雜誌)