法媒報導，11月5日，快時尚電商巨頭希音（Shein）位於巴黎瑪黑區巴詩威（BHV）購物中心的實體店開門迎客，這是希音在法國乃至全歐洲的首家實體店，打破了其自創立以來純線上零售的傳統營運模式。法媒指出，五項資料證實法國人已經“愛上”希音01 5萬人進店希音巴黎門店開店5天內，共吸引約5萬人次進店購物。據“大百貨集團”（SGM）總裁兼BHV老闆梅爾蘭（Frédéric Merlin）介紹，顧客平均消費45歐元。由於現場出現“大排長龍”的火爆場面，SGM集團隨後宣佈，將推遲希音在法國其他五座城市——蘭斯、格勒諾布林、昂熱、利摩日和第戎——實體店的開業計畫，以便“更好地迎接顧客”。今年夏季，在第戎開設的希音快閃門店在10天內吸引超過2.6萬人次。02  2000萬網路活躍使用者希音發言人表示，該品牌在法國已擁有2000萬網路活躍使用者。03  法國排名前五法國時裝學院（IFM）2025年第一季度的調查顯示，希音的交易數量在法國所有零售商中位列第五；在電商領域中，排名第三，僅次於二手平台Vinted和亞馬遜。另據Fashion Network網站報導，今年第一季度，希音在快時尚領域的交易量未能入榜前25名，而第二季度，躍升九位，位列第23位，緊隨Temu之後。04  海量希音包裹法國郵政集團總裁瓦爾（Philippe Wahl）2024年曾表示，22%的包裹來自希音、Temu平台，快遞數量遠超亞馬遜。統計資料顯示，2022年至2024年間，來自中國、價值不超過150歐元的小包裹數量翻倍，已到達約8億件，其中95%通過巴黎戴高樂機場轉運。05  向小包裹徵稅2歐元為抵禦海量小包裹對本土市場的衝擊，歐盟財長會議11月13日達成決議，取消價值低於150歐元的包裹進口關稅豁免政策。 (歐時大參)

八年前，當喜茶把一個個現代裝修的門店開進購物中心一層的時候，茶飲行業看起來有了誕生星巴克的機會——以創新產品建立生活方式品牌。到今年，外賣大戰把奶茶咖啡變成行銷彈藥，這個行業已經不再是品牌生意，開始變成了類似瓶裝飲料的快消品。大部分茶飲品牌都做所有經典品，成為外賣平台上冠有不同名字的輕乳茶、珍珠奶茶、楊枝甘露、水果茶、檸檬茶、果蔬汁、調味美式、拿鐵……對很多消費者來說，低價和方便購買才是最重要的。外賣大戰緩和後，茶飲快消品化的趨勢也沒有停止跡象。到 9 月，奶茶品牌古茗發起比庫迪更極致的咖啡價格戰，把美式咖啡賣到了 4.9 元。與此同時，做咖啡的瑞幸開始籌備上架楊枝甘露，月底上市，外賣一杯 1.9 元。當這個行業從 “新式茶飲” 變成 “現制快消品”，規模和效率成為頭部公司的核心競爭力。目前已經上市的中國茶飲咖啡品牌頭三名也是門店數前三名。效率最終體現為門店數量和營收、利潤。但主要茶飲品牌除了瑞幸有 2/3 直營店以外，其他基本全是加盟店。品牌實現效率得提高加盟商的創業成功率。很少有一個行業比茶飲咖啡更吸引想要創業的普通人。它的邏輯簡單，投入幾十到上百萬元開一家店，賣出杯量越多，賺得就越多。2025 年年初，數萬名加盟商用加盟費、原材料和裝置費將 4 家茶飲公司送上市。資本市場對消費抱有熱情時，茶飲公司們的市值都不錯。現在，它們交出了上市後第一份半年報，品牌間的差距——不管是經營效率，還是市場反應——已進一步擴大。過去半年，只有行業前三還保持快速開新店，霸王茶姬擴張速度驟降，茶百道、滬上阿姨幾乎停止增長。蜜雪冰城新開門店數最多，半年開了 6500 多家店，接近一個霸王茶姬。如果這一速度持續，它的全年新增門店數將超過 10000。到目前為止，中國飲品行業只有三個品牌跨過萬店門檻。蜜雪冰城加盟商的人均開店數量也最多，平均每個加盟商開 2.4 家店，其他品牌不到兩家。這是連鎖餐飲業的標準做法，吸引只能開得起一兩家店，願意踏實幹活的普通人。霸王茶姬沒有提供加盟商資料，不在統計之列，但根據我們瞭解，霸王茶姬快速擴張期偏向於找能拿購物中心好位置，有實力開多家店的投資者。這是它在一二線城市快速擴張的原因，也在今天增加了風險——會算帳、有選擇的投資者面對虧損撤得更快。品牌對於那個線級城市更適合自己發展有不同想法，但它們也有一點共識，如果要尋找增量，三線及以下城市是機會。除了霸王茶姬，品牌們在三線及以下城市的門店佔比都在緩慢提高。外賣大戰已經證明品牌的影響力沒有那麼大，消費者更在意價格，免費比 9.9 更吸引人，9.9 又比 20 元更容易選。於是品牌的經營效率變得格外重要，效率不足就會掉隊，而門店是品牌效率的最後一道工序。為了衡量不同品牌服務加盟商的效率，我們以 100 家門店為單位，比較品牌在過去幾年從 100 家門店從中獲取的收益以及相應投入的成本變化，以此觀察這場競爭的輸贏。需要說明的是，我們僅比較有一定規模的上市公司，喜茶還沒上市，星巴克沒有披露中國業務太多細節。品牌的確幫加盟商賣出了更多量，但也增加了他們的成本。霸王茶姬每家門店在 2024 年每天平均能賣出 800 杯，比古茗兩倍還要多，一些品牌到外賣大戰時才能賣到這麼多。它通常要求加盟商在好位置開大店，賣得多，成本也高。其他幾家品牌的資料則說明，那怕只是兩個人當班的小店，也得平均每天做 400 杯才算這個行業裡比較健康的水平。如果不加盟，自己開店每天賣 100 多杯咖啡已經不錯，如果租金合理，定價高一些也能活下來。以 100 家門店來統計，霸王茶姬產生的營業收入和利潤最高，但今年上半年以來驟減。霸王茶姬解釋說利潤下滑是因為實施了 5.1 億元股權激勵費用，但這不能解釋它平均門店帶來的營收跌回 2023 年水平。從去年第四季度開始，它的同店 GMV 以兩位數的速度持續下滑。目前古茗每家門店帶來的收益在提高，蜜雪冰城在快速擴張中保持平穩，其他都在下滑。瑞幸自營門店與加盟店的平均營收貢獻差距很大，一部分原因是收入模式的差異，自營賺的是消費者的錢，加盟店賺的是加盟商的錢。還有一部分原因是，瑞幸在省會城市幾乎都是直營，銷量更高。為了讓加盟體系良好運轉，總部需要建設工廠、庫房，買冷鏈車，將原材料在最短時間內送到全國各個門店；也要投入足夠多人力，讓行銷、市場人員來幫助加盟店營運。蜜雪冰城和古茗為每 100 家門店投入的基礎設施費用最多，分攤在每 100 家門店的基建資產是 1082.3 萬元和 910 萬元。蜜雪冰城深入到農業上游，和果園簽訂合同，讓草莓、芒果一摘下來就能被速凍，經工廠加工，通過冷鏈送往全國門店。古茗沒有大規模投資工廠，但同時有常溫、冷藏和冷凍的倉儲配送網路，用料可以更新鮮。這一數字雖然遠比其他品牌高，但平攤到每家店的成本已經在降低。這是規模效應的體現：蜜雪冰城在全國的基建基本完成；古茗在去年進軍山東遇阻後沒有繼續外拓，選擇在已進入的省份深耕。總部僱傭員工的成本最後也得由加盟商承擔。招更多更好的人都會變成加盟商成本，進而提高飲品價格。蜜雪冰城門店數量最多，但人效高，平均每 100 家門店大約養總部 17 名員工，每位員工的月平均工資為 1.7 萬元。霸王茶姬每 100 家店需要養總部 97 名員工，幾乎是蜜雪冰城 6 倍。除了門店開發和營運員工佔總員工一半以上，霸王茶姬品牌與行銷員工佔到 15%，比其他品牌都要多。這也從另一方面說明霸王茶姬行銷投入多。我們統計了各個品牌平均 1 萬元營業收入所需要投入的銷售及分銷開支。2022 年霸王茶姬要花 1500 元行銷費才能換來 1 萬元營收，但隨著足夠多廣告帶來更多門店和營收之後，平均行銷投入也在減少。滬上阿姨總行銷費不高，但因為營業收入較低，行銷佔比甚至高於霸王茶姬。茶百道的平均行銷費一度最低。它最早投入外賣平台，通過外賣訂單拉高總收入，也是所有品牌中外賣訂單佔比最多的。一位茶飲行業投資人曾告訴我們，外賣營運是最容易被追上的能力。隨著競爭變得更加激烈，茶百道的優勢不再明顯，也不得不開始打出更多廣告換來顧客。蜜雪冰城、瑞幸、古茗證明了門店就是最好的廣告。當 5 萬家門店同時播放 “你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜” 的歌曲，在門前放上雪人裝置，人們會慢慢接受雪王是可愛的，也讓蜜雪冰城成為外賣大戰以及其他跨界品牌想要促銷時的首選。中國的茶飲市場已經遠比美國咖啡市場大。中國平均每萬人有 3 家茶飲店，海南每萬人門店密度達到 7.9 家。美國每萬人所對應的售賣咖啡飲料門店是 2.5 家。根據美國國際咖啡協會報告，規律性的美國咖啡飲用者每天喝 3 杯咖啡。很少有人能一天喝 3 杯奶茶，外賣大戰或許短暫改變了這一點。不過中國的茶飲和咖啡品牌界限已經不那麼清晰。當奶茶品牌做咖啡、咖啡品牌開始做奶茶，試圖讓加盟商在競爭中賺到更多收入，新的效率差異會產生。咖啡製作步驟比奶茶更簡單，咖啡師兼做奶茶，顯然比讓奶茶店員點自動咖啡機更難。但對加盟商來說，做咖啡、做冰激凌、做輕乳茶都得添置更多裝置，培訓更好的店員，這些都變成經營成本。品牌變得更相似，投入重，利潤薄，只會產生更極致的內卷。想在其中生存下去，只能比拚更高的效率。 (晚點LatePost)

2020年的泡泡瑪特是一種現象，2025年的泡泡瑪特是另一種。圖源丨Midjourney五年前，泡泡瑪特港股上市，一場史詩級踏空誕生了無數條拍爛的大腿，基金經理連夜反思中年危機，卻不料千億市值只是開胃前菜。隨後幾年裡，泡泡瑪特用U型股價走勢上演一出鈍刀子殺人，整個二級市場都跟著坐過山車。五年後，泡泡瑪特市值突破三千億新高，Labubu掛在女團Black Pink巡演舞台的裙襬上，出現在蕾哈娜、貝克漢姆等名人身側，英格蘭與洛杉磯的旗艦店外排起的長龍[2]，Labubu之歌在全球風靡，共同見證創始人早年的一句戲言成真：在海外市場再造一個泡泡瑪特。過去幾年，海外市場一直是泡泡瑪特勾勒的第二增長曲線。僅2024年財報中，“全球”與“出海”就分別出現了68次與5次[3]。但在新一份中報出爐，海外市場營收貢獻了近半數營收，泡泡瑪特反倒開始淡化其存在感，兩個高頻詞彙一個僅出現27次，另一個乾脆銷聲匿跡。圖片來源：Instagram一家大公司的遣詞造句裡總能反映船舵方向微妙的傾斜，出海敘事的淡化，卻並非意味著全球化佈局的收縮，而是泡泡瑪特的另一種里程碑。另一種寫法2018年，韓國CJ集團前高管文德一加入泡泡瑪特。他是泡泡瑪特的第一位外籍員工，當時創始人專程趕回國歡迎之餘不忘“畫餅”，要用三五年時間讓海外業務營收佔比過半。這一年，泡泡瑪特剛剛將全球化提上日程，文德一沒敢信，只是從發郵件開始，向海外市場推銷泡泡瑪特的產品。在泡泡瑪特以前，能出海的中國消費品不多，當時的4A公司案例和全球品牌價值排行榜，基本上都是海外品牌。中國不缺優秀的消費品牌，企業也不缺出海的野心。只是在那個魚大水大、遍地黃金的年代裡，董明珠走南闖北賣空調，雷軍和羅永浩各自鑽研做手機，農夫山泉的礦泉水搬運工生意遍佈全國，毛戈平的櫃哥櫃姐忙著用手法征服專櫃消費者，外企爭相來華的背景下，繁榮的中國市場本身就是一部敞開的、上升的電梯。同時，本土作戰有時候還意味著不充分的市場競爭。別看騰訊、百度等網際網路巨頭打得血脈賁張，異父異母的兄弟其實都在隔著網線乾瞪眼；特殊情況如中國電影行業，還有公認的國產電影保護月。因此，傳統企業做出海，大多遵循先來後到的思路，即先把本土市場做大做強，做熟做透；即使後來有餘力走向海外，國內市場也仍舊以絕對的份額佔據基本盤。泡泡瑪特是另一種類型，全球化不是泡泡瑪特的終點，而是它的起點。一方面，全球化是泡泡瑪特創業之初就有的野心，起初只是想“更加國際化一點”，後來寫進招股書，也是因為泡泡瑪特內部有這樣一個共識——零售公司要做大，全球化是一個必經之路；另一方面，早在國內市場，泡泡瑪特就已經和迪士尼、萬代南夢宮這樣的海外IP大戶同台競技。東京國際機場有句標語曾啟發了泡泡瑪特：To the world，from the world。這對他的啟發是，想要走向世界的前提，是你本身就來自全世界。茅台出海多年，海外營收佔比依舊只有三個點[4]，全怪外國酒蒙子不懂白酒文化，《黑神話》喜提索尼隔空感謝，挑燈學習西遊記的海外玩家人數佔比也只有三成[5]。基礎消費品或許有統一的規格與參數，精神消費品卻間隔著歷史、語言與文化等種種變數。但與前者不同，潮流玩具某種程度上是內銷轉出口的結果。它先在世界各地生根，經由泡泡瑪特在中國市場形成規模，再借道海外壯大產業。泰國最大的潮玩展Thailand Toy Expo這種與眾不同的路徑造就了泡泡瑪特與生俱來的全球性。Molly和Crybaby分別是中國香港和泰國設計師的手筆，Labubu的原型是北歐神話小精靈，設計師龍家升在歐洲長大。用時十五年，泡泡瑪特用自身的軌跡證明了一件事：快樂的確是一門世界通用的語言。有效的尺度自2018年起，泡泡瑪特的海外業務始終保持三位數增長，光是今年上半年，海外市場銷售額就同比增長四倍多，單店效率四倍於國內。泡泡瑪特在海外市場的成功是空前的。在當下的世界能夠集結不同年齡、語言、種族、文化的人們去愛上一個共同的東西，本身的難度就極大。今天的海外市場活躍著無數中國品牌，蜜雪冰城的門頭開在東京、曼谷和雅加達，海底撈在北美、歐洲和東南亞巡迴表演甩面和變臉，Shein的新款連衣裙、TCL等國產大彩電也隨處可見。作為一款消費品，泡泡瑪特的難得首先在於它不僅服務海外華人，而將使用者拓展到了真正的海外本土人群。TikTok上有著大量消費者的真實購物經歷，據官方傳記，部分門店的外國客戶銷售佔比達到15%，一個外國人去另一個國家買走泡泡瑪特的產品，就像去法國買瓏驤、去瑞士買手錶、和去日本買清酒。但現代企業的全球化敘事不只有銷量這一個衡量標準。從蘋果到特斯拉的成功經驗都表明，在產品走出國門、管道鋪向海外的同時，企業的日常經營也要融入全球經濟市場。最常見的環節是生產製造的全球化，僅服裝一個賽道，時尚巨頭Inditex、戶外新貴Lululemon、還有知名老牌阿迪達斯和耐克的背後，都有申洲國際等知名代工廠的身影。泡泡瑪特同樣相信全球化的企業一定是全球化的生產製造，泡泡瑪特已經開始與越南的兩家頭部工廠合作，在海外試水擴產能。另一個常被提及的則是組織與團隊的在地化。泡泡瑪特在海外市場自有一套打法，比如通過把電商業務的銷售資料作為雷達，試出最具潛力的地方市場。但更具體的營運策略就要因地制宜，本地化的營運經驗，都是文德一與其散落在全球各地的團隊逐漸摸索出來的。今年4月，泡泡瑪特啟動五年來規模最大的組織架構調整，設定大中華區、美洲區、亞太區、歐洲區四大區域總部，並整合十大總部中台部門。泡泡瑪特海外門店的陳列與IP中，有兩到三成都是本地元素，在韓國和新加坡，泡泡瑪特還為本土藝術家設定了展示區域，即使他們並沒有和泡泡瑪特簽約。如同研發是蘋果的大腦，IP孵化與打造也是泡泡瑪特的核心，這個環節同樣以全球背景為養料。蘋果早年曾經以每2-3周的頻率收購一家公司，或為人才、或為技術，連特斯拉的主意都打過。泡泡瑪特直接與藝術家簽約，成為潮流玩具行業的“唱片公司”。比如出自泰國藝術家之手的Crybaby，就借助泡泡瑪特在泰國市場收穫大量粉絲，並進一步走出國門。Crybaby x Powerpuff Girls 系列今年是LABUBU誕生的第十年，明年是MOLLY誕生的第二十年，這些IP在時間的長河中保持著活力。每一個在全球建立影響力的企業都信奉同一個道理：全球化不只是把產品賣到海外，而是將世界的舞台作為商業模式建構的一環。踐行著這一尺度的泡泡瑪特，越來越接近最初的設想，變得“更國際化一點”。而當出海成為日常，它就不再需要用新聞、願景或者口號彰顯。尾聲《因為獨特》引用過這樣一段媒體報導：早年泡泡瑪特初創團隊見投資人，說自己要當中國的萬代和美泰，每次都是乘興而去，然後敗興而歸[6]。無論身處巔峰或低谷，泡泡瑪特的身上始終縈繞著一個問題：這家公司的商業模式到底是什麼？圍繞泡泡瑪特的爭議依舊在繼續，每一塊輿論場上都不缺對這家公司的討論，“該理解的早已理解，不理解的也依舊不理解[1]。”泡泡瑪特自我定位為一家潮流玩具公司，但核心其實在於IP。潮流文化是它的受眾基礎，潮流玩具是它的具象載體，它可以是搪膠毛絨，可以是MEGA或首飾，可以是業績會上突然掏出來的mini labubu ，也可以是次時代年輕人愛上的任何一種產品形態。唯一不變的是，泡泡瑪特會用它的產品語言讓IP跨越地域與文化的邊界，成為這個萬馬齊喑的年代裡，人人渴望的情緒出口。 (創業邦)

根據小米官方公佈的資料，小米汽車上市僅15個月，交付已超30萬台，成為最快達成這一成績的國產新勢力品牌。相較於小米傳統家電3C品類，小米汽車在一代產品中就明確採取相對中高端的定位策略，持續通過SU7Ultra，小米YU7等產品鞏固小米汽車在20W+以上的客戶心智，在小米持續推進高端化建設的過程中起到了巨大的支撐作用。奧維雲網（AVC）線下門店客流監測資料顯示，小米汽車類門店和小米3C家電類門店呈現出明顯的人群差異，在家電3C類的小米之家店，其到店客流整體仍然以中產人群為主，但在小米汽車門店的客流表現上已經出現明顯反轉，其富豪佔比成為門店客流的佔比第一群體，2025年6月整體門店富豪人群佔比超過30%，同時超級富豪的比例也有大幅度的提升。那到底是那些群體在買小米汽車呢？此前雷軍公佈的小米YU7訂單使用者畫像分析（首銷期前幾天的資料），可以從中窺探一二。YU7鎖單使用者平均年齡33歲，女性佔比30%分析：YU7屬於年輕至中年消費群體，該車型主要吸引經濟穩定、具備較強購買力的職場人士或家庭使用者；YU7的使用者以男性為主，女性市場仍有拓展空間，但男性購買力為主導SU7轉單YU7比例，佔總體訂單的15%以下分析：兩款車型定位或使用者群體存在明顯差異，SU7使用者對YU7的接受度較低。可能因為YU7定位高於SU7，導致使用者偏好不同。或因功能/設計差異，SU7使用者更看重特定性能、外觀等，而YU7更注重續航和實用YU7使用iPhone使用者佔比52.4%，比SU7高分析：iPhone使用者通常傾向於高端品牌，消費能力強，YU7可能被視為更“科技感”或“高端”的選擇。並且小米生態系統相容iOS生態方面最佳化更好，能吸引蘋果使用者YU7訂單TOP3是上海、杭州、北京分析：北上杭都是網際網路高收入水平的城市，消費者對中高端車型的接受度高，消費能力強，網際網路資訊滲透更深；這些城市對智能汽車、新興品牌的接受度更強此前，環球時報報導稱，YU7現象折射中國經濟新預期。根據第三方資料，YU7上市72小時內，小米汽車全國335家門店中，平均每店鎖單800至900台，鎖單率高達75%-80%。經濟學家、清華大學中國經濟思想與實踐研究院常務副院長厲克奧博也認為，這毫無疑問這是現象級事件。在整個汽車工業史上，從來沒有誰能一下子能有這麼高的訂單量。對於YU7現象背後的原因，厲克奧博首先將它歸因為中國超大規模的消費市場。中國是全世界儲蓄率最高的國家之一。但儲蓄一定要轉化為消費，才能給經濟提供強大的動能。過去我們是“短缺型經濟”，改革開放以來不斷有新的興奮點出現。最早，大家買自行車、買手錶、買縫紉機；後來工業化有了較快發展，尤其是民用領域，冰箱、電視、洗衣機，它們承載了人們對美好生活的期待；之後，大家開始買房買車。消費市場發展到現在，大家這些年好像覺得智慧型手機都換完了，汽車市場也接近飽和，似乎找不到消費領域的興奮點了。“YU7現象”讓消費者一下很興奮，原因就是大家看到通過企業在先進科技上的創新，可以創造新的增長點，新的興奮點。YU7的熱銷證明中國的需求市場是非常龐大的。使用者願意花這麼高的支出來購買一個汽車產品，體現的是對未來的積極預期，不管是對於中國經濟，還是對於自己的生活。我們有非常多有活力的、願意參與經濟活動的、對未來有著積極樂觀向上期待的年輕人。他們相信，生活還是會越來越好的，這就是中國經濟發展未來增長的一個基本的底氣。(快科技)

7 月中旬，上海淮海東路恆積大廈，劉子正站在一棟老寫字樓前，舉起右手向我打招呼，示意同行。幾百米路有 9 個 KTV，白天沉睡、夜晚熱鬧，周邊餐廳多是大排檔。總有上了年紀的人經過，偶爾出現幾個穿著西裝的上班族，邊談生意邊從樓裡出來。我們一路緩行，劉子正開始管理預期。“不好意思，我們的工作很無聊。” 雖然已是一年最熱的幾天，劉子正仍然在白色 T 恤外穿了一件淡藍色休閒夾克，搭配淡藍色工裝短褲和白色板鞋，胳膊活動時露出腕上金表。 穿過馬路，他指了指路口的來伊份門店，“就是這裡”。 店面目測 80 多平米，是隔壁滬上阿姨的三四倍。十分鐘裡，沒有一個人走進去。兩三個店員要麼無聊地站著，要麼整理沒人碰過的貨品。這個位置連同牌匾上方自帶一塊約 10 米寬、20 米高的廣告牌，每個月租金 20 萬元。他想要這樣一個大廣告牌，能給他的品牌上海首店帶來 “足夠大的展示面和人流”。

勃肯鞋火了。 初秋伊始，勃肯鞋意外爆紅。 放眼抖音，隨處可見“洞洞鞋退役，勃肯鞋上崗”的話題——尤其是德國百年品牌Birkenstock，更是炸出一眾擁躉。一雙標誌性的包頭拖鞋，圓潤粗笨，配色簡約，動輒上千元，卻意外開啟一條“丑鞋”賽道。 你可能不知道，2023年這家勃肯鞋鼻祖賣出上百億元。

1 一代人有一代人的消費習慣。 6月底，位於南京西路上的梅龍鎮伊勢丹百貨正式謝幕。 在上海的27年，作為最早進入中國的全球先進百貨業態，它見證了一代中國人好奇心與慾望的雙相膨脹，也迎來了更挑剔、更高效而慾望又參差不齊的下一代，並最終失去了他們。

中國咖啡市場不缺乏增長的故事，但瑞幸咖啡二季度的表現，詮釋了增長性的可能新高度。 瑞幸已經翻開了中國咖啡市場新的一頁。 瑞幸最新披露的2023年二季度“成績單”吸引了大量的關注度和討論：其中一部分的表現，其實是在市場預期之內，諸如營收預計會有大幅增長。根據瑞幸財報披露，過去的二季度，瑞幸總淨收入實現62億元（8.55億美元），同比大幅增長88.0%。 市場對瑞幸的強信心預判，一個重要鋪墊是，這家咖啡連鎖品牌在過去的二季度，門店數肉眼可見的快速擴大，季度內淨增多達1485家門店，門店數環比增長15.9% 。期間還迎來一個里程碑時刻，在今年6月份，瑞幸成功解鎖了中國咖啡市場的首個“萬店品牌”。