台積電資深副總經理何麗梅將於2026年4月1日起正式退休，結束她在公司長達27年的職業生涯。作為創始人張忠謀最倚重的“大掌櫃”，她曾長期執掌財務大權，後轉型人力與ESG領域，均留下深刻印記。據估算，何麗梅持有台積電股票4579張，以近期股價計算市值超過新台幣84億元。這位年屆七旬的“鐵娘子”卸下管理重擔，也為她的職場傳奇畫上圓滿句號。台積電“大掌櫃”何麗梅4月退休 服務27年身價曝光晶圓代工龍頭台積電再傳高層主管人事變動。自1999年加入公司、橫跨財務、業務、人力三大關鍵領域的資深副總經理何麗梅，預計於今年4月正式退休。台積電已證實這一消息，並感謝她多年來的卓越貢獻，祝福她享受豐富的退休生活。何麗梅今年70歲，在台積電資歷深厚。她於1999年從會計處處長起步，隨後一路晉陞至會計長與財務長，是創辦人張忠謀極為倚重的“大掌櫃”。在財務領域，她以精準的資本運作與透明的資訊披露，幫助台積電建立起全球半導體行業穩健的財務形象。此後她又相繼掌管歐亞業務、人力資源，並長期擔任企業永續（ESG）委員會主席，成為公司內部少有的跨領域全能高管。隨著退休消息傳開，何麗梅的個人身價也引發外界關注。根據公開資料，她目前持有台積電股票4579張。若以近期收盤價新台幣1840元計算，持股總市值超過新台幣84億元。這一數字不僅印證了她作為資深核心高管與公司共同成長的財富積累，也從側面反映出台積電長期以來的股權激勵文化與價值共創機制。在台積電內部，何麗梅一向以專業、果斷、低調務實著稱。即便身居高位，她仍保持著一貫的嚴謹與親和。日前由台積電退休主管組成的“榮友會”聚會中，她已悄悄透露退休計畫，如今正式公告，讓不少同仁既不捨又祝福。從財務鐵娘子到人力變革者——何麗梅的職場傳奇何麗梅的台積電生涯，堪稱一部濃縮的“跨界領導力教科書”。1999年，她以會計處處長身份加入台積電，彼時公司正處在快速擴張的關鍵期。憑藉紮實的專業功底和對半導體行業規律的深刻理解，她迅速脫穎而出。2003年至2019年，她擔任財務長兼發言人，這一待就是十六年。在此期間，她主導了多次關鍵資本支出決策、投資者溝通與財務戰略佈局，連續十三年被《金融亞洲》及《機構投資人》評選為“台灣及亞洲地區最佳財務長”。2018年，《日本經濟新聞》將她列入“亞洲科技業最具影響力的九位女性”名單，成為科技界財務管理的標竿人物。2019年，正當外界以為她將在財務長位置上功成身退時，何麗梅卻主動跨出舒適區，轉任歐亞業務資深副總經理。這一轉身令人意外，卻又充滿她一貫的風格——不固守於單一領域，而是不斷挑戰自我。在歐亞業務崗位上，她將財務人的嚴謹與業務人的敏銳相結合，推動跨文化市場拓展，為台積電全球化佈局打下更紮實的根基。2022年，她又接下人力資源資深副總經理的重任。從管“錢”到管“人”，跨度不可謂不大。但她將財務領域錘煉出的系統性思維帶入人才戰略，主導推出“共融行動家專案”。2024年7月該專案啟動後，迅速吸引近15萬人次參與，培育出218名內部變革先鋒。她還推動制定《全球共融職場宣言》，通過專家講座、體驗工作坊等形式，引導員工從意識覺醒轉向行動實踐。在她的主導下，台積電台灣廠區的三個員工資源團體（ERG）成為推動多元人才發展的核心力量，相關經驗正逐步複製到亞利桑那等海外廠區。除了財務與人力資源，何麗梅還有一個重要身份——台積電的企業永續（ESG）委員會主席。自2011年起，她便擔起這一職責，將“利他”精神與“不計較個人得失”的理念深植組織基因。她堅信“共融不是口號，而是每個日常選擇的累積”。在她的持續推動下，台積電連續多年入選道瓊斯可持續發展指數，成為半導體行業ESG實踐的典範。2025年4月，首屆“共融職場日”的舉辦，標誌著台積電在多元包容文化建設上邁出關鍵一步。這場活動的背後，正是何麗梅多年來在ESG與人力領域默默耕耘的成果。她用行動證明，一位優秀的財務長，同樣可以成為卓越的人力變革者與社會責任踐行者。根據台積電2024年年報，何麗梅位列23位年薪過億的高管名單。這一數字既是對她跨領域領導力的市場認可，也是她為台積電貢獻近三十年青春的價值註腳。如今，這位70歲的“大掌櫃”即將卸下所有管理職務，帶著84億元新台幣的持股身家，以及無數同仁的敬意與祝福，開啟人生的下一段旅程。她的傳奇，早已刻進台積電從一流到頂尖的躍遷史中。 (一波說商業實驗室)

曾以獵殺財務造假中概股聞名的渾水（Muddy Waters）創始人Carson Block，最近給狂熱的市場潑了一盆冷水。就在一個月前，他對標普500和美國經濟的態度還偏樂觀，但在3月8日至11日於邁阿密海灘舉行的Future Proof財富管理會議上，他已經把整體判斷切換到看空。按美股投資網瞭解到，這次180度轉彎，不是因為通膨，也不是因為聯準會，而是因為他開始重新評估人工智慧對美國就業和資金面的衝擊。被忽視的傳導鏈條Carson Block的核心觀點其實並不複雜，卻直指美股命門。他認為，市場現在只看到了AI提高效率、壓縮成本、提升利潤率的一面，卻沒有充分討論另一面：如果AI開始大規模替代知識型崗位，那麼它傷到的就不只是就業，而是整個美股最底層的資金循環。他給出的判斷相當激進：崗位消失規模： 未來三年，美國大約15%的知識工作者崗位可能消失。重災區領域： 法律、會計、稅務諮詢、金融支援，以及大量初級和後台崗位首當其衝。行業共識佐證： 高盛最新研究指出，程序開發、會計審計、法律助理等白領崗位最易受衝擊，預計受影響比例在6%到7%，極端情景下可達14%。Block真正盯上的，是美股背後那條最穩定、最持久的增量資金來源，也就是401(k)等退休帳戶。過去很多人討論美股上漲，喜歡盯著科技巨頭盈利強或ETF被動資金源源不斷，卻忽略了更深層的支撐：美國居民把工資收入持續通過401(k)投入資本市場。資料顯示，截至2025年9月，美國401(k)資產規模已經達到10兆美元，覆蓋大約7000萬活躍參與者；更廣義的美國退休資產，到2025年三季度已達到52.1兆美元。這意味著，美國就業穩定，工資穩定，退休帳戶就能穩定流入；而退休帳戶持續流入，又會反過來支撐美股估值。這個循環，過去很多年一直存在。所以Carson Block擔心的，其實是一條清晰的傳導鏈條：AI導致白領失業，工資性收入下降，401(k)新增繳費變少。失業擴散，部分家庭被迫提前動用儲蓄，賣出帳戶裡的資產維持生活。美股面臨“邊際買盤明顯變弱”甚至資金淨流出的局面。這才是他那句“沒有人來接下落的刀”真正想表達的意思。當賣盤洶湧而至，而買盤因經濟前景黯淡而枯竭時，流動性危機將隨之而來。中小企業先“斷臂”這個邏輯是不是太誇張？老實說，Carson Block的判斷偏激進，但不能說完全沒有現實基礎。從全球範圍看，世界經濟論壇在《2025未來就業報告》中預計，到2030年，全球約22%的崗位將經歷結構性調整，新增崗位約1.7億個，同時約9200萬個崗位將被替代，淨增約7800萬個崗位。AI和自動化不會只“消滅工作”，它們也會創造新工作.但問題在於，新崗位出現的速度、地點和門檻，未必能及時接住被淘汰的人。對社會來說，長期未必全是壞事；但對資本市場來說，最危險的往往就是中間那段過渡期。美國現在的就業環境，也沒有強到可以無視這種擔憂。根據美國勞工統計局3月6日公佈的資料，2月非農就業減少9.2萬人，失業率升至4.4%。這份資料裡有短期擾動因素，但方向已經說明，美國勞動力市場至少不是在重新升溫，而是在邊際放緩。如果AI帶來的崗位壓縮，恰好疊加在一個本來就開始轉弱的就業市場上，那衝擊就會被放大。Carson Block還有一個判斷很值得注意：AI引發的裁員不會平均發生，而是會先從利潤率更薄、成本更敏感的企業開始。大型機構： 財大氣粗，為了維持傳統、培養梯隊，可能繼續招募初級分析師和支援崗位，裁員節奏相對緩慢。中小企業： 利潤空間本就稀薄，沒有“養人”的餘地。一旦看到AI工具能省人、省時間、省後台支出，它們轉型自動化的速度會非常快。結果就是，就業市場的壓力可能不是先從最強的地方爆出來，而是先從最弱、最薄、最沒緩衝的地方開始蔓延。這就意味著，未來市場真正要觀察的，不只是科技巨頭在AI上賺了多少錢，還要看中小企業、專業服務機構、後台支援行業的崗位是不是開始明顯縮水。因為這些地方，往往才是美國白領就業的基本盤。尋找被低估的風險定價Carson Block這次的表態裡，還有一個很重要但容易被忽略的細節：他並不是簡單喊空標普500，而是在押注信用利差走闊，並且尋找帶有“凸性”的交易機會。這意思並不複雜。他覺得現在市場對風險的定價還是太樂觀了，尤其是信用市場。企業融資成本和違約風險，並沒有充分反映潛在的就業惡化和現金流壓力。策略核心： 押注信用利差擴大，利用部分交易所交易基金（ETF）中的流動性錯配獲利。市場現狀： ICE BofA美國高收益債期權調整利差在3月仍處在偏低水平，大約3.06%，說明市場當前對信用風險的補償並不高。邏輯推演： 如果未來白領就業持續走弱，消費和企業盈利承壓，最先出問題的往往不是指數本身，而是信用市場，因為債券投資者對現金流惡化更敏感。所以Carson Block的思路，不是簡單賭“股市跌”，而是賭“市場現在低估了未來的信用和流動性風險”。這比直接喊一句“做空美股”要具體得多，也更符合一個老牌空頭的交易習慣。他試圖在控制最大虧損的前提下佈局，一旦風險兌現，收益將呈非線性爆發。最危險的訊號除了AI和就業，Carson Block還點出了一個更危險的問題：市場已經不太在乎風險了。他認為，這些年市場越來越難做空，不是因為問題公司變少了，而是因為市場對很多“灰色地帶”已經越來越不敏感。現象： 會計處理激進一點，披露模糊一點，商業模式包裝多一點，只要不是離譜到所有人都看不下去，很多投資者根本不在意。成因： 多年的寬鬆貨幣政策不僅推高了資產價格，也助長了企業在會計處理和資訊披露上的激進傾向。後果： 風險沒有消失，只是被一層層上漲和流動性蓋住了。一旦真正的壓力來了，市場的自我修復能力反而更差。這其實是一個很危險的訊號。當市場對風險不敏感的時候，表面上看，股價會更穩，泡沫會更久，壞消息也更容易被忽略。但反過來說，危機爆發時的破壞力也會更強。對空頭來說，這是最難做的階段。對多頭來說，這反而可能是最該提高警惕的階段。對於普通投資者而言，Block的警告值得高度警惕。我們正處於一個技術變革與金融周期疊加的關鍵節點。當標普500、納指和道指在高位徘徊時，市場似乎已經定價了完美的軟著陸情景，卻忽略了勞動力市場斷裂可能帶來的硬著陸風險。在這個充滿不確定性的時代，盲目追高或許是最危險的策略。Block的轉向提醒我們，市場的共識往往是最脆弱的。當所有人都沉浸在AI改變世界的美好敘事中時，必須有人冷靜地計算代價。信用利差的極度壓縮通常是風暴前的寧靜，而就業資料的惡化將是刺破泡沫的那根針。如果未來三年真如Block所料，15%的知識崗位消失，那麼當前的美股估值體系將面臨重構。Bitcoin等另類資產或許會因法幣信用波動而受到關注，但在系統性流動性收縮面前，沒有任何資產能獨善其身。現在或許是重新審視投資組合風險敞口、增加防禦性配置的時刻。畢竟，在金融市場上，活下來永遠比賺得快更重要。 (美國巨量資料StockWe)

英特爾突發人事變動：更換董事會主席！英特爾周二宣佈，長期擔任董事會主席的Frank Yeary計畫退休，現任董事會成員、資深晶片行業高管Craig Barratt將在今年5月公司年度股東大會後接任該職務。Yeary自2009年加入英特爾董事會，2023年起擔任董事長，任職期間主持了四次CEO更迭，見證了英特爾製造業衰落及台積電崛起。其離職正值CEO陳立武重塑公司之際——陳立武就任一年來，推行扭虧計畫，聚焦製造業、裁減中層管理人員，去年上任後曾有三位董事會成員退休。市場對此次人事變動反應不一：Seaport Securities分析師傑伊·戈德堡認為Yeary早應離職，稱其任職期間英特爾做出諸多糟糕決策；三位英特爾前高管則表示，用半導體行業資深人士巴拉特取代投資者背景的Yeary是積極舉措。巴拉特於2025年11月加入英特爾董事會，擁有三十年半導體及科技行業領導經驗，曾任職於高通、英特爾、Google等企業，還曾擔任Atheros Communications、Barefoot Networks首席執行長，與英特爾前CEO克雷格·巴雷特無親屬關係。陳立武對Yeary的貢獻表示感謝，稱其助力公司度過轉型期；Yeary則表示，當前公司戰略清晰、財務穩健，是卸任的合適時機。巴拉特表示，將推動英特爾強化研發製造，提升競爭力。據悉，自2024年以來，英特爾已任命四位新獨立董事，持續調整董事會構成，以適配公司技術領先、卓越營運的戰略重點。此外，陳立武任職期間，英特爾裁員約20%、調整戰略應對AI挑戰，並推動14A等下一代製造技術發展，還曾與川普政府達成協議，後者獲得公司10%股份。 (深科技)

官宣CoreAI總裁掌舵微軟遊戲：拒絕“無靈魂AI垃圾”！微軟遊戲人事巨震2026年2月21日，微軟遊戲掌舵人菲爾·斯賓塞宣佈退休，效力公司38年、掌舵業務12年，Xbox總裁薩拉·邦德同步離職。Asha Sharma接任CEO，Matt Booty晉陞，Sharma提出三大核心承諾，強硬表態拒絕“無靈魂AI垃圾”，聚焦主機業務並重申多平台戰略。一、菲爾·斯賓塞退休：38年傳奇謝幕2026年2月21日消息，微軟遊戲掌舵人菲爾·斯賓塞正式宣佈退休，Xbox總裁薩拉·邦德同步離職，微軟CEO薩提亞·納德拉在全員信中確認了該消息。斯賓塞1988年以實習生身份加入微軟，總計效力38年、掌舵遊戲業務12年。2014年Xbox One低谷期他臨危受命，主導Xbox向後相容計畫、推出Xbox Game Pass訂閱服務，並策劃收購ZeniMax及690億美元收購動視暴雪的交易，奠定微軟遊戲發展基礎。斯賓塞發表《Microsoft Gaming 的新篇章》備忘錄，文章中透露，2025年秋季已提出退休意願，感慨“這是一段史詩般的旅程，也是一生難得的榮幸”，強調“Xbox是充滿活力的玩家、創作者和團隊社區”。他將擔任顧問至2026年夏季以平穩交接，祝賀Matt Booty晉陞、感謝團隊與社區，並肯定薩拉·邦德的貢獻、送上祝福。二、CoreAI 總裁 Asha Sharma 接棒伴隨斯賓塞退休，微軟遊戲完成管理層調整：原CoreAI產品總裁Asha Sharma接任微軟遊戲CEO，直接向納德拉匯報；Matt Booty晉陞為執行副總裁兼首席內容官，整合遊戲內容與工作室管理。新任CEO Asha Sharma 2024年重返微軟、深度參與AI平台建設，雖非傳統硬核玩家，但曾任職Meta、Instacart，在消費級產品、平台建構及全球化營運方面經驗豐富，納德拉稱其經驗是微軟遊戲進入下一增長周期的關鍵。Sharma提出微軟遊戲未來三大核心承諾：打造卓越遊戲、回歸Xbox、探索遊戲未來。她明確聚焦主機業務、服務核心粉絲，糾偏硬體策略搖擺問題，同時重申多平台戰略，力求“一次開發，觸達全球”。針對AI入侵遊戲開發的擔憂，Sharma強硬表態：“隨著商業化和AI的演進，我們絕不會為了追求短期效率，而用‘沒有靈魂的AI垃圾（soulless AI slop）’去淹沒我們的生態系統。遊戲永遠是由人類創造的藝術。”Matt Booty也對斯賓塞的支援表達感激。 (深科技)

一石激起千層浪。于東來要退休了。圖片來源：于東來個人社交媒體2026年2月11日下午，河南胖東來商貿集團創始人、董事長于東來通過個人社交平台輕飄飄地發了一條重磅消息：過年後正式退休、轉為顧問、胖東來工作由胖東來決策委員會主持！這樣一條非正式的、沒有紅頭檔案、甚至連標點符號都很隨意的消息，卻一石激起千層浪。圖片來源：中國食品安全網有人說，他這是急流勇退。也有人評價說他只是說說，遲早還是會復出。這一決定並非一時興起，而是鋪墊已久的“功成身退”。天眼查資訊顯示，于東來仍保留董事長職務和69.96%的絕對控股權，但不再參與日常營運，決策委員會由宋佔偉、馮延軍等內部培養的核心骨幹組成，實行輪值管理。這場看似突然的轉身背後，藏著一場持續三年的制度革命。三年放權路，制度如何接住接力棒這不是于東來第一次提到退休。2023年6月16日，在杭州舉行的一次行業大會上，胖東來董事長于東來首次通過舞台對話的方式亮相，並透露自己要退休了。他說：“上次我們出去的時候，我說我退休了，然後把精力用在量力而行地去建設、傳播生活的理念方面，企業經營80%放手了，在財務、後勤方面給他們做一些服務，在大的方面做一些監測，這樣我覺得他們能更好地成長。”為了真正放權，于東來推進了決策委員會的搭建。根據公開資料顯示，于東來的兒子於博文自2010年3月加入胖東來，曾在2019年員工大會上露面發言，早期負責影院業務。但從工商資訊來看，不同於持有股份的家族成員於東明、於娟，於博文並未持有公司股份，也不在集團高管名單中。也就是說，于東來目前並沒有“二代接班”的想法，放棄了家族傳承，選擇了將具體經營交由職業經理人團隊執行。同時，于東來也沒有指定具體的接班人，而是選擇了輪值管理制度，從門店管理層的按天輪值，到集團總經理的按季度輪值。輪值總經理的主要工作職責及內容包括文化建設及推進、戰略規劃、風險管控、資源協調、團隊建設、經營指導以及其他日常工作。自主決策，非必要不上報，上報對象為上一任輪值人員。圖片來源：胖東來官網店助、處長、科長等中層管理職位都是經過公開演講競聘上崗，演講內容包含對企業文化的理解、工作能力分享以及工作規劃，競聘者民主評議總支援率80%及以上為合格。整個競聘流程都在公共文件中展示，保證公平公開，將“愛、自由、分享”的核心價值觀轉化為可執行的規則體系。圖片來源：胖東來官網就在官宣退休次日，于東來再次通過個人社交平台明確了胖東來的長期戰略：“1.胖東來永遠堅定學校的性質！向社會分享追求學習研究的科學先進的生活理念和各方面的技術，盡力帶動更多人輕鬆健康美好的生活；2.無論將來什麼時候，胖東來的最高管理層六十歲前必須退出權力崗位，保持團隊的年輕化和活力；3.胖東來是學校性質，所以永不上市！4.胖東來完成己規劃樣本目標、停止企業發展規模！”這四條戰略，不僅是對“制度比個人更靠譜”的再次印證，更將于東來的退休從一次個人選擇，昇華為胖東來“學校化”治理模式的必然結果——他自己正是這條60歲退出權力崗位規則的首個踐行者，用行動證明，胖東來的傳承早已超越個人，成為寫進企業基因的剛性約束。2025年3月，永輝超市供應商大會在許昌召開，于東來在現場透露退休後的夢想：“在路邊打打牌，贏個汽水，晚上開開心心回家。”這句話的背後，是此時的決策委員會已完成關鍵的“試水溫”。天眼查工商資訊顯示，2025年11月，于東來不再兼任胖東來總經理職務，僅保留董事長和經理職務，日常營運完全交由決策委員會打理。同年同月，胖東來銷售額已突破200.35億元，超市業態以109.1億元領跑，另外還持有41億元無貸現金儲備。根據媒體報導，胖東來13家門店員工約8300人，帶動許昌和新鄉就業1.8萬人。員工交完社保後月均工資9886元，店長平均月薪78058元。除了物質激勵，胖東來還建立了完善的人格尊嚴保護體系，2024年12月發佈的《侵犯人格尊嚴的處理及補償標準》明確，員工遭受呵斥、謾罵等精神傷害可獲5千到1萬元補償，身體傷害補償1萬元起步。根據胖東來官方社交媒體的公示，2025年1月1日-10月31日共計33例員工被侵犯人格尊嚴的案例，總補償金額達359000元。圖片來源：胖東來官方旗艦店社交媒體截圖對於消費者而言，這種制度保障帶來的是服務的穩定性。胖東來官方抖音帳號曾發佈多條服務標準科普視訊，明確員工擁有200元以內自主處理消費糾紛的權限，無需層層上報，且“無理由退換、不滿意必賠付”為全國所有門店統一執行的底線要求。這種“以消費者為中心”的理唸成為所有門店的統一規範。本地消費者表示：“不管誰在管理，胖東來的服務始終線上，這就是我們一直信任它的原因。”即便退休後轉為顧問，于東來的角色也被嚴格界定在“戰略指導”而非“日常干預”。據內部人士透露，他每月僅參加1次決策委員會的戰略會議，只聚焦方向層面的討論，遇到團隊請教具體問題時，常會反問“你們的制度怎麼規定”，倒逼團隊依賴規則而非個人權威。胖東來“獨苗密碼”——于東來親授，為何模仿者仍難破局？于東來曾公開表示：“胖東來願意無私分享，希望更多企業能讓員工幸福、造福社會。”但現實是，即便他親自下場幫扶，模仿者仍難以複製其成功，永輝超市的“胖改”就是典型。2024年5月，連續四年虧損的永輝超市向于東來發出求助，邀請其團隊主導全國315家核心門店的調改。此次合作被市場寄予厚望，于東來團隊駐場深圳門店，引入胖東來的自有品牌和營運模式，8家試點店曾實現單月盈利，推動永輝股價三連漲停。但好景不長，2026年1月永輝披露的業績預告顯示，2025年公司預虧21億元，全年關店381家，“胖改“未能扭轉虧損局面。財報資料顯示，永輝2025年三季報淨利潤為-7.96億元，歸母淨利潤-7.10億元，經營壓力持續加大。于東來在內部交流中曾直言不諱地指出問題核心：“永輝要規模、要短期利潤，而胖東來的根是‘不計成本的長期主義’，土壤不一樣，種子長不出同樣的果。”這種“土壤差異”體現在兩個關鍵層面：其一，胖東來擁有41億元無貸現金儲備，無上市業績壓力，能夠容忍制度培育的“慢周期”；而永輝作為上市公司，需向股東兌現季度利潤，無法承受“福利提升先於營收增長”的陣痛。其二，胖東來的區域深耕模式與永輝的全國性佈局存在基因衝突，前者近30年聚焦許昌、新鄉兩地，形成“高復購+低獲客成本”的壁壘，後者則受多層級組織架構和跨區域管理難題拖累。永輝的困境並非個例，在連鎖零售行業，“複製胖東來”早已成為一場集體迷思。不少企業試圖通過模仿胖東來的福利政策和服務標準突圍，但大多陷入“抄得走政策，抄不走生態”的困境。模仿者往往只關注表面政策，卻忽略了胖東來制度與利益的深度繫結：95%的利潤用於員工分配並非孤立政策，而是與員工議會、案例培訓、民主決策形成閉環——員工參與規則制定，福利保障無後顧之憂，進而主動踐行服務標準，這種生態鏈無法通過單一政策堆砌實現。“可以說是于東來的個性特質塑造了胖東來的基因。”河南省商業行業協會秘書長姜東輝接受媒體採訪時表示，“捨棄家族產業利益最大化，而通過均貧富和愛的理念激發職場忠誠度；拒絕單品牌規模崇拜，而強調理念共享和模式複製幫扶同行，釋放向善深耕的長期主義；捨棄零和博弈與資本擴張，而著力建構和諧共生的全新商業生態……這種類似於“傳道”的經營模式，缺乏個人魅力是不可想像的。”而此次交接由決策委員會主導經營，絕非個人生涯的句點，而是企業文化的接力。實際上，于東來本人從未將其模式包裝為“可複製的範本”。他在2025中國超市調改大會上強調：“做企業是社會責任、社會價值，不只是為了滿足家族私利和體現身價，企業的價值就是員工的幸福。”這種價值觀的傳遞，遠比具體政策的複製更難。後于東來時代，胖東來是否能神話依舊？于東來退休後，所有人最關心的一個問題是：沒有了于東來，胖東來還是胖東來嗎？“福利政策都寫進公司章程了，不是於總一句話的事。”面對“後于東來時代”的不確定性，堅守胖東來的老員工表達了信心。這種信心並非盲目樂觀，而是基於制度的剛性保障——員工稅後月均9000元、40天年假、人格尊嚴保護等核心政策，均已通過公司章程和官方公示固化，具備不可隨意變更的法律效力。從經營資料來看，胖東來的核心優勢仍在持續強化。單店超50億的銷售額這種區域市場的絕對優勢，短期內難以被競爭對手撼動。同時，紮實的現金儲備為企業提供了充足的安全墊，使其能夠在行業波動中保持戰略定力，無需為短期盈利壓力犧牲長期價值。但挑戰同樣不容忽視，而中國民企普遍面臨的“交班困境”，更讓胖東來的制度接力顯得尤為珍貴。海底撈的“二次掌舵”故事就是典型：2022年，創始人張勇宣佈退出CEO職位，將管理權交給跟隨自己多年的楊利娟，試圖完成從“個人主導”到“職業經理人治理”的轉型。但市場很快給出反饋，2022年海底撈年報顯示淨利潤虧損41.26億元，全年閉店超300家，裁員規模達萬人等級。業績壓力下，張勇於2023年不得不重新回歸核心管理崗位，這場看似平穩的交接最終以“創始人復歸”收場，暴露了企業對創始人個人決策的深度依賴。格力電器的“接班人迷局”則持續了更久。董明珠早在2001年就公開表示“當總經理那天就開始培養接班人”，但二十多年過去，接班人換了一茬又一茬，從早期的潛在人選到2025年新聘任的總裁張偉，格力的核心話語權始終牢牢掌握在董明珠手中。2025年4月，71歲的董明珠連任格力董事長，雖不再兼任總裁，但市場普遍認為，新一屆管理團隊仍需在其戰略框架下開展工作，“董明珠依賴症”並未真正破解。這種對個人權威的依賴，正是許多民企傳承的共同痛點。對比之下，胖東來的制度設計恰恰針對性地解決了這些問題，但新的考驗仍在前方。首先是決策效率的平衡問題，輪值制在保障民主決策的同時，能否應對供應鏈中斷、突發公共事件等緊急情況？有資深從業者指出，創始人往往具備快速拍板的魄力，而決策委員會的集體決策可能面臨“議而不決”的風險，這需要在制度中設定更清晰的應急響應機制。其次是理念傳承的細節損耗。于東來的個人魅力和精神穿透力，是胖東來文化的重要組成部分，這種“人治”層面的影響力，能否完全通過制度轉化，有消費者已經開始擔憂：“未來會不會為了業績，悄悄縮短退貨期限或降低服務標準？”雖然核心政策有剛性保障，但服務細節的溫度、員工主動性的激發，仍可能受到管理層更迭的影響。最後是戰略堅守的考驗。隨著胖東來的品牌影響力擴大，資本拋來橄欖枝是大機率事件，面對“估值500億”的誘惑，決策委員會能否守住“不上市、不加盟”的底線？于東來曾多次強調，上市會讓企業陷入業績焦慮，加盟會稀釋服務品質，但新團隊在面對發展壓力時，是否會動搖這一核心戰略，仍有待觀察。對於這些懸念，利益相關方的態度呈現分化。員工群體更關注福利政策的穩定性，消費者聚焦服務體驗的一致性，而行業則將其視為中國民企傳承的“試驗田”。“樹欲靜而風不止，在此背景下，可以說于東來的時代遠遠沒有結束，也不存在所謂的‘後于東來時代’，”姜東輝說，于東來個人的精神和理念，早已深入胖東來的團隊骨髓，形成成熟的企業文化基因。從更廣闊的行業視角來看，胖東來的探索具有重要的示範意義。當前，中國連鎖零售行業正面臨兩大痛點：一是創始人依賴症，許多企業在創始人退休或突發狀況後陷入混亂，就像海底撈和格力所經歷的那樣；二是規模崇拜導致的發展失衡，盲目擴張引發盈利下滑、服務縮水。胖東來用近30年的實踐證明，拒絕上市、不搞加盟、聚焦區域深耕，同樣能實現高品質發展，這種“慢就是快”的長期主義，為行業提供了另一種發展路徑。“60歲了，為了科學先進的發展模式、讓年輕人勇敢承擔使命，正式退休。”于東來在官宣文中的這句話，道出了創始人的終極修行——不是永遠站在舞台中央，而是搭建讓團隊成長的平台。他的退休，不是胖東來時代的結束，而是制度文明時代的開始。當“于東來”的名字不再是胖東來的核心標籤，這家企業能否用制度和文化續寫神話？這個問題的答案，不僅關乎胖東來的未來，更關乎中國民企傳承的方向。但無論結果如何，于東來已經用他的實踐告訴我們：做企業的最高境界，是讓企業在沒有創始人的情況下，依然能堅守初心、持續創造價值。而這，正是每個創始人都應追求的終極修行。 (36氪)

當這些“二代”正式接班、進入商業社會，考驗才真正開始。他們既要應對更低沉的商業環境、更激烈的競爭氛圍，又要直面來自血緣與社會聲望的雙重壓力。在能力與成績上，人們總會將他們與父輩比較。封面來源｜視覺中國繼承之戰68歲的福建達利食品集團創始人許世輝終於退休了。不久之前，他的女兒許陽陽正式接手這家擁有“達利園”“可比克”等品牌的零食巨頭，出任總裁。對熟悉閩商的人來說，這並不是一個意外的決定。早在兩年前，許陽陽已經預告過這場權力交接，“傳承是一種責任。而這種責任是來自父輩、社會各界的期待”。幾乎同時，另一位福建企業家也放下了懸在心頭多年的一樁大事。全球最大汽車玻璃供應商福耀集團的創始人曹德旺宣佈辭去董事長職務，由長子曹暉接任。他迫不及待地和媒體分享這個“交棒的好消息”。曹德旺（右）與大兒子曹暉（左）。圖 / 視覺中國和許陽陽、曹暉一樣，閩商二代正集體完成權力交接。更早之前，生活用紙製造商恆安集團創始人許連捷，將公司交到長子許清流手中；食品企業聖農集團，創始人傅光明的女兒傅芬芳，也已全面接管父親的事業。接班，正在福建民營企業中，從“懸而未決”變成一件正在發生的事。還有不少繼承人還在歷練的路上。安踏集團在收購日本運動品牌DESCENTE（以下譯稱迪桑特）之後，一直由創始人丁世忠兒子丁少翔管理。2026年1月份，丁少翔有了新任務，分管安踏旗下女性運動品牌MAIA ACTIVE。在上個世紀90年代，一批福建企業家抓住了機會，靠著敢想、敢拚，從農民、商販起步，一躍成為一家家上市公司的老闆。到今天，這一代閩商創始人陸續邁入退休年齡，他們開始思考一個現實而迫切的問題：如何讓財富與事業，像香火一樣延續下去。對這些富二代來說，他們擁有更好的物質條件、更高的學歷。但人生的戲劇性，往往來自身份的撕扯，既是子女，又是繼承人。這中間，是兩代人的對比、角力和妥協。最核心的問題是：接，還是不接。這件事，很可能演變成為摩擦力最大的代際“戰爭”。財經作家吳曉波曾經受邀參加一個晚宴，席間的企業家二代，不是在創業，就是在做投資，沒有一位打算接班。而閩商的傳承方式，仍然以傳統血親交接為主。長子一直被認為是最合適的人選。圖 / 《家族榮耀之繼承者》這場兩代人的角力一度發生在福耀集團。曹德旺一向直言不諱。早在20年前，他就打消了外界引入職業經理人管理企業的念頭。面對高管，他反覆表達子承父業是唯一的選擇。在他看來，曹暉至少有兩個地方比高管強。“第一，他是曹德旺的兒子；第二，他手上有可以作出福耀方向決定的股票，誰都不能替代，因此他可以坐這個位子（董事長）。”他早早把曹暉作為繼承人培養，送他出國讀書，開闊眼界。曹暉從美國貝克工商管理學院碩士畢業之後，負責福耀玻璃的海外貿易。曹暉在海外先後主持過幾次反傾銷戰，打出了名聲。曹德旺對這個兒子的表現相當滿意。當時，曹德旺就動過退休的心思。他把未來想得很瀟灑，要“大塊吃肉，大口喝酒，給前來取經者布道”。轉折發生在2015年。一步步從車間工人做到總經理的曹暉遞交了辭呈，離開福耀，“想自己試試，從零開始做一家企業”。他創立了三鋒集團，主要製造高端汽車的零部件。當時，曹暉不想接班。福耀員工發現，時任總經理的曹暉即便生病，依然在辦公室滴著吊瓶工作，而那段時間，曹暉和父親曹德旺會為了接班爭執。在接班這件事上，曹德旺顯示出和兒子一樣的執拗。他動員了不少熟人去做曹暉的工作，還定下來了時間點，“最遲2018年，一定讓他來當這個（福耀）董事長”。最終，父親曹德旺贏了——“曹暉同意接班”。福耀旗下的子公司用2.24億元收購了曹暉創辦的三鋒集團，換得長子曹暉回歸。恆安集團的故事同樣一波三折。1985年，許連捷看準國內衛生用品的空白市場，創立了恆安集團，打造出“心相印”“七度空間”等品牌。但很長一段時間，他都為無人接班而苦惱。三個兒子，對進入恆安都不感興趣，“有的想在香港做事業，有的要做投資銀行或者金融”。圖 / 《繼承者們》直到2021年，故事的走向才真正改變，贏家依然是父親。許連捷辭任公司行政總裁，由長子許清流繼任，開始正式意義的接班。許清流自稱以“職業經理人”心態進入恆安。而接手公司，更多是因為父親許連捷覺得他“合適”，也囑咐過“這（公司）是你的責任”。2025年，許連捷因病離世，而曹德旺也即將80歲。正式交班之後，曹德旺沒有選擇遠離權力中心，仍然擔任公司的董事。他想著要指導曹暉，“直到眼睛閉上”。在福建商人那裡，傳承往往不是一刀切地退出，而是“扶上馬，再送一程”。達利集團許陽陽的接班過程，也是這樣。她從廈門大學畢業後，去了英國留學。2008年就進入達利集團，當過車間主任、副廠長。直到2014年，升任副總裁，參與日常營運和決策。進入集團17年時間，許陽陽形容自己和父親“除了上下級關係，更多是師徒”。許世輝是一個嚴格的老師，學生做得好不一定表揚，但做不好就會說“你沒有用心，還要多歷練”。很少有人知道，許世輝原本有一子一女，許陽陽是大姐，生於1983年。弟弟許亮亮小她兩歲。而最早，許亮亮被當作接班人培養，一度擔任達利集團副總裁。但2012年，許亮亮在出差途中遭遇車禍，不幸去世，許陽陽就成了唯一的接班人選。和閩商傳統的接班故事不同，安踏的父子角力，妥協的是父親丁世忠。丁少翔進入安踏，管理迪桑特品牌已經9年，而背後的代價是他沒有讀完大學。在英國考文垂大學讀了一個學年之後，他決定退學，回福建工作、賺錢。聽說他這個“任性”的決定，丁世忠氣得三四個月沒跟他說話。但最後，丁世忠還是選擇包容，開口問他想出去闖，還是回家。丁少翔很快決定，“想跟你一起幹”。當這些“二代”正式接班、進入商業社會，考驗才真正開始。他們既要應對更加低沉的商業環境、更激烈的競爭氛圍，又要直面來自血緣與社會聲望的雙重壓力。在能力與成績上，人們總會將他們與父輩比較。一代人有一代人的坎過去40年的時代浪潮，至少托起了三代“富起來的人”。對於他們中的大多數人來說，面對命運跌宕，想要傳承、擴大財富，絕不比掙到人生的第一桶金輕鬆。如果考察閩商二代創業的熱情和野心，丁少翔一定排在前面。成為迪桑特中國的掌門人之後，他的第一步就是證明自己。2017年時，在整個安踏體系中，迪桑特的存在感不算強，在財報中一直被歸為“其他品牌”。但這是父親丁世忠為他挑選的戰場。丁少翔理解這個決定。在他看來，一個尚未被完全定義的品牌，意味著更大的不確定性、更廣闊的施展空間。“如果跟著它從零開始，可以感受到創業的狀態，學到一些經驗。”接手之後，丁少翔組建了20多人的團隊，負責品牌定位、選址開店、銷售服務。簡單來說，他負責一切。真正的考驗，很快落在最基礎的環節上——開店。對商場而言，全新品牌意味著風險，很少有黃金舖位願意開放。丁少翔每天帶領員工分頭纏著商場的招商負責人，就算被拒絕，也不放棄。為了拿下上海一家老牌百貨的舖位，他前後談了兩年。最初一兩年裡，他一天至少跑三個城市，經常早餐在上海吃，午餐在南京吃，晚餐就跑到濟南。商品策略的調整，是另一道關口。迪桑特中國首店開在長春，月銷售額很快突破百萬元，但隨之暴露的是進口商品漫長的交貨周期。用丁少翔的話說，“在最需要子彈的時候，店舖是空的”。最終，迪桑特決定自己生產產品。截至2024年，自產商品佔比已超過80%。上海迪桑特門店。圖 / 視覺中國多年過去，丁少翔算是打贏了第一仗。迪桑特在2025年度品牌活動中披露，年銷售額已經超過100億元。而最初，它在中國市場的年銷售額只有2000萬元。但這並不意味著壓力消失。丁少翔介入MAIA ACTIVE，意味著他被放置到一個全新的競爭場域。現任品牌總裁趙光勳定下的第一個目標就是“超越lululemon，成為細分市場第一”。目前來看，兩者的體量差距不小。lululemon在中國市場營收達到4.65億美元（約合人民幣32.4億元），門店超過180家；而MAIA ACTIVE的門店數量仍在50至60家之間。未來5年，MAIA ACTIVE很可能是丁少翔面臨的最大考驗。沒有接班的年輕人要證明自己。而接手企業，正式掌舵之後，挑戰同樣嚴峻。許陽陽肩上的擔子並不輕鬆。數字不會說謊。達利財報顯示，2021年公司以222.94億元營業收入達到巔峰，隨即，就跌入了下滑通道。2023年，達利宣佈退市，許世輝斥資57億港元完成股份回購。在公告裡，公司解釋退市的原因是股價低迷，由此對公司業務發展造成不好的影響。但退市並未立刻扭轉經營走勢。2024年福建省民營企業100強榜單顯示，2023年達利集團營收下降到188.6億。這是許陽陽所面對的現實起點。要理解她的挑戰，繞不開父親許世輝一手打造的“達利模式”。這是一套此前被市場驗證過的“模仿者”打法——跟隨爆款、壓低單價，最後重金選擇明星代言。許世輝的創業起點，本身就帶著鮮明的福建印記。上世紀80年代，他在惠安湊出7000元，買下一條二手餅乾生產線，在廢棄營房裡創辦美利食品廠。真正的商業嗅覺，出現在與外來巨頭的正面交鋒中。90年代，旺旺、樂事、好麗友等食品巨頭相繼進入中國，許世輝發現了其中的商機。2002年，他推出價格不到好麗友派一半的達利園蛋黃派，並押上全年利潤，請明星投放電視廣告。隨後，這一模式被不斷複製：對標樂事推出可比克薯片，邀請周杰倫代言；2007年進入飲料行業，在涼茶大戰中推出和其正，邀請陳道明代言。憑藉這一系列操作，達利在2015年成功上市，許世輝家族一度問鼎了食品業首富的位置。可比克薯片曾請到周杰倫代言。圖 / 視覺中國但時代變化同樣迅速。年輕人們吃零食不再只追求大牌平替，也關注健康，尋求獨特的口味。轉型的陣痛裡，面對電商、直播等等線上管道的衝擊，達利曾依賴的線下管道也漸漸失靈。許陽陽試圖跳出既有路徑。2017年，她主導推出植物蛋白飲料“豆本豆”，上市不到一年，銷售額一度突破10億元。隨後，達利圍繞健康趨勢推出多條新品線，包括無糖茶、植物奶、養生水和休閒點心。但這些產品沒能挑起大梁，讓達利復現輝煌。即便站在父輩的肩膀上，許陽陽仍然需要打一場硬仗。她知道其中的困難。面對鏡頭，她說父親那一代企業家的使命，是讓企業活下來，完成從0到1。“而我們這一代要推動企業實現從1到n的質變。”恆安集團的許清流，也在承受類似的比較。他常常聽到同一種聲音——你比你爸讀書多、比你爸條件好，所以得做得比你爸好。這種期待，一度成為壓力。圖 / 《流金歲月》初到恆安，許清流雄心壯志找來紙巾業務負責人，問：“再過20年，我們的紙巾業務要做到多大？”當時，恆安紙巾業務在百億量級。這位負責人說，“最多做到150億元。”而許清流給出的目標是300億元。現實並不輕鬆。原材料木漿價格波動、行業價格戰，使增長變得更為艱難。2025財年上半年，恆安紙巾業務收入達到71.7億元。如今，許清流已不再只盯著短期銷售資料，他決定把目光放得更遠，“要在我的任期內，把恆安做得更健康、規模更大。首先要健康，只有健康才有一切。”相比之下，福耀新任董事長曹暉接手的，是一家仍處在上升周期中的企業。2025財年上半年，福耀實現營收214.5億元，淨利潤超過48億元，同比均完成雙位數增長。但增長本身，並不意味著輕鬆。如何保持這種技術領先、鞏固市場位置，才是曹暉真正需要面對的考題。“富過三代”時代更迭中，幾乎沒有企業能夠永立潮頭。麥肯錫的研究資料給出了一個悲觀的數字。2010年福布斯全球1000強企業中，僅有52.6%還留在2020年的榜單上。企業傳承也成為家族企業難以打破的魔咒。麥肯錫報告顯示，英美等國家只有30%左右的企業能夠傳承到第二代；而第三代的傳承率不足15%。面對財富、企業傳承的關口，精明的福建商人們不約而同選擇了“新舊結合”的解決方法。這些選擇，既帶著強烈的地方傳統，也是對不確定時代的現實判斷。最傳統的方式，依然是聯姻。過去幾年，寒風勁吹實體行業，但福建企業二代之間的聯姻反而熱鬧。特步集團創始人小女兒丁佳敏和七匹狼集團創始人兒子周力源結婚。這是真正意義上“門當戶對”的結合。兩個人不止“青梅竹馬”，年紀相當，在各自集團中的地位也大致接近。丁佳敏是特步產品線“半糖系列”主理人，周力源負責七匹狼集團輕奢品牌Karl Lagerfeld的營運管理。這對現實中的晉江CP常常公開“發糖”。她們選擇去馬爾地夫休假，大家在嗑糖之餘，才恍然發現——他們坐的是私人飛機，入住酒店的價格每晚要六位數起。圍觀的人調侃，“有錢人終成眷屬，普通人親眼目睹”。丁佳敏和周力源結婚現場。圖 / 網路聯姻中透出的金錢味道之外，丁佳敏和周力源的訂婚現場，特步集團創始人丁水波對兩位新人說了一句話：“事業上要相互扶持。”這似乎點出了聯姻的核心——通過婚姻，福建的傳統企業正在篩選、締結自己的商業同盟。早在2020年，丁佳敏的姐姐丁利智，就與福建衛浴企業九牧集團創始人長子林曉偉結婚。現在，丁利智已升任特步集團CFO，林曉偉則擔任九牧集團營運總裁。八馬茶業在招股書中公開了超500億元的富豪聯姻，更清晰地勾勒出這種網路結構：大股東王文彬夫婦的子女中，兒子迎娶了安踏創始人丁世忠的女兒丁斯晴，兩位女兒則分別與七匹狼公子周士淵、高力集團實控人高力結婚。一家公司，串聯起安踏、七匹狼、特步、九牧和高力集團。把同鄉發展成兒女親家，是閩商早有的傳統。從清朝中期以來，活躍於廣州十三行的閩籍行商，就通過頻繁聯姻鞏固商業同盟。光是顏、潘、伍、葉四大家族，百年來締結的婚姻就多達幾十宗。婚姻，在很長一段時間裡，都是福建商人建構信任網路的重要工具。但在現代商業體系中，聯姻只是基礎，真正讓家族成為利益共同體的，是資本層面的深度繫結。2015年之後，安踏、七匹狼、特步等福建企業，先後成立了家族辦公室。這是這一代閩商為對抗風險和不確定性，尋找到的新解法。讓錢變成更多的錢，當然是成立家辦的核心原因。除此之外，是提前處理傳承問題。成熟的家辦，需要幫助企業家預判潛在風險，包括繼承結構、婚姻變動、股權分散等問題，通過制度設計建立“防火牆”，提前把風險剔除。圖 / 《繼承者們》而對福建企業家來說，成立家辦，更方便彼此之間的合縱連橫。福建商人一向強調“抱團”。這種默契既存在於企業內部高管之間，也體現在同區域、同代際的家族企業之間。根據報導，這幾家巨頭們的家辦經常會共同對基金進行盡調和投資，彼此之間相當信任，關係很深。長期的閩商文化，使他們形成了一個高度緊密的資本圈層。從以安踏為代表的時尚集團，到恆安、達利等消費品企業，再到鞋服、輕紡產業，福建企業家在本土一級市場中始終活躍。市場上流傳著不少“閩商抱團”的故事。一位基金募資人曾遇到一家福建系家辦，因投資方向不匹配，直接就把他們“介紹給了另一家家辦”。而其中，七匹狼集團的家辦，在業內的聲望很高。根據不完全統計，十多年來七匹狼集團旗下各類主體向共計36家GP出資70餘次，出資總額在30億元左右。其中合作深厚者如正心谷：七匹狼家辦曾自2015年起數次出資正心谷，單次出資就高達1.5億元。“暗湧Waves”調查顯示，七匹狼集團家辦和安踏集團家辦共同出資的華控基金、美團龍珠、基石資本等幾家GP，均是七匹狼出資後兩三年之後，安踏以及其他家辦出資了其下一期基金。在競爭環境和產業風口持續變化的當下，這種看似保守的“抱團取暖”，實則源自福建商人根深蒂固的憂患意識。他們比誰都清楚，單打獨鬥的時代已經過去。通過家族、資本和關係網路，把風險攤薄，把時間拉長，或許才是讓企業穿越周期的方式。在這條路徑上，福建企業的接班人們既繼承了父輩留下的資源，也被捲入一套更複雜的系統之中。家族仍然是他們最穩固的依託，但能否成為繼續前行的動力，仍需要時間來回答。 (36氪)

據央視新聞消息，當地時間2025年12月31日，著名投資人華倫·巴菲特正式退休，從知名投資機構波克夏公司的首席執行長崗位上卸任。華倫·巴菲特現年95歲，常年擔任波克夏公司的首席執行長。他信奉“價值投資法”，是價值投資、長期投資的代表人物。2025年11月，巴菲特在其年度感恩節致股東信中宣佈，會在年底辭去相關職務，但將繼續擔任該公司董事會主席並暫時保留“相當數量”的股份。巴菲特在信中寫道，雖然自己整體感覺良好，但行動遲緩，閱讀也越來越吃力。巴菲特表示，他將不再撰寫波克夏公司的年度信函，也不會在公司股東大會上發言。巴菲特 資料圖當時，據外媒報導，這位億萬富翁將繼續持有波克夏公司的A類股票，直到投資人對將接任首席執行長的該公司副董事長格雷格·阿貝爾“感到滿意”為止。巴菲特也在致股東信中宣佈了最新的慈善捐贈計畫，並將加速向其子女管理的基金會捐款以繼續支援慈善事業。2025年11月10日，巴菲特向四家家族基金會捐贈了270萬股波克夏公司B類股票，價值約13億美元。1965年巴菲特接手波克夏，彼時公司瀕臨破產、市值僅470萬美元。截至2024年底，公司市值漲超5.5萬倍，年化復合收益率達19.9%，遠超標普500指數的10.4%。其重倉的可口可樂、美國運通、蘋果等均獲長期高額回報，個人身家超1600億美元，鑄就價值投資的傳奇。1965年 收購波克夏，將其從紡織廠轉型為投資控股平台，開啟價值投資之路。1988年 重倉可口可樂，持倉超30年回報超20倍，成長期持有的經典案例。2016年 建倉蘋果，打破科技股投資壁壘，帶來超千億美元收益。長期重倉 美國運通等金融股，成為業績穩定增長的壓艙石。 (深科技)