藍色起源（Blue Origin）首次真正進入公眾視野是在2010年，這要歸功於歐巴馬政府對商業太空探索的熱情。為了推動商業合作的下一階段——這次重點是送宇航員前往空間站——NASA撥出一小筆資金，啟動了一個名為"商業載人開發計畫"（Commercial Crew Development）的項目，簡稱CCDEV。（NASA酷愛縮寫）首批5000萬美元來自新總統為刺激低迷經濟而制定的近兆美元刺激法案，NASA將其中一部分投入了商業計畫。第一輪資助給了那些致力於開發載人往返國際空間站（ISS）所需技術的公司。波音（Boeing）和聯合發射聯盟（United Launch Alliance）分別獲得資金，用於升級它們的飛船和火箭設計，以確保載人飛行安全。以衛星和推進技術著稱的塞拉內華達公司（Sierra Nevada Corporation, SNC）獲得了2000萬美元，他們正在開發一款名為"追夢者"（Dream Chaser）的航天飛機式飛行器——這是個源自NASA的舊設計，經另一家公司升級後落入SNC手中。藍色起源獲得的資助金額倒數第二少，僅有370萬美元，用於研發"新謝潑德"（New Shepard）火箭。這筆資金用於開發一個密封的碳纖維乘員艙，以及一套"推進式"發射逃逸系統——一旦下方的助推火箭出現危險，這套系統能讓滿載遊客的乘員艙迅速脫離險境。儘管這筆錢有幫助，但重點其實並不在此。事實上，當藍色起源完成合作協議的第一個里程碑時，一名團隊成員打電話給NASA項目經理丹尼斯·斯通（Dennis Stone），要求支付相應款項。"我們說'給我開張發票'，結果他們愣了一下，'啊？'"斯通向回憶道，"他們從來沒開過發票，完全沒這個必要。"對藍色起源而言，更大的收穫是接觸到了NASA的實驗與營運火箭資料庫、各個領域的太空技術專家、最佳實踐指南，以及測試設施。這種"軟性"交流對所有新興太空公司都極具價值，它們發現自己呼叫美國太空計畫積累的機構智慧的頻率遠超預期。2011年，NASA啟動了第二輪CCDEV提案徵集，資金池要大得多。這是藍色起源與SpaceX首次正面交鋒，但絕不是最後一次。兩家公司都提出了繼續推進載人運輸戰略的計畫——SpaceX是獵鷹9號火箭和"龍"飛船，藍色起源則是新謝潑德火箭。這一次，NASA開始廣泛思考如何培育多種載人進入太空的方式。他們發現，SpaceX和波音在載人飛船方案上明顯走得最遠，硬體開發已在進行中。塞拉內華達公司之所以能贏得合同份額，是因為它獨特的飛行器設計——一種被稱為"升力體"（lifting body）的航天器，其氣動外形能讓它在返回地球時滑翔著陸。這三家公司分別獲得了7500萬、9200萬和8000萬美元的重大開發獎項。藍色起源是這個遊戲中的第四名玩家。它同樣擁有獨特的設計，以及"先走後跑"的商業計畫——在承擔將宇航員送入軌道這種更雄心勃勃的任務之前，先開展亞軌道飛行。要說服NASA的評選者並不容易。對藍色起源技術方案的初步評估發現，細節嚴重不足，甚至"對NASA草案中載人認證要求的理解存在欠缺"。在機構反饋後，公司改進了提案，但即便如此，評估員仍指出其"未能識別長期開發風險"，並表示"投資可能不會加速[載人運輸系統]的開發"。這家公司有一個巨大優勢：用NASA的行話說，藍色起源"通過降低對早期收入的依賴，展現了未來市場的現實性，顯示出對所有提案者中獨一無二的長期戰略承諾"。翻譯成大白話就是：藍色起源知道自己短期內賺不了錢，但有貝佐斯的資本撐腰，能比競爭對手堅持得更久。NASA給了藍色起源2200萬美元用於研發新謝潑德——比他們要得少，但比他們需要的多。那一年，一枚新謝潑德原型助推器在第二次試飛中被摧毀，當時它偏離了航向，藍色起源的工程師不得不關閉發動機，以確保它不會飛出測試範圍。公司發佈了第一次測試的視訊：助推器升空到450英呎後再次降落；此時的外形不再是模仿金字塔形的DC-X，而是變成了一個圓滾滾的圓柱體，尾部伸出四隻短粗的機翼。第二年，藍色起源完成了另一項關鍵測試，證明其載人艙可以在發射失敗時利用自身的逃逸發動機脫離險境。2012年，NASA推出了該計畫的下一輪。這一次，參與者需要展示通往整合系統的完整路線圖——火箭、飛船、地面操作、任務控制，全套配置——能夠將宇航員送往空間站。藍色起源沒有參與競標，很可能是因為即使按照航空航天項目管理寬鬆的標準，它也無法合理聲稱自己能在可預見的日期前將宇航員送上空間站。這導致波音、SpaceX和塞拉內華達公司分走了超過11億美元的開發資金，進入商業載人計畫的最終決選。藍色起源並未退出太空競賽，它只是退出了NASA的商業合作夥伴關係。波音總會追逐這些合同；為政府做工程項目是它的立身之本。SpaceX能有今天的成就多虧了NASA的支援，它知道與NASA的富有成效的合作能為通往太空鋪平道路，因為馬斯克的財富並非無限。相比之下，藍色起源無需擔心美國政府的錢財或時間安排。就在2011年最後一次航天飛機任務發射前不久，任務指揮官克里斯·弗格森（Chris Ferguson）被另一位負責為任務培訓宇航員的宇航員傑裡·羅斯（Jerry Ross）叫住。羅斯遞給弗格森一面小小的美國國旗。"說真的，這是白宮的命令，這面旗必須送上空間站，你得把它留在那裡，"弗格森向我轉述羅斯的解釋。這面旗曾在史上第一次航天飛機任務中飄揚。現在它將回到國際空間站，等待第一艘商業載人飛船前來取走它，作為美國重返載人太空飛行的象徵。然後這面旗將被送上"獵戶座"（Orion）飛船飛向深空。（弗格森補充道，前提是七年後他們還能在站裡找到它。）他當時沒意識到，自己將成為這些商業飛船的設計師之一，在太空中玩第一場奪旗遊戲。2014年，NASA從兩年前確定的三家入圍公司中做出選擇：SpaceX和波音被選中建造前往國際空間站的載人運輸系統。據比爾·格斯滕邁爾（Bill Gerstenmaier）稱，波音的提案被認為是最強的，但SpaceX通過COTS計畫證明了自己，並提供了更低的價格——26億美元。波音的計畫耗資42億美元。兩家公司都渴望成為首個將宇航員送往空間站的勝者。弗格森現在波音工作，管理著這家航空航天巨頭進入商業太空服務的第一步。波音的飛行器被命名為CST-100"星際客機"（Starliner）。弗格森注意到NASA與波音之間最大的區別在於，航天飛機時代"是成本加成環境。如果我們覺得需要什麼東西，老天作證，我們就會去做。"而現在，在固定價格的商業載人合同下，那些"裝飾"都被剝離了，以開發出"便宜一個數量級"的最安全飛行器。這位前飛行員著手建造新飛船，刻意忽略了他是否會成為首批波音試飛員之一的問題。與此同時，SpaceX全力投入將其貨運飛船升級為載人飛船。馬斯克在2014年華盛頓的一場發佈會上展示了這款飛船，擁有所有馬斯克產品的風格：未來主義座椅和可折疊觸控式螢幕，讓飛船看起來像是由一個巨型iPad控制。（SpaceX也有一位體制內前宇航員加勒特·賴斯曼（Garrett Reisman）；該公司拒絕讓他接受我的採訪。）NASA指派了四位擁有試飛員背景的資深宇航員——羅伯特·本肯、埃裡克·波音（Eric Boe）、蘇尼塔·威廉姆斯（Sunita Williams）和道格拉斯·赫爾利（Douglas Hurley）——成為首批乘坐私營飛船飛天的宇航員。他們在兩家公司之間穿梭，評估設計並提供見解——"早上在SpaceX，下午在波音"，正如本肯告訴我的那樣。他們還在飛船設計最終確定的過程中開始測試飛行軟體和訓練飛行操作，將他們超過六十年的集體太空經驗用於解決公司面臨的挑戰。"這些供應商沒有龐大的宇航員人才庫可供呼叫，"本肯說，"他們需要我們來做那些評估，並向他們提供資料。"與此同時，美國宇航員只能搭乘俄羅斯"聯盟號"（Soyuz）飛往國際空間站，直到這兩家公司完成設計，而延誤正在累積。"在理想世界裡，我們會從一艘火箭下來，直接登上另一艘，"本肯懊惱地指出。政治是問題的一部分。2010年歐巴馬團隊與控制太空資金的強大立法者之間達成的妥協充其量是不完整的。在談判期間，加弗（Garver）告訴我，"我們從未說明[項目將獲得什麼水平的資金]——我們把這些預算放進去，然後他們砍掉一半。"後來，調查發現，2011年至2013年間，商業載人計畫僅獲得了預期資金的38%，導致項目延誤了兩年。但工程挑戰同樣嚴峻。將人類送上火箭需要更加細緻的關懷和規劃；航天局為波音和SpaceX制定的最終要求檔案長達297頁。重點大多來自之前商業計畫中學到的基礎知識：飛行器能運載多少質量、它們將如何接近國際空間站。但人的因素也在起作用。其中一項要求是飛船必須為艙內宇航員提供飲用水，且必須經過測試確保未被細菌或真菌污染。其他要求包括飛行器必須能承受極端旋轉和g力、不適的振動，以及足以造成傷害的巨大噪音。有時這份檔案會提醒你，儘管宇航員接受了精英訓練且全心奉獻，但他們和你我一樣都是普通人：他們需要一條與地球醫生討論的私密線路。隱私擔憂在貨運任務中已現端倪：曾用機械臂捕獲"龍"飛船的宇航員佩蒂特（Pettit）告訴我，NASA曾與SpaceX就飛船內的麥克風進行協商，以在飛行期間監控飛船。佩蒂特希望確保它在空間站上偶然聽到的任何內容都能保密；畢竟，"我們在解除安裝飛船時，就相當於軌道上的碼頭工人。"最重要的是，航天局關注安全。兩艘飛行器將搭載的火箭——聯合發射聯盟的Atlas V和SpaceX的獵鷹9號——必須完全可靠。對SpaceX而言，這意味著要解決在渦輪泵中發現的裂紋問題。公司開始研發獵鷹9號的最終版本，名為Block V，以滿足NASA標準。波音必須處理振動問題並減輕飛行器重量，但另一個大問題是如何確保Atlas V中的俄羅斯發動機對人類是安全的。關於其設計的資料受美俄間協議限制，但波音敦促NASA利用飛行中獲得的性能資料。談到飛船本身時，兩家公司都面臨一個名為"機組損失"（loss of crew）的魔性指標，它表示宇航員因故障死亡的機率。在航天飛機項目末期，這一數字大約是百分之一。起初，工程師們野心勃勃，希望打造比航天飛機安全十倍的飛行器——千分之一。"你有目標，然後有工程現實，"負責商業載人計畫的受人尊敬的NASA經理凱西·呂德斯（Kathy Lueders）告訴我。最大的問題是微流星體和來自舊航天器的軌道碎片。航天飛機在太空機動時總是倒著飛——發動機在前——以保護乘員；即使是一粒微小太空垃圾以軌道速度撞擊，也可能威脅到防護良好的飛船。要達到千分之一的標準，呂德斯告訴我，"你可能需要給飛船貼滿隔熱瓦，多到根本飛不起來。""星座計畫"（Constellation program）能達到的機組損失指標是270分之一，即使這也"真的、真的很難"。對於波音和SpaceX的飛船，NASA很可能不得不接受低於這一標準的設計。儘管如此，呂德斯仍推動公司達到該標準，並制定操作技術，如在軌損傷檢查，以提供更大的容錯空間。然而，這又是一個將技術和物理推向極限、使風險評估難以確定的案例。該指標本身傳達了虛假的安全感，純粹是因為我們擁有的太空飛行資料——與客運航空這類領域相比——非常有限。當NASA用完整項目資料重新計算第一次航天飛機飛行的風險模型時，發現機組損失數字實際上是十二分之一。"我們可能對自己造成了傷害，在機構內不談這個環境有多危險，"格斯滕邁爾告訴我。"普通民眾看到二百七十五分之一這個數字，會把它當成絕對值，看不到其中的不確定性。"在一篇關於載人航天飛行中"無休止的風險管理"的社論中，他指出，"任何載人航天飛行任務都不會以任何合理的絕對安全定義來說絕對安全"，但"為了向所有人證明收益大於風險，我們必須獲准執行任務。"我問本肯——他將是首批乘坐這些飛行器飛行的宇航員之一——他如何看待所涉及的風險。"對冒險者來說，重要的是，在某些時候，那是我的工作：弄清楚他們會接受什麼風險，"他告訴我。"總有更多時間，如果你花更多錢，總會有人聲稱有辦法讓它更安全，[但]太空是一個極其無情的環境，這一點不會改變。"本肯、弗格森、賴斯曼以及該項目中的許多其他宇航員都經歷過"哥倫比亞號"（Columbia）事故。"那是我們所有人都擁有的重要經歷，"本肯說，"這不是假設。"但將載人航天飛行帶回美國的挑戰太有吸引力，讓他們無法拒絕。"沒有比我們現在所處的時刻更令人興奮的了，"他說，指出有三艘載人飛船正在開發中，包括一艘旨在超越近地軌道的"獵戶座"飛船。所有這些風險都伴隨著相應擴大的NASA官僚機構。COTS計畫由約翰遜航天中心（Johnson Space Center）的十幾個人在主流之外運行，而正式成立的商業載人計畫則包含甘迺迪航天中心（Kennedy Space Center）的三百名NASA員工。一些早期的COTS支持者擔心該項目正在回歸傳統的NASA方式。"這就是NASA的做事方式，"COTS計畫的內部風險投資家艾倫·馬蒂（Alan Marty）告訴我，"NASA內部有一種固有文化，認為如果COTS貨運計畫用5億美元和13個人就能完成，那麼如果我們投入二三十億美元並讓數百名NASA人員參與，肯定會更好。這與矽谷思維完全相反，也與我們在COTS貨運計畫中試圖建構的理唸完全相反。"啟動COTS計畫的NASA局長邁克·格里芬（Mike Griffin）也成為了NASA讓宇航員乘坐私營航天器這一做法的批評者。儘管這是固定價格合同，但他將商業載人開發回合視為一種補貼方式，類似於傳統合同，但沒有政府控制權。"NASA向波音和SpaceX提供每一分錢的資金，"他告訴我，"所有開發資金都不是以允許NASA或其他政府管理者指揮承包商的方式進行的。據任何人所知，公司沒有投入任何資金。完成後，他們擁有設計。"這不是NASA描述該計畫的方式；在簽署最終載人合同之前，它與參與公司一起制定了詳細的需求集，之後NASA能夠要求額外的測試並派遣檢查員見證硬體製造。儘管如此，這兩家公司在設計方法上比之前的NASA承包商擁有更大的自由度。格里芬的批評直指利用商業激勵設計項目所面臨的真正挑戰。雖然太空計程車計畫資助了不僅能將貨物送往空間站的火箭開發，但格里芬在2012年的一次演講中認為，"特別是載人航天飛行，在現階段和可預見的未來，是市場無法提供的眾多'產品'之一，如果我們想要它，就只能由政府出資建造所需的東西。"其他人持不同意見。曾在COTS計畫中與格里芬合作、後來加入藍色起源的NASA官員布列敦·亞歷山大（Bretton Alexander）認為，載人航天飛行比貨運更具商業性，他指出太空旅遊的興趣正在蓬勃發展。"第一個市場實際上是人員，"他在2013年說，"在你到達那裡之前，這只是政府基礎設施。"他還暗示，格里芬批評商業計畫可能有其他原因——這意味著星座計畫的終結。"如果你已有可以將人類置於頂部的現有運載工具，那為什麼還需要建造'阿瑞斯I'（Ares I）？整個計畫將分崩離析。"NASA和兩家競爭公司都無法向我提供商業載人飛行器私人投資的具體估算。格里芬的擔憂引起了許多人的共鳴，他們質疑NASA是否在為美國人民找到了通往太空的低成本方式，還是在簡單地補貼本就富有的夢想家的太空夢。"這種行為唯一可能的結果就是技術、營運或商業上的失敗——而NASA將對失敗負責，因為公共資金被花掉了，"他在演講中警告道。呂德斯告訴我，貨運計畫讓NASA對其載人方案充滿信心。"2008年，我們認為貨運飛行器是'絕望中的嘗試'，"她告訴我，"載人計畫也一樣：我們在押注於行業能為我們實現目標。我相當肯定，未來幾年我們會坐在這裡——我不知道是波音還是SpaceX，也別問我確切的飛行日期——但我知道這將是令人驚嘆的事情，因為我們在2011年的賭注。"隨著波音與SpaceX之間的競爭加劇，美國太空界並沒有忘記藍色起源。"波音投標並獲勝、進行投資，這很好，但在我看來，他們永遠不會成為我們與SpaceX最終想要的經濟競爭對手，"當時的NASA副局長加弗後來告訴我。她回憶起貝佐斯邀請她參觀公司的設計與測試設施。"他帶我四處參觀，百分之百清楚他們是為長遠而來。他們擺著一排發動機噴管，三十個。"在參觀藍色起源的德克薩斯設施時，加弗看到一個測試台，大小與NASA用於測試"土星五號"（Saturn V）火箭發動機的測試台相當，能夠承受1100萬磅的推力。她問項目經理，一位年輕的工程師，建造它花了多少錢，他估計約3000萬美元。她告訴他，NASA翻新用於測試SLS的測試台要花3億美元。"是的，我知道，"工程師告訴加弗，"我過去在NASA那裡工作過，這就是我為什麼離開。"他不是唯一一個。隨著航天飛機項目在2011年完成最後一次飛行後關閉，其主基地甘迺迪航天中心必須轉型。經過一些曲折，中心領導層決定了一項總體規劃：通過出售或租賃剩餘硬體和設施來削減成本。最大的剩餘資產是39-A發射中心（Space Launch Center 39-A）的租賃權，包括發射台和塔架、燃料裝置，以及用於處理火箭和安裝衛星與飛船的倉庫設施。SLC-39A具有標誌性意義，既是阿波羅登月火箭的發射場，也是航天飛機任務的發射場。現在它將賣給能夠利用它的最高出價者。兩個主要競標者是SpaceX和藍色起源。SpaceX於2013年贏得了租賃權，計畫用該場地發射兩枚火箭：獵鷹9號和正在開發的新型更強大火箭獵鷹重型（Falcon Heavy），後者實際上將三枚獵鷹9號助推器組合成一枚27發動機的深空發射載具。獲得SLC-39A意味著該公司將從政府租賃三個不同的發射場：卡納維拉爾角兩個，范登堡一個。馬斯克並未就此止步：2014年，他將在德克薩斯州最南端租賃一塊土地建造自己的發射設施，截至發稿時仍在建設中。藍色起源對NASA的決定不滿意，以SpaceX要求獨家使用權為由提出質疑——而藍色起源願意與其他使用者共享SLC-39A，能帶來更大的公共利益。仲裁者支援SpaceX，稱NASA從未表示過對獨家性的偏好。馬斯克在2013年接受路透社採訪時對這一決定更為直率。"我認為，無論SpaceX獲得未來五年的獨家還是非獨家權利，都有點無關緊要，"他說，"我看不出未來五年還有其他人會使用那個發射台……這有點傻，因為藍色起源甚至還沒完成一次亞軌道太空飛行，更不用說軌道飛行了。如果推斷他們的進度，他們可能在五年內實現軌道飛行，但這似乎不太可能。"後來，他澄清了對這些機率的看法，在一封電子郵件中告訴記者，"坦率地說，我認為我們更有可能在火焰導流槽中發現跳舞的獨角獸。" (Whale Think)

據中國人民銀行網站消息，為貫徹落實黨中央、國務院決策部署，適應中國房地產市場供求關係的新變化，支援建構房地產發展新模式，現就商業用房購房貸款政策有關事項通知如下：商業用房（含“商住兩用房”）購房貸款最低首付款比例調整為不低於30%。中國人民銀行各省級分行、國家金融監督管理總局各省級派出機構根據轄區各城市政府調控要求，按照因城施策原則，在全國統一的最低首付款比例基礎上，自主確定轄區各城市最低首付款比例下限。 (長江雲新聞)

馬斯克眼中的六大未來產業是：商業航天、腦機介面、人形機器人、自動駕駛、AI算力與模型、新能源與儲能。這六大產業共同構成其"技術-成本-規模"三重突破的底層邏輯，核心在於通過工程化創新將科幻級技術轉化為可規模複製、成本可控的工業產品，從而重塑人類社會的生產力基礎。01 商業航天：從運輸工具到太空基礎設施核心邏輯在於可重複使用技術將發射成本從每公斤2-3萬美元壓縮至3000美元以下，使規模化太空進入首次具備經濟可行性。當前全球商業航天發射市場呈現兩極分化格局：頭部企業憑藉可回收火箭佔據主導地位，2025年全球軌道發射次數超250次，其中可復用火箭佔比突破60%。獵鷹9號助推器已實現最高29次復用，單次發射邊際成本降至1500萬美元，帶動發射服務價格較傳統模式下降65%以上。Starlink星座在軌衛星規模達萬顆等級，使用者規模突破800萬，2024年已產生正向自由現金流6億美元，標誌著低軌衛星網際網路從燒錢擴張進入自我造血階段。技術演進呈現三大特徵：不鏽鋼箭體材料替代傳統鋁鋰合金，液氧甲烷推進劑成為新一代可復用火箭主流選擇，垂直起降回收技術進入工程應用成熟期。不鏽鋼方案將箭體成本降低70%以上，配合液氧甲烷發動機的清潔燃燒特性，使單台發動機復用次數可達50次以上。2025-2026年已成為中國可回收火箭的首飛驗證窗口期，多家民營火箭完成10公里級VTVL試驗，技術水平相當於SpaceX在2014-2015年的驗證階段。市場規模方面，國內低軌衛星發射需求迎來爆發。已申報的低軌衛星數量達5.13萬顆，G60星座計畫在2030年前完成1.5萬顆衛星部署，GW星座同期將發射1.3萬顆。按"一箭18星"常態化發射測算，2028-2030年年均發射需求超4000顆，帶動運載火箭市場空間在2030年達到632億美元。發射服務價格從每公斤6-8萬元降至2-3萬元，成本下降使衛星網際網路項目的內部收益率提升15-20個百分點。產業鏈機會集中於三個環節：上游材料端，鈦合金、鋁鋰合金、高溫合金等輕質高強材料需求持續放大；中游製造端，3D列印技術使發動機推力室生產周期縮短80%，金屬增材製造工藝在火箭結構件滲透率已超30%；下游伺服器端，商業發射場從單一測控向"發射-製造-測試"一體化園區演進，海南商發、東方航天港等專業化設施將發射準備時間壓縮至7天以內。[報告延伸：商業航天之火箭行業深度.pdf]點選查閱全文02 腦機介面：從實驗室到臨床產品核心價值在於將腦機介面從實驗室技術推進到可規模製造、可臨床應用的工程產品，打開神經康復與認知增強的百億級市場。技術路線分化為侵入式、半侵入式、非侵入式三大方向，其中非侵入式佔據80%收入份額，2024年市場規模21.4億美元，因其安全性高、佩戴便捷成為產業化主力。侵入式技術雖僅佔10%市場份額，但在治療帕金森、癲癇、漸凍症等神經系統疾病方面展現不可替代價值，單例手術費用可達30-50萬元。技術突破的關鍵在於電極材料、解碼演算法與生物相容性的三重進步。柔性電極陣列將通道數從64路提升至1024路，訊號採樣率突破30kHz，訊號雜訊比改善40%。AI解碼演算法通過RNN-Transformer混合架構，運動意圖識別精準率從85%提升至95%以上。蠶絲蛋白、水凝膠等生物材料將植入體免疫反應降低60%，裝置使用壽命延長至5年以上。2025年全球腦機介面市場規模29.4億美元，2034年將達124億美元，醫療康復領域貢獻70%收入。政策層面進入密集催化期。中國"腦計畫"將腦機介面列為未來產業重點方向，2025年出台專項實施意見，明確2027年技術攻關突破、2030年形成安全可靠產業體系的目標。國家藥監局批准首個腦機介面醫療器械行業標準，醫保局將侵入式植入費、非侵入式適配費納入醫療服務價格目錄。北京、上海分別設立50億元產業基金，支援核心電極、晶片、演算法研發。應用場景呈現"醫療康復先行，工業消費跟進"格局。醫療領域已形成運動功能重建（脊髓損傷）、癲癇預警、認知訓練三大成熟方向，累計臨床試驗病例超300例。工業領域通過監測作業人員認知負荷，在高危崗位實現事故率下降35%。消費級產品在注意力訓練、睡眠干預等場景實現十萬級銷量，售價從萬元級降至千元級。產業鏈機會聚焦於上游核心器件。電極環節， MEMS工藝製造的微針陣列電極成本降至傳統PCB方案的1/5；晶片環節，專用腦電採集晶片功耗從500mW降至50mW，支援無線傳輸與邊緣計算；演算法環節，聯邦學習技術解決跨機構資料孤島，模型訓練資料量提升3倍而不增加隱私風險。[報告延伸：腦機介面行業報告——產業發展迎來黃金期.pdf]點選查閱全文03 人形機器人：通用勞動力的工業品化顛覆性在於將"通用執行能力"從人力轉化為工業品，通過汽車級供應鏈將成本壓縮至2-3萬美元，接近製造業工人年薪水平。技術架構遵循"大腦（多模態大模型）+小腦（運動控制）+肢體（關節執行器）"分層設計，電驅動方案替代液壓驅動成為主流，全身自由度從40個提升至52個，手指觸覺感測器解析度突破3克壓力檢測。量產能力決定產業成熟度。2026年產業進入萬台級量產元年，頭部企業規劃產能5-10萬台。成本結構顯示，關節模組佔整機成本40%、減速器佔15%、感測器佔10%，規模化生產可使BOM成本下降50%。不鏽鋼材料替代鋁合金使結構件成本降低60%，一體化壓鑄工藝將車身零部件數量從200個減至20個。當前人形機器人進入製造業的理論時薪為20-50元，與傳統人力成本基本持平，當量產規模突破10萬台後，成本優勢將顯著顯現。工業場景成為首要落地領域。人形機器人適配汽車裝配、3C檢測、物流分揀等結構化場景，在物料搬運、精密裝配等任務中實現99%精準率。與AGV、無人叉車協同作業，建構"中樞神經（MES系統）+神經網路（5G）+執行終端（機器人）"的智能工廠架構。2025年國內人形機器人訂單規模超7億元，全部為工業製造場景，驗證商業化可行性。市場規模呈現指數級增長。2024年全球人形機器人市場10.17億美元，2030年將達150億美元，CAGR超56%。中國市場2024年規模21.58億元，2030年增至380億元，CAGR達61%。養老陪護場景潛力更大，2030年國內養老機器人市場183億元，60歲以上人口占比將超33%，勞動力缺口達2000萬人。技術趨勢聚焦"智能進化"。VLA（視覺-語言-動作）大模型實現零樣本學習，機器人無需預程式設計即可抓取數千種新物品。強化學習在虛擬環境中訓練10萬小時後遷移至現實場景，成功率提升40%。"共享大腦"架構支援多機器人協同，任務分配效率最佳化30%。靈巧手從3指發展到5指，自由度從6個增至11個，可完成穿針引線級精密操作。[報告延伸：人形機器人行業應用前景及國內外發展趨勢分析報告（33頁）.pdf]點選查閱全文04 自動駕駛：從功能到平台級生產力核心價值在於端到端神經網路架構將自動駕駛從規則工程轉向資料驅動，使FSD成為可營運的資產平台。2025年12月工信部發佈L3級有條件准入許可，標誌著政策瓶頸突破。技術路徑分化為純視覺方案與多感測器融合兩條路線，算力需求從100TOPS躍升至1000TOPS以上。市場規模進入兆級階段。全球網約車市場2025年達1033億美元，2035年超2000億美元，Robotaxi滲透率不足0.01%但潛力巨大。國內已有10余城開放營運，車隊規模達千台級。成本結構顯示，BOM成本20萬元、安全員人車比1:3是主要制約因素，最佳化後單均成本可降至15元以下，實現與網約車平價。技術突破呈現三大趨勢：端到端大模型：BEV+Transformer架構實現感知決策一體化，程式碼量減少90%，迭代速度提升5倍線控底盤：L3級以上自動駕駛需要方向盤解耦，線控轉向（SBW）與線控制動（EMB）成為剛需。EMB響應時間從100ms縮短至50ms，SBW實現後輪主動轉向，2030年市場規模分別達257億和229億元V2X車路協同：5G-A與C-V2X技術將感知範圍從200米擴展至1000米，時延降至10ms以內，彌補單車智能侷限產業鏈機會集中於三大環節：感知層的高精度感測器（雷射雷達、4D毫米波雷達）滲透率從5%提升至30%；決策層的AI晶片從通用GPU轉向專用ASIC，功耗降低50%；執行層的線控系統從EHB向EMB演進，國產化率從30%提升至60%。競爭格局呈現"雙線平行"：海外特斯拉、Waymo雙強領跑，特斯拉以營運面積1077平方英里領先，Waymo以開城數量佔優。國內蘿蔔快跑、小馬智行形成第一梯隊，華為ADS 3.0通過智駕平台賦能車企，引望獨立後2024H1毛利率達55%，驗證商業模式可行性。[對應報告：2026自動駕駛元年八大展望.pdf]點選查閱全文05 AI算力與模型：智能中樞的垂直整合核心在於建構"資料-模型-算力-應用"一體化架構，使AI能力從雲端延伸至車端、機器人端與工業現場。2024年中國算力總規模280 EFLOPS居全球第二，智能算力佔比30%且五年增長13倍。單個大模型訓練需萬卡叢集，算力需求從"企業級"躍升至"超大規模叢集"，帶動單機櫃功率密度從10kW升至50kW以上。技術架構呈現"三化"特徵：晶片自主化：國產AI晶片性能逼近國際主流水平，訓練叢集支援千億參數模型，推理側實現A100等級替代。軟硬全端方案使算力利用率從40%提升至70%散熱液冷化：冷板液冷與浸沒式冷卻使PUE從1.5降至1.2，支援高密度部署。液冷系統成本佔比從15%提升至25%，成為智算中心標配調度雲化：容器化、彈性伸縮技術實現算力按需取用，按"PFLOPS·時"計費。Serverless架構使中小企業無需自建機房即可獲得頂級算力，推動算力普惠服務模式創新為"雙軌制"：綜合型平台提供從資料標註到模型部署的全鏈條服務，垂直型平台聚焦行業知識庫建構MaaS服務。兩類平台協同發展，綜合平台輸出通用能力，垂直平台沉澱行業資料反哺模型最佳化。市場規模呈現爆發式增長。2024年智能算力服務市場增速達80%，2027年智算產業規模將突破2000億元。AI算力租賃市場從"重資產投入"轉向"平台化服務+生態協同"，長尾算力通過雲平台實現時空復用，利用率提升30%以上。產業鏈機會分佈於四個層次：硬體層：AI伺服器、交換機、光模組構成算力基座，高速網際網路絡頻寬從100G向400G演進軟體層：分佈式訓練框架、模型壓縮工具、推理引擎最佳化使訓練效率提升2-3倍平台層：智算雲平台聚合多源算力，支援異構晶片統一調度，降低碎片化風險應用層：大模型+知識庫方案催生細分場景算力需求，金融風控、藥物研發等垂直領域模型訓練需求佔新增算力的40%[對應報告：中國AI算力基礎設施發展趨勢洞察-易觀分析.pdf]點查閱全文06 新能源與儲能：智能世界的能源底座核心邏輯是AI算力中心、電動車、機器人等新型負載推動儲能系統從"新能源配套"升級為"數字經濟基礎設施"。AI訓練單次耗電2萬度，ChatGPT日耗電50萬度，智算中心年用電量可達10億度。人形機器人工作功耗200-500W，Robotaxi車隊規模化後充電負荷相當於小型城市。這些負載要求儲能系統具備毫秒級響應、99.99%可用性及15年以上循環壽命。技術路線分化為"短時高頻"與"長時低頻"雙軌：短時儲能（2-4小時）：磷酸鐵鋰電池主導，度電成本降至0.5元以下，循環壽命8000次以上。液冷技術使電池溫差控制在3℃以內，系統效率提升5%長時儲能（4小時以上）：液流電池、壓縮空氣儲能、氫儲能技術成熟。全釩液流電池成本降至2元/Wh，壽命25年，適合4-12小時調峰。氫儲能通過"電-氫-電"轉化實現季節性跨月儲能，效率達35%市場規模呈現結構性增長。全球儲能系統市場2025年規模突破7000億美元，CAGR 14.2%。中國儲能裝機2025年達90GWh，其中發電側佔比45%、電網側30%、使用者側25%。工商業儲能因峰谷價差擴大至0.7元/度而爆發式增長，2024年新增裝機同比增長200%。產業鏈機會集中於三大環節：電池系統：大容量電芯（280Ah以上）成為主流，系統成本佔比60%。固態電池能量密度達400Wh/kg，產業化時間窗口在2027-2030年電力電子：PCS（儲能變流器）向大功率、高效率演進，1500V系統效率提升至98.5%。組串式架構因可利用率99%而替代集中式方案溫控與消防：液冷系統滲透率從2023年的15%提升至2025年的50%，單車價值量從0.5萬元增至1.2萬元。全氟己酮消防系統成為標配，響應時間縮短至3秒商業模式創新為"容量租賃+輔助服務"雙重收益。獨立儲能電站通過容量租賃給新能源場站獲得穩定收益（0.3-0.5元/Wh/年），同時參與調峰調頻等輔助服務市場，綜合收益率可達8-10%。虛擬電廠（VPP）聚合分佈式儲能參與電力現貨交易，峰谷套利空間擴大30%。政策驅動體現在強制配儲與市場化交易雙向發力。2025年起新建太陽能/風電項目配儲比例要求10-20%，儲能時長2小時以上。同時，國家電網開放儲能參與輔助服務市場准入，調峰補償標準0.2-0.5元/kWh，調頻里程補償6-15元/MW。[對應報告：StartUs Insights：2026年全球儲能行業趨勢研究報告.pdf]點選查閱全文2026年將成為產業拐點：資本化：商業航天IPO開啟太空經濟證券化時代，吸引兆級資本流入規模化：人形機器人、Robotaxi、腦機介面裝置均進入萬台級量產，成本曲線陡峭下降基礎設施化：6G+低軌星座實現全球1ms時延覆蓋，算力網路形成"即取即用"能力，儲能系統成為像電網一樣的公共品中國產業優勢體現在三方面：製造能力：全球70%工業機器人、60%動力電池、50%AI伺服器產能集中在中國，供應鏈響應速度比海外快3倍市場縱深：14億人口提供全球最大應用場景，從一線城市到下沉市場形成多層次需求政策協同：新基建、東數西算、未來產業規劃形成組合拳，政府投資撬動社會資本比例達1:52026-2027年將是六大產業從技術驗證邁向規模盈利的黃金窗口期。 (TOP行業報告)

正文(材料匯)

隨著全球低軌衛星組網競賽升級，中國20.3萬顆衛星頻軌資源申報的落地，成本控制已成為決定星座部署速度與商業競爭力的核心變數。從傳統億級定製化衛星到如今千萬級乃至百萬級的量產產品，低軌衛星行業正經歷一場覆蓋設計、製造、發射、供應鏈的全鏈條成本革命。本文結合行業最新實踐與技術突破，深度解析低軌衛星的成本構成邏輯與降本路徑演進。一、成本構成全景從單星造價到全鏈條成本拆解低軌衛星的成本體系涵蓋衛星製造、發射運輸、核心元器件三大核心類股，各環節成本佔比隨技術迭代持續最佳化。（一）單星造價梯度分佈不同功能定位的低軌衛星造價差異顯著，形成清晰的產品梯度：（二）核心系統成本佔比衛星平台的五大核心系統成本構成呈現三高一低特徵，結構、姿軌控、推進系統合計佔比超60%。1、結構類衛星主結構為拼接的板狀結構，材料採用鋁蜂窩板，目前已成熟應用十幾年。由於商業航天的發展，其價格從4萬元/平方降至1.5-2萬元/平方。800公斤級衛星需消耗50-60平方，單星結構成本約75-120萬元；小衛星消耗3-5平方，成本約為4.5-10萬元。中國國產CPI薄膜替代進口後，柔性太陽翼成本降低40%以上。2、姿軌控系統姿軌控系統是衛星姿態與軌道控制的核心，主要包括星敏感器、太陽敏感器、陀螺、磁元件及反作用輪，也是成本的主要構成。星敏感器，主要作用是通過觀察恆星反推位置，其價格約為30~35萬元/台，一顆衛星用2~3台；太陽敏感器，主要作用是通過觀察太陽定位，價格2萬元/台，一顆衛星用8台；陀螺主要作用是用於指北，可分為分光纖陀螺，價格約為50萬元/台，一顆衛星用2台，微機械陀螺，價格60-70萬元/台；磁元件主要作用是感知地球磁場，價格約為40-50萬/套；反作用輪主要作用是控制姿態，此前基本上為德國進口，進口價格為200萬/台，一顆衛星用4台，目前已實現中國國產化，價格降至五六十萬元/台。3、推進系統推進系統是衛星機動核心，分化學推進和電推進，低軌衛星多用電推進。40-50毫牛量級電推進系統佔據市場主流，價格穩定在80-100萬元/套。據瞭解，北京傲天、星辰空間、易動宇航等三家企業佔了90%以上商業衛星訂單。4、熱控系統熱控系統用於衛星控溫，包含加熱片、熱敏電阻、散熱器、熱管等產品。加熱片用於陰影區補熱，價格幾百塊/片；熱敏電阻用於測量溫度，價格幾百塊；散熱器分白漆、黑漆，白漆價格300~400塊/平方分米，大衛星一個面散熱面約3-4平方米；熱管用於導熱（內部充液體氮氣或氨氣），1.5~1.8米長的熱管價格2萬元/根，是熱控類價值量最高的產品。5、電源系統電源系統是衛星關鍵分系統，包含帆板（太陽翼）、電源控製器、蓄電池組、帆板活動部件（SADA）。帆板是衛星獲能唯一手段，電池片材料經歷晶矽、砷化鎵、三結砷化鎵，未來可能會用HJT、鈣鈦礦，向光電轉換效率提高方向發展；基板是電池片支撐結構，傳統剛性基板用鋁蜂窩板，因不能多次折疊，僅能兩折、三折，後來發展了可多次折疊與捲繞柔性基板用聚酰亞胺薄膜；電源控製器用於收集帆板電能、穩定母線電壓及配電，一般7000-8000瓦功耗用42伏母線，5000瓦以下用38伏母線；展開機構方面，傳統剛性基板用鎖引機構+火工品，柔性太陽翼用推拉桿式和捲繞式。（三）全鏈條成本結構當前低軌衛星組網的全鏈條成本中，衛星製造成本佔比約55%-65%，發射成本佔比25%-35%，核心元器件成本佔比達30%-40%（含於製造成本中）。其中射頻微波晶片單星需求量達數百至上千顆，成為制約成本的關鍵環節。二、降本核心驅動政策、技術與規模化的三重共振低軌衛星行業的降本並非單一因素作用，而是政策引導、技術突破與市場規模化形成的協同效應。（一）政策與資本雙向賦能國家層面出台《商業航天高品質安全發展行動計畫(2025—2027年)》，明確支援可重複火箭、智能衛星等低成本技術研發，並開放國家重大試驗設施共享。資本端2025年行業融資總額達186億元，同比增長32%，國家製造業轉型升級基金等長線資本持續加碼核心企業，為技術迭代與產能擴張提供資金保障。（二）技術創新打破成本瓶頸材料中國國產化突破：中國國產CPI薄膜成功替代日韓產品，應用於柔性太陽翼後使衛星重量減輕40%，採購成本大幅降低；鋁蜂窩板、熱管等基礎材料通過規模化採購實現價格腰斬。製造工藝革新：高溫原位增材製造技術實現衛星多功能結構一體化列印，結構剛度提升21.5%的同時，製造成本降低30%以上；自動化生產線將衛星製造周期從18個月壓縮至3個月，人工成本佔比下降50%。元器件進口替代：時代速信等企業實現射頻微波晶片中中國國產化，年產能達1億顆，使單星晶片成本降低40%，徹底擺脫進口依賴。（三）規模化量產攤薄成本若上海G60星鏈產業基地等叢集形成50余家上下游企業協同效應，通過標準化設計將衛星轉化為可快速迭代的基礎設施產品。中國衛星海南超級工廠年產能達1000顆，規模化生產使單星成本較傳統模式降低30%，這種量產-降本-擴產的正向循環已成為行業主流。三、降本路徑實踐從設計最佳化到全產業鏈協同低軌衛星的降本過程呈現多維度、深層次特徵，覆蓋從產品設計到供應鏈管理的全流程。（一）設計端：極簡主義與功能整合精簡冗餘配置：星敏感器從3台減至2台，推進系統從雙套配置改為單套，通過演算法最佳化彌補硬體冗餘減少的可靠性損失。模組化標準化：採用衛星工廠模式，將衛星拆解為天線、推進、電源等標準模組，通過流水線組裝實現成本攤薄，通過該模式可使成本降低60%。輕量化設計：通過材料升級與結構最佳化，部分遙感衛星重量從420公斤降至22公斤，直接降低發射成本佔比。（二）製造端：自動化與工藝升級自動化生產普及：衛星內部連接線採用自動化加工裝置後，成本下降三分之一；機器人手臂組裝使衛星響應速度比傳統分體式結構快40%。新型製造技術應用：高溫原位增材製造技術實現承載、散熱、訊號傳輸多功能結構一體化，熱導率提升的同時減少部件數量。試驗流程最佳化：通過模擬技術替代部分物理試驗，縮短研發周期，星網二代星通過該方式壓縮近30%的試驗成本。（三）發射端：可回收與大運力突破發射成本佔比從早期的50%以上降至當前30%左右，核心得益於兩大技術革新：可回收火箭技術：獵鷹9號火箭通過15次復用使單次發射成本降至2000萬美元，中國藍箭航天朱雀二號、星河動力智神星火箭均在推進回收技術研發。大運力一箭多星：天龍三號火箭實現近地軌道20噸運載能力，完成“一箭36星”地面驗證，預計年發射能力達60次，大幅攤薄單星發射成本。成本目標明確：2026年中國火箭發射成本有望從6萬-8萬元/千克降至1萬美元以下，接近SpaceX水平。（四）供應鏈：中國國產化與規模化採購核心元器件替代：射頻微波晶片中國國產化率超60%，時代速信1億顆年產能的落地破解了晶片供給跟不上衛星量產的痛點；航天級CPI薄膜打破日韓壟斷，使柔性太陽翼供應鏈安全與成本可控兼得。供應商競爭最佳化：雷射通訊終端市場形成體制內（330-350萬元/套）與商業企業（≤200萬元/套）的雙重供給，規模化後目標價將降至100萬元/套。採購模式創新：元信通訊等企業放棄高價體制內供應商，轉向商業供應商採購核心產品，單星採購成本降低15%-20%。四、未來趨勢成本底線與技術平衡的長期博弈低軌衛星行業的降本之路仍有廣闊空間，但也面臨技術可靠性與成本控制的雙重考驗。（一）短期降本空間（1-3年）單星造價持續下探：商業通訊衛星有望普遍進入千萬級以下區間，小型專用衛星向百萬級突破。發射成本加速下降：可回收火箭規模化應用後，低軌發射成本或將降至5000美元/千克以下，接近SpaceX星艦的67-100美元/千克目標。元器件成本再壓縮：工業級晶片通過設計加固實現航天級應用，成本較宇航級晶片降低70%以上。（二）長期技術挑戰高壁壘產品成本剛性：環路熱管、高比沖推進系統等核心部件因技術稀缺性，價格下降空間有限，需通過技術創新突破瓶頸。規模與質量平衡：年產能數千顆的量產需求對產品一致性提出更高要求，需在自動化生產中建立全流程質量控制體系。合規成本上升：ITU規則要求7年內首星入軌、14年完成全部署，履約壓力可能推高短期研發與生產投入。（三）國際競爭格局SpaceX星鏈V3衛星實現性能與成本的最優平衡，單星下行容量達1Tbps（是現有型號的10倍），而發射成本通過星艦復用進一步降低至100美元/千克。中國企業需在保持成本優勢的同時，實現性能指標的同步提升，才能在全球低軌資源競爭中佔據有利位置。低軌衛星的降本革命本質是技術創新、規模化生產與供應鏈最佳化的系統性工程。從天價定製到平價量產，從進口依賴到自主可控，行業正以每年15%-20%的成本降幅快速演進。未來，只有在成本控制與技術可靠性之間找到最佳平衡點的企業，才能在萬星組網的浪潮中脫穎而出，推動太空經濟進入規模化發展的新階段。附錄：近地軌道資源：容量限制與分配規則近地軌道指距離地球400-1800公里的太空區域，是衛星部署的核心優選區——這片區域的總承載容量約10-12萬顆衛星，是全球低軌組網競爭的核心賽場。其中，450-600公里高度堪稱黃金軌道：通訊效率高、訊號衰減少，原本是通訊衛星的最佳選擇。但由於搶佔先機的衛星數量已達9000顆，該高度的軌道資源日趨緊張，中國兩大通訊星座沒能趕上這一波佈局，只能將軌道高度調整到1100多公里。值得注意的是，截至12月底，中國申報的衛星數量已接近20萬顆，但申報不等於獲批：衛星運行需要佔用特定頻率，必須避免不同衛星間的頻點幹涉，尤其是軌位、高度相近的衛星，一定會根據實際情況調整。因此，最終實際部署的衛星數量，會遠低於申報數，全程動態最佳化。不同類型的衛星，對軌道的需求也各有側重，選擇邏輯很清晰：太空算力衛星：偏愛700-800公里的晨昏軌道——這裡光照條件極好，衛星繞地球一圈96分鐘裡，有70多分鐘能曬太陽，剛好滿足算力衛星的高能源需求；而且它的通訊頻寬只有幾百兆（比如200-300兆），頻率協調起來難度低，不容易和其他衛星衝突。遙感衛星：和太空算力衛星偏好一致，也常用晨昏軌道，核心也是看中充足的光照條件。通訊衛星：是軌道競爭的焦點選手——它的通訊頻寬高達幾個G甚至十幾個G，頻率協調難度極大，對軌道資源的爭奪也最為激烈。 (材料匯)

朋友們，今天聊聊眼下的生意和未來的錢。最近很多人在焦慮，做外貿的擔心關稅，做實體的抱怨內卷，做網際網路的在裁員。大家的共識是，舊地圖找不到新大陸了。如果感到迷茫，不妨抬頭看看那個瘋子——馬斯克。不管你喜不喜歡他，都得承認，他是地球上最敏銳的資本雷達。馬斯克最近的佈局非常清晰，他在賭國運，也在賭人類的命運。他手裡攥著六張底牌：商業航天、人形機器人、無人駕駛、腦機介面、AI應用、新能源與儲能。這六個詞，很多人聽了會覺得，這太高科技了，跟我這賣貨的、做加工的有什麼關係？其實關係大了。如果只把它們當成科技新聞看，那確實是在看熱鬧。如果把它們當成產業鏈重構的訊號看，那裡就都是黃金。我們一個個拆解，看看這六大方向裡，到底藏著中國生意人什麼樣的機會。第一張牌：AI應用。請注意，是應用，不是大模型。以前做生意靠資訊差，以後做生意靠效率差。馬斯克為什麼要瘋狂推進xAI？因為他知道，未來的公司只有兩種：一種是全副武裝AI的公司，一種是即將倒閉的公司。對於中國的中小老闆來說，大模型那是神仙打架，跟我們沒關係。我們要做的，是極致的AI應用。客服是不是AI？設計是不是AI？程式碼是不是AI寫一半？AI應用的本質，是把原本屬於高薪白領的技能，變成廉價的水電煤。誰能最快把AI應用落地到具體的場景裡，誰就能在這個低利潤時代活下來。第二張牌：人形機器人。這是我認為對中國製造業衝擊最大、也是機會最大的一張牌。人形機器人是勞動力的替代品，馬斯克預言人形機器人的數量會超過人類，這意味著什麼？意味著藍領危機將被技術性化解。中國有著全球最強的硬體供應鏈，當特斯拉的人形機器人Optimus開始量產，不僅需要電機、減速器，還需要無數的感測器和精密部件。這就是中國工廠的下一個十年。就像當年蘋果產業鏈造富了一批中國企業，人形機器人產業鏈的爆發力，會是手機的十倍。盯著人形機器人，其實是在盯這一條全新的、巨大的供應鏈。第三張牌：無人駕駛。無人駕駛真正的革命在物流，如果貨車可以24小時不休息，不需要司機，物流成本會降到什麼程度？無人駕駛一旦全面鋪開，整個商業零售的邏輯都會變。庫存周轉率會快到嚇人，路邊店的價值會被重估。對於各位老闆來說，關注無人駕駛，其實是在關注履約成本。未來，無人駕駛會讓物理世界的傳輸成本，無限逼近於資訊傳輸成本。第四張牌：新能源與儲能。這一塊大家很熟，中國已經捲成紅海了。但馬斯克的側重點變了，他更強調儲能。太陽能板鋪滿屋頂不稀奇，稀奇的是怎麼把電存下來。新能源與儲能是硬幣的兩面。未來的能源生意，不是看誰發的電多，是看誰能做能源的時間管理大師。電力的波動性是電網的噩夢，而新能源與儲能系統就是安眠藥。對於在這個賽道的中國企業，出海去賣儲能裝置，去解決那些基建落後國家的用電痛點，可能比在國內卷價格戰要香得多。第五張牌：商業航天。這個聽起來最遙遠，似乎是國家隊的事。但SpaceX的火箭可以回收，衛星可以像撒豆子一樣撒向太空。商業航天帶來的星鏈正在覆蓋地球的每一個死角。這意味著什麼？意味著全球無死角的網路覆蓋。對於做跨境生意、做遠洋運輸、做偏遠地區礦產開發的老闆們，商業航天不僅是通訊工具，更是資產保全的手段。而且，商業航天的零部件外包，也是高端製造業的下一個風口。雖然門檻高，但一旦進去，就是護城河。第六張牌：腦機介面。這聽起來很科幻，但Neuralink確實已經讓癱瘓患者用意念下棋了。腦機介面目前看是醫療器械的巔峰，但長遠看，它是人類進化的入場券。這一塊，咱們普通創業者可能吃不到肉，但無論什麼技術都是要落地的，都是要場景的。圍繞腦機介面的康復醫療、資料分析、高端養老服務，將是老齡化社會裡的頂級奢侈品，這些都是普通人夠得到的機會。富人最後買單的，一定是生命質量。腦機介面，就是通往生命質量的那把鑰匙。馬斯克這六張底牌，其實邏輯是一脈相承的。新能源與儲能提供動力，商業航天搭建網路，無人駕駛解決運輸，人形機器人解決勞動力，AI應用解決大腦算力，腦機介面解決人類自身的極限。這是一個閉環。我們成為不了馬斯克，但我們可以看懂這個閉環。現在的經濟環境，讓人覺得那是垃圾時間。但歷史告訴我們，巨頭們押注未來的時刻，往往是普通人彎道超車的唯一縫隙。這些技術落地的過程，就是舊財富毀滅、新財富誕生的過程。風起於青萍之末，在這些看似瘋狂的賭注裡，靜靜地等待著那些有心人去拆解，去重組，去變現。如果是你，這六張牌，你看好那一張？ (張揚創業說)

如果說2024年是人形機器人的“元年”，那麼2026年的CES則是一場殘酷而真實的“期中考試”。漫步在拉斯維加斯的展館，一種強烈的撕裂感撲面而來：一邊是數量呈指數級增長的人形機器人，它們幾乎佔據了每一個AI展台；另一邊則是行業領袖和資本市場冷靜甚至苛刻的審視——“這東西到底能幫我賺/省多少錢？”一、 趨勢拆解：從“Show off”到“Show me the money”具身智能的“大腦”升級：NVIDIA 與高通的軍備競賽CES 2026最顯著的變化，是機器人不再僅僅比拚關節的靈活度，而是比拚“理解力”。 NVIDIA CEO 黃仁勳在演講中明確指出：“機器人的下一階段是不同尺寸的智能體。”這標誌著重點從機電一體化徹底轉向了生成式AI與物理世界的融合。現象：展會上，搭載GPT-5等級多模態大模型的機器人展示了驚人的理解力。它們不再需要預程式設計程式碼來執行任務，而是通過自然語言理解“把那瓶水遞給我”甚至是“這裡太亂了，收拾一下”。核心內容：高通和NVIDIA展示了專門針對機器人最佳化的邊緣計算晶片，極大地降低了端側推理的延遲。這意味著機器人有了更快的“反射神經”。形態的分化：理想主義 vs. 實用主義在形態上，行業出現了明顯的兩條路線：雙足圖騰：以Boston Dynamics的New Atlas為代表，它們展示了超越人類的運動能力，比如後空翻、跑酷，代表了技術的上限。輪式與特種形態：以LG CLOiD和SwitchBot Onero H1為代表。這些機器人放棄了昂貴且不穩定的雙腿，採用輪式底盤+機械臂的組合。LG CLOiD：專注於家庭場景，能折疊衣物、拿取物品。它不追求長得像人，只追求像人一樣幹活。SwitchBot：推出了更親民的家居助理，主打“買得起的自動化”。格局的劇變：缺席的特斯拉與“中國軍團”的統治一個有趣的現像是Tesla Optimus的缺席。相比於前兩年的高調展示，特斯拉今年選擇了“閉門造車”，專注於工廠內部的資料閉環。 與之形成鮮明對比的是中國機器人軍團的集體突圍。Unitree：展示了全系列的G1人形機器人和四足機器人，以極高的性價比震撼了場館。外媒評價：“中國正在像當年佔領無人機市場一樣，佔領商業機器人的硬體市場。”Fourier等廠商也展示了極具競爭力的通用本體。二、 深度洞察：繁榮背後的冷思考作為行業觀察者，在看完CES 2026的喧囂後，有以下三點反直覺的思考：“恐怖谷”並非最大障礙，“ROI谷”才是Constellation Research分析師Esteban Kolsky在展會期間潑了一盆冷水：“人形機器人是ROI的噩夢。” 我的看法是，硬體的摩爾定律正在失效，但資料的摩爾定律才剛剛開始。目前，一台人形機器人的成本雖然降到了2-3萬美元（如宇樹G1），但在工廠中替代人工的綜合效率，比如速度、故障率、維護成本尚未達到“奇點”。 真正的護城河不再是你會造關節（Actuators），而是你擁有多少“Corner Case”的訓練資料。 誰能率先跨過這個“ROI谷”，誰才是贏家。“通用”是一個偽命題？我們都在談論“通用人形機器人”（General Purpose Humanoid），但CES 2026告訴我們，短期內的爆發點在於“專用場景的通用化能力”。 比如LG的洗衣機器人，它不需要會踢球，也不需要會彈鋼琴，它只需要把“疊衣服”這一件事做到極致的泛化，不管是絲綢還是牛仔褲都能疊。 未來的爆款，可能長得並不像人，但它的“手”和“眼”會比人更靈巧。硬體的“白菜化”與軟體的“訂閱制”隨著中國供應鏈的強勢介入，機器人本體正在迅速大宗商品化。未來的商業模式將發生劇變： 機器人本體可能像手機一樣便宜，甚至“交個朋友”虧本賣；真正的利潤將來自“技能訂閱”，比如訂閱一個“米其林廚師技能包”或“精密銲接技能包”。硬體不僅是載體，更是SaaS的物理延伸——RaaS (Robot as a Service)。三、 結論與展望CES 2026 是一道分水嶺。它宣告了“僅僅造出一個會走路的機器人”已經不再值得炫耀。接下來的三年，將是場景為王、資料為王的時代。對於從業者而言，不要迷信“像人”的外殼，而要關注“替人”的本質。對於管理者而言，現在是時候開始思考：當具身智能真的走進辦公室和工廠，我們的組織架構和管理模式，準備好了嗎？ (AI Xploring)

1.  短短35年，國家的變化超乎任何人想像。1860—1896年的美國，1980年—2015年的中國。鐵路把美國連結起來，網際網路把中國連結起來，這是超級資訊公路。2.  資本權勢控制國家競爭是數十年，長久的鬥爭，需要長盤的戰略。淨值1兆美元的體量，所有時代巨頭都會達到這個體量。超過當今最富有40人的淨值綜合。佔1%的國家經濟總量。3.  What in the future？什麼事物才是代表未來的方向？在1890年時候，摩根和愛迪生的電燈和電力事業，就是未來方向。4.  行業內有什麼競爭者。潛在回報如何？有什麼東西值得投入所有去實現？How is the competition? How is the return? Great return.Investing everything in electricity, determine to create his own legacy.5.  建立自己的遺產，這是一種前進的動力。能在這個世界留下怎麼樣的東西。6. There is no success without risk taking. It’s a huge risk, go against everything his farther taught. 冒險才能成功，要打破常規，為前人之所不為。7.  摩根的父親告誡，避免投資新興行業，前途未卜的行業。但是摩根並不這樣認為。投資8300萬美元，建立一家新公司。儘管新事物，開始的時候很小。最終產生巨大影響的真正革新的發明和創新理念的偉大之處，起初都很小，大部分人無法理解，而且要過段時間才會引起注意，最終，當有所突破時，其影響超越了所有人的想像。8.  從來沒有如此專注在一樣東西上，投入所有資本，精力，想方設法去實現。建立大型發電站，發電，便宜到所有人都能用上。太陽能，手機，汽車，電視，電影，音樂，機會所有的新技術，都會這樣發展。電力取代煤油，新興事物成長意味落後事物一去不復返。每一個領地被佔去，就損失一塊生存的空間。新事物是不完美的，但是會跨越式發展。當行業出現更有優勢的競爭者時，原有競爭者會恐懼。如電力的交流電和直流電之爭。如電力取代煤油之爭。所以，不惜一切避免競爭。9.  企業家，目光堅毅，信心堅決，非常聰明。Steely-eye, determined, very smart，Taking charge.10.  什麼是可以改變遊戲的機會？投資帝國：資源、鐵路、地產、航運、製造、電力。這些都是摩根的商業帝國。格局放在全球，全球最頂尖的行業的關注和投資。11.  買入的最佳時候，就是街上血流成河的時候。The best time to buy is when there’s blood on the streets.12.  Timing is everything in business. 時機是一切。13.  生意場上和生活中一樣。Business is something like the life.14.  競爭對手高債時，是危機，是趁火打劫的好時機。15.  金融手段，併購，惡意收購。Perfect opportunity.16.  Chicago event, the world fair. 1893年，芝加哥世博會，2700萬人參加。未來即將到來。17.  一個事情出現轉機，或者危險的時候，馬上意識到下一步的策略，即刻推進：JP Morgan收購策略，立刻意識到將失敗轉成機遇的方法。轉機出現，轉向成功。18.  更高的目標是什麼，在更高目標之下去進行推進，失敗會重新定義，重新思考對手的弱點在那裡。控制整個行業（Morgan way）輸贏的關鍵點在那裡？19.  最佳化主題，徹底控制，主動出擊，改變世界的公司。20.  這個遊戲的玩家會變，主題會變，賭注會變，但遊戲精髓不變。21. The player, the stake change, but the essence of the game stays the same. Whether its understanding, who it is you have to kind of massage. Who it is you get to knock on head, who it is you have to buy of to do this. That’s is the game.22.  你該給誰當頭一棒，你為了達到目的該買通誰，你需要做誰的工作。23.  Morgan整合了整個鐵路，電力行業。內心深處渴望，考量機遇和風險，如何達到目的。24.  Don’t follow the way in the book, have to try something new.書本上沒有成功之路，你要嘗試新路徑。25.  尋找新的利潤增長點，沒人知道這樣的東西怎麼用，26.  不是一定要心狠手辣才能成功的，你需要smart，更聰明一些。找科學家，專業人士，找到事物的最佳用途。27.  Gasoline內燃機。內燃機裝上輪子汽車，意味更廣闊的前景。這個和蒸汽機，裝上輪子變成鐵路貨車，蒸汽輪船，是一樣的道理。28.  Move society forward. 推動社會進步。權力、金錢、名聲，推動社會進步。29.  Power, money, fame.通過把明爭暗鬥的公司團結起來，管理公司，減少競爭，增加利潤，把競爭激烈的行業帶來秩序，重組，降低成本，消除低效，提高盈利，減少人工成本支出。30. Can’t work alone, start working together. Stopped at nothing to connect the nation via railways, we’re in the early days of a new industry.In just 35 years, the nation has changed faster than anyone could imagined.31.  It’s almost incomprehensible. When you took the advantage of the strengths, what relatively speaking is an unlimited amount of money, you can pay people to do almost anything of you.32.  美國競選從來都是這樣的基因和操作模式。33.  100年前，競選已經走遍全國，直接面對選民，500多次的演講。34.  Seriously, what is your pocket point? Although your heart is not.35.  財富分配是社會統治的核心。36.  想辦法攻擊對方，超低價戰略，拖死對方，幾個月見效。談判的籌碼是什麼？底線，要價？談判是藝術，談判高手非常罕見。如中美，卡內基與洛克菲勒。整合衰敗產業，剷除競爭對手。其他行業鋼鐵行業，所有行業控股權，控制，結束殘酷競爭之後，是利潤到來之時，太陽能。收購行業其他公司，整合成一家公司。騰訊、GE、海航。摩根完全收購卡內基的鋼鐵公司，和自己的採礦，鐵路，航運整合起來。37.  時機對於不用的人，是不一樣的。有人覺得厭倦；有人覺得才剛開始。找對的人去做，協助，設法。38.  No one is indispensable. 無人不可或缺。Everyone has their price. 每一個人都有其價碼。You just have to find out what it is.39. And you came to American and become a king of industry, you create your own destiny. Destiny is not a matter of chance, it’s a matter of choice. 命運並不是機遇，而是選擇。40.  新事物一定會受到舊事物的圍攻，阻止。一個人對抗整個組織，整個國家，舊有勢力。而新事物會有強大的生命力。41.  從未參加過賽車比賽，而去應戰。勝利後的喜悅是無價的，從容的笑容，信心的展現，對未來的期待。42.  First big time, he milks it for everything that it’s worth.想盡一切辦法利用這個名聲。When it finally does break though, it’s sort of gratifying. 當成功終於到來時，讓人滿足。43.  Because you’re starting to see, the reality of what you always believe, that the vision you had, that someday the world would be different, is starting to move in that direction.44.  在做全美生意的時候，最大的生意才開始45.  一個國家綜合國力的體現。世界第一強國的特徵。鋼鐵、電力、石油。如當今的中國。46.  新的工作方式不再是人工，流水線，而是機器人代替手工，時代技術在變化。正如如今的人工智慧。47.  J.P. Morgan, the father of American business. How big you want to dream, how hard you work on it.48.  4.8億美金，相當於四千億美元（今天），超過蓋茲和巴菲特加起來。Personal net worth, 個人淨值。世人財產，3100億美元。Rising from nothing. 30年建立一個帝國。G.E./ US Steel. 價值10億的公司，統治了美國近100年。49.  Have to dominated, own your room。一定要做老大，做主。50.  世界在變，一切都在變化之中，而且更重要的是，一直都在發展和進步。 (員力覺醒)