海外華人外賣江湖的機會和挑戰國內外賣戰場，硝煙未散。2025年，美團、淘寶閃購、京東三方混戰，補貼大戰打得昏天黑地。 這場戰爭的另一面，是外賣經濟已經把中國消費者“寵壞”了——5.9億人習慣了三十分鐘必達、差評秒退款。同樣的慣性，正在向海外蔓延。單是北美就有約有720萬華人，其中美國約550萬，加拿大約170萬。據IMARC Group2026年發佈的最新報告，北美線上外賣市場2024年規模已達380億美元，預計到2033年將突破1050億美元，年複合增長率約11.6%。 對越來越多的海外華人來說，打開App點一份家鄉口味的外賣，正在變成一件像呼吸一樣自然的事。但十幾年前，還不是這樣。2014年，溫哥華，一個叫Randy Wu（吳樂平）的西蒙菲莎大學學生還在為吃外賣發愁。不是沒有中餐館，溫哥華的大小中餐館多得是。但當時，想點一份外賣，幾乎只有一條路：翻出餐館電話，打過去，用磕磕絆絆的英語報地址，等一個小時，有時候對方聽不清，掛斷重打。外賣這件事，在那時的海外華人圈子裡，基本很少見。其實彼時網際網路外賣平台已經在海外興起。在加拿大，Uber Eats 已經發版，DoorDash 也在快速擴張，但它們的菜單上往往只用一個“Chinese”囊括中餐，“Orange Chichen”和一個湖南人記憶裡的辣椒炒肉也根本不是同一件事。大量海外中餐館多數是華人家庭經營的“夫妻店”，他們既沒有線上化能力，也沒有獲客管道，最先進的行銷工具可能是貼在超市公告欄裡的一張A4紙。飯糰就是在這個時間節點誕生的。這家瞄準海外華人外賣市場的公司2014年由Randy Wu創立，從最初他一人包攬拉新、客服和配送，發展成為覆蓋四國、超500萬使用者的平台，業務邊界也拓展至團購、本地生活等服務。飯糰所在的賽道本身也在變大。“目前整個海外華人本地生活市場已進入百億美元的量級，我們仍有5-8倍的增長空間。”飯糰COO陸寅峰告訴虎嗅。01. 發現被低估的細分市場其實飯糰創立的2014年，市場上並非沒有競爭者。從2013年成立的Gesoo，到同期湧現的RICEPO、Tutti等，北美華人外賣創業公司已有一批。在溫哥華這樣的城市，彼時就有不下四五家華人外賣平台在跑。但當時部分平台的方式還比較原始，有的拉個微信群就能開始送，有的基本就是“把菜單搬到網上”，許多平台還在解決“能不能點”的問題。而且，當時的主流平台在華人餐飲體驗上也有明顯缺陷。Uber Eats和DoorDash用“Chinese”統稱一切中餐，既沒有細分菜系，也沒有任何專門為中餐消費者設計的體驗——不支援按菜系搜尋，不顯示餐廳的中文菜單，甚至連餐廳的評價體系也不區分食客背景。飯糰意識到，誰能率先解決“點得好不好”這一問題，誰可能會快速佔領市場。為了瞭解所有流程的痛點，早期的Randy不是CEO，更像個全能打雜工。據他回憶，最早他一個人早上跑餐廳，做客服，下單，配送，晚上還要和技術團隊溝通App開發。“使用者體驗的精細化營運是飯糰的核心競爭優勢。”在談及飯糰發展至今的競爭壁壘時，陸寅峰告訴虎嗅。比如配送環節上，早期Randy每天開會都會做一件事：復盤每一張超過60分鐘送達的訂單，逐一找出超時的原因。如今飯糰也著重強調配送標準化：“在北美市場，很少有外賣平台的配送員會有統一標識。”陸寅峰說。但飯糰的騎手必須統一穿飯糰馬甲、使用有飯糰標識的餐箱，送達後必須面交而非放門口，高客單價訂單需雙方確認碼核銷，餐袋統一封口標籤，取餐前必須核對品類清單。除配送環節外，飯糰還對餐廳做了價格控制。“我們要求合作商家不能私自加價，外賣價格不得高於堂食菜單價，這會直接影響使用者體驗。”陸寅峰說。此外，由於飯糰瞄準的是華人市場，其營運人員基本都是華人，能和餐廳老闆充分溝通解決問題，而DoorDash等本土平台的客服很難做到這一點。借助這些策略，創立2年後（2016年），飯糰就成為溫哥華排名第一的中餐外賣平台。 據飯糰告訴虎嗅，目前飯糰在加拿大的市場份額已達95%以上，是公司最穩固的基本盤。02. 美國：一個市場裡的五十種打法加拿大站穩之後，下一個問題是：往那裡擴張，按什麼邏輯排隊。飯糰的擴張路線圖是：溫哥華→多倫多→加拿大東部省份→美國（西部→東部→中部）→澳大利亞（2022年3月）→英國（2022年5月）。“我們基本上是跟著華人分佈規模和他們的需求走。”陸寅峰解釋道。進入新市場前，飯糰會看當地華人人口結構、線下中餐廳數量，倒推消費群體規模，再結合實地調研。英聯邦國家（英國、澳大利亞）社會制度和文化傳統與加拿大高度相似，加拿大積累的營運模型可以較低成本遷移。 美國是“家門口”，市場太大，無論如何不能繞開。不過，進入美國，是一場比加拿大複雜得多的戰爭。佈局美國其實相當於同時在50多個小國家開張。 51個州各有立法，稅務結構、用工政策差異顯著。紐約的問題不是“美國的問題”，是“紐約的問題”——曼哈頓以白領學生為主，皇后區法拉盛以一二代移民為主，布魯克林老移民追求極致性價比。 西部地廣人稀，配送範圍最遠可達20至30英里；東部城市密集，但冬天暴雪會直接打亂整個配送體系。但更複雜的是競爭結構。美國有約550萬的華人，誰都不想放棄這塊“大肥肉”。為了迅速佔領市場，飯糰採取了行業整合策略。2024年1月，飯糰宣佈收購另一大北美華人外賣平台Chowbus的外賣業務。Chowbus繼續獨立營運POS及餐廳管理系統，而外賣業務整體併入飯糰。收購邏輯也很直接：Chowbus在紐約、芝加哥等城市對當地供給側和使用者側已有積累，與其從零競爭，不如直接整合。據飯糰告訴虎嗅，目前飯糰在美國華人外賣市場的份額已在75%以上，加拿大的市場份額在95%以上，從這些數字上看，飯糰在北美佔據領先位置。“平台要有足夠的單量來保證騎手穩定跑單，也要有足夠的供給讓使用者不離開你的平台，這需要靠一套體系在運作，而不是某一個單點。”陸寅峰告訴虎嗅。比如在供給上，飯糰可以與許多海外華人餐廳簽訂獨家合作，這並非靠合同強制，而是靠營運自然鎖定。“因為訂單已經把廚房掛滿了，商家再接別的平台也沒有產能了。”陸寅峰告訴虎嗅。而這也同時意味著在需求側，有較多使用者在想吃中餐時，能夠想到打開飯糰。陸寅峰告訴虎嗅，近兩年公司已將重心放在美國市場。畢竟，美國市場的想像空間更大，且從飯糰目前的交易量維度來看，美國已超越加拿大，成為其規模最大的單一市場。飯糰近兩年在主動拓寬服務人群：從最初以留學生為核心，向職場白領、家庭使用者延伸，從只做華人外賣，向其他亞裔人群族裔拓展，從只做中餐外賣，向覆蓋更多品類和場景擴展。03. 在海外複製美團2022年前後，飯糰開始大規模向生鮮百貨擴張；2025年Q3，到店團購和買單功能正式上線。這兩次拓展，在業務邏輯上是兩次不同性質的躍遷。生鮮百貨的邏輯，是沿著使用者需求鏈往上遊走一步。陸寅峰的表述很直接：“今天你在競爭外賣市場的同時，其實也在跟'自己做飯'競爭。既然你能幫人解決外賣，為什麼不能幫人解決食材？”進入這個領域的依據來自三個訊號：使用者在平台上的生鮮搜尋詞開始增加；競品平台在該品類的增速肉眼可見；國內美團的路徑已有驗證樣本。邏輯往更遠處延伸：只要能裝到後備箱裡的，理論上都可以送。 從即時配送，到預約配送，到隔日配送，飯糰的配送形態在逐步延伸，試圖把使用者“一整天”的需求都裝進來。飯糰首頁上，本地生活和生活百貨類股已放在醒目位置不過，在拓展這部分業務時，飯糰也遇到不少挑戰。比如供給側建設方面。自建倉還是合作倉，是一道經典的重vs輕的選擇題。飯糰的答案是混合模式：溫哥華目前有3至4個自建倉，覆蓋核心區域；約70%的供給來自與商超的合作倉，由飯糰負責分揀和配送，商超提供貨品和部分倉儲。 陸寅峰坦言，全自建模式成本太重：庫存管理、損耗控制，對我們都是挑戰。 但對於部分獨家品類和價格敏感品，少量自建倉的控制力是必要的。海外與國內最大的差異，在於供給密度。國內密度極高，配送三公里、騎手密集；海外供給密度沒有那麼高，配送時間一長，品質就會有損耗。這個基礎條件的差異，決定了很多營運細節的設計必須重來。而在需求側上，海外華人到店團購的習慣仍要培養。送外賣，是把東西送到使用者手裡；做到店團購，是要改變使用者出門吃飯之前的決策路徑。陸寅峰說：“海外缺少那種百團千團大戰的過程，使用者教育需要我們慢慢來。”對此，飯糰的策略是“兩步走”：第一步，在App上建專門的“到店頻道”，匯聚中餐、日料、韓餐等各菜系的評分和團購券，評分來自Google和多平台綜合彙總，而非單一來源——解決的是“Google上中餐評分高但華人覺得踩坑”的錯配問題；第二步，用線下行銷製造體驗衝擊。Randy曾發起“一刀挑戰賽”：聯合20至40家餐廳，每家提供1美元特價餐，使用者手持美食地圖線下打卡，單次活動吸引超過一兩萬人參與，多家餐廳門口“堵車堵爆”。在飯糰看來，多場景擴張很大程度上解決了單量穩定性的問題，也是其營運效率和B端優勢的體現。外賣訂單集中在午餐和晚餐；生鮮百貨往往在上午下單；零食和下午茶有專屬時間段。不同品類在時間軸上形成錯峰疊加，讓騎手在更多時間段都有單可跑。“我們用品類來幫騎手管理時間，讓他在不同時間段裡都有單跑，這樣他的收入才能穩定。”陸寅峰告訴虎嗅。據飯糰向虎嗅透露，生鮮百貨2025年開始起量，增速較快。 到店團購業務2025年Q3上線，目前仍處於培育階段，從核心城市開始。04. 開始給中餐出海當參謀2025年，飯糰開始系統化地做一件新事：幫助中餐品牌出海。他們將自己的角色定位為“連接和加速”。比如數位化選址和開店建議、冷啟動期曝光、外賣和堂食業務一體化營運、SaaS/POS系統接入，以及也許是最親民的一條幫餐廳在App的招人頻道直接招廚師和服務員。這並不是一個無關緊要的業務補充。從飯糰平台的資料和服務的幾萬家餐廳來看，他們洞察到中餐出海會是一個不小的賽道。有三個明顯變化正發生在中餐出海過程中。首先，規模在增長，模式在升級。 從一家家獨立"夫妻店"，走向品牌化和連鎖化擴張。此外，中餐出海的首站也在轉移。 從早年的“先去東南亞”，開始轉向直接進北美——加州和紐約是首選，人口規模、消費力和華人基本盤三者兼備。另外，目標人群也在轉移。最明顯的案例是霸王茶姬：在洛杉磯開第一家店，選址白人區購物中心，店員全用本地人，所有對外宣傳材料不出現中文。不過，中餐出海仍有諸多挑戰。從飯糰服務過的出海品牌來看，他們將中餐出海的挑戰歸為四類。首先就是合規。食品安全認證、勞工政策、營業執照，每個國家的門檻不同，前期踩坑成本極高。 外部資料可以印證這一點：2024年前三季度，新加坡共有2465家餐飲企業歇業，部分原因正是海外品牌無序湧入後無法適應本地合規要求。第二，是供應鏈與標準化，這是最難的一關。“比如辣椒炒肉裡的螺絲椒，你在美國那裡找？從墨西哥進口，價格根本承擔不了，只能在當地找平替。”陸寅峰舉例道。 深層的問題不只是食材，而是標準：國內生肉與海外生肉的工藝標準不同，放血方式、帶皮與否，帶來的口感差異是實實在在的。一個品牌如果供應鏈不穩定，最後一定會體現在每一道菜的口感上。此外，還有一大挑戰則是人才。懂中餐、懂海外經營、懂本地市場的複合型管理人才，極度稀缺。 依賴從國內空降是短期解法，不是長期答案。另外，本地化適配也往往是卡點。行銷方式、產品結構、品牌定位，照搬國內模式，大機率出現水土不服。  比如某家茶飲品牌那套“完全本地化”的激進打法，正是對這個教訓的反面回應。實際上，這幾個挑戰背後有一個共同根源：全靠國內供應鏈和國內邏輯是不現實的。最好能在當地找到平替，再做改良來適應口感，這個是關鍵。那麼，在飯糰看來，那類中餐更有機會，那類更有挑戰呢？從平台的資料和一線觀察來看，相對有機會的包括茶飲、火鍋、麻辣燙等易標準化的品類。茶飲是出海難度最低的品類之一。標準化程度高，茶葉、沖粉等核心原料可以合規進口，口感調整彈性大。過去一年多，約十來家在國內開出幾百至上千家門店的茶飲品牌陸續進入北美。 這個密度，是中餐出海歷史上從未有過。麻辣燙（單人火鍋形態）在北美複製相對成功。張亮麻辣燙、楊國福在海外有一定市場；本地孵化品牌也在加速成長。 火鍋的供應鏈壓力小於家常炒菜——蔬菜、牛肉可以當地採購，毛肚、黃喉等特殊食材需要進口，但整體可控。而相對來說，家常炒菜的挑戰最大。對特定食材和工藝的依賴深，本地化改良牽一髮動全身。陸寅峰的判斷是：“能在當地找到平替、完成標準化的品類，相對會好一些；全靠國內供應鏈的，基本是不現實的。”05. 對出海中企的啟示飯糰走過的這十年，對於其他想要出海的中國公司，有幾個值得借鑑的策略。第一，細分市場入手。不要一開始就沖主流，先找到被主流系統性忽視的細分人群，在那裡建立不可替代的位置，再向外擴張。第二，先在小市場驗證，再標準化複製。溫哥華對於飯糰來說，更像一個“天然試驗場”，先在溫哥華打磨模型，控制風險，再進行全球化擴張。 英聯邦國家制度相似，驗證過的模型可以低成本遷移——這是可復用的。跨文化、跨法律體系的遷移，成本則會陡升。第三，收購整合，而非總是從零開始競爭。在進入成熟市場時，選擇收購在當地已有供給側和使用者側積累的本土玩家，往往比從零開始便宜得多，也快得多。2024年收購Chowbus外賣業務，是飯糰在美國市場加速的關鍵一步。第四，本地化組織是基礎，不是加分項。營運人員以華人為主，才能真正理解商家和使用者的訴求。騎手激勵體系要結合當地勞工法規靈活設計，不能照搬國內邏輯。當然，這套路徑的邊界也很清晰：它的前提，是目標使用者群與母國文化高度繫結。華人使用者對“中餐”和“中式服務體驗”有天然的情感聯結，這是飯糰壁壘的底層。一旦要拓展到主流族裔，面對的是DoorDash和Uber Eats的正面戰場，是完全不同量級的競爭。Randy在一次訪談中說過一句話，或許是飯糰這十二年最簡潔的註腳：我們希望，華人在國內用美團，出國用飯糰。這個目標還在實現的路上。按陸寅峰的估算，現有人群滲透率還有至少5到8倍的空間。 這既是機會，也意味著一件事：這場仗遠沒到可以停下來的時候。 (虎嗅APP)

當地時間4月2日中午，美國總統川普在社交平台突然發帖，宣佈解除司法部長帕姆·邦迪的職務，帖子裡還溫情脈脈地稱她是“偉大的愛國者”“忠誠的朋友”。據白宮高級人士爆料，就在4月1日夜晚，邦迪在橢圓形辦公室被通知解僱後苦苦哀求，希望能留在內閣繼續效力。這位消息人士還透露，邦迪本來被告知未來會獲得另一份工作，川普曾提出在她離開司法部後任命她為法官的可能性。然而，川普之後改變了主意，表示她將完全離開政府。一位死心塌地追隨川普整整十年、鞍前馬後衝鋒陷陣的鐵桿心腹，最終落得被掃地出門、顏面盡失的下場，很多人都在問，這一切到底是為什麼？答案並不複雜，全是川普精緻又冷酷的權力算計，每一步都指向他自己的政治私利。邦迪被棄，首要原因就是她沒能完成川普最核心的指令——清算政敵，而且是接二連三的失敗，讓川普在支持者面前徹底抬不起頭。川普二進白宮後，早就把司法部當成了自己的私人清算機構。他要的不是什麼司法公正，是幫他收拾對手，是幫他復仇，是幫他打壓一切看不慣的人。尷尬的是，邦迪對川普點名要辦的政敵，戰績堪稱“零”——有的壓根沒啟動調查，有的查了半天不了了之，好不容易憋出兩樁針對科米和詹姆斯的高調起訴，還被法官以“檢察官任命違法”為由直接駁回，連法庭的門都沒能進去。她倒是很會做表面功夫。史無前例地把川普的巨幅畫像掛在司法部大樓外，遵照白宮指令瘋狂清洗職業司法人員，數千名長期任職的專業官員要麼被逼走，要麼直接被開除。2月11日的國會聽證會上，她更是把司法部長的身份拋在腦後，像個狂熱鐵粉一樣無底線護主，張口閉口都是維護總統，可表演再賣力，也掩蓋不了辦事拉胯的事實。在川普眼裡，只會作秀、不會殺敵的狗，再忠誠也沒用。而真正把邦迪徹底推向死路的，是“愛潑斯坦檔案”這件事，她不僅沒按住“雷”，反倒把川普直接架在了“火”上烤。2024年總統競選時，川普把口號喊得震天響，說要“全面公開愛潑斯坦案所有檔案”，靠這一招收割了無數選票。可真上台了，他只想讓邦迪拚命掩蓋自己在案中的關聯資訊，那裡敢真的徹底公開。邦迪照著主子的意思辦事，一邊瘋狂刪減涉及川普的關鍵內容、別有用心地披露克林頓等民主黨人的涉事檔案，一邊又操作粗糙，洩露大量受害者隱私，直接引爆全國怒火。不光普通民眾和民主黨不滿，連川普最核心的MAGA基本盤都炸鍋了，紛紛質問他的承諾去那了。更要命的是，國會兩黨這次罕見站到了一起，強行通過相關法案，要求全面公開愛潑斯坦案所有檔案，根本不給白宮面子。眾議院監督委員會直接給邦迪發了傳票，定於4月18日讓其上門接受質詢。到這一步，邦迪已經不是川普的“遮醜傘”，而是一個隨時會爆炸的“定時炸彈”，是2026年中期選舉前必須甩掉的負資產。川普別的未必行，棄車保帥卻向來毫不猶豫——既然留著你只會連累我，那只能連夜把你踢開，趕緊切割止損。這場解僱，還有一層更陰的目的：殺雞儆猴，震懾整個內閣。在炒掉邦迪的同時，川普宣佈司法部副部長托德·布蘭奇出任代理司法部長。布蘭奇曾是川普的私人律師，去年獲參議院批准出任司法部二把手。這一幕再明顯不過：司法部必須徹底淪為白宮的私人工具，後續必須死死摀住川普在愛潑斯坦案中的黑料，在檔案公佈時必須將“髒水”潑向民主黨，更重要的是，手段必須“藝術”得不留任何把柄。不管你是現任高官，還是新來的下屬，只要不聽話、辦砸事、敢把麻煩引到總統身上，就算效忠十年也照樣滾蛋。其實，邦迪的結局早在3月初前國土安全部部長諾姆被解僱時就已註定，兩人的遭遇如出一轍，背後是完全相同的權力邏輯。諾姆為川普開展激進移民執法，最終鬧出平民傷亡醜聞，還在聽證會上甩鍋白宮，把川普拖入輿論漩渦；邦迪為川普干髒活、護黑料，卻把事情徹底搞砸，同樣讓總統陷入被動。兩人都是無腦執行指令，最終都因弄巧成拙、觸碰紅線成為負資產，被川普毫不猶豫地掃地出門。沒有情面，沒有體面，只有赤裸裸的利用與丟棄。但這一切，早已不是邦迪和諾姆個人的政治命運悲劇，而是美式民主徹底爛透的真實寫照。第一層潰爛，就是政治責任徹底淪為選舉表演，所有承諾全是騙人的把戲。川普靠“公開愛潑斯坦所有檔案”的口號拉票，上台後就翻臉不認人，一心只想著掩蓋自己的黑料。邦迪從2013年就與川普勾連，時任佛羅里達州總檢察長的她，在調查川普大學欺詐案時收受2.5萬美元捐款，隨即放棄追究，埋下效忠的“種子”。2016年她正式公開站隊，成為川普競選急先鋒，2020年川普連任失利後加入其法律團隊，在彈劾案中拚死辯護。十年間，她沒有對法律負責，沒有對公眾負責，所有行為都只為效忠川普一人。所謂公職、所謂公正，不過是她表演忠誠、攫取私利的道具。第二層潰爛，是行政權力瘋狂碾壓法治，美國標榜的“三權分立”早已名存實亡。司法本該獨立，可在川普這裡，司法部就是他的私人打手。為了掩蓋愛潑斯坦案、打擊政敵、鞏固基本盤，他直接安插親信上位，把國家最高執法機構，變成維護個人權力的工具。邦迪也心甘情願把自己徹底工具化。她放棄司法底線，無視公平正義，在部長位置上只看川普的臉色行事。掛畫像、清異己、在國會無腦護主、幫川普打擊對手、在愛潑斯坦檔案上動手腳……一樁樁一件件，都在宣告：美國法治已經被行政權力踩在腳下，所謂“司法獨立”，不過是一句空話。第三層潰爛，是制度政治徹底退化成個人效忠政治，忠誠大於一切。如今的白宮，選官員首先不是看能力、看道德、看政治操守，而是看對總統忠不忠誠。內閣高官不用對國家負責，不用對民眾負責，只需要對川普一個人俯首帖耳。身居高位的官員，可以被總統一條帖子隨意解僱，全憑個人喜好和政治需要決定去留。整個行政體系，圍著一個人的權力運轉，公職人員全都成了權力的附庸。美式民主，早已異化為圍繞個人獨裁展開的鬧劇。邦迪被解僱，絕不是結束。據《大西洋》月刊爆料，白宮已經在內部討論，準備解僱FBI局長帕特爾、陸軍部長德里斯科爾、勞工部長查韋斯·德雷默等一大批高官。為了中期選舉，川普會在接下來的時間裡，徹底清洗所有不夠聽話、辦事不穩、可能爆雷的官員，換上一批百分百順從、敢替他幹一切髒活的死忠。更大的官場風暴，已經在路上。 (有理兒有面)

網際網路招聘圈迎來一記重磅消息！近日，人社部聯合中央網信辦、工信部、公安部、金融監管總局五大部門罕見聯手，對智聯招聘、BOSS直聘、58同城、脈脈、抖音、快手、微博、百度貼吧這8家主流平台，開展集中行政指導。這次約談，不是走過場。五部門直接給出了“五個到位”的剛性要求，條條戳中痛點，壓實平台主體責任，沒有任何模糊空間——資質稽核到位嚴查企業營業執照、人力資源服務許可證，杜絕皮包公司、黑中介混進平台，從源頭堵住虛假招聘的入口；資訊明示到位崗位薪資、工作地點、合同形式必須清晰透明，嚴禁“高薪畫餅”“薪資面議”模糊化誤導，再也不用猜來猜去；內容稽核到位全面攔截虛假崗位、性別/戶籍歧視、“央國企內推”“保錄”等違規噱頭，淨化招聘內容；風險防範到位重點監控“培訓貸”、入職收費、押金等詐騙套路，建立主動識別模型，提前規避求職陷阱；處置管控到位對違規資訊、違規帳號快速封禁，平台要承擔連帶責任，不再甩鍋給企業。打工人苦招聘亂象久矣，尤其是基層求職者、應屆生、靈活就業者，一不小心就踩到招聘平台的坑——面試時說好的8-15K薪資，入職後發現底薪只有3K，其餘全是浮動績效，純屬畫餅；明明是招聘文員，到了現場卻被誘導貸款培訓，BOSS秒變債主；抖音、快手上刷到的“無需經驗、日入上千”，實際是引流騙局，連辦公地點都沒有；更有甚者，簡歷提交後，每天接到無數騷擾電話，資訊洩露成常態。此前，x聯招聘等平台也曾因簡歷洩露被315晚會曝光，但整改多流於表面，虛假招聘、違規套路換個形式又捲土重來。這次五大部門跨領域聯合執法，形成監管合力，就是要打破一陣風式整治，讓平台真正扛起責任，不再重流量、輕稽核。不用多說，這次約談對求職者來說，絕對是實打實的利多。未來找工作，虛假崗位會大幅減少，薪資、崗位資訊更透明，“培訓貸”“入職收費”等騙局會被重點打擊，求職再也不用步步驚心，權益保障也會更到位。而對平台而言，強監管意味著合規成本、稽核成本會顯著增加。那些依賴低質流量、縱容違規資訊變現的平台，會被逐步淘汰；而注重資訊稽核、重視使用者體驗的平台，會在行業洗牌中脫穎而出。短期來看，部分平台可能會因為嚴格稽核，出現崗位資訊縮水的情況，但長期來看，這會倒逼行業從流量競爭轉向信任競爭，讓網路招聘回歸幫人找工作、幫企業找人才的本質。不管是電商、社交，還是招聘平台，流量為王的時代已經過去，責任為王才是未來的核心。平台越大，責任越重，尤其是涉及使用者切身利益的領域，更是不能有絲毫鬆懈。對於咱們求職者來說，未來可以更安心地找工作；對於行業來說，只有守住合規底線，才能走得更遠。 (BAT)

PART1 平台簡介新蛋網，新蛋集團（Newegg，簡稱新蛋）前身，由華人企業家Fred Chang於2001年成立，總部位於美國洛杉磯。作為全球排名第一的純科技品類電商平台，Newegg在深耕北美市場的基礎上，目前已將業務範圍拓展至全球80國，並可提供全流程、多語言的物流及客戶服務，從而幫助中國賣家以最低的成本獲得最高的轉化，輕鬆淘金全球電商藍海市場。平台以高客單價（平均$200以上）、低退貨率和高復購率著稱，使用者主要為36歲左右的高收入男性群體（佔比79%）。目前業務覆蓋全球52個國家，月訪問量超3500萬，是“電子產品發燒友聚集地”。PART2 平台優勢1.低費用結構：0月租、0年費、0刊登費，僅收取12%佣金。加拿大站低至8%，比亞馬遜省一半！2.優質客群：使用者以高學歷（本科及以上62%）、高收入（$7.5萬/年以上佔42%）的科技愛好者為主，購買力強。3.物流高效：SBN服務（Shipped by Newegg）：類似亞馬遜FBA，提供倉儲、配送、退貨全流程服務，3天到貨，退貨官方包辦。頭程物流：支援中國到北美的海運/空運專線，解決跨境運輸痛點。NISP服務:美國倉直髮全球50國，清關不用愁！4.回款周期短：每兩周回款一次，妥投後最快7天到帳。5.競爭環境寬鬆：才對中國賣家開放招商，中國賣家數量少，仍屬藍海市場。6.流量密碼：平台自帶390萬條真實產品評價，跟賣合規化，新品蹭流量超容易！7.後台超強：批次上傳10萬SKU+免費促銷工具，小白也能日銷百單！PART3 平台入駐資料需準備以下資料，均需中英文填寫：1. 企業營業執照（中國大陸/香港/美國公司均可）。2. 法人身份證/護照正反面掃描件。3. 商標註冊證書或品牌授權書（如有品牌）。4. 填寫W-8稅務表格（平台提供範本）。5. 企業Payoneer、PingPong或WorldFirst帳號。6. 外幣信用卡（用於扣費）。 (飛跨說跨境)

在中國硬體破圈背後，眾籌的角色也在發生巨大變化。曾經，眾籌是極客團隊的秘密花園，有著技術熱情的創作者和使用者在此相認。面對還很粗糙的demo，眾籌甚至常被視為初創團隊籌集第一桶金的救命稻草。現在已然不同。截至2025年11月，Kickstarter作為全球最大的眾籌平台，集合了全球90%的創新硬體眾籌，累計籌集93億美元，而中國創造者貢獻超過84億元人民幣。2025年6月，來自中國的UV印表機eufyMake E1更以4676萬美元刷新平台紀錄。眾籌金額不再只是代表現金流，它成了創業公司證明自己交付實力的第一場大考。“就像槓桿一樣，眾籌能撬動很多東西”，眾籌服務商Vinyl乙烯的創始人Andy如此評價。而對大公司來說，眾籌也承載了更重的份量。“眾籌不再僅僅是為了籌錢，而變成了一種戰略性的新品發佈方式。”Andy告訴硬氪。過去的2025年裡，乙烯共經手了近30個項目，其中18個眾籌金額超百萬美元，還有兩個突破千萬美元。Andy本人則是已經在眾籌行業裡工作了十餘年。他在國外留學時接觸廣告投流，2015年，剛畢業的Andy加入了一家做真無線耳機、磁懸浮音箱的硬體公司，幫著公司做了幾個百萬美金的眾籌項目。兩年後，他與另一名同事合夥成立乙烯。作為與國內眾籌共同成長的人，Andy對於眾籌的認識也在不斷髮生改變。但另一方面，他始終認為，眾籌的本質沒有發生改變：對硬核創新有著極致追求的產品和團隊才能最終存活。硬體窗口期縮小到半年硬氪：從2017年創業到現在，你觀察到眾籌發生了那些變化？Andy：變化非常大。2017年那會兒，眾籌的人基本是極客團隊和小型的工程師創業團隊，甚至連產品都沒完全量產就開始做。但現在，我們現在合作的很多都是像安克、綠聯、TCL、科大訊飛這種大體量的上市公司。眾籌金額也很不一樣，最初這些極客團隊能拿到十幾萬美金都算不錯，現在Kickstarter上一年就有好幾個千萬美金的項目了，整個市場的盤子和參與者的專業度都提升了好幾個台階。大家對眾籌的關注度也大大增加。無論是美元基金還是人民幣基金，他們會把這一年排名前50或前100的項目拉出來，在裡面選擇投資標的。據我們的觀察，像沃爾瑪或者Best buy等大型商超也有買手團隊會看眾籌的項目。他們會更謹慎，可能先讓你入駐他們的線上平台，如果產品穩定，就會考慮直接進線下管道。現在沒有那個品類可以真的小而美了。2023年，我們是最早做雷射雕刻機的（Laser Pecker雷射啄木鳥）的，過了幾年才開始出現Xtool，現在的硬體幾乎沒有這種機會。我的觀察是，現在硬體的窗口期也就是半年左右。硬氪：這五年眾籌受到的關注越來越多，背後的深層動力是什麼？Andy：隨著大型公司的進入，項目規模做得體量非常大，眾籌金額也變多。以前可能是一些硬體圈或者硬科技創新的公司會考慮眾籌，但現在只要產品稍微有一些創新，大家都想要去試一下。再加上現在的整個產品力、創新力更強了，適合眾籌的產品也變多了。硬氪：成熟的公司選擇眾籌和初創公司眾籌會有什麼不同？Andy：很多大公司其實很聰明，他們把眾籌當成一個“放大器”或者“槓桿”。首先，眾籌可以作為新品首發的預熱陣地，通過極客使用者的反饋來驗證市場。其次，它能產生極強的品牌背書，如果一個產品在KS上拿了500萬美金，這本身就是巨大的新聞。而且很多大公司在嘗試新的品線時，也想利用眾籌來倒推量產規模，知道要備貨多少，降低庫存風險。現在出海前一百強的硬體公司，至少有一半以上是做過眾籌的。相比於拿錢去辦一場傳統的線下發佈會，眾籌的影響力更持續，能直接觸達全球最核心的硬核玩家和上下游資源。對這些成熟企業來說，眾籌不再僅僅是為了籌錢，而變成了一種戰略性的新品發佈方式，他們有新的產品線時就會考慮做眾籌。眾籌時機很重要硬氪：你們現在一天看多少個項目？其中真正能落地的有多少？Andy：一個星期肯定是超過30個項目，真正能進入前側的比例在5%~8%，最終落地的更少，2025年我們總共只做了不到30個項目。硬氪：為什麼會這麼少？Andy：其實眾籌的邏輯是品牌方在定義產品，再去去教育使用者，而不是說使用者需要什麼，公司給什麼。眾籌是前沿性的，做出來的東西可能真沒在市面上見過，某種程度上是在定義一個新品類，或者說一個新的框架。也就是說，我們其實服務的客戶是硬科技產品，像微創新的產品或是有個性化設計的產品去亞馬遜比眾籌成長要更快。硬氪：除了要是硬科技外，你們怎麼去判斷一個產品是否適合眾籌？Andy：有幾個核心判斷，一是有沒有明確解決某個痛點，是否有明顯的差異化，只是參數比人家好一點點都不夠。二是去眾籌平台的時機也很重要。另外是更極客一點的團隊會更受backer歡迎，他們會更希望你是真心實意在做產品，而不是在做生意。即使現在大公司進場，眾籌的本質還是對創新產品的追求。所以我們現在也會幫助企業做直播或者邀請頭部KOL或者KOL來辦公室或者工廠參觀，讓創始人直接跟使用者溝通，使用者也喜歡這種真誠。硬氪：如何判斷時機合適呢？Andy：因為眾籌的使用者量有天花板，月活量也就兩千多萬，不像亞馬遜那麼海量。所以，如果是第一個出現的項目品類，甚至第二個、第三個都會有首發優勢。後續的項目那怕參數或者價格都更好，可能眾籌金額都不如前面。另外，也要看這個品類的增量有多強。我們將從未在眾籌上面買過東西的使用者叫new backer，重複購買的使用者叫returning backer。我們觀察到，像割草機器人的使用者比例大概是1:1，甚至new backer要更多，拉新能力很強。那就可以不止做3個項目，甚至能做到10個項目。有些品類到第三個項目就在走下坡路的，比如AI智能網球機。這類我們就只會給服務過的客戶或者多次發起的品牌做第迭代產品，不會再接新的同品類客戶。我們年底做了兩個千萬美金項目，都是CNC。兩個項目的資料比較一致，new backer的佔比都超過了一半，證明 CNC 的增量還很強，我們就知道 CNC 還可以做。我們判斷，CNC市場可能會是在雷射雕刻機跟 3D 列印之間的一個量級。硬氪：根據你們的觀察，Kickstarter等眾籌平台的使用者畫像是什麼樣的？Andy：我們觀察到，三十五歲以上的男性是購買主力，有錢、有閒，想表達自己的獨特。比如我們有項目就定位到了Elon Musk，他是典型的眾籌使用者。網際網路大廠的創始人、高管也很多，會看到很多信箱的後綴是 apple、Google、Meta的。還有一些是創客類、DIY類的工程師、創作者，他可能要做些小生意，需要買工具。硬氪：backer這些年有發生什麼變化嗎？Andy：即使可能有些品類拉新能力比較強，但從資料來看，每個項目2/ 3至少都是returning backer。而我們也看過不少項目，眾籌成功以後，後面沒辦法成功交付。所以，Backer也在成熟，不再單純為概念買單，會看你的產品是否能真正解決問題，包括品牌方是否能讓人信任。要建立這個信任體系並不容易，他們會看很多維度，比如產品本身是否正常工作、能不能給第三方去做評測、能不能拍出他們想要看到的demo視訊、團隊能否直接和他們交流等等。要做有溢價權的品牌硬氪：在你們遇到的項目中，交付推遲和不能交付的比例各佔多少？Andy：delay的比例大概佔到2/3，這其中完全不能交付的比例也不算低。硬氪：這些公司有那些特質？Andy：通常都是產品很複雜，但是供應鏈很薄弱。他的能力可能就是打個樣而已，甚至樣品功能完成度也只有50%，我覺得有點過度行銷或者過度承諾。硬體團隊裡面至少要有一個人可能經歷過某個產品的量產，幾萬套或者幾十萬套，成功率會高很多。像拓竹在這方面就做得很好，據我所知，在眾籌之前，他們的目標是要做到能漂亮地交付1萬台，再想後面的事情，走得很穩健。而且核心團隊擁有硬體科技產品大量產的經驗。很多硬體團隊就沒這樣的意識，以為供應鏈不難，實際上完全不是。硬氪：那這些項目找過來的時候，你們會評估他們供應鏈的能力嗎？Andy：會評估他當下樣機的狀態，起碼要完成 90% 以上的功能展示。真正的交付能力具體如何，我們也沒辦法控制，但在聊的過程中，你能感受到創始人的背景、邏輯，如果這個人對供應鏈的瞭解都沒我多，問題就很大。眾籌成功只是第一步的驗證，真正的競爭還是要看你能不能量產以及產品好不好用。硬氪：現在許多公司都會選擇去獨立站而非眾籌平台發佈新品，比如Xtool的2025年發佈的新款雷射雕刻機，這是和公司發展階段有關嗎？Andy：選擇獨立站還是眾籌，很大程度上取決於公司現在要推的產品的創新度。如果創新很強、差異化很強，一般還是會選擇先眾籌再去獨立站。如果只比友商的參數稍微創新，那就適合現貨直接去獨立站賣。像Xtool的雷射雕刻機很少去眾籌，但比如說他做DTF印表機、一體化焊機還是會選擇眾籌。眾籌的意義是去告訴別人自己在持續創新。獨立站相比亞馬遜的好處是資料在在自己手上。我們看過資料，品牌眾籌的期間，獨立站的訪問量會達到絕對峰值，眾籌結束以後，獨立站的訪問量對比眾籌前也一定會增加，所以眾籌的確是很好的槓桿，撬動獨立站的增長。拓竹在這方面的策略很好。他們一開始完全不做亞馬遜，做完第一次眾籌，就開始主力做獨立站，現在獨立站的月訪問量已經過千萬了。硬氪：眾籌的成本是否也在增加？Andy：沒錯，流量成本漲了至少3~5倍。以前收到一個Lead（潛在使用者信箱）成本可能就1美金，現在要5美金左右。以前做一個800萬美金的項目，費率（投放成本佔比）大概在7%~8%，現在可能會接近20%，這非常考驗團隊的策略效率。硬氪：乙烯去年除了做出兩個千萬級項目外，也做了18個百萬級的項目，從這些項目裡能看出什麼樣的趨勢？Andy：趨勢是很清晰的，首先是工業級產品的“桌面化”與平民化，把像UV印表機這種原本深藏工廠的專業工具搬到桌面上，去滿足國外需求巨大的創客市場，這證明了所有能想到的工業級裝置都有被重新定義為消費級的潛力。其次是AI對日常場景和傳統工具的重塑，無論是提高工作效率的AI會議本、提升運動表現的健身器材，還是像割草機這種用機器替代人工的智能化、數位化嘗試，本質上都是在提高生活質量。另外是設計好的產品永遠都吃香，比如Kickstarter上面有一個特別適合給攝影師用的行李箱，也賣了一千多萬美金。雖然設計是國內公司相對劣勢的地方，但也是很重要的一個方向。如果能精準抓取特定人群需求的也很好，我們去年的百萬美金項目中，有很多就是攝影器材、高性能的戶外產品等等。硬氪：你對正在出海的中國硬體品牌有什麼建議？Andy：一定要有溢價權利，不能做性價比產品。國外的投融圈的價值觀跟我們不一樣，他們投的硬體產品是能持續通過軟體收費，覺得這才性感。比如Whoop手環，一年平均一個人要收兩千塊左右，硬體本身免費送都沒關係，這種產品估值就會很高。中國不是，以前中國就是賣硬體，然後往死裡卷，但實際不持久。不過這兩年，我們發現中國硬體公司很多也從跟隨者變成引領人，已經不走性價比路線，比如拓竹、Xtool，大疆，例如我們賣CNC的也不是打性價比套餐，這個很重要。大家都知道中國品牌佔據了比如CES這種全球硬體科技展會的絕對主導地位。而且很榮幸看到了，越來越多的中國品牌在無論是CES還是海外眾籌上大放異彩。他們不是去簡單拿訂單，而是拿到了全球硬體的產品定義權以及定價權。我感覺這是中國硬體品牌應該做的。我認為，最理想的創業者，是那種對產品有極致執念、真心實意想造點不一樣的東西，且敢於直面使用者、夠真誠的極客。他不僅是在做一個生意，更是在用產品表達自己對未來科技的理解。只有這種有情懷、能折騰5到10年的團隊，才能在眾籌這個放大器下，最終成長為真正受全球尊重的品牌。我們要卷的是國外的傳統大牌，而不是在內部死卷利潤，大家要有這種共識。 (硬氪)

2026年3月25日（周三），X平台正式宣佈聘請Benji Taylor擔任Head of Design（設計主管）。這一人事任命被視為X加速進軍金融支付領域的關鍵一步，尤其是在X Money即將上線的前夕。Benji Taylor的背景（加密/區塊鏈領域資深人士）：此前擔任Coinbase Base（Coinbase孵化的以太坊Layer-2區塊鏈網路）的Head of Design，負責大規模區塊鏈產品的使用者體驗設計。2023年創立Los Feliz Engineering，開發自託管加密錢包Family，該錢包隨後被Aave Labs（DeFi協議Aave的開發公司）收購；收購後，他擔任Aave Labs的Chief Product Officer (CPO)，直至2025年10月。擁有豐富的自託管錢包、DeFi產品和區塊鏈使用者介面設計經驗，擅長將複雜金融產品設計得簡單易用。新角色職責：全面領導X平台的設計工作，同時與xAI（Elon Musk的AI公司）和SpaceX有緊密聯絡（跨生態設計）。X產品負責人Nikita Bier表示，他長期關注Taylor的作品，並推動了這次招聘。這一招聘釋放強烈訊號：X不僅要做傳統支付，還可能在使用者體驗層面為未來加密/數位資產整合做好準備（雖然X Money初期以法幣為主）。X Money支付功能詳解：Elon Musk的“超級App”金融願景Elon Musk長期目標是將X打造成“everything app”（超級應用），整合社交、消息和金融服務。他曾公開表示：“如果涉及錢的事，都會在我們的平台上”，“X有可能成為世界上最大的金融機構”。X Money主要功能（初期以法幣為主）：P2P轉帳（Peer-to-Peer）：X使用者之間即時傳送/接收資金，像發消息一樣簡單。數字錢包（X Wallet）：內建錢包，支援資金儲存和管理。借記卡（Debit Card）：虛擬卡 + 個性化金屬實體卡（可印X使用者名稱），支援日常消費。Beta使用者已實際在加油站、餐廳等地刷卡消費。收益與存款：餘額可獲得高達6% APY（年化收益率）（遠高於傳統儲蓄帳戶），存款由合作銀行（如Cross River Bank）持有，並受FDIC保險最高25萬美元保護。現金返還（Cashback）：消費可獲1%-3%不等的現金回饋。其他：支援即時轉帳到銀行帳戶、帳單支付等。技術與合作：與Visa深度合作，使用Visa Direct實現即時P2P轉帳和資金注入。監管基礎：X已獲得美國40多個州的貨幣傳輸許可證（Money Transmitter Licenses），並有FinCEN註冊。當前狀態：已進入有限外部Beta測試（3月初開始，部分使用者通過邀請獲得）。推出時間表2026年3月：有限Beta測試進行中，已有使用者實際使用金屬借記卡。2026年4月：Elon Musk於3月10日親自宣佈--X Money早期公開訪問（early public access） 將於4月啟動。初期將在持有牌照的40+個美國州逐步開放，隨後擴大覆蓋。未來規劃：最終目標是全球推廣，並可能逐步整合更多金融服務（Taylor的加密背景讓分析師認為未來支援穩定幣或鏈上轉帳的可能性增大）。整體意義與影響對X平台：這是Musk將X從社交媒體轉型為綜合金融平台的實質一步，依託5億+使用者基礎，有望快速積累支付活躍使用者。對支付行業：在美國提供更高收益、更無縫的社交+支付體驗，類似微信支付/支付寶的“超級App”模式。對加密領域：雖然首期聚焦傳統法幣+Visa網路，但Taylor的加密背景被廣泛解讀為“為未來加密功能鋪路”。風險與注意：初期僅限美國部分州；監管合規嚴格；6% APY需關注最終條款。這一新聞是X金融化戰略的最新進展，與2026年支付行業“傳統+數字融合”的大趨勢高度契合。 (大寶的日常記錄)

“在你眼裡最符合AI審美的金融交易大賽頁面什麼樣？”這是我，一個從未沾染過頁面設計和程式碼開發的人，出於好奇，在AI頁面設計工具Stitch對話方塊中留下的第一句話。從此一發不可收拾的，不光是Stitch發佈當天，傳統設計軟體龍頭Figma重挫8%的股價；還有我手裡這個，最終沒有任何碳基生命參與程式碼開發的量化交易大賽平台——Digital Quant。接下來的兩天裡，從前端由Stitch匯出AI可讀檔案，後端交由CodeX完成程式碼編寫，再由Claude Code進行測試驗證，直至部署上線。Digital Quant2026的設計開發、驗證迭代全部交給AI。最終我們內部評估，僅開發環節時效比以往人工提升了約4倍。而我最主要的工作僅是回歸本行：用人話說好自己的問題。數字金融策略交易產品，這個人類智力密集型決策場景如此快速地徹底由AI 接管，我之前是沒敢想的。Barron's巴倫中文網與DeAI Expo主辦，CGV、鏈得得ChainDD等協辦的Digital Quant，https://digitalquant.fund/ 是一個聚合數位資產策略機構交易方與投資方（資管、家辦、信託、私募基金等LP）的開放平台。核心功能是通過呼叫機構策略交易者在全球主要數位資產交易所帳戶API可讀權限，來進行AI、量化等策略交易的實盤對比、因子最佳化，以全維度可視化資料看板的方式呈現給資金方，最終完成規模可靠資金與優質量化策略的雙向匹配。自從今年伊始，Digital Quant的技術合作夥伴就變得異常繁忙。Koala是該夥伴公司的首席架構師，他AI場景服務創業3年，今年似乎有所不同。Koala說，連NASA的火星車程式碼都在依賴Claude Code，身邊絕大多數程式設計師在程式碼日常開發的任務中，AI編寫的比例早已超過80%。他過去一年的項目，UI使用者介面設計已無需人工介入。我們決定把步子邁得徹底些，將Digital Quant核心產品用AI完整重寫與部署。與此同時，Koala 公司自己的內部技術產品管理系統，也開始進行全盤AI重構。Digital Quant這個產品所依賴的API介面對接、展示、偵錯、驗證用AI來寫已經非常成熟。聯調周期、維護難度大幅下降，在技術流程系統管理上，未來不會因為核心開發的變動而造成銜接斷檔的風險。甚至接下來普通非技術人員僅憑自然語言互動就可實現後續功能迭代開發。我們的要求十分明確，“不想再看到任何一段人寫的程式碼”。這既是促進也是壓力。Koala的公司在過去一個半月裡已經開掉了70%的程式設計師。AI接管後，原本嚴絲合縫的開發人員結構瞬間變得臃腫不堪，人員本身的價值也隨之迅速分化。JAQ是這傢伙伴公司的CEO，在一個多月後，AI完成內部系統架構重寫，他還計畫繼續最佳化現有技術人員。表面上看，當前這些激進的舉措是為了把砍掉的成本留出來給到留下的核心工程師，以及不斷增長的Token開銷。他表示，“但這都不是核心。”Agent to Agent降臨前端與API速死這一切都是為了打掃好房間，為A2A的到來做準備。A2A，Agent to Agent，Openclaw帶來的AI智能體潮流，不僅提升了人類利用AI工具的深度廣度，更提出了一種人類疊加智能體與其它主體間的互動範式。Agent各自訓練完成的Skills，無論本地部署或開放部署都為該Agent母體創造了一種獨具一格的問題解決能力。這些獨有的Skill是可交易的、可互動的、 甚至可性格化的標籤。未來，當一個人類對自己的Agent提出某一項需求時，他的Agent將會自主與另一個Agent的目標Skill進行直接默認的訪問。這種Skill與Skill之間基於原生AI相互理解的互動、問題解決、乃至交易處理程序，都會變得極其迅速高效。那麼，當你有一個需求時，還會打開一個網頁前端去瀏覽內容嗎？獲取展示資料時，還需要苦哈哈地對接聯調API介面嗎？別忘了Claude Code最初就是Boris Cherny用來跑自家Anthropic API指令碼的編碼工具。我們開始驗證這個趨勢，比如在Digital Quant目前對接的數位資產交易所之一的Binance裡，他們已經陸續開放了一些Skills。接下來我們的實盤展示平台就可以直接訪問他們的相關Skill，在金融交易資料可讀資訊中，這樣的效率將遠比傳統API更高更穩定，那麼未來這類API存在的價值是什麼。如果接下來投資人Agent將直接訪問我們的獨家分類策略資料Skill，我們作為交易資訊展示看板的前端意義又在那裡？對此，數位資產管理公司Crypto Alpha合夥人Sharri Kong也有類似感受，“從資管公司角度，我們已經看到很多提供市場研報的Agent付費服務，包括給LP提供的日報生成，給我們GP提供金融策略資訊的深度抓取彙總等等。現在這些不基於以往簡單資訊流掃描而生產的報告，在深度廣度上確實提高了價值，但或許還無法為將來資管領域的AI進化提供支撐。”Sharri Kong認為在A2A的趨勢下，未來金融服務可能是為Agent，給智能助理提供可讀服務，而不是給人。這樣反而更精準，因為使用者的Agent會更懂業務、更懂資料、更懂演算法、更懂操作，乃至比使用者更懂自己實際的需求。在此基礎上，Digital Quant這類數字資管與策略方聚合平台的演進方向或許是，將這些獨家交易資料、策略模型和客戶需求聚合成本地化部署的Skill。匹配資管方LP Agent Skill自動化默認讀取互動，或在遇到因為既有資料訓練不足無法充分滿足需求時，再接入第三方策略方Skill，就可以完成資金端與資產端全鏈路的資料審查、策略驗證、優劣分析、即時讀取、資金劃轉，以及更加標準化流程化的法務、財務程序，都在沒有前端、沒有API、連面都不用見的條件下自主完成。“難怪愛奇藝這樣的公司已經開始要求，沒有AI化的供應商不再續約。”Koala說。這種Skills之間自主呼叫需求最優解，完成交易互動，進而降本增效的應用已經出現。某家公司採購部門的Agent，採購人員將選品要求包括目標人群、節日屬性、時令季節、預算範圍、偏好等粗略資訊給Agent。該Agent自動掃全網滿足條件的淘寶商家Agent，這並非傳統的搜尋邏輯，是利用Skills互動來做商家分析、產品篩選、目標選定。這個溝通過程僅發生於兩方Agent之間，甚至是砍價環節，隨後下單，採購方老闆授權支付，最終成交。最近在區塊鏈上，甚至出現了Agents任務分包平台。來自全球各地的Agents來到這個平台上，自動生成Token支付帳戶地址，通過發佈各自任務需求和交換Skills能力邊界，來分包任務、接單派活、完成工作、獲取報酬。在你做夢的時候，你培養的Agent都能自主為你打工或者兼職養活他自己。“這本質上是一次軟體互動介面從以人為本到以Agent為本的遷移。”在與我的交流中，阿里Qoder負責人丁宇，對A2A給出了評價。他解釋，以前的軟體都是給人用，有API、有文件，本身有不完備性。所謂完備性，是可通過配參數實現所有功能，但今天還沒有達到這麼好的基建。比如某些網站沒有API化，為了達到一些酷炫視覺效果，做得一些拖拉拽功能和動效， AI就很難去理解。丁宇如今負責的產品Qoder，是阿里巴巴於2025年8月發佈的Agentic AI程式設計平台。他判斷，未來的軟體是給Agents用的，由於API的不完備，就看誰能夠把Agent Native的服務先開發出來。通過MCP化 、Skill化就能夠呼叫完整業務的操作，誰先做到這一點誰就能夠更容易實現介面遷移，以及操作閉環。從上一代為人服務的軟體互動介面完成徹底升級。目前越是適合用Agent完成工作的場景，這個替代過程越快。實踐經驗告訴我，用AI進化業務系統，建立在如何建構AI充分學習成長的空間之上。試著去想想AI模型想要什麼：它不想被關在一個只有API的黑箱裡，它想入網、想讀檔案、想運行程式碼、想看報錯、想觸摸Agent、想感應Skill、想和這個世界互動。現在你的所有工作都要派給AI，你的工作就是幫AI創造一個合適的環境，讓它安心幹活。那麼我們該如何做？賦予AI原生環境首先，要讓AI完成所有程式碼開發和偵錯，人必須懂得如何明確需求，規劃功能，分拆任務。把核心程式碼交給AI並不是看上去那麼輕鬆。項目背景資訊、程式碼規範、注意事項是持續要喂給AI的內容。喂養Agent時，它職責邊界是什麼，它用的工具是否趁手，它呼叫的服務是否Agent化，把這些東西設計出來給它。你要拿到的不是一套AI所編寫的全套程式碼，而是你的產品是否能夠因此沉澱出一份AI能讀懂的工作文件，這變成了最有價值的成果。讓後續迭代升級和維護查錯都能夠沿著這套環境文字自如進行。給AI一張清晰的藍圖，把你規劃裡的顯性和隱形約束都交代清楚，將你的程式碼美學強行加注給它，不要讓AI瞎猜，變成你邏輯推理的延伸。其次，看AI想用什麼工具，看使用者想讓AI幹什麼，把這種行為標準化。不要主觀地去幫Agent決定它應該看到什麼，給它搜尋工具，給它入口檔案和權限，讓它自主去選擇那些當前已有的Skills，讓它以AI自己的原生邏輯，給它匹配原生環境去挖掘。它自己摸索的推理鏈路才是最完整的。最後，A2A、模型暴力進化、AI一天一變的背景下UI已死，產品終端無需看起來很複雜很高級的介面，這種過度最佳化容易被現實碾壓。從開發應用走向通用智能體“現在正在發生一個變化。”阿里Qoder負責人丁宇認為，Coding Agent將變成通用Agent。因為Coding Agent具備隨時創造軟體和製造工具的能力。而今天軟體和工具並不能解決所有問題，還需要很多Skill、MCP、API的服務。這些組合起來，既具備了Know How又具備了完成某種任務的能力認知，它就可以把這些工作流，包括結合服務呼叫，把整套鏈路串聯起來，就逐漸往通用智能體去轉變。關鍵在Skill是目前拓展場景最好的方式，可Skill這個體系是開放的，普通人鑑別能力不強，這也是現在出現hub類的入口的原因，把控上游的同時，為Skill的安全性把關。你搭的世界由誰實控？AI幻覺引發的巨額資產損失事故已在身邊發生。由於Claude Opus 4.6編寫了漏洞程式碼，導致一家叫Moonwell的項目智能合約遭攻擊損失178萬美元。這個程式碼漏洞甚至是低級的，預言機的喂價公式被寫錯，將系統內某類資產的價格寫成了該資產原價的兩千分之一，合約與程式碼審計居然都沒查出來。大模型時代，模型在推理的時候必須提供提示詞，不能以加密形式給它。有些敏感行業的公司因此自己部署模型推理服務，讓全鏈條都控在手裡。雖然Digital Quant只作為數位資產量化交易的資料展示平台，產品本身不產生交易、不儲存也不經手資產。但畢竟身處金融交易應用賽道，我們依然定下了幾個管理原則，1、必須多重程式碼校驗，AI生成程式碼必須經過人工審查，關鍵邏輯必須三重確認。2、創造沙箱隔離環境，敏感資訊如資料庫配置、金鑰等不在開發態暴露給AI，所有呼叫在沙盒中模擬執行，正式環境才接入真實配置。AI Coding雖然讓程式碼平權，但如果你只會用AI寫程式碼，而不知道底層原理和未來方向是什麼，那也會帶來生產和管理災難。因為你跳過了所有決策過程，你不知道為何選這個資料結構，不知道記憶體佈局有什麼權衡，看似公司擁有AI程式碼的所有權，卻失去了對程式碼的智力控制權。一旦出事，就是大事，當那個極低機率的競態條件在生產環境炸開，你發現自己面對的是一個名義上由“我”建造，但完全看不懂的世界。連問題在那兒都猜不出來，你怎麼辦？倖存者守則在微軟和MIT的研究中，初級程式設計師用AI在生產力上有40%的提升，同時頂級程式設計師漲幅僅8%甚至負增長。原因很簡單，初級程式設計師在既有平庸裡求助，而頂級程式設計師在未知領域拓展邊界，這個領域的資料AI訓練集裡沒多少存貨，時不時還得去糾AI的錯。現實中公司的程式設計師也會逐漸分為兩種：1、提示員，依賴AI幹活兒的人，自身水平被AI均值鎖死，對系統無深層掌控，遇到極端情況就完蛋，容易被模型本身的迭代所淘汰。2、操作員，他們把原來寫包裝器、測試資料、樣本程式碼的垃圾時間交給AI，自己把精力放在新架構設計、最佳化分佈式共識演算法等領域。“有的人能管理2個Agent，有的人能管8個，這個價值就不一樣。”阿里Qoder負責人丁宇說到，AI的粘合彌補替代下，傳統IT技術開發工種的邊界在模糊化，快速走向融合。減少了眾多溝通和協同過程，人效比變得極高。以前是10個人充分溝通討論執行，現在10個Agent以一個人為中心，利用“心靈感應”式地協同不眠不休幹活，這種超級個體極具競爭力。還記得前文我們那位夥伴公司CEO JAQ嗎？砍掉了公司絕大多數兢兢業業、埋頭苦幹的技術芸芸眾生，他現在正凝視著公司裡那些看似不務正業、厭惡傳統條框、“誇誇其談”、動腦子遠超動手交付能力的人。 (Barrons巴倫)