美國“建國250周年”之際，中美競爭進入“無人區”——麥肯錫報告解析在美國2026年迎來建國250周年慶典之際，華盛頓的政客們也許正嘗試著要用“世界最具競爭力經濟體”這樣的頭銜，去裝點這一具有歷史性意義的時刻，這份榮耀的背後，卻劃開了一道深刻的口子。近日，麥肯錫全球研究院（MGI）發佈《At 250, sustaining America’s competitive edge》，系統分析了當前的情形，美國身為全球經濟的領導者，卻正在步入一個前所未有的“無人區”，這是一個競爭地帶，在其中沒有現成的地圖，也沒有歷史參照。然而，站在這片“無人區”的對面位置，面對呈現出全方位崛起態勢的中國，它已全然不是那個往昔僅從事廉價玩具與服裝生產的所謂“世界工廠”，而是於關鍵技術方面、基礎科研範疇以及產業規模領域上，已然具備能夠跟美國展開正面對話能力的超級競爭者。一、慶典背後的焦慮：美國看到了什麼？麥肯錫所撰寫的這份報告，是一份專門獻給美國250歲生日的頗具特殊意義的禮物，然而，當把這份禮物的包裝拆開之後，裡面所裝著的竟然是一物為鏡子。在這面鏡子之中看到的美國，有著佔據地球上全球26%的GDP，有著擁有全球59%的名列前茅的頂尖企業，還有著超過全球一半數目的AI大模型以及近乎達到四成比例的頂尖科學家。這無疑是一份特別富有而值得呈現出驕傲之感的成就。然而，這面鏡子同樣映照出另一幅圖景：在關乎未來走向的關鍵以及新興技術範疇，中國於量子感測器領域，其頂尖論文引用率已超越美國，在先進晶片設計領域，頂尖論文引用率也超越了美國，在機器學習領域，頂尖論文引用率同樣超越了美國。在電動汽車產業，在太陽能產業，這些屬於複雜資本密集型的產業，中國已經是全球範圍內無可爭議的主導者。美國所認為的現實是這樣的：它還是那個處於最前列奔跑的選手，不過在它身後的那些追趕者，已然不是順著它曾跑過的路徑前行，而是開拓出了全新的賽道。二、“無人區”的兩端：兩種模式的正面交鋒所謂“無人區”，這意味著中美雙方都已然失去了可供參照的體系。中美之間的競爭，不再是單純的國內生產總值總量的競爭，也並非是冷戰時期美國與蘇聯那般意識形態以及軍備方面的對壘，而是兩種有著極大差異的發展模式，在同一個具體的歷史時空範圍之內的正面相互碰撞。美國的一端：創新生態的“深水區”美國具備相當的競爭力，這競爭力深深紮根於深厚無比的“創新生態”之中：頂尖層級的大學持續不斷地向外輸出各類思想，風險性質的資本把那些思想轉變為商業行為，具有靈活性的勞動力市場促使人才朝著生產力最為強大的地方流動前行，彰顯寬容特性的失敗文化則對下一次冒險給予鼓勵支援。在過去的250年時間裡，這個生態造就了從蒸汽船一直到智慧型手機的76項處於頂級水平的發明。麥肯錫的報告尖銳指出，現在這個生態正遭遇瓶頸，K-12教育滑坡侵蝕了未來勞動力根基，老化的基礎設施使物流成本高企。其中45%的橋樑超過50歲，高額國債佔GDP的120%，擠出了私人投資，甚至威脅到國防開支。美國的創新生態正從“藍海”駛入需持續輸血、深度維護的“深水區”。中國的一端：應用規模的“高地”中國的崛起途徑一樣明晰：把超大市場當作腹地，把舉國體制用作槓桿，快速把技術轉變為規模。在電動汽車範疇，中國把AI融入工業機器人與智能駕駛裡，達成了在物理世界的快速佈置。在生物技術範疇，中國在臨床試驗數量以及藥物發現產出方面已超過美國。有一種模式是中國所特有的，它著重強調借助“用”來帶動“研”，憑藉規模方面所具備的優勢，將研發成本攤薄，接著再次轉身朝著產業鏈的上游去進行攀登。這種模式所具備的威力，一方面呈現於它佔據了全球將近一半的製造業產出，另一方面呈現於它掌握了全球百分之八十的鈷、百分之七十的鋰的精煉能力。就如同麥肯錫報告所明確指出的那樣，這不僅僅是一種商業層面的優勢，更是一種國家安全層面的優勢——每一架F-35戰鬥機都需要超過400公斤的稀土材料。三、“無人區”的規則：沒有誰取代誰，只有誰先定義未來在“無人區”裡，競爭的規則本身也在被重寫。以前，競爭呈現為“取代”的態勢。那時，人們特別熱衷於去討論中國究竟會在什麼時候在GDP總量方面超越美國 ，還熱衷於討論究竟是那一個國家將會取代另外一個國家，進而成為世界工廠。為此，麥肯錫所撰寫的報告給出了十分清晰的回答：這種所謂的“取代”已然發生了 ，這是因為中國在製造業規模層面早就已經超越了別的國家 ，與此同時，還在多個關鍵技術領域實現了並跑，甚至是領跑的局面。如今，決定勝負的核心要點 並非是誰能夠去復刻對方所取得的成功 ，而是在於誰能夠去定義接下來一個時代的產業以及技術規則。由誰去界定AI往後的走向呢？報告精準地表明，美國把AI當作“產品”（像聊天機器人、圖像生成這類），然而中國卻將AI看成是“基礎設施”（和機器人、無人機、汽車深度交融）。究竟是那一種途徑會在未來十年引領生產效率呢？答案眼下還沒個準兒。究竟是誰對能源的未來進行定義呢 ，美國依靠頁岩革命達成了能源獨立 ，然而中國把控著太陽能 、電池以及關鍵礦產的精煉能力 ，當全球能源轉型加快速度的時候 ，是資源儲備更為重要呢 ，還是加工製造能力更為關鍵呢？美國依靠盟友體系去維護全球供應鏈，然而中國正憑藉“一帶一路”以及產能合作對其加以重塑。當“國家安全”的界定範疇從軍艦擴展到晶片、藥品乃至醫療手套的時候（其中美國進口的抗生素、布洛芬等關鍵原料藥大部分依賴於中國），究竟是誰更具備確保自身安全的能力呢？結語：250歲的慶典與永恆的課題麥肯錫的報告最後向美國人發出提醒，競爭力並非遺產，並非那種能夠安穩繼承的財富，它得藉著做出選擇、進行投資以及持續不斷地自我更新才能夠“獲取”。（美國賭對了什麼？美國歷史上最強大的競爭力來源之一：能夠根據時代需求，不斷開發利用自身豐富的自然資源。它從木材轉變到煤炭，接著又到石油以及天然氣，每一回的轉型都恰好在合適的時候，推動了生產力的大幅躍升，如今，它正嘗試把頁岩氣與可再生能源相互結合起來，為下一階段到來的AI革命和製造業的復興給予能源方面的支撐，這場能源競賽最終的結果，將會直接對“無人區”裡到底是誰能夠佔據優勢產生影響。）在美國迎來建國250周年這個時刻，它所面對的是那樣一個“無人區”，這個“無人區”裡已不再存在現成的地圖。在這片區域當中，並沒有GPS導航，每向前邁出一步，都得依靠自身去進行探索。中國身為這片區域裡最為強大的同行者，它既構成了挑戰，同時也是一種參照。歷史不會以簡單的方式重複，也不會經由平滑的途徑過渡，中美兩國於這片“無人區”裡的每一回抉擇，每一回創新，每一回碰撞，都將會共同界定21世紀的世界格局，而答案並非存在於麥肯錫的報告之中，而是存在於兩國後續十年的行動裡面。 (TOP行業報告)

隨著人工智慧技術的指數級躍遷，關於技術替代人類的焦慮在全球範圍內擴散。然而，麥肯錫全球研究院（MGI）於2025年11月發佈的重磅報告《智能體、機器人與我們：AI時代的技能協作》（特工、機器人和我們：AI時代的技能夥伴關係）），為防疫技術變革提供了極為緊張和具建設性的視角。長達 60 頁的研究報告簡單重複“機器換人”的陳詞濫調，但卻提出了一個核心論斷：未來的工作範式將是人類、AI 智能體（智能體）與機器人（機器人）三者之間的深度協作。報告指出，這種價值協作的重構，非巧妙的自動化替代方案，才是解鎖巨大經濟的關鍵。根據麥肯錫的預測，到2030年，在自動化採用的中點情景下，僅在美國，通過密集工作流程實現的人機協作每年可以釋放約2.9兆美元的經濟價值。這個數字不僅揭示了技術紅利的規模，更預示著勞動力市場即將經歷一場從“任務執行”到“系統編排”的深刻轉變。自動化邊界的拓展與七大職業原型麥肯錫在報告中將自動化技術的主體訊號劃分為兩類：執行任務的“智能體”和處理邏輯任務的“機器人”。隨著大模型推理能力的提升和多模態技術的發展，這兩類技術的邊界正在迅速拓展。報告中通過嚴謹的模型測算資料，現有的技術能力理論上已經可以實現自動化當前美國約57%的工作時長。但並未著手於57%的工作陣地將消失。麥肯錫的研究團隊強調，這是一個關於工作內容“重組”的過程。根據對約800種職業的深入分析，報告建構了七種全新的工作原型，描述以未來勞動力的構成形態。此類工作約佔美國當前就業崗位的34%，包括註冊護士、操作員和消防員等。由於這些角色高度依賴複雜的社交情感技能或非結構化的物理互動，當前技術難以有效介入，因此此類工作的核心仍將由人類主導。另一端是“以智能體為中心”（Agent-centric）的職業，約佔勞動力的30%，典型代表如會計師、軟體開發人員和律師。這些職位涉及大量的資訊處理和邏輯推理，智能體在這些領域表現出的效率已逐漸超越人類，未來這些角色的工作重心則將大幅向機器定位、人類退居監督和校驗的位置。間歇之間是更為複雜的混合形態，如“人-智能體”協作型（People-agent），頂尖教師、工程師和金融專家；以及極少數的“人-智能體-機器人”全要素協作型。這種分類打破了傳統藍領與白領的二元對立，揭示了一個更為精細的未來圖景：在稀疏職業中，人類都不會離場，必須但學會與非人類的“協作”共處。值得注意的是，物理機器人在製造和物流領域取得了長足的進步，但報告顯示，涉及精細運動技能和非調理環境的物理工作（佔美國工作時長的35%）在短期內仍難以完全自動化。儘管這解釋了為什麼一些低技能的服務性工作（如護理助理、廚師）反而比某些高薪白領工作更能抗自動化。技能變移指數：從單一專長到AI流利度為了確定技術對具體技能的衝擊，麥肯錫開發了“技能變化遷移指數”（Skill Change Index，SCI）。該指數基於對數百萬份招聘啟事和工作任務的分析，揭示了一個反直覺的現象：在未來五年內，受自動化影響最大的往往是那些高度專業化、規則明確的硬技能，而最“安全”的那些紮根於人性的軟技能。報告顯示，數字技能和資訊處理技能位於變革指數中位列榜首。例如，程式語言（如SQL）和會計流程等技能正面臨極高的自動化風險。相比之下，指數底部的技能——如輔導、談判、領導力和客戶關係——普遍對意識形態和同理心的高度依賴，不僅難以被替代，其價值反而會在人機衝突中凸顯。這一趨勢直接導致了勞動力市場需求的脈搏。根據麥肯錫對2023年至2025年間美國招聘資料的追蹤，僱主對“AI流利度”（AI流暢度）的需求激增近七倍，從而成為增長最快的技能類別。AI流利度又指編寫程式碼的道德能力，更關鍵的是指利用AI工具進行日常工作、管理團隊以及理解AI混合與監管的能力。同時，傳統的“基礎技術知識”和“常規寫作研究”技能的需求提及率正在下降。並不意味著這些技能不再重要，而是它們的使用方式發生了根本性轉變。報告分析指出，約72%的現有技能既可用於自動化工作，也可用於非自動化工作。以“寫作”為例，未來的寫作不再是從零開發，而是更多地繼承對AI生成內容的提示工程、編輯潤色和加密邏輯。這種轉變管理者和教育機構重新思考人才培養的邏輯。未來的職場精英不再掌握單一領域深知識的專家，而是能夠指揮智能體團隊針對、跨越學科邊界解決複雜問題的“編排者”（Orchestrator）。管理者的角色也指揮員工考勤和任務進度，轉向設計工作流程、AI模型訓練以及機器處理解決的異常情況。工作流高峰：釋放兆級價值的真正機會麥肯錫報告的一個核心洞見提出，它只指出了當前企業在AI應用上的主要誤區：過分關注單個任務（Task）的自動化，而關注整個工作流程（Workflow）的各個流程。報告認為，在現有流程中插入AI工具（例如給員工配備一個聊天機器人）帶來邊際間的提升，真正的生產力飛躍來自於圍繞人、智能體機器人和重新設計業務。報告分析了美國經濟中的190個關鍵業務工作流程，發現約60%的潛在經濟價值集中在行業的特定垂直領域。在製造業，這意味著供應鏈管理的標準化；在醫療領域，是臨床診斷與病人護理流程的重構；在金融業，這意味著合規與風險管理的自動化閉環。通過詳實的這種案例研究，報告了瘧疾展示了“地下室”的實際形態。以一家全球生物製藥公司為例，傳統的臨床研究報告撰寫的是一個運行數周的人力密集型過程。通過引入生成式AI平台工作，該公司重構了這一流程：AI智能體負責從海量非結構化資料中合成草稿、應用合規範本並進行了初步糾錯；醫學作家的角色則從繁重的撰寫轉變為對AI的臨床判斷、邏輯驗證和最終把關。結果顯示，該流程使初稿的人工接觸時間減少了近60%，錯誤率降低了50%，顯著加速了新藥上市的處理程序。類似的變革也發生在銀行業的程式碼遷移和公益事業的客戶服務中。在這些案例中，人工智慧不再是輔助工具，而是成為工作流的“一級公民”。智能體負責處理80%的常規事務，人類專家則專注於處理那20%的高價值、高風險或高情感參與的情況。這種模式不僅提升了效率，更重要的是，人類從重複性勞動中解放出來，從而能夠專注於重新啟動和戰略性的工作。然而，這種價值的釋放並不是自動發生的。報告警告稱，儘管近 90% 的企業聲稱已投資於人工智慧，但只有不到 40% 的企業報告了可衡量的收益。這種脫節是因為大多數企業仍停留在“技術爭論”階段，未能從組織架構、人才和流程設計等方面進行層面的系統性變革。領導力的試金石：文化、信任與制度適應由智能體和機器人驅動的變革，麥肯錫報告最終將目光投向了領導力技術。只是催化劑，能否平穩渡過這一轉型期，取決於商業領袖和政策制定者的選擇。對於企業領導者而言，最大的挑戰在於如何在追求效率與保持以人為本之間找到平衡。報告提出了一系列積極的問題：你是在利用人工智慧修復舊流程，還是在為未來的價值重構業務？你正在建立一種激勵實驗和是否包含錯誤的文化？你是否為員工提供了適應新角色的技能路徑？未來的管理人員必須具備“雙重雙語”能力——既懂業務邏輯，又懂機器語言。他們不再是簡單發號施令的長官，而是人機混合團隊的訓練。隨著自動化程度的提高，傳統的績效評估系統（基於工時或簡單量）將失效，新的評估系統必須能夠簡化人類對AI輸出的最佳化程度以及關鍵決策中的判斷力。此外，信任與安全成為不可迴避的議題。當決策鏈條中引入了不可解釋的AI黑盒時，如何確保合規、避免偏見並維持客戶信任，將是企業治理的核心問題。報告強調，最有效的領導者不會將AI視為IT部門的項目，而是將其視為核心的業務轉型戰略，由最高消防直接推動。在宏觀層面，報告要求現代教育和公共部門進行同步革新。工業革命催生了公共教育體系，而人工智慧革命則要求建立終生學習的基礎設施。未來的教育不應只關注知識灌輸，更應批判性思維培養、適應力以及與智慧型手機器協作的能力。技能認證體系也需要從“學位導向”轉向“技能導向”，以促進勞動力在不同行業間的靈活流動。麥肯錫全球研究院的報告最終傳達了一個審慎樂觀的訊號：人工智慧帶來了變革的方向，但工作本身不會消失。通過合理的規劃與適應，我們正將人類的能力被技術放大而不是新時代的替代。在這個時代，最大的風險不是被機器取代，而是未能及時學會如何與機器共舞。對於所有市場參與者而言，理解並擁抱這種“技能協作”，將是通向2030年經濟繁榮的唯一入口。 (歐米伽未來研究所2025)

麥肯錫剛剛發佈了2025年AI最新報告，一組資料讓人“破防”：88%的組織都在用AI，但只有39%的組織吃出了“真金白銀”。這份《The state of AI in 2025》回答了AI時代大家都很關心的一個問題：用了AI之後，大家到底過得怎麼樣？總共有5個結論：1.多數企業已在至少一個業務環節使用AI，AI幾乎已成標配。2.看似大家都在用AI，但真能用到“見效賺錢”的，其實不到四成。3.人人都在談Agent，但真正跑通業務流程的企業，仍是少數派。4.只有高績效企業能真正嘗到AI紅利。5.AI崗位正吃掉招聘預算，傳統崗位被替代、AI人才被爭奪，組織結構正在被重寫。AI普及是真的，但規模化落地還早麥肯錫這份《The State of AI in 2025》調查了全球來自各行業的近2000家組織，其中一個最直觀的數字是：88%的受訪企業表示已在至少一個業務職能中使用AI技術，比去年整整高出了10個百分點。但，用上不等於用深，更不等於用出錢。看著很熱鬧，真正能賺到錢的卻不多，不少企業想靠Agent一步起飛，但更多的還停在起跑線觀望。用是都在用了，但多數還停在試點階段單從資料看，AI確實在企業裡全面開花，大多數企業已經不再是觀望者，而是參與者（那怕只是試水）：但試水不代表游泳，更不代表能游到終點。報告顯示，只有39%的組織表示AI帶來了實質性財務回報，實現了息稅前利潤（EBIT）的增長。也就是說，多數企業AI項目還沒有跑贏投入產出比：這39%，基本來自少數行業場景的集中收割。例如軟體工程、製造、IT這類以效率提效為核心的崗位更容易吃到紅利，而行銷、戰略、財務則是為數不多能帶來“營收提升”的領域：也正因如此，很多企業的AI使用呈現出一種效率提升 ≠ 盈利提升的割裂狀態：流程順了，但財務帳面並沒太大變化。AI Agent熱度飆升，但落地只在局部生成式AI餘溫未散，Agent就已成為企業新寵。報告顯示，62%的受訪組織已經在試驗AI Agent類應用，不少還搭建了自己的企業內部Agent，例如AI客服助手、AI知識總結助手、AI程式碼生成工具等。更關鍵的是：在任何一個部門裡，真正在推AI Agent的公司，都不到一成。而這些真正“跑起來”的應用，也主要集中在流程清晰、標準化程度高的部門，例如 IT維運、知識管理、行銷與銷售等：進一步拆解後會發現，這些使用Agent的場景有一個共同點：結構清晰、流程標準、資料充分、容錯率高。而一旦涉及跨部門協作、複雜流程或高風險決策，Agent往往就會止步於試驗階段。根源也不難理解。麥肯錫在報告中明確指出：部署Agent不是接個API就完事了，而是要重構流程+重塑組織+重訓員工。也正因如此，麥肯錫在報告中反覆強調，Agent熱度雖高，但還遠未量產。多陣列織目前還在試用或“驗證階段，離規模化還有一段距離。AI帶來的更多是“感覺好”，但進帳的還不多如果說AI是企業的新晉員工，那它目前的表現大概是，工作流程順了不少，但月底帳上錢還是沒多出幾位數。首先，麥肯錫報告裡提到，64%的受訪組織都表示自從用了AI以後感覺更有創新力了：也就是說，AI確實給了大家帶來了一種變強了的實感。團隊做事更快了、響應更靈了、開會更少了、腦子更清楚了～但這份好感度尚未大面積轉化為收入增長——僅36%的企業表示盈利能力有所提高，僅33%看到收入增長，而報告中最冷的一項——市場份額提升，僅有25%的企業認為得到了改善。那麼現在AI到底幫企業幹了什麼？從崗位來看，它現在還是在後端環節更能顯出“立竿見影”的降本效果：有40%的組織用AI做知識管理，有34%的組織把AI派去管IT，有26%的組織把應用在軟體工程。而真正“能上分”的業務前線主要集中在三大類：39%的行銷銷售部門用AI寫文案、做內容、找線索，精準獲客提轉化；31%的產品開發團隊依賴AI做版本快速迭代、輔助測試；17%的戰略與財務規劃部門則利用AI做預測建模、算ROI、做預算分析：AI紅利給了誰？不是誰用AI，誰就能吃到紅利。在這波AI浪潮中，普通企業還在“用一用、試試看”，而高績效企業早已殺進了業務流程，把AI用出了真章。只有高績效企業能真正嘗到AI紅利麥肯錫這次報告中，把一類企業單獨拉了出來看：那些能將至少5%的企業EBIT（息稅前利潤）增長歸因於AI，並已在實際業務中實現顯著價值回報的組織，被定義為AI高績效企業。麥肯錫這次把這類企業和拉出來比了一下，結果發現了一個驚人的差異：未來3年，有50%的高績效企業打算推動AI主導的“變革性改變”，而普通企業中這一比例只有14%。更重要的是，這種“變革性改變”不是空口號，而是正在發生的事。在AI真正落地的環節上，高績效員工從從根本上重新設計工作流程的可能性高達55%，約其他人的三倍（2.8×）。相比之下，那些還停留在省點人工、做點報表的企業，可能根本沒觸碰到AI的真正紅利區。麥肯錫合作方專家Tara Balakrishnan也在報告中指出，高績效企業/人才最突出的特徵是野心的高度，他們的AI戰略並不止步於效率提升，而是試圖重塑整個業務模式。在他看來，成本導向思維正在限制AI的潛力，真正能夠規模化使用AI、並持續獲得生產力提升的企業，往往也正是那些把AI當作增長與創新引擎、擁有清晰變革敘事的團隊。當然了，高績效AI組織的成功也並非偶然。麥肯錫從戰略、技術、人才、資料、營運五大維度梳理出近20項AI最佳實踐，結果發現一個顯著差異：AI績效越高的企業，幾乎在每一項實踐上都做得更早、更深入。比如，在戰略層面，高績效企業中有60%已繪製明確的AI路線圖（一般企業的一半）。在組織執行層面，它們不止停留在“用AI試試”的階段，而是主動重寫業務流程，將AI嵌入前線流程與系統，採用敏捷開發模式，追求“快速試錯-持續迭代”的落地節奏。AI紅利並不平均，它更像一場結構性機會，屬於那些願意打破流程重做一遍的人。AI崗正在吃掉所有招聘預算AI正在改寫的不止是企業的業務流程，還有員工的生存邏輯。麥肯錫報告顯示，未來一年內，32%的受訪企業預計員工總數將下降，僅13%預計會上升，多數則認為“總體變化不大”。看似平穩的資料背後，是組織架構的悄然重構：“裁得動的被裁了，裁不動的正在學習AI技能。”被替代的，是重複性強、創造力低的崗位；而被緊急招聘的，是那些能駕馭AI、驅動新能力的關鍵角色：軟體工程師、資料工程師、AI產品經理、Prompt Engineer、AI倫理與合規專家……這些原本“偏技術”的崗位，正從邊角料變成招聘主角。與此同時，企業之間的AI人才分化也越拉越大。大企業在AI相關崗位的招聘比例，是中小企業的兩倍。有資源、有預判的大公司正在加速囤人，而人力緊張的小組織，則被迫經歷一段AI轉型的空窗期。人才結構的變化背後，其實對應著另一個關鍵詞：風險承壓能力。麥肯錫的調研顯示，在所有AI相關的負面後果中，“結果不精準”是企業遇到最多的問題，有30%的組織在過去一年中至少遇到過一次該類風險。其次是“解釋性不足”和“個人隱私問題”。不過，真正令人關注的是另一組資料：在所有AI風險治理行為中，最積極的仍然是那批高績效AI組織。他們在“智慧財產權侵犯”“合規問題”等關鍵風險上，既是遭遇者，也是最早進行防禦部署的群體。這一點，麥肯錫全球高級合夥人Alexander Sukharevsky給出的解釋非常到位：正因為他們用得更深，用得更激進，所以風險也來得更快、更集中。這並不是壞事。這些“高績效組織”通常部署了比其他企業多兩倍的AI用例，意味著他們往往是在關鍵任務場景裡使用AI。比如涉及隱私的資料流、核心業務流程的最佳化、員工、客戶互動的自動化等等,這些環節天然就要求“高風險承受力+高執行效率”。這也給尚在探索階段的企業一個提示：真正高績效的組織，反而是那些目標明確、策略清晰，能在創新中解決問題的團隊。只有當AI被當作“業務變革引擎”而不是“省人工工具”，它才能帶來可衡量的長期價值。更多細節歡迎查看完整報告。報告連結：https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai (量子位)

在這充滿挑戰的經濟周期裡，中國消費市場正悄悄醞釀著一場變革。最近，麥肯錫（McKinsey）發布一份重磅報告《中國消費者市場中期更新：五個驚喜》。圖片| 來自網絡，麥肯錫這份報告給出了五個「超預期」的積極信號，讓我們重新審視中國消費市場的韌性與活力。01. 零售比我們想的更有“彈性”當大家普遍認為消費疲軟時，零售銷售資料卻給出了一份驚喜答案。上半年零售銷售年增5%，5月更是沖高到6.4%！消費者不是不花錢，而是把錢花得更精明、更挑剔了！零食專賣店的崛起：像Hotmaxx這樣的零食集合店，憑藉「平價+多樣化」的策略，滿足了消費者對「小技巧」的追求。想想看，一杯奶茶、一份小零食就能帶來短暫的愉悅，這種低成本的消費滿足感，正是當前消費者所需。會員零售的魅力：山姆會員店（Sam's Club）的火爆，不僅在於其高品質、大包裝的商品，更在於它營造了一種「精選好物，省心購物」的體驗。消費者願意為價值感和確定性付費。汽車市場的「電動」浪潮：汽車銷售成長11.2%，電動車（EV）銷量更是飆升37.2%！這不僅是環保意識的提升，更是對智慧、科技、個性化出行方式的向往。這提醒我們，需要抓住「悅己消費」和「價值消費」兩大主線。提供高性價比的「小快樂」商品，或提供高價值、高體驗感的會員制服務。02. 旅遊業“王者歸來”甚至比疫情前更火爆疫情對旅遊業的打擊是暫時的。麥肯錫資料顯示，旅遊業正在以令人難以置信的速度恢復，甚至超越了2019年的水準！國際航班爆滿：國際航空客流量竟然超過2019年9%和13%（出境和入境）！這顯示中國人對世界的好奇心和探索欲從未消減。國內遊的「升級版」：國內旅行達3.29億次，成長18%。人們不再滿足於走馬觀花，更傾向於深度體驗、小眾目的地和文化遊。免簽政策的紅利：55國240小時免簽政策，讓入境遊在上半年增加22%，為中國帶來了更多國際遊客和消費。這預示著，旅遊業的春天真的來了！與其盯著熱門景點，不如挖掘小眾、訂製的旅遊產品。針對入境遊客，提供多語種、有中國文化特色的服務，將是新的成長點。03. 中國EV 正在「定義」全球汽車新格局中國電動車的崛起，已經不是“狼來了”，而是“狼稱霸全球”了！全球最大的汽車出口國：2023年中國成為全球最大汽車出口國，2024年預計出口550萬輛，比2019年增加了8倍！其中EV佔40%。比亞迪超越特斯拉：國產品牌比亞迪以427萬輛的銷量，超越特斯拉成為全球最大的EV製造商。這不僅僅是銷量的勝利，更是中國智造的勝利！小米SU7 Ultra的「現象級」熱銷：小米SU7 Ultra的快速熱銷，再次證明了中國品牌在智慧科技和設計上的創新能力。毫無疑問，「中國製造」正在走向「中國創造」！電動車產業鏈上下游，從電池、晶片到智慧駕駛，都蘊藏著龐大的投資與就業機會。04. 資本市場“輸血”消費公司成為香鶴鶴在經濟下行壓力下，資本市場對消費領域的「輸血」卻異常活躍，預示著未來消費市場的潛力。港股IPO的「消費盛宴」：香港交易所上半年融資1,071億港元，較去年同期成長8倍！像蜜雪冰城和古茗這樣的消費公司，正在成為IPO的主力軍。私募風投的「新寵」：私募和創投在第二季度達到2,280億人民幣，重點關注零售和快餐。他們的目光不再侷限於一線城市，而是瞄準了低線城市的擴張和國際化佈局。資本是聰明的，他們嗅到了消費市場的變革。無論是尋找投資機會，還是創業融資，消費領域仍是熱門賽道。特別關注下沉市場和出海品牌，它們可能是下一個“黑馬”。05. 中國流行文化「征服」世界不再迷信好萊塢於美式文化？中國流行文化，正在全球掀起一股「中國風」！《黑神話：悟空》全球爆火：自2024年8月發售以來，《黑神話：悟空》全球售出2,800萬份，其中30%的玩家來自海外！這款遊戲不僅帶來巨大的商業價值，也推動了中國文化IP的全球傳播，甚至帶動了相關的旅遊熱潮。泡泡瑪特Labubu的「神話」：泡泡瑪特旗下的Labubu系列營收成長726%達到30億人民幣，國際銷售額佔39%，比2021年成長快速。潮玩出海，讓世界看到了中國設計的魅力。文化自信，正在變成實實在在的經濟效益！遊戲、動漫、潮玩、國潮服飾……這些文化產品正成為新的成長引擎。抓住文化IP的價值，透過創新設計和全球化運營，你的產品也能「火遍全球」！麥肯錫的這份報告，給當前略顯低迷的消費信心注入了一劑強心針。它告訴我們：儘管宏觀環境複雜，但中國消費市場絕非一潭死水。它在變革中尋找機遇，在挑戰中展現韌性。我們要記住這三個關鍵詞：1，分層與精明：消費者不再盲目，他們更懂得為「價值」買單，無論是性價比還是體驗感。2，創新與科技：新能源車、智慧移動、遊戲科技，創新是驅動消費成長的核心。3，文化與出海：中國的文化自信正在轉化為強大的經濟競爭力，走向世界是必然趨勢。 （規劃中國）

2024年10月，國際知名諮詢機構麥肯錫發佈了一份研究報告，對未來具有高增長、高活力的18個潛在行業進行了預測分析。其中部分行業已廣為人知，還有一些屬於未來的新興行業。通過這份報告，我們能更好地洞察未來趨勢。下面將對報告重點內容進行解讀：從2005年到2020年，電子商務、生物製藥、電動汽車、消費網際網路和雲服務等12個行業增長勢頭強勁。它們的收入復合年增長率達10%，市值復合年增長速度為16%，全球GDP份額從3%增長到9%，足足增長了兩倍。相比之下，其他行業的收入復合年增長率僅4%，市值復合年增長速度為6%。到2040年，預計有18個領域可能重塑全球經濟，涵蓋從人工智慧軟體和服務到網路安全，從未來的空中交通到肥胖和相關疾病的藥物，從機器人到非醫療生物技術等。這些行業預計將產生2兆至6兆美元的利潤，在全球GDP中的集體份額可能從當前的4%增加到10% - 16%。具體行業的收入和利潤預測如下：這18個行業可分為三類：• 具有持續競爭力的行業：在現在和未來都表現出高增長和高活力。• 分拆行業：由當前行業的特定部分組成，有自身的高增長和高活力軌跡。• 新興行業：具有高增長潛力和活力的新興產業。需要注意兩點：• 電子消費品、生物製藥、工業電子、基於資訊的商業服務和支付這5個行業，因後續缺乏增長和活力，可能無法在未來持續發展。• 清潔氫氣、低碳材料、核聚變、面向老年人的產品和服務、可再生能源發電裝置、可持續燃料、虛擬現實和增強現實、Web3包括去中心化金融這8個新興領域，到2040年可能顯示出高增長和活力，但由於存在不確定性，未在報告中分析。未來15年，是塑造全球經濟新秩序的關鍵時期。麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）經研究確定了18個將主導未來增長的 “競技場”（Arena）。這些領域不僅增長潛力巨大，競爭格局也充滿活力，預計會創造29兆至48兆美元的收入，佔到全球GDP增量的三分之一。它們將成為技術革新、資本流動以及產業遷移的引領者，不單單是發展風口，更是推動系統性重構的重要陣地。這裡所說的 “競技場”（Arena），並非單指某個具體行業，而是由技術突破、投資升級以及市場擴容這三個要素共同作用，形成的高增長與高活力並存的動態生態系統。它們的共同特點是：行業規模不斷擴大（高增長），競爭格局持續變動（高活力）。進一步分析發現，這些“超級賽道”的興起，主要源於三股深層次的驅動力量：1. 技術與商業模式變革：例如雲端運算、AI、大模型、自動駕駛、模組化建築等，從根本上改變了產品形態和服務方式。2. 漸進式投資機會：在這些行業中，注重技術升級、網路效應、資料積累等“內功”的投資，往往能收穫規模性回報，並獲取持續的領先優勢。3. 龐大或爆發性的市場需求：全球數位化、能源轉型、中產消費升級等趨勢，持續催生出新需求，開拓出新的市場空間。當上述三個要素相互作用，形成正反饋機制時，產業競爭就進入了一種“升級式競爭模式”：企業為了不被市場淘汰，必須持續加大投入；每次投入不僅提升了自身競爭力，也抬高了整個行業的進入門檻；最終優勝者佔據大量市場份額，失敗者則迅速被淘汰。這便是麥肯錫對“競技場”的核心定義——它是一種不斷進化的行業結構模型，如同一場不能停歇的商業馬拉松。未來潛在競技場可分為三類。一類是當前競技場的延續，包括以下4個領域：電子商務。即通過數字管道銷售商品並直接履約的公司。電動車。包括純電、插電混動和燃料電池電動車製造商。雲服務。是指按需提供雲基礎設施和平台及服務的公司。半導體。包括半導體、微晶片和積體電路的設計商和製造商以及半導體製造工具供應商。二是某些當前競技場的細分市場，它們可能將從現有行業中突破出來，發展得足夠大、足夠快，衍生為新的競技場，以下3個行業即在此列：AI軟體和服務。脫胎於傳統軟體行業的人工智慧將會面臨更多商機，該領域的參與者包括提供人工智慧軟體和服務的公司，但不包括硬體提供商。數字廣告。包括幫助廣告商通過數字管道觸達消費者的平台。串流媒體。即網際網路視訊點播娛樂服務提供商。第三類是與當前競技場關係不那麼緊密的新興競技場。雖然處於不同演變階段，但以下這10個領域已展現出成為“競技場”的初步跡象，值得企業關注，為參與未來發展早做籌謀。1、共享自動駕駛車。涵蓋共享自動駕駛車服務營運商。該市場處於起步階段，大企業將進入這一市場，推動法規的發展完善。2、航天。即向商業和國家支援部門提供太空相關基礎設施和服務的供應商。目前參與者既有政府部門、也包括私企，該領域技術將涉及農業或環境相關等行業。3、網路安全。具體是指保護電腦系統，防止意外和未授權訪問、修改或破壞的公司。有鑑於法規及地緣政治方面的諸多限制，該市場將面臨碎片化，給參與者帶來諸多挑戰。4、電池。包括充電電池製造商，電動車和其他能源轉型相關技術的發展將推動電池產業升級。5、電子遊戲。包括遊戲機、個人電腦和手機遊戲的專門生產商和分銷商都是這一領域的參與者。6、機器人。機器人製造商和機器人解決方案提供商將成為該市場發展的關鍵。7、工業和消費生物技術。技術及法規支援推動該行業發展，農業、替代蛋白質、生物材料和生物化學品以及消費品等市場中生物技術產品供應商將從中受惠。8、模組化施工。建築業創新，行業供應鏈皆將受惠，在模組化建築價值鏈（從設計到組裝）上開展模組化施工的公司都是該領域的參與者。9、核裂變發電站。包括核裂變發電設施建設的參與者。該行業面臨技術研發、監管和公眾認知等方面的挑戰。10、未來空中交通。空中運輸將不再是空談，電動垂直起降飛機（eVTOL）和無人機送貨等空中運輸服務營運商將陸續出現。11、治療肥胖症及相關疾病的藥物。未來治療肥胖症的需求將會增加，市場需要的不只是減重方案，還涉及更專業的醫療範疇，銷售胰高血糖素樣肽-1（GLP-1）藥物和其他肥胖症及相關疾病（如糖尿病）治療藥物的公司都將成為參與者。 (松濤私董會)