2025年9月12日，宗馥莉悄然辭去娃哈哈集團法定代表人、董事長及董事等職務，並完成股東會、董事會審批；10月10日，集團召開董事會確認其辭職，任命許思敏為新任總經理，董事長職位暫缺。這一密集的人事變化引發市場與輿論持續關注。與此同時，圍繞娃哈哈的國資合規審查、家族內部糾紛、商標使用與員工維權等議題相繼進入公眾視野。杭州市上城區國資專班介入審計，“娃哈哈”商標歸屬的討論升溫，部分退休員工提起訴訟。多重事件疊加上下，外界對企業後續走向的關注顯著上升。在此背景下，一個核心問題被不斷追問：身為創始人獨女、持股29.4%的重要股東，宗馥莉為何在接班一年後選擇離任？她“做錯了什麼”或者更準確地說，在治理與傳承中，她錯過了那些關鍵平衡點？2015年1月20日，杭州，宗馥莉出席會議。圖/視覺中國激進的權力交接2024年8月正式接管集團後，宗馥莉開啟了一場被外界解讀為“去父化”的全面改革。她要求6000名員工將勞動合同轉簽至宏勝飲料集團，並取消員工持有的“乾股”分紅，這一舉措引發了員工權益方面的爭議。數十名員工提起訴訟，多達53名退休職工將宗馥莉和娃哈哈告上法庭，請求確認相關股權回購無效。與此同時，她著手重整經銷體系。不少老經銷商的長期合約被終止，他們被要求改簽至宏勝系子公司，銷售管道面臨調整。這種改革力度引發管道波動，部分地方業務出現混亂。上海娃哈哈飲用水公司因商標授權糾紛停產，經銷權被轉移至宗馥莉控制的新公司後，原工廠另創品牌“滬小娃”。宗馥莉以較快的節奏調整父親時代的利益格局，但在一定程度上忽視了原有生態的複雜平衡，導致公司內部產生波動。她試圖迅速樹立個人權威，然而在方式選擇上出現了偏差。2012年1月12日，娃哈哈集團公司董事長兼總經理宗慶後攜女兒宗馥莉參加2011世界風雲浙商頒獎晚會。圖/視覺中國宗慶後奉行家長制管理，通過人格魅力和利益共享維繫員工和經銷商的忠誠。而宗馥莉崇尚現代企業制度，傾向於以合同法則和績效指標取代人情紐帶。這一“剛性管理”在娃哈哈這樣的傳統企業中遇到了適應性問題。叔叔宗澤後指出侄女的問題：“她鋒芒畢露，剛愎自用，還沒修成德行藝業就急於發號施令，應了中國那句古話——‘剛則易折’。”宗馥莉似乎低估了既得利益格局調整帶來的反應。強勢調整組織架構、邊緣化部分元老，使她失去了一些支援，甚至引來內部不同聲音。宗慶後堂弟宗偉未能配合宏勝系整合，另起爐灶推出“滬小娃”品牌；一些地方廠長和銷售骨幹因利益調整產生不滿情緒，有退休高管公開表達異議。在權力交接階段，宗馥莉推進的激進改革在一定程度上影響了父親建立的利益平衡。她個人威信的建立遇到挑戰，陷入了較為被動的局面。觸碰紅線的商標博弈宗馥莉執掌後不久，便試圖對娃哈哈集團最核心的資產——“娃哈哈”商標進行調整。據披露，她計畫將價值高達900億元的“娃哈哈”商標劃轉至自己控股51%的杭州娃哈哈食品有限公司名下，以實現品牌控制權的調整。此舉觸及了與國資相關的法律邊界。根據《公司法》相關規定，涉及商標等核心資產的處置需經全體股東一致同意。而在娃哈哈現行股權架構下，杭州市上城區國資持股46%並握有一票否決權。2024年底，國資股東以公司章程和《公司法》第43條為依據，否決了宗馥莉授權宏勝系使用“娃哈哈”商標的提議。隨後，各方進入拉鋸。宗馥莉一方面通過法律途徑主張商標歸集團自由使用，另一方面部署替代方案。今年9月流出的內部檔案顯示，宗馥莉已決定從2026年起棄用“娃哈哈”品牌，啟用新品牌“娃小宗”，理由是為了“維護娃哈哈商標使用的合規性”。這一調整表明，在商標權博弈上宗馥莉未能實現預期目標——國資股東掌握著法律上的主動權，阻止了商標控制權的轉移。在商標調整受阻的同時，宗馥莉的另一系列資本運作也引發了關注。據媒體調查，宗馥莉將娃哈哈旗下浙江飲用水有限公司的桶裝水銷售權，轉移給自己控制的杭州迅爾城通商貿有限公司。今年4月起，在未與原有經銷商重新簽約的情況下，宗馥莉要求經銷商改向迅爾城通下訂單，由後者發貨開票，實質上完成了業務轉移。值得注意的是，迅爾城通給予桶裝水公司每桶僅2.75元的結算價，低於市場正常利潤水平，導致原娃哈哈體系公司利潤下降。這一操作引發了對關聯交易的質疑。杭州市上城區財政局隨即成立專項工作專班，對宗馥莉執掌期間的相關操作進行調查。專班重點核查了四項內容：歷史國有股權轉讓款項流向、商標權轉移情況、桶裝水業務轉移定價，以及資金跨境調動合規性等。宗馥莉在股權和資產上的操作，引發了監管部門的介入。10月初，她的核心團隊成員、宏勝集團生產中心總監嚴學峰被杭州市紀委調查，涉及的189家娃哈哈系關聯公司同步接受核查。嚴學峰是桶裝水業務轉移的具體執行人，他被調查也引發了外界對相關操作合規性的更多關注。此次調查雖在5天後結束，但事件釋放出監管部門對宗馥莉經營行為關注的訊號，意味著國資股東對宏勝系的一系列操作保持警惕。宗馥莉試圖通過資本運作調整控制權，但觸及了國有資產監管的敏感地帶，面臨來自監管層的審視壓力。微妙的辭職時點宗馥莉辭職時點的選擇，與香港司法訴訟的關鍵進展有關。2025年9月26日，香港高等法院就宗慶後遺產信託案作出終審裁定：駁回宗馥莉方面的上訴請求，維持凍結建浩公司約18億美元資產的禁制令。法官認為，三名原告提交的手寫指示、委託書等證據形成了完整鏈條，足以支撐其對信託資產的權利主張。這一裁決對宗馥莉產生了顯著影響。她不僅未能獲得海外資產的控制權，相關資金來源也被阻斷。香港法院凍結的18億美元，據稱很大一部分來源於娃哈哈集團歷年累積的境外利潤分紅。宗馥莉此前依靠較為充沛的現金流支援宏勝系發展，此時資金管道受阻，處境變得被動。這起跨境訴訟的結果，讓宗馥莉失去了通過法律途徑改變局面的可能。既然資金層面出現困難，繼續留在娃哈哈的條件受到影響。有分析認為，9月中旬宗馥莉提出辭職，與此資金方面的壓力有一定關聯。此外，嚴學峰的短暫被查可能具有更深層的警示意義。事實上在宗馥莉宣佈辭職的10月10日董事會上，除了任命新的總經理，集團並未推舉新的董事長人選——這也被視為國資方面希望穩定權力結構，防止出現新的變動。嚴學峰事件反映出宗馥莉權力體系的脆弱性：在失去父親支援後，她在集團內部面臨較多阻力，個人影響力的建立遇到困難。宗馥莉選擇離開的另一個原因，是在商標歸屬爭奪上已無法取得突破。娃哈哈商標因股權結構原因無法實現單方控制，宗馥莉被迫放棄使用這一品牌。9月中旬，宏勝系內部下發檔案通知：自2026銷售年度起，娃哈哈和宏勝系所有產品將更換為全新品牌“娃小宗”。更為複雜的是，宗馥莉叔叔宗澤後推出“娃小智”品牌進行招商，號稱配方與娃哈哈一模一樣但定價更低，短時間簽約經銷商153家，與“娃小宗”形成競爭。一邊是自己籌劃的新品牌尚未推出便面臨質疑，另一邊是家族成員推出競爭品牌，這令宗馥莉處境複雜。當商標使用權無法獲得，宗馥莉原本的發展規劃受到制約，她留在娃哈哈集團內部的優勢減弱。辭職，對此時的宗馥莉而言，可能是經過權衡後的選擇。新品牌能挽救她嗎？辭職後的宗馥莉，並未選擇退出商業領域，而是轉向經營全新自主品牌“娃小宗”。然而，從目前情況看，“娃小宗”面臨不小的市場挑戰。“娃哈哈”三字是國民飲料品牌，積累了近40年的消費者認知和信任。相比之下，“娃小宗”作為新品牌，知名度和文化積澱都需要時間培育，而且背負著家族分歧的背景，公眾接受度存在不確定性。消費端的品牌忠誠很難在短期內轉移，放棄原有品牌意味著需要重新建立市場認知。據悉，“娃小宗”主打無糖茶飲料、礦泉水等細分領域，這恰恰是農夫山泉、元氣森林、三得利等品牌重點佈局的市場。宗馥莉為推廣新品，提出半年內鋪貨50萬終端的目標，但眾多經銷商對此持謹慎態度。過去一年她與部分經銷商產生矛盾，一些人對新品牌持觀望態度。即使有經銷商願意嘗試，多數也表示會謹慎評估，有人表示“新品牌需要再看看”。宗澤後的“娃小智”、宗偉的“滬小娃”已進入市場，對原娃哈哈的經典產品進行模仿，且宣稱價格更有優勢。“娃小宗”在推出前就面臨家族內部品牌的競爭，其市場表現需要觀察。從行銷資源看，宗馥莉在集團調整中失去了娃哈哈原有的市場網路與管道資源，新品牌需要依靠自建團隊和宏勝系資源起步，難度不小。“娃小宗”承載著宗馥莉繼續發展的期望，但需要面對品牌、管道、競爭等多方面壓力，它能否成功立足，還需要時間的檢驗。宗馥莉的辭職，也引發各界對她商業能力的重新評估。客觀而言，宗馥莉受過西方高等教育，思維開放，曾將宏勝飲料從代工廠發展為躋身中國民企500強的飲料製造企業，在資本運作和現代管理理念方面展現出一定能力。但她也存在一些不足。宗馥莉擅長宏觀規劃，但在微觀執行層面的把握有待提升。例如，她主張通過調整利益分配提升效率，這一思路本身有其合理性，但執行中對員工福利、經銷商返點的調整力度較大，影響了激勵機制的平穩過渡。一年多來，娃哈哈銷售隊伍出現人員波動，有報導指出不少銷售人員因提成和補貼調整而離職，600多名業務員曾前往宏勝總部反映情況。經銷商團隊也出現不滿聲音，一些人反映任務設定和費用政策帶來壓力。改革措施在一定程度上引發經銷商流失，管道穩定性受到影響。宗馥莉在管理風格上較為強調規則和效率，但對中國商業環境中“人情”與“信義”的考量相對不足。宗慶後縱橫商界數十年深諳此道，他以個人魅力和關懷凝聚了員工、經銷商的認同，將他們視作事業夥伴。相較之下，宗馥莉更傾向於職業經理人式的管理方式，在與“共創者”的溝通協調上有改進空間。正如宗澤後所言：“她對中國文化瞭解太少……娃哈哈本質上國有企業佔大頭，你就是個職業經理人，就必須夾著尾巴做人。”這種文化認知的差異，可能導致宗馥莉對人心向背對企業穩定性的重要性估計不足。當管理者在凝聚人心和治理能力方面存在短板時，即便有良好的初衷，也可能難以實現預期目標。家族傳承的真諦宗馥莉的辭職本質上反映了個人意願與制度規則的碰撞。在國資監管、《公司法》和家族股權安排共同形成的框架下，任何涉及核心資產或治理結構的動議都需經過合規程序。此前，杭州市上城區財政局已成立“專項工作專班”，介入協調宗慶後遺產分割及家族信託資產爭議；該機制主要處理民事繼承糾紛，雖然並未對娃哈哈集團或宏勝集團實施“入駐式”行政調查，但同樣體現了制度層面對公司內部利益分配的糾偏與平衡。宗馥莉或許希望憑藉繼承人身份獲得更大自主權，但娃哈哈已不再是初創階段的家族企業，而是產權多元、受法律嚴格約束的現代公司，個人意志必須在公司治理和國資監管的框架內實現。回顧父女兩代的經歷，可以看到明顯的對比。1987年宗慶後靠14萬元借款起步，建立了超過千億規模的飲料企業，依靠的是對員工、經銷商、政府股東等各方利益的平衡協調。他理解“娃哈哈不是宗家的，它屬於千千萬萬消費者和員工”這一定位，因此能夠凝聚各方力量。而宗馥莉繼承了29.4%的股份，試圖調整利益格局以加強控制，但在執行中未能充分考慮各方訴求，最終陷入困境。她可能對時代變化的判斷有所偏差：當年父親可以在市場初期用個人威望推動決策，如今法治環境已經成熟，過於強勢的個人意志可能導致利益相關方的疏離。宗馥莉的離開，為家族企業傳承提供了有價值的思考案例：企業傳承的核心，不僅是權力的交接，更是對規則和利益相關方的尊重。下一代接班人如果只著眼於控制權的獲得，而忽視歷史積澱和各方訴求，改革可能偏離預期。成功的傳承者，應當認識到規則的邊界，在維護企業長期發展的前提下穩步推進變革。正如宗慶後所說：“娃哈哈不是那一個股東的”，它屬於所有參與其中的人們。這句話道出了現代企業治理的本質——一個企業的生命力，不是建立在某個人的意志之上，而是建立在利益相關者的共識與協作之上。從娃哈哈近年的波動中我們看到，當傳承者試圖以個人意志重構企業秩序時，那些被忽視的聲音、被打破的平衡、被削弱的紐帶，最終都會以不同形式反噬回來。這或許是中國家族企業在代際交替中最需要警醒的一課：真正的掌控力不是來自對權力的獨佔，而是來自對規則的敬畏、對人心的體察，以及對共同利益的維護。 (中國新聞周刊)

據日本《共同通訊社》4月26日報導：美國快餐業巨頭麥當勞於去年底，在俄羅斯申請了多個註冊商標。今年4月，俄羅斯相關部門開始對此進行稽核。這極有可能是麥當勞因俄烏衝突撤離俄羅斯後，摸索如何重返俄羅斯。三年前，為了制裁俄羅斯，歐美的麥當勞、星巴克、耐克、可口可樂、殼牌等企業，以及日本的豐田汽車、優衣庫、丸龜製麵等300家國際企業相繼宣佈離開俄羅斯。反俄不徹底，就是徹底不反俄。麥當勞、星巴克它們走的時候，說的都是“永久撤離俄羅斯”。日本的優衣庫最開始並不想走。嘗試如何從意識形態的綁架繩索下，找到一條鬆綁生路。花了捐款行情10倍的高價，主動捐1000萬美元和20萬件衣服給烏克蘭，想給自己買一個“中立”席位。以“反對戰爭，但衣服是生活必需品，俄羅斯人民也有生活的權利”為由，想讓其在俄羅斯的50家店舖繼續營業。結果，被時任烏克蘭駐日大使在推特上公開點名帶節奏：優衣庫認為俄羅斯人擁有褲子和T恤衫的基本需求，比烏克蘭為了活下去的基本需求更為重要。遺憾！這位大使也是個戲精。烏克蘭風頭正勁時，他衝著日本挑三揀四，到處擺譜。烏克蘭勢頭下降，他就去參拜靖國神社，刻意討好日本，並噁心一下中國。鬆綁贖金打了水漂，最終優衣庫不得不宣佈停業。不過，東亞人精還是留了一手，打死不說“徹底離開”“永久撤退”，只是“停業”。制裁俄羅斯，不得不讓俄羅斯人民過一過物價飛漲、物資匱乏的苦日子。那時日本的電視節目裡天天分析，普通俄羅斯人的日常生活將會如何辛苦。反過來，俄羅斯市場規模不算大，並不會對那些選擇撤離的外國企業造成大的影響。甚至看到俄羅斯資本第一時間接手麥當勞、星巴克，換個招牌就繼續開門做生意。評論嘉賓們還一副看好戲的嘴臉，譏笑大毛進入無法地帶，公開賣山寨貨。都不如BBC敢說實話：俄版麥當勞開業，從現場情況來看，俄羅斯人只在乎是否好吃，並不介意這是改了名字的山寨版。反正俄版麥當勞，原材料一樣，配方一樣。換了外套的俄版麥當勞薯條的供貨商沒變日本的快餐連鎖品牌“丸龜製麵”和麥當勞一樣，第一時間迅速決定關門，離開俄羅斯。然後，也和麥當勞一樣，被俄羅斯資本迅速接手，換了個招牌就正常開門做生意。又過了些時日，日本電視節目再討論類似話題，風向開始變化。日本人發現，日本和歐美企業撤離俄羅斯後，留下的空缺被中國企業迅速填上。有不少地方，跟俄版麥當勞差不多，直接原址開業。主串流媒體不報導，但日本的地方電視台已經忍不住報導“真實的俄羅斯人民生活現狀”。不僅物資充足，當地的物價漲幅比日本小多了。反觀日本，由於經濟制裁俄羅斯，導致食物、汽油、電費等日本物價飛漲。反而日本老百姓的日子倒是真的變苦了。不過呢，日本企業嘴上跟著西方喊主義，心裡頭全是生意。據日本最大信用調查公司日本帝國資料銀行2023年的統計，俄烏衝突前，在俄羅斯有168家日本企業，實際上宣佈撤退或有計畫撤退的企業僅有27家。現在，《共同通訊社》積極報導“麥當勞正在摸索如何重返俄羅斯”。當初演那麼決絕的分手戲，說什麼“永久撤離”。這才三年，就耐不住寂寞，又主動回去跟毛子談復合。何苦呢？咱覺得真逗，日媒可沒一點嘲諷哦。這是在為日本企業重返俄羅斯打造輿論環境呢。今年2月，媒體放出風聲，俄方經濟組織邀請優衣庫重新開業。相比“永久撤離”的麥當勞，如今艱難摸索回歸路，當初優衣庫的“做人留一線，日後好相見”，等來相應的回報。如今，最大的困難恐怕就是如何說服日本國內老百姓了。畢竟頭兩年的口號喊得太猛，現在啪啪打臉的感覺怎麼圓回來才不尷尬。 (這裡是東京)

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