今年前三季度，曾破產重組的海南航空，其主業經營盈利，竟以黑馬之姿超越連續多年的“利潤之王”春秋航空，登頂行業盈利榜首，當期實現扣非淨利潤超過27億人民幣。而同期春秋航空的扣非淨利潤為23.14億元；國航、南航、東航的扣非歸母淨利潤更分別只有16.44億、14.23億元、14.05億元。這是否意味著，曾經被質疑的那個煉鋼起家的航空業陌生人方大集團，竟然真的外來和尚好唸經，讓海航重新起飛了？“以前老海航沒幹好，是原來老闆的問題，絕不是海航6萬多人的問題……我也不派人，就是海航人去管理海航，連一個財務人員、出納我也不派，就相信大家，去尊重大家。”2021年末，方威在接手海航後的首次內部講話中明確傳遞訊號：方大會用海航人拯救海航，發展海航。這既是穩定海航的軍心，也是間接回應外界對方大憑什麼接手海航的質疑。然而，現實極其嚴峻。海航集團剛剛走完新中國歷史上金額最大、最複雜的破產重整程序，1.1兆的負債雖經法律程序處理，但留下的創傷深重，企業信譽受損，人心渙散，營運體系亟待修復。市場質疑聲不絕於耳：一家以鋼鐵、炭素、醫藥等傳統產業見長的民營企業，如何能駕馭技術密集、資金密集且正處於冰封期的航空巨無霸？即便方大的發展壯大，正是通過多次在市場低谷時併購瀕臨破產的企業，並成功將其扭虧為盈。方威也素以“敢獎敢懲、效率至上”著稱：每年都對旗下同類型企業指標比拚，排名靠前的，獎金當場堆成現金牆發放，排名靠後的，管理層直接免職學習，絕對績效導向，用資料說話，以結果論英雄，並曾長期行之有效。▲來源：西部航空外界也依然對海航的重生充滿疑慮。因為當時的方大，不僅要填補海航過去的巨大窟窿，還要面對疫情對全球航空業漫長無期的重擊。航空公司大面積停航，國際航空運輸協會（IATA）資料顯示，2021年全球航空業淨虧損預期高達518億美元，客運量僅為疫情前水平的四成左右。行業至暗時刻，方威認為外部業務停滯，反而是對內部管理進行刮骨療毒的絕佳時機。他將方大的“賽馬”機制深度植入海航。“我們方大也好，新海航也好，所有的幹部員工絕對不允許躺平。”也警醒和激勵員工：“過去的海航可能你就要去爭，在後邊去壞人家，再就是溜須，現在都不用，就是依法依規、公平公正。”海航幾乎所有部門和領域的管理制度都經歷了徹底的重新修訂，辦公平台的規章制度在短時間內更新數十份。執行嚴格考勤紀律，上下班實行人臉識別打卡，8小時工作制被嚴格執行，午休時間縮短。工作節奏發生轉變，方大要求工作時間不開會，會議都放在下班後。這讓許多員工抱怨沒有了生活，各種不滿聲音私下四起，但方威並沒因此改變決心。而且，嚴厲的同時，也有溫暖，絕望中也有希望。巨額虧損的2022年春節前夕，方大為每位員工發放了5000元現金紅包，僅海南航空一家就發出近億元，同時還有“孝敬父母金”打入員工父母帳戶。▲新海航員工喜獲現金紅包，來源：西部航空公司人事、管理方面，方威也兌現著用海航人管海航的承諾，沒有空降核心管理層，任命的多位副總裁全是老海航人。針對內部論壇上員工的批評和建議，公司也承諾“不改貼、不刪帖”，48小時內必有回覆。多方整改與磨合中，海航漸漸走出死亡谷。儘管過程依然充滿疼痛，但一個更加規範、透明、高效的管理體系，一種活出新天地的希望正在漸漸形成。穩定軍心，恢復士氣的同時，方威將過去改造企業的最重要一招“降本增效”強勢匯入海航。首先是降本。在中國航空業，廉價航空春秋航空是成本管理的典範。方威於是下達指令：“全面對標春秋航空，而且要做得比他們更嚴苛。”一個標誌性動作因此被強制推行：統計日成本。航空公司的日成本核算是公認的行業難題，其核心癥結在於其成本結構的流動與複雜，導致難以進行精確的日粒度分割。例如作為最大的成本——航空燃油，其價格受全球市場與匯率影響，每日不同。同一航線的耗油量也因天氣、空管而異，難以日清日結。巨額飛機維修費用應在多長的周期內攤銷？如何將市場行銷、樞紐建設等“共同成本”公平地分攤到每條航線乃至每個航班上？這都需要大量會計估計與模型，且充滿主觀性。但方威堅信“在鋼鐵、炭素業能做到，航空也能”。其核心理念是通過極致的精細化，將管理顆粒度從“月”或“周”細化到“天”。這樣做的好處立竿見影：今天算完帳，明天就能精準定位那裡存在“跑冒滴漏”，從而迅速調整決策，堵住效益流失的漏洞。伴隨問題一個個暴露，機會也一個個被呈現。在烏魯木齊，一場大雪過後，機務人員為飛機穿上特製的“翼衣”保溫，就這樣一個小動作，每年可節省2.5萬升除冰液，直接節約成本70萬元以上。▲來源：西部航空在天津，E190發動機實現屬地化維修，不再遠送韓國，單次節約成本超570萬元。航油作為第一大成本項，更被重點盯防。方威強調：“要抓住質量、數量和價格，特別是在國外加油的說道很多。”換來的成果就是，海航於2022年共節省燃油3.7萬噸，航油成本同比下降10.27%。到今年，其航油座公里成本更是降至0.139元，低於國航的0.151元、東航的0.153元和南航的0.154元。人力資源的降本也不例外。一個重點是高管被大幅降薪，待遇向一線幹活兒的傾斜。比如，舊海航時代4077萬元的高管年薪被砍至92萬，並取消高管配車。推行“一崗多能”，鼓勵符合條件的地面人員在旺季支援乘務崗位，相當於變相提高人效降低成本。直接的降本之外，還有看似增加投資，實則更深層次的降本舉措。包括，花費7.99億元收購“天羽飛行”訓練中心，它是一家提供飛行員及乘務員模擬機培訓的企業，其核心價值在於將飛行員這一核心資源的培訓供給從“外部依賴”轉化為自主可控的“內部優勢”。過去，海航飛行員主要依賴外部航校，培訓周期長花費大且不可控。而天羽飛行作為中國少數具備“自主資質+高效培養”能力的民營航校，能快速填補海航的飛行員缺口，為海航的業務擴張解除了後顧之憂。也是依託天羽飛訓的穩定飛行員供給，海航得以在2025年迅速面向高速增長的東南亞、東北亞新興市場新增包括海口-曼谷、西安-新加坡在內的10條低成本國際航線，培育了新的業務增長點。而且，天羽飛行不僅服務於海航自身，更能對外承接培訓業務，為海航創造新的營收來源。讓飛行員訓練從花錢部門轉變為盈利部門，這也是進一步深化航空主業戰略佈局的縮影。此外，海航也向航空維修服務企業，海航控股的重要控股子公司海航技術增資約16.35億元，進一步做好做強海航技術。而這一舉措，會讓海航獲得三重降本收益：首先是更徹底將高價值的維修工作從昂貴的外部維修商轉向內部消化，直接節省第三方服務採購成本。其次，通過提升維修質量，減少了因維修問題導致的航班延誤、取消等間接損失。第三，一個強有力的維修子公司能夠更好地支撐主航司的營運，避免因維修能力不足造成的運力損失。截至今年三月份，海航技術共實現降本創效項目超過1500個，已實現節支金額超7億元。而據統計，方大推行精細化管控以來，海航累計投入近360億元用於航材和維修，通過成本管控系統實現降本創效逾170億元。從每日的錙銖必較，到以掌控核心長期打算，這些舉措為海航度過當下的困難提供了支援，也更培養和形成新的成本管控文化，以及可持續成本最佳化的基礎和體系，為改革的根本目的——提升效益提供了保障。走出困境，降本是重要的，但增收才是更根本途徑。如何帶領海航增長，這也是方大接手後更硬的仗。方威曾對海航提出了“2022年要掙錢”的目標，然而，新冠疫情反覆肆虐，給了公司當頭重擊。當客艙空無一人，海航如何最大可能創收？方威把目光放到貨運上，要求加大“以貨補客”舉措：“貨運要本著利益最大化去做，腹艙怎麼能裝滿，能裝滿以後還要看那種貨物價格高等，怎麼有利我們怎麼去做。”努力之下，2022年，實現貨郵運輸量達24.03萬噸，貨運收入同比增長21.87%，每收費貨運噸公里收益從同期的2.09元增至3.17元。貨運加強的同時，客運也努力在沒有辦法之下想辦法。首先是，努力爭取更多的國際航線，加大對管控輕鬆的國際市場的航線開拓。其次是，在中國市場爭取更大競爭力。包括創新推出“必訂飛”產品，承諾標籤航班起飛前3天不取消，如取消則賠償機票代金券。這一舉措在不確定性中為旅客提供了確定性，成為市場破冰的利器。同時推出的“輕鬆飛”產品，則將機票與行李額解綁，為輕裝旅客提供更優惠選擇，精準捕捉細分市場需求。海航曾經以優質服務聞名於行業，雖然新海航的成本被要求壓縮到極致，但服務依然要求不減量。方威個人更是花不少心思於此：“WiFi要向東航學習，服務要延伸，比如有旅客坐飛機時說不吃豬肉，那我們就把這個人的需求記好檔，下次坐我們海航任何一家航司的飛機，我們馬上就能查到並滿足他的需求。”這也為贏得更多顧客選擇提供了支援。而為了多一點收入，海航還有很多舉措。包括，許多長期乘坐海航的人發現，空乘開始在飛機上更賣力地銷售產品了。即便如此，2022年的海航也非但沒有掙錢，反倒淨虧損高達202.47億元，資產負債率仍處於99.67%的高位。不過，對比國航、東航、南航分別虧損386億、374億和327億，其表現已屬優等生。2023年民航市場終於迎來曙光，海航也率先搶抓機遇展開行動。首先是此前加強佈局的國際航線成為反彈急先鋒。一季度，海航的國際航線旅客運輸量同比增長超17倍，收入客公里同比增長超13倍，增速遠超行業平均水平。整個2023年，海航國際航線運送旅客127萬人次，同比激增1287.26%。中國市場，海航則推出“淡季收益提升激勵方案”，鼓勵集團全員拓客。收益提升政策實施僅一個月，200多名航線管理員中，有55人因業績突出共獲獎金700多萬，最高者一人獨攬近30萬；同時，也有121人因未達標準被罰49萬。敢獎敢罰的“賽馬”機制，極大地激發了銷售端的狼性與潛能。所有降本開放原始碼的努力，最終在財報上變成更好的成果。新海航，就這樣一點點恢復起來。身體機能逐漸修復的另一邊，方大也為海航勾勒著新的藍圖。首先是緊緊把握海航的獨特優勢，並將優勢發揮到更好：坐擁海南主基地，而海南正因自貿港建設擁有更加得天獨厚的地理位置與政策紅利。“海航首先要為自貿港發揮好作用，我們坐落在海南，我們總部一定為自貿港發揮好作用。”方威說。自貿港封關運作後，海航將迎來質的飛躍。15%的企業所得稅和個人所得稅，將直接增厚利潤；飛機、航材進口零關稅將重構其成本結構；而保稅航油的全面落地，則有望解決航司最大的成本痛點。但海航的格局，不止於守住海南的基業。2025年初，中國民航局將海南航空列為重慶樞紐營運人，標誌著其“雙核驅動”戰略的正式落地。選擇重慶，是一步深思熟慮的棋：海南面向太平洋和東南亞，是通往世界的海上門戶；重慶則深入中中國陸，輻射歐亞大陸腹地。通過這一海一陸兩個樞紐，海航可編織一張覆蓋中國與國際、貫通東西方的航線網路，既分散了單一基地營運的風險，也形成了強大的網路協同效應。為了讓這張網路發揮出更好效應，海航還宣佈引進全新寬體機A330-900，並且做了千架飛機機隊的擴張規劃，向市場宣告了投資未來的信心。然而，海航的翅膀依然沉重，前方也並非坦途。首先是債務壓力依然巨大，至2025第三季度海航控股資產負債率為96.80%，雖較去年同期的97.28%有所下降，但仍遠高於行業平均的75.72%。其次，中國航空業正陷入前所未有的“內卷”，票價戰此起彼伏，時刻資源爭奪激烈，高鐵網路也在持續分流短途客源。海航雖然在2025年前三季度登頂盈利榜，但其根基是否牢固，仍需時間檢驗。更大的挑戰來自於內部。方大賴以成功的極致成本控制，與提升服務品質、維持員工士氣之間，存在著不容忽視的矛盾。嚴苛的日成本核算與“賽馬”機制，在提升效率的同時，也給員工帶來了巨大壓力。以廉價航空的成本和管理方式，讓員工發自內心地提供Skytrax全球十佳等級的服務，也同樣並不容易。“20年到30年我們要做到世界第一的航空公司。”方威曾擲地有聲，“世界第一，主要就是安全第一、服務第一、利潤第一。”並且要求團隊必須“瞄準世界航空業前五名、前十名，那個企業盈利，我們就要對標”。到處對標之後，如何建立自己的特色，也是個問題。但2025年前三季度成為“盈利王”，對海航來說依然具有重要意義。它，至少可以讓人更堅定信心，更懷抱希望。 (華商韜略)
