幾天前，高盛宣佈，已與美國資產管理公司普徠仕（T Rowe Price）達成最高10億美元的戰略投資協議，雙方將聯手向散戶和財富管理客戶推廣私人市場投資產品。據瞭解，高盛將在公開市場購買普徠仕的股票，預計持股比例最高可達3.5%，從而成為後者的最大股東之一。兩家機構計畫向投資顧問提供目標日期基金和模型投資組合，這類產品將混合配置公開交易的股票、債券以及非公開交易的私募市場資產。簡單理解，高盛將PE等資產，直接“賣給”散戶和財富管理客戶。過去，私募是“大機構專屬”，現在大公司們通過合作，把私募打包成普通人能買的產品，既能幫自己賺錢，也給普通人多了個賺收益的選擇。01要理解這場合作，得先看清雙方的“家底”—— 二者的優勢恰好形成完美互補，這也是合作能落地的核心前提。高盛作為華爾街“百年巨頭”，最擅長的是 “玩轉複雜資產”：在私募市場摸爬滾打數十年，不管是非公開交易的企業股權、私人信貸，還是房地產、基礎設施這類重資產投資，都有成熟的項目篩選、風險控制和投後管理能力，手裡攥著大量以前只對大機構開放的 “高端資產資源”。但它的短板也很明顯：長期聚焦機構客戶，如大型養老金、主權財富基金，對散戶市場的觸達能力較弱，缺乏直接服務普通投資者的管道和產品經驗。而普徠仕則是“散戶市場的老手”。作為美國知名的主動管理型資管公司，它深耕個人投資者和財富管理管道多年，手裡握著龐大的客戶資源 —— 既有數百萬的普通散戶，也有遍佈全美的理財顧問網路，這些顧問每天直接對接老百姓的理財需求。但普徠仕近年正面臨 “增長困境”：擅長的主動管理基金（靠基金經理選股）越來越不受待見，客戶紛紛轉投成本更低的 ETF，業績承壓下急需新的 “高收益產品” 留住客戶。簡單說，高盛有“好資產” 但缺 “客戶”，普徠仕有 “客戶” 但缺 “好資產”—— 這場合作本質是 “資源互補的精準匹配”。雙方的合作不是簡單的“業務合作”，而是用 “股權繫結” 夯實信任基礎，具體動作分兩步走：第一步是“資本入股”：高盛明確要在公開市場購買普徠仕股票，投入資金最高達 10 億美元，最終持股比例上限為 3.5%。這個持股比例看似不高，但足以讓高盛成為普徠仕的 “最大股東之一”—— 既能避免過度干預普徠仕的日常營運，又能通過股東身份深度參與合作決策，確保雙方在產品設計、資源對接上步調一致。第二步是“產品共創”：雙方計畫針對散戶和財富管理客戶，推出兩類核心產品 ——“目標日期基金” 和 “模型投資組合”。這兩類產品的設計邏輯很有講究，不是直接把複雜的私募資產丟給散戶，而是用 “混合配置” 降低門檻和風險。比如，一隻目標日期基金（比如 “2050 年退休目標基金”）裡，會同時包含普通投資者熟悉的公開市場股票、債券，再悄悄加入一定比例的私募股權、私人信貸等另類資產。這樣一來，散戶既能享受公開市場資產的流動性，又能通過私募資產博取更高收益，還不用自己去研究複雜的私募產品規則 —— 相當於 “專業機構幫你打包好，你只管按需求買”。同時，這些產品不會直接賣給散戶，而是先對接“投資顧問”：普徠仕的理財顧問網路會先掌握產品細節，再根據客戶的年齡、風險承受能力、理財目標（比如 “10 年後買房”“30 年後退休”）推薦合適的產品。這種 “顧問 + 產品” 的模式，既降低了散戶的決策難度，也能通過專業顧問控制風險，避免普通投資者盲目跟風買私募。02消息公佈後，普徠仕股價較前一天收盤漲5.8%，高盛股價同步上揚 2.5%—— 這個漲幅不是偶然，而是市場對這場合作的 “用腳投票”，背後藏著兩層邏輯：對普徠仕來說，市場看到了“破局希望”。之前大家擔心普徠仕會一直陷在 “主動基金失寵” 的困境裡，而和高盛合作後，它不僅能拿到高盛的私募資產資源，推出更有競爭力的產品，還能借助高盛的品牌背書提升客戶信任度 —— 相當於 “給業績增長加了雙保險”，所以投資者願意買它的股票。對高盛來說，市場認可了“新增長路徑”。高盛之前一直在想怎麼從 “機構客戶依賴” 轉向 “散戶市場”，但自己從頭搭建散戶管道成本太高、周期太長，而和普徠仕合作能 “抄近路”—— 直接借用普徠仕現成的客戶和顧問網路，快速把私募資產推向散戶。這意味著高盛的資產管理業務有了新的增長點，不再只靠大機構客戶 “吃飯”，業績穩定性會更強，所以股價也跟著漲。更重要的是，這場合作給整個行業釋放了“訊號”：連高盛、普徠仕這樣的巨頭都開始用 “股權繫結 + 產品共創” 的方式搶散戶市場，說明 “私募資產散戶化” 不是短期噱頭，而是長期趨勢 —— 這也為後續其他機構的合作提供了 “範本”，讓市場對整個資管行業的轉型更有信心。03事實上，高盛和普徠仕不是特例，如今，所有大資管公司都在搶“個人投資者” 這個市場。比如先鋒集團找了惠靈頓、黑石合作；資本集團和 KKR綁一起；貝萊德更直接，自己花錢買了做基建、私人信貸的公司，就是為了能做 “含私募資產” 的散戶產品。大家都在搭自己的“產品生態”，就想在給普通人賣私募類產品的競爭裡佔上風。過去幾十年，私募資產，如私募股權、私人信貸、基建投資等一直是“機構客戶專屬領域”—— 主要服務於大型養老金、主權財富基金、捐贈基金等 “大金主”。但近年來，情況發生了根本性變化：一方面，傳統機構客戶的投資需求逐漸飽和，部分客戶因市場波動放緩了投資步伐，資管巨頭們想維持增長，必須找到新的 “增量市場”；另一方面，隨著居民財富積累，普通個人投資者（包括散戶和高淨值人群）對 “更高收益、更多元化” 的理財需求越來越強烈 —— 傳統的股票、債券、貨幣基金已經滿足不了他們，大家開始渴望接觸以前 “觸不可及” 的私募資產。這一“供需錯配” 的機遇，讓所有大資管公司都嗅到了商機，於是紛紛把 “個人投資者市場” 當成未來核心戰場，一場沒有硝煙的 “搶客大戰” 就此打響。沒有任何一家巨頭願意掉隊，因為誰能先抓住散戶，誰就能在未來的行業競爭中佔據主動權。面對個人投資者市場的巨大誘惑，不同資管巨頭根據自身優勢，走出了三條各具特色但目標相同的路徑，每一條都圍繞“如何把私募資產賣給普通人” 展開。（1）“強強聯合” 型：先鋒集團的 “資源互補術”先鋒集團是全球知名的“被動基金巨頭”，以低成本的指數基金、ETF 聞名，在散戶市場擁有極高的知名度和龐大的客戶基礎 —— 全球無數普通人的養老金、儲蓄都投在先鋒的產品裡。但它的短板很明顯：在私募資產領域佈局較淺，缺乏足夠的私募項目資源和管理能力。為了補上這個短板，先鋒選擇“找外援”：一邊與惠靈頓管理（老牌主動資管公司，在另類資產研究上有深厚積累）合作，獲取專業的私募資產篩選和投研支援；另一邊又聯手黑石集團（全球最大的私募巨頭之一，手握海量私募股權、房地產、信貸項目），直接拿到優質的私募資產資源。通過這種 “自己出客戶 + 合作方出資產和投研” 的模式，先鋒能快速推出 “含私募資產的混合產品”，比如在原有指數基金基礎上，加入一部分黑石的私募地產資產，既保留了自己 “低成本、低風險” 的優勢，又能給散戶提供更高的收益空間，輕鬆撬動個人投資者市場。（2）“精準繫結” 型：資本集團的 “專業搭檔選擇”資本集團是美國歷史最悠久的“主動管理型資管公司” 之一，擅長通過基金經理的專業選股能力為客戶創造收益，在高淨值個人投資者群體中口碑極佳 —— 很多追求長期收益的有錢人，都是資本集團的忠實客戶。但和先鋒類似，資本集團在私募市場的 “實戰經驗” 相對不足，尤其是在私募股權、併購投資等領域，缺乏足夠的項目儲備和運作能力。它沒有選擇“多線合作”，而是瞄準了私募領域的 “細分強者”——KKR。KKR 是全球私募股權行業的 “開山鼻祖” 之一，以精準的併購投資、成熟的投後管理聞名，在私募市場積累了數十年的資源和經驗。資本集團與 KKR 的合作，屬於 “專業對專業” 的繫結：資本集團負責對接自己的高淨值客戶，用多年積累的信任背書推薦產品；KKR 則負責提供核心的私募資產，比如優質企業的私募股權項目、高收益的私人信貸產品。雙方共同設計出適合高淨值人群的 “私募混合產品”，比如 “私募股權 + 公開股票” 的組合產品，既滿足了有錢人對 “高收益、長期投資” 的需求，又通過雙方的專業能力控制了風險，實現了 “1+1>2” 的效果。（3）“自主掌控” 型：貝萊德的 “全產業鏈佈局”貝萊德作為全球最大的資管公司，實力和野心都遠超同行—— 它不想依賴外部合作，而是選擇 “自己動手，豐衣足食”，通過 “併購” 的方式，直接把私募資產的核心能力 “收歸己有”，打造屬於自己的 “全產業鏈生態”。它的操作很直接：先是收購了“全球基礎建設合夥公司”，這家公司在全球範圍內擁有大量的基礎設施投資項目（比如高速公路、機場、能源設施等），這些都是優質的私募資產，且收益穩定、抗風險能力強，非常適合推薦給追求長期穩健收益的個人投資者；接著又收購了 “HPS 投資合夥公司”，這是一家專注於私人信貸的機構，擅長為企業提供定製化的貸款服務，能為貝萊德帶來高收益的私人信貸資產。通過這兩筆關鍵併購，貝萊德一下子補齊了在“基建私募” 和 “私人信貸” 領域的短板，加上自己原本就有的公開市場產品（股票、債券、ETF），形成了 “從公開到私募、從標準化到非標準化” 的完整產品矩陣。現在，貝萊德可以自主設計各種 “含私募資產的散戶產品”，比如 “基建私募 + 債券” 的穩健型產品、“私人信貸 + 股票” 的進取型產品，而且不用依賴任何外部合作方，在產品設計、風險控制、收益分配上都擁有絕對話語權，能更靈活地滿足不同個人投資者的需求。不管是先鋒的“強強聯合”、資本集團的 “精準繫結”，還是貝萊德的 “自主掌控”，本質上都是在搭建屬於自己的 “產品生態”—— 這個生態的核心，就是 “打通私募資產到個人投資者的最後一公里”。(路邊消息社)
