4月14日，日產汽車發佈轉型戰略，擬將全球車型數量從56款削減至45款（降幅約20%），淘汰銷量不佳的車型，並將投資重新分配到增長領域。日產將集中精力開發三大產品系列，並計畫將其80%的銷量集中在三大核心車型家族中，每款車型的銷量將增長30%以上，同時加快開發速度和技術推廣。日產稱，這將使公司的重心從逐個車型最佳化轉向以共享車輛平台、動力系統和軟體平台為基礎的架構驅動型開發。在高端市場，英菲尼迪在日產的產品戰略中仍將佔據重要地位。該品牌將通過推出全新和改款車型重振旗鼓。首先是今年春季全新2027款QX65 SUV的亮相，隨後還將推出四款新車型，分別是一款全新中型混合動力SUV、一款高性能V6轎車以及兩款非承載式混合動力SUV。圖片來源：介面圖庫日本、美國和中國被日產視為三大主要市場，它們在日產的整體市場戰略中扮演雙重角色，既是業績的支柱，也是全球競爭力和產業能力的驅動力。作為本土市場，日產將在日本推出新一代ProPILOT智能駕駛輔助系統和移動出行服務，同時強化日產的核心車型產品線。從2028財年起，日產將推出緊湊型轎車系列，進一步豐富產品陣容，力爭到2030財年實現年銷量55萬輛。日產在美國市場的目標是在2030財年恢復到年銷量100萬輛，其市場戰略的核心是鞏固大型車市場的領先地位，並建立強大的生產基地，同時高度依賴本地化生產。英菲尼迪將通過推出新車型重振品牌，從而實現品牌和利潤的雙重增長。根據日產的計畫，中國將成為日產汽車發展速度、成本效益和全球出口的源泉。通過強化新能源汽車產品陣容，日產將在擴大國內銷售的同時，將出口打造為戰略支柱。日產的目標是到2030財年實現100萬輛的銷量。在此戰略下，日產N7將出口到拉丁美洲和東盟地區，而Frontier Pro將供應拉丁美洲、東盟和中東地區，通過提供更多電動汽車選擇，創造增長機遇。日產稱，這種雙重角色使中國能夠同時為本土增長和全球產品組合的增強做出貢獻。除了上述三大主要市場，日產在墨西哥憑藉其強大的工業基礎和全球最高的市場份額，推動著日產在美洲及其他地區的規模擴張和盈利增長。中東地區仍是重點增長與利潤市場，這一增長主要由核心市場出口業務驅動，同時當地市場需求集中於大型SUV及高端細分領域，而日產在該領域的產品優勢與客戶需求高度契合。此外，包括歐洲、印度和非洲在內的其他市場，也將在擴大日產的業務範圍和支援整體增長方面發揮作用。日產將在5月份公佈全年業績時，進一步介紹其“重塑日產”計畫的進展情況，並將在今年晚些時候公佈該戰略方向的更多細節。日產2月12日發佈的2025年第三季度業績顯示，銷售淨額3.00兆日元，經營利潤175.5億日元，淨虧損283.0億日元。日產汽車預計全年銷售淨額11.90兆日元，預計淨虧損6500.0億日元。在上一財年，日產已經交出了一份虧損財報。日產汽車2024財年的財報資料收入為12.63兆日元，與前一年同期的12.69兆日元基本持平。經營利潤下跌87.7%至698億日元，淨利潤直接由盈轉虧錄得負6709億日元。2025年，日產在華累計銷量約65.30萬輛，同比下降6.26%，較2018年高點近乎折半。銷售疲軟壓力下，日產中國迎首位中國籍總經理。原日產（中國）投資有限公司總經理高級顧問劉新宇，擔任日產（中國）投資有限公司總經理，直接匯報給日產全球執委會委員兼中國區主席、東風汽車有限公司總裁馬智欣（Stephen Ma），該任命已於4月1日生效。日產在中國的合資公司東風日產近日捲入一場輿論風波。上個周末，理想汽車CEO李想在個人社交平台罕見地連發五條帖子，公開點名東風日產大量僱傭行銷號對理想汽車產品進行拉踩，並借助“黑水軍”捏造虛假資訊、衝擊產品評論區，稱相關行為已嚴重影響公司正常經營。東風日產汽車銷售有限公司新能源品牌總經理王騫在社交平台回應稱，已關注到相關網路言論，也收到了不少媒體問詢。東風日產始終恪守行業規則，倡導良性競爭，尊重每一家為中國汽車產業努力的同行，包括理想汽車。去年，東風日產年銷量降至60.1萬輛，連續第七年出現銷量下滑。軒逸、逍客、天籟三款燃油車佔東風日產總銷量的81%以上，而承擔轉型重任的N7已經從月銷過萬迅速回落到單月僅1000餘輛。 (介面新聞)

難怪賓士年初在中國國內降價——原來是在華銷量崩了。2026年第一季度，賓士全球總銷量下滑6%，在華銷量更是大跌27%。中國銷量的大幅失速，連帶著亞洲市場已從賓士最大市場的地位滑落，掉到歐洲市場之後。要知道，中國是全球最大的單一汽車市場，向來是頭部車企的必爭之地，重要性不言而喻。所以為了挽回中國市場銷量，賓士正緊急展開補救：一邊計畫連發15款新車穩住中國市場，一邊擁抱外界的智能化技術，把“大腦”交給中國。銷量大跌27%，賓士在華崩了？賓士披露了2026年一季度的交付資料。其核心的乘用車銷量，在一季度同比下滑6%，降到了419,400輛。從整體銷量上看，降幅不算驚人。但細分到各大市場，銷量增速卻呈現出了明顯分化。在歐洲、北美、亞洲這三大主力市場中：賓士Q1在歐洲市場銷量為158,400輛，同比增長7%；其中德國銷量為49,300輛，同比增長9%。歐洲銷量的增長，得益於賓士在這一市場的電動化轉型頗有成效——賓士透露，全新純電GLA在歐洲反響熱烈，供不應求，工廠已經投入三班制生產。由此，賓士Q1在歐洲的純電銷量被提高到了34%，在德國市場的純電車銷量大漲36%。而賓士在全球的純電車總銷量，也隨之增長9%到44,300台，滲透率達10.6%。北美市場的交付增速更明顯，成為賓士這一季度的增長引擎。賓士Q1的北美銷量為89,600輛，同比增長16%；美國銷量更是增長20%到81,100輛。但在亞洲及中國市場，賓士的交付量卻出現了兩位數下滑。Q1亞洲的賓士汽車銷量為153,500輛，同比下降23%，不敵這一季度的歐洲銷量，已從賓士最大市場位置上滑落；中國市場的銷量為111,600輛，同比下降27%。不過據賓士在公告中透露，中國市場的銷量下滑，在該品牌的預期之內。公告也解釋了下滑原因，主要是賓士在華車型換代，主動調整產品結構，部分車型（特別是入門級）逐步停產。實際上，這已經是賓士連續第五年Q1在華銷量下降，較2021年Q1的銷量腰斬。但這並不意味著賓士要對中國市場的地位進行“降級”。相反，賓士正在積極謀求新策略，為後續的銷量反彈蓄力。不久前的中國發展高層論壇2026年年會上，賓士董事會主席康林松（Ola Källenius）還表示，賓士會堅持“在華發展、與華共進”戰略。在他看來，對賓士而言，中國市場仍是銷量與利潤的重要支撐：如果你是一名足球運動員，就會想在最好的聯賽中踢球。目前最具活力的汽車市場就是中國。所以如果你能在中國市場取得成功，你就能在世界各地的其他市場中取得成功。而今年，將是賓士在中國的“過渡之年”。傳統豪車，如何邁過在華寒冬？傳統豪車在中國市場銷量失速，近年來外界早已是見怪不怪了。在由中國帶領的新能源浪潮下，老牌豪車基本都逃不開轉型陣痛。但具體到各大品牌，情況又有些許不同。賓士之所以在華失守，和戰略反覆、錯失黃金窗口期有關。2021年，賓士曾提出9年豪擲400億歐元（當前折合人民幣約3193億元）計畫：到2025年，純電動+插混銷量佔比達到50%，每款新車型都將推出純電版本，要在2030年實現全面電動化。但現實中的電動化轉型速度，遠沒有預想中的快。並且由於電車銷量萎靡，這一計畫僅僅過去四年就宣告破產。2025年，康林松公開表示將調整目標，不再堅持全面電動化，轉而採取“燃油車與電動車長期共存”的雙線策略。也是在這一年，賓士苦心經營多年的“EQ”電動子品牌棄用，未來的電動車型直接使用“Electric”作為標識。在外界看來，這些都是賓士全面電動化戰略的回呼，也印證其在電動化浪潮中的迷茫和搖擺。不過賓士表現搖擺，實際也不奇怪。這是銷量不振、利潤受損背景下的迂迴選擇。和其他電動化轉型的跨國品牌相似，賓士在中國的銷量也遭遇了前所未有的滑鐵盧，特別是曾被寄予厚望的EQ系列。2024年，賓士電動車銷量同比暴跌23%，EQ系列成為最大拖累。這種情況到了2025年依然沒有好轉，旗艦車型EQS去年上半年在華僅售出192輛，月均銷量只有30多輛；主力車型EQE即便大幅降價、實現“油電同價”，去年1-5月累計在華銷量也僅3089輛，不足同級燃油車E級的4.4%。而基於全新的MMA平台打造、被譽為賓士“全村希望”的全新純電CLA，在歐洲是月均銷量能達4000+台的爆款。但在中國，這款車卻面臨“水土不服”，沒有打開影響力：2025年11月在國內上市後，首月銷量為1369輛，但隨後兩月資料“失蹤”，今年2月銷量暴跌到只有21台。至於產品為何表現潰敗，一個直接原因是技術出現代差，尤其是在智能化方面。面對國內主流的中央超算+區域控制架構，賓士的MB.EA平台已表現落後；其MB.OS系統，在座艙流暢度上也和本土新勢力的體驗感相去甚遠。不過，賓士的下滑不僅是自身的問題，還受到了中國豪華車市場格局變化的影響。國內本土力量崛起，打造了新的產品定義和使用者體驗，高端市場的遊戲規則逐步被改寫。中國新能源品牌在30萬元以上的市場中份額快速提升，也導致傳統豪華品牌“躺贏”的時代徹底結束。BBA三強，如今都已在中國市場出現銷量下滑。以2025年為例，賓士在華銷量為57.5萬輛，同比暴跌19.5%，在BBA中跌幅最大。BMW、奧迪全年在華銷量分別為62.55萬輛和61.75萬輛，同比分別下滑12.5%和5%。三家車企2025年的在華銷量，比2024年合計減少了約26萬輛，整體銷量水平跌回到2017~2018年的水平。面對市場份額的急速流失，BBA祭出了緊急手段——價格調整。例如賓士官方就在今年2月宣佈，正式下調在華部分核心主力車型（C級、GLC、GLB）的官方指導價，降幅大約為10%（約3.3萬-6.9萬元）。但價格下調終究不治本，實際落地價也並非預想中的“暴降”。想要走得更長遠，豪車品牌們仍然要尋求新的變數。在這個背景下，賓士的策略分為兩塊。一塊是前面提到的電動化戰略回呼，油電產品平行。賓士計畫今年在中國推出超15款新車型，純電車6款，燃油車佔多數。其中包括基於全新MB.EA純電平台的首款量產車——國產長軸距純電GLC SUV，也包括新一代S級轎車，國產長軸距GLE SUV等重磅油車。另一塊則是“油電同智”。賓士計畫，智能座艙將無差別逐步覆蓋全產品線，能力躋身第一梯隊的智能輔助駕駛也同步覆蓋全系車型。另外，所有搭載MB.OS作業系統的車型，在2026年都會有多次整車級OTA升級。至於智駕水平怎麼達到第一梯隊水平呢，或許大家已經瞭解過了：賓士和Momenta聯合開發的智能輔助駕駛系統，現在已經投入使用，搭載於全新純電CLA。並且這個系統會在今年陸續落地9款賓士新車型，覆蓋從純電GLC SUV到新一代S級的所有細分市場，用中國“大腦”補齊智能短板。選擇擁抱中國科技力量的，當然也不止賓士一個。BMW同樣選擇了Momenta，雙方聯合開發的智能駕駛輔助方案，將搭載於2026年投產的國產新世代BMW iX3；BMW還和華為合作開發數字鑰匙、HiCar等，實現“人-車-家”全場景互聯。奧迪則選擇了另一條與中國技術巨頭深度繫結的道路，接入華為乾崑智能駕駛系統。全新奧迪Q5L，現在全系提供華為乾崑智駕選裝，已成為全球首款搭載該系統的豪華燃油SUV。今天上市的一汽奧迪A6L e-tron，也搭載了華為乾崑智駕系統。豪華品牌集體擁抱中國技術，證明在如今這個時代，技術的話語權已經被改寫了。 (智能車參考)

3月26日，北京、上海等多地的壽司郎門店突然執行了一項嚴格的新規：顧客在小程序預約後，不僅需核對手機尾號，到店簽到時甚至被要求出示手機SIM卡介面以驗證一致性。這一被網友戲稱為“實名吃飯”的舉措，直指近期猖獗的黃牛倒賣排隊號現象。就在新規上線前幾天，該品牌剛因“金槍魚疑似寄生蟲卵”事件陷入輿論風波，雖官方聲明檢測合格，但品牌信任度已受波及。從“一魚難求”的排隊盛況到“一號難約”的黃牛狂歡，再到如今的嚴苛核驗，這家日本回轉壽司巨頭在中國市場的急速擴張背後，正面臨著營運秩序與食品安全的雙重大考。壽司郎看來是動真格了此次“驗明正身”新規的出台，實則是壽司郎對失控排隊生態的一次緊急自救。據《南方都市報》及介面新聞在3月26日至27日的實地走訪證實，包括北京門頭溝長安天街店、上海虹橋新天地店在內的多地店員明確表示，該措施旨在打擊嚴重的黃牛倒賣行為。早在3月初，二手交易平台上就已充斥著壽司郎的代排服務，價格從30元飆升至300元不等，部分熱門門店的線上預約甚至要排到一個月之後。這種瘋狂的排隊文化雖然帶來了表面繁榮，卻嚴重擾亂了正常用餐秩序。根據介面新聞3月27日的報導，北京西單大悅城等熱門門店的預約席位已排至4月下旬，高峰期等位號碼動輒數千個。為了遏制這一亂象，壽司郎方面此前已嘗試過限制截圖分享、每人限取一號等手段，但面對手段翻新的黃牛黨，效果有限。此次直接要求核對物理SIM卡尾號，雖然被部分網友吐槽繁瑣，甚至有人指出改卡號的技術漏洞，但這確實是品牌方在“過度驗證影響體驗”與“放任黃牛破壞公平”之間做出的強硬平衡。值得注意的是，這一嚴苛措施目前主要覆蓋北京、上海、杭州等排隊重災區，廣州、深圳等地暫未執行，顯示出品牌方針對不同市場熱度的差異化策略。壽司郎還在努力維護食安在努力維持排隊秩序的同時，壽司郎還必須直面更為敏感的食品安全挑戰。就在“驗號”新規實施前夕，3月1日發生的一起消費者投訴事件讓品牌蒙上了陰影。有顧客在北京門店食用金槍魚時發現白色斑點，質疑為寄生蟲卵，並引發了關於賠償與體檢費用的激烈爭執。儘管涉事店員曾口頭承諾負責，但隨後的處理過程顯得波折重重。3月4日，北京市門頭溝區市場監管局介入調查並封存樣品。直至3月23日，壽司郎官方發佈正式聲明，援引市場監管部門的檢測結果稱，涉事批次金槍魚未檢出寄生蟲，符合國家標準。官方強調其加工運輸環節嚴格執行零下50攝氏度超低溫冷凍處理，足以滅活寄生蟲。然而，這一紙聲明並未完全平息爭議。據南都·灣財社3月23日的跟進報導，由於無法證明消費者手中的樣本即為當時食用且儲存得當，那份疑似有問題的魚片最終未能送檢，導致事實認定存在客觀困難。雖然從法律和技術層面看，品牌方似乎守住了底線，但消費者在用餐過程中產生的“感官不適”卻是真實存在的體驗裂痕。壽司郎在聲明中也承認這是服務品質的不足並致歉，但這反映出其在高速擴張中品控細節的潛在風險。資料顯示，截至2025年10月，壽司郎在中國內地門店數已超百家，其母公司FOOD&LIFECOMPANIES在2026財年一季報中披露，海外業務淨銷售額同比增長超過54%。業績狂飆的背後，是高達118.72元的人均消費，消費者願意為此買單，既是對口味的認可，也是對品牌的信任。若任由黃牛擾亂公平，或因食安疑雲消耗信任，這種高增長態勢恐難以為繼。對於壽司郎而言，如何在流量紅利期守住營運的規矩與舌尖的安全，遠比單純追求翻檯率和開店速度更為關鍵。 (快消夜談)

很難講清楚養龍蝦和養孩子那個更糟心。一開始，咱手慢，搶不到Mac Mini。裝蝦的時候，發現本地部署龍蝦儲存空間根本不夠用，但為了撫慰自己的隱私焦慮又不太想雲養蝦。後來正兒八經養蝦了，發現自己得和龍蝦搶電腦用，偶爾還搶不過……有沒有一種可能，我們需要一台專供小龍蝦使用的Agent Computer？這個反問句不是我提的，是一位創業者說的。他告訴量子位，針對以上（未窮盡列舉的）痛點，他和團隊正在打造一個沒有鍵盤、沒有滑鼠、沒有螢幕的 “三無” 全新裝置，軟硬結合那種。雲端龍蝦做不到的本地資料深度處理它能實現。（它能）替代Mac mini還有NAS，不需要複雜的配置，開箱就能讓龍蝦順暢運行。都不需要你自己養蝦。這就是創業者郭亞楠和他的公司吾雲創新（Zettlab）最近在搞的事情。問他如何用三句話讓使用者為這個Agent Computer心動，他想了想說了以下三點。自帶安全兜底機制，資料誤刪或異常後，隨時可以恢復；支援多模態搜尋，能精準定點陣圖片、視訊、文字、音訊等各類資料；把所有分散在不同裝置的資料都集中在一起，所以不需要費心“養”，最白的小白也能輕鬆上手。那這不得價格低於Mac Mini+NAS+硬碟的價格，才對使用者有吸引力？(不然我就去用開放原始碼的自己搓了)“包比這個價格低的。”郭亞楠說。Agent Computer有什麼不同？首先，我們來正式認識一下Agent Computer，它是專門為Agent設計的個人計算裝置。但這個電腦和我們固有認知裡的電腦不咋一樣。至少在郭亞楠的眼裡，它不僅應該是Agent專屬的運行環境，還應該是個人的資料大腦。這源於他下了一個判斷：Context（上下文）才是新的作業系統。傳統OS的核心是“人機互動”，作業系統用於連接使用者與開發者。但AI讓開發成本趨近於零，以後，Agent將代替人成為裝置的主要使用者，所以原有邏輯會逐步失效。郭亞楠說，Context就承接了新需求。傳統OS讓人和軟體對齊，新OS應該讓人和Agent對齊。因為Context是個人資料的結構化、語義化集合，它就像OS管理記憶體和CPU一樣管理每個人的數字痕跡。只要Context足夠完整，Agent就能在不需要人類干預的情況下，理解意圖並獨立完成資料檢索、整理、任務執行等工作。這種核心邏輯的差異直接體現在裝置的形態特徵上。郭亞楠表示，吾雲創新將推出的Agent Computer沒有鍵盤，沒有滑鼠，沒有螢幕——因為“傳統OS以人類為核心，所有設計圍繞GUI互動展開。Context作業系統的主要使用者是Agent，就不需要這些以人為本的東西了”。脫離GUI操作的束縛後，Agent Computer的互動方式會更簡潔，通過IM或軟體介面就能下達指令。接收到命令的Agent會在後台自主運行任務，再在完成後主動將結果推送給使用者。這其實是一種權力的讓渡。人類的角色從裝置操作者變成了指令決策者，這台裝置的最高頻實際使用者是Agent。Agent在Agent Computer上7x24小時線上運行，處理資料、呼叫工具、完成協作，人類只需要在關鍵節點確認結果或調整方向即可。為什麼現在需要一台Agent Computer？講道理，作為一種新的產品形態，Agent Computer的標準定義與核心架構仍在探索階段，市場上尚未出現公認的標竿產品。不過在吾雲創新的構想中，它會是“個人計算終端（PC）+ 家庭資料中樞（NAS）+ 海量儲存基座（硬碟）+ 龍蝦（Agent）”的深度融合體。反正就是把原本需要多裝置配合才能實現的功能，集中到一台裝置上。在做Agent Computer之前，郭亞楠帶著吾雲創新全身心押注在AI NAS上。隨著AI技術演進，他判斷未來個人資料會爆發式增長，還會邁入以視訊為主的多模態時代。但傳統NAS只解決儲存問題，滿足不了資料高效使用的需求。此外，AI需要算力與儲存兼備的中心節點，Agent又得有專屬運行環境……思來想去，去年11月，團隊將方向升級為Agent Computer。這本質上是從“存資料”到“用資料”的思維躍遷，“短期內Zettlab AI NAS和Agent Computer是兩條獨立產品線，長期看，應該會融合成同一產品。”方向調整了沒兩個月，OpenClaw火了，火到Mac Mini脫銷，火到從小眾圈層走向大眾。找資料的，寫程式碼的，都開始和各種龍蝦搶電腦資源。再者，雖然各種龍蝦的安裝門檻在過去兩個月裡跳崖式驟降，但截至目前，仍需要使用者花心力去“養”。但我的朋友們，你知道的，人類的核心需求永遠是 “偷懶”（doge）。“零門檻、免配置的使用體驗才是大眾追求的目標，Agent Computer正好擊中了這一點。”郭亞楠說。而且人類還很貪心，對龍蝦的要求也越來越高。要能快速檢索、智能整理、靈活呼叫，又要兼顧安全性、私密性與即時響應，不想讓個人資料暴露在雲端，最好也別因為資料傳輸影響使用效率。基於以上機遇和需求，Agent Computer的產品形象越來越清晰。△吾雲創新Agent Computer概念圖不過，郭亞楠很清楚這不會是一個全民產品。他表示，自家Agent Computer的核心目標人群主要是白領。這類人群經常和格式各異的海量資料打交道，希望能安全儲存、方便檢索，在日常生活和工作場景中需要Agent幫忙完成各種任務。底氣是什麼？風起於青萍之末，但風起時，很難說剛好只有一個人看到機會。Agent專屬硬體的風口逐漸顯現，必然會吸引不少玩家入局。所以我問郭亞楠，你覺得你們的優勢是什麼？最顯而易見的當然是時間帶來的產品和技術壁壘。2023年，郭亞楠就從雲鯨離職創業。在考察過等多個領域後，他選擇AI NAS作為初代產品的形態，降低普通消費者的認知與接受門檻，同時積累Agent Computer必要的核心技術堆疊與資料處理能力。這個選擇很快得到了市場驗證，吾雲創新的Zettlab AI NAS在海外眾籌平台Kickstarter上獲得了超過140萬美金的支援。從時間線上看，吾雲創新的Agent Computer已經歷經7個月的硬體研發周期，部分核心技術已經在Zettlab AI NAS上得到商業化驗證，現在完全可以遷移到Agent Computer上來。郭亞楠表示，Agent Computer的第一個殺手鐧就是公司在Zettlab AI NAS上已經實現的多模態檢索能力。“目前，市面上只有我們能實現1000萬條視訊的秒級檢索，還能精準定位到視訊的具體幀。”郭亞楠拿出自己的手機做展示，比如想在自己所有裝置的相簿中找 “2025年海邊的日出片段”，只需要輸入這幾個字，裝置就能在茫茫視訊中快速篩選，直接定位到出現日出的那一秒。此外，鑑於時不時就能在各種社媒上看到有人哀嚎龍蝦誤刪了自己的檔案，Agent Computer會採用硬體級資料隔離技術，即便誤刪資料也能在儲存層復原。最後簡單說下這個公司的團隊吧～創始人兼CEO郭亞楠，碩士畢業於北京理工大學機械專業，讀研期間手搓了中國學生團隊首台無人駕駛方程式賽車。畢業後，他擁有大疆和雲鯨兩家明星硬體公司的工作經歷。2016年，郭亞楠加入大疆，深度參與了端側AI與晶片定義的完整流程；2021年，他加入雲鯨，參與AI團隊與核心產品研發，打造出全球第一款智能掃地機。據他透露，其他核心團隊和成員來自大疆、雲鯨、華為、理想等。他還透露道，Agent Computer將於今年Q3在中國正式發售。 (量子位)

2016年，蘋果CEO庫克秘密簽署了一份價值高達2750億美元的協議——這不是一份普通的商業合同，而是一份投名狀，作為交換，蘋果獲得了在中國市場暢通無阻的通行證，以及一個無與倫比的製造基地。十年過去，當我們回望這一刻，會發現這不僅是蘋果市值的轉折點，也是全球科技產業格局的分水嶺。帕特里克·麥吉（Patrick McGee）在其新書《Apple in China》中，用“捕獲（Capture）”一詞來形容這種關係。Capture的意思很有趣：你越發展，越離不開我，雙方深度繫結到一種難以分離的結構裡。通常我們認為是美國巨頭利用了廉價勞動力，但在某種程度上，是中國“捕獲”了蘋果。蘋果不僅將其身家性命（95%以上的產能）押注於此，更重要的是，蘋果在追求極致效率的過程中，通過技術轉移和標準輸出，無意中為中國培養出了強大的供應鏈。這是一個關於貪婪、遠見、共生與反噬的複雜故事。庫克與供應鏈要理解蘋果當下的困局，必須回到原點：為什麼是中國？事情還要從上世紀80年代說起。1983-1984年，賈伯斯深受亨利·福特（流水線祖師爺）和索尼（當時精密製造的巔峰）的影響，決定在加州弗裡蒙特（Fremont）建立一座當時世界上最先進的麥金塔（Macintosh）工廠。喬老爺子是頂級的產品大師，但在生產製造上卻是一言難盡：他要求工廠必須像實驗室一樣一塵不染。他甚至堅持將昂貴的自動化機器刷成鮮豔的顏色（這實際上導致了機器運行故障，因為油漆會剝落並堵塞精密部件），更要命的是，他完全無視商業邏輯：工廠的設計產能極大，但銷量跟不上，昂貴的機器每天大部分時間都在空轉。最終蘋果在1990年代初關閉了這座工廠。時間來到1998年，這一年現在的蘋果CEO庫克從康柏（Compaq）跳槽到蘋果擔任營運副總裁，蘋果的供應鏈狀況還是“災難”等級的：蘋果當時的庫存周轉期長達31天（作為對比，當時供應鏈管理的標竿戴爾（Dell）的庫存只有幾天）；供應商管理也極其混亂，蘋果同時與成百上千家供應商打交道，缺乏議價能力。庫克上任後，迅速進行了大刀闊斧的改革，他有一句名言：“庫存是邪惡的。”就這樣，庫克關閉了蘋果在全球的大部分自有工廠和倉庫；將生產全部交給富士康（Foxconn）等代工巨頭，在短短幾個月內，將蘋果的庫存從30天壓縮到了2天，甚至在某些環節實現了零庫存。更絕的是，他充分利用了亞洲/主要是中國供應鏈的彈性（Flexibility）——這是賈伯斯當年的自動化工廠最缺乏的東西。遙想當年第一代iPhone在2007年橫空出世時，蘋果面臨著前所未有的產能壓力，但庫克打造的供應鏈系統完美應對了這些挑戰。書中記錄了一個細節：當蘋果在發佈會前幾周突然決定更改iPhone螢幕設計時，中國的工廠在午夜叫醒了8000名工人，給每人發了一塊餅乾和一杯茶，半小時後，新的生產線就已經開始運轉。這種“軍事化”的動員能力，在當時的美國、甚至日本都是不可想像的。八人幫的建立另外一個關鍵的時間點是2013年。那一年央視“3·15”晚會上，蘋果因為售後服務政策被中國官方媒體猛烈抨擊為“傲慢”，蘋果股價和聲譽在中國大受打擊。而在此之前，蘋果在中國的策略非常單純——利用中國大市場銷售產品，利用中國廉價勞動力製造產品。央視315晚會曝光蘋果產品售後問題面對危機，蘋果最初的反應是美式的法律抗辯，但這在中國行不通。那什麼行得通呢？一支懂“中國”的特種部隊。於是，一個代號為“八人幫”的核心小組應運而生——這曾是蘋果內部的最高機密。“八人幫”中的靈魂人物包括道格·格思裡（Doug Guthrie）與羅裡·塞克斯頓（Rory Sexton）：道格·格思裡，小組的智囊。作為一名能講流利普通話的社會學家，他不僅研究中國，還曾在上海攻讀博士學位。他深刻理解中國政府的底層邏輯——“以市場換技術”。他教導庫克：在中國，你不能只做生意，你必須成為“國家發展戰略”的一部分。羅裡·塞克斯頓，小組的行動隊長。他是第一位常駐中國的蘋果副總裁等級高管。作為一名工程師出身的實幹派，他負責將格思裡的理論轉化現實，核心任務是改變蘋果在中國政府眼中的形象——從一個單純“搾取廉價勞動力”的美國公司，轉變為通過創造就業和稅收為中國做貢獻的“本地夥伴”。其他成員包括葛軍(Jun Ge)、史蒂文·馬爾徹(Steven Marcher)、布倫丹·勞裡(Brendan Lawry)、丹尼·圖扎(Denny Tuza)、布萊恩·盧(Brian Lu)、奇普·希爾斯(Chip Hills)。“八人幫”的運作在2016年達到了頂峰。當時，蘋果的iTunes Movies和iBooks Store在中國突然被監管叫停，股價大跌。庫克在“八人幫”的策劃下迅速訪華，簽署了一份長達五年的秘密協議，承諾在中國投資超過2750億美元。這筆投資包括在貴州建立資料中心（響應資料本地化）、投資滴滴出行（10億美元），以及幫助中國培養高端製造人才。蘋果公司位於中國西南貴州省的首個資料中心2019年5月19日拍攝（新華社）正是“八人幫”的這一系列操作，將蘋果從一個“賺了錢就走”的過客，變成了中國經濟肌體中不可分割的一部分。大學與學徒書中非常有意思的一部分是“幫助中國培養高端製造人才”，也即“技術溢出”。之前，蘋果看中的，地球是中國政府強大的動員能力和供應鏈的叢集效應；但為了達到蘋果近乎變態的質量標準（例如公差控制在微米級），蘋果被迫扮演了“大學”的角色，派駐了數千名工程師進駐工廠。最典型的案例之一便是立訊精密（Luxshare）。早期，立訊只是富士康的連接器供應商。蘋果為了降低對富士康的單一依賴，開始有意扶持立訊.既然要扶持，就要技術管理兩手抓：技術方面，蘋果購買了昂貴的CNC機床放在立訊工廠，派駐了數千名工程師進駐立訊的工廠，手把手教中國工人如何程式設計、如何維護；管理方面，蘋果將原本屬於機密的工藝流程管理（Process Engineering）毫無保留地傳授給了中國合作夥伴。這種深度的“幫扶”+“嚴苛訓練”，造就了中國電子製造業的奇蹟。2024年8月12日，安徽省阜陽市立訊精密汽車電子產業園生產線照片中國供應商從最初只做簡單的線纜組裝，進化到聲學模組（歌爾）、螢幕（京東方）、甚至整機組裝（立訊代工AirPods和部分iPhone）。隨著時間的推移，中國工程師在蘋果體系內掌握了世界頂級的製造工藝，而且這些知識並沒有被鎖在蘋果的圍牆內，而是溢出到了華為、小米、OPPO等本土品牌。在作者看來，這些品牌之所以能迅速在硬體工藝上追平蘋果，很大程度上是因為它共享了蘋果一手培養起來的供應鏈。2024年3月20日，庫克與比王傳福在上海正如麥吉在書中所言：“沒有蘋果，就沒有今天的中國科技製造；但反過來，沒有中國，蘋果也無法成為那家市值3兆美元的公司。”罪人與人質這種深度繫結的蜜月期，在2018年貿易戰爆發後開始出現裂痕，並在2022年達到了恐慌的頂峰。2022年，鄭州富士康的疫情封鎖事件，是蘋果供應鏈歷史上最大的“黑天鵝”。當全球最大的iPhone工廠陷入混亂，工人出走，產能歸零時，庫克發現自己陷入了一個無法動彈的噩夢：蘋果每周損失超過10億美元。這暴露了“精益生產”的致命弱點：零庫存意味著零容錯。95%的iPhone產自中國，這種極端的集中度在和平時期是效率的極致，在動盪時期就是懸在頭頂的達摩克利斯之劍。獲取2024年蘋果供應商名單，請後台回覆果鏈，獲取下載連結更重要的是，地緣政治開始超越資本效率了。曾經，庫克曾多次在公開場合表示“商業是商業，政治是政治”。但在中美大國博弈的背景下，這種騎牆策略已不再奏效。在美國看來，蘋果就是那個“把就業機會送給對手”的罪魁禍首，面臨巨大的政治壓力。而站在中國的視角，蘋果也面臨著越來越強的本土民族主義情緒以及政府對資料安全的強力監管。蘋果發現自己被“捕獲”了。它無法輕易離開，因為離開意味著利潤的崩塌；它也無法舒服地留下，在美國它像是“罪人”，在中國它像是“人質”。印度，下一個中國？面對困局，蘋果開始了著名的“N+1”策略，其中的“1”主要指印度。這不僅是蘋果的自救，也是全球供應鏈轉移的風向標。但麥吉的研究潑了一盆冷水：印度不是中國，複製中國模式比想像中難得多。首先是文化的衝突。在中國的富士康，管理者可以要求工人每天重複同一個動作12小時，這被視為“紀律”。但在印度，這引發了罷工和火災。印度工人的權利意識、工會力量以及文化習慣，讓習慣了“中國速度”的蘋果感到極度不適。2024年9月泰米爾納德邦Hosur的塔塔電子工廠發生大火，生產一度受阻更麻煩的是供應鏈的缺失。印度目前只能做組裝（Assembly），而無法做製造（Manufacturing）。目前，蘋果在印度主要進行FATP——最終組裝、測試和包裝，而所需的上游零部件幾乎都需要從中國大陸空運過來，為此蘋果必須支付關稅，關稅約為22%。再加上18%的GST（商品及服務稅），單單是稅收，成本就上漲了40%，所以iPhone在印度製造最終的售價，真的不便宜啊。↓此外，雖然莫迪政府推出了類似中國的PLI（生產掛鉤激勵）計畫，但印度的行政效率、土地徵收難度以及各邦之間的法律差異，讓建廠成為一場馬拉松。目前，印度可以承接一部分產能，但它無法替代中國“世界工廠”的生態地位。蘋果的去風險之路，註定是漫長且痛苦的。全球化的終結與新範式其實，我們可以從《Apple in China》抽離出幾個關於商業與政治的底層邏輯：1.效率至上主義的終結過去三十年，全球化的核心邏輯是“效率”。那裡成本低、效率高，資本就流向那裡。蘋果是這一邏輯的集大成者。但未來三十年，核心邏輯將轉變為“安全”與“韌性”。企業必須在效率與安全之間通過支付溢價來購買“保險”。2.技術轉移的不可逆性西方政客常談論“技術封鎖”，但蘋果的案例說明，在大規模製造的接觸面上，知識的滲透是不可阻擋的。中國工程師通過與蘋果的合作，掌握了頂層的工藝流程管理（Process Engineering），這種隱性知識（Tacit Knowledge）比圖紙更難被剝奪。我們常說蘋果是中國的人質，因為它的產能被鎖定。但反過來，中國也是蘋果的人質。蘋果為中國提供了數百萬個就業崗位和巨額出口創匯，如果蘋果真的決絕地撤離，對中國經濟的衝擊也是毀滅性的。這種“恐怖平衡”（Balance of Terror），可能是維持現狀的唯一力量。當商業利益大到足以富可敵國時，企業究竟是由於其規模而獲得了超越主權的自由，還是因為其規模而註定成為大國博弈的囚徒？蘋果的答案，顯然是後者。 (虎嗅APP)

4月2日消息，據《中國日報》近日報導，總部位於英國的Arm公司首席執行長Rene Haas在接受線上採訪時表示，其最新發佈的資料中心中央處理器Arm AGI CPU將可在中國市場銷售，並且該公司也正打算這樣做。Rene Haas進一步指出：“我們今天沒有任何可以公開談論的客戶。但我們預計這種產品在中國的需求與世界其他地區一樣強勁。”3月24日，Arm公司首次突破了其原有的產品矩陣和商業務模式，將產品矩陣延伸至量產晶片產品領域，正式發佈了一款由 Arm 自主設計、面向人工智慧 (AI) 資料中心的CPU——AGI CPU，旨在滿足日益增長的代理式 AI (agentic AI) 工作負載需求，網際網路巨頭Meta已經確認將是AGI CPU的首批客戶。據介紹，AGI CPU基於台積電3nm製程，由兩個小矽片組合而成，整合了 136 個 Arm最新的Neoverse V3 核心，每個核心配備 2 MB 二級快取，主頻3.2 GHz，最高頻率3.7 GHz，每線程獨立核心，可在持續負載下提供確定性性能，避免降頻與線程閒置。在記憶體和介面支援方面，AGI CPU支援 12 通道 DDR5 記憶體，最高可達 8800 MT/s，可提供超過 800 GB/s 的總記憶體頻寬，或每核心 6GB/s的頻寬，延遲低於100ns。I/O包含96條PCIe Gen6通道，並原生支援CXL 3.0以實現記憶體擴展和池化。整個晶片的TDP在300瓦左右。Arm表示，基於AGI CPU每個伺服器機架的性能超過x86平台的兩倍，並且每1吉瓦基於Arm AGI CPU的AI 資料中心算力的資本支出 (CAPEX) 相比x86 CPU平台可節省高達 100 億美元。需要指出的是，Arm公司曾在2023年8月披露的IPO招股書中表示，其Neoverse 系列處理器當中的高端處理器IP對華出口需要美國和英國的許可，但這種許可證可能很難獲得。Arm指出，其“Neoverse 系列處理器中性能最高的處理器IP達到或超過了美國和英國出口管制制度下的性能閾值，從而在出口和交付給中國客戶之前觸發了出口許可證要求。” “鑑於對運往中國的 HPC 技術的國家安全擔憂更高，而且政府的響應時間表尚未確定，獲得此類出口許可證可能具有挑戰性且不可預測。”當時Arm Neoverse 系列處理器中性能最高的處理器IP則是Neoverse  N2/V2，顯然Arm隨後推出的Neoverse  N3/V3 IP也是會受到英國的出口管制，使得其無法對華出口。但是，Arm最新推出的ArmAGI CPU雖然也是基於高端的Neoverse  V3 IP，但是它是一個完整的CPU晶片，因此該晶片對華出口並不會違反針對Arm Neoverse IP的出口禁令。這或許也是為什麼Arm CEO Rene Haas說，AGI CPU將可在中國市場銷售的原因。 (芯智訊)

周二股市收盤後，Nike （NYSE：NKE）公佈了本財年第三季度（截至2月28日）的業績。該公司公佈的盈利實際上超過了華爾街分析師的平均預期，銷售額也與市場普遍預期相符。但大中華地區的黯淡前景令Nike股價暴跌。周三，Nike股價狂洩15.51%，收報44.63美元/股，創出了2017年10月以來的新低，總市值跌到660.9億美元，年內跌幅近30%，已是連續5年下跌。該公司公佈的財報顯示，每股收益為0.35美元，銷售額約為112.3億美元，高於分析師此前平均預期的每股收益0.28美元。儘管本季度盈利大幅超出預期，但由於業績指引弱於預期。Nike第三財季營收經匯率調整後同比下降約3%，其中Nike Direct銷售額下降7%，Nike Digital銷售額下降9%。批發收入同比增長1% ，但Nike門店收入同比下降5%，拖累了整體銷售業績。雪上加霜的是，該公司本季度毛利率為40.2%，低於去年同期的41.5%。儘管Nike第三財季的業績遠稱不上亮眼，但管理層的前瞻性指引可能對的拋售潮產生了更大的影響。值得注意的是，Nike表示預計第四財季的銷售額將同比下降2%至4% 。管理層此前曾表示，業績將在下半年開始改善，而最新的季度指引表明，投資者可能還需要等待一段時間才能看到業績回暖的跡象。至關重要的是，Nike團隊表示，預計第四財季大中華區銷售額將同比下降約20%。儘管管理層預計，在關稅不利因素的影響下，本季度毛利率將整體提升25至75個基點，但中國市場的黯淡前景引發了人們對公司近期業績的擔憂。多年來，在中國市場的擴張一直是Nike增長故事的核心組成部分，但市場趨勢的轉變給這家鞋服巨頭帶來了巨大的阻力。在地緣政治緊張局勢加劇和其他因素的影響下，中國消費者越來越傾向於選擇本土品牌。Nike預計本財季銷售額將同比下降約20%，其在中國市場的地位仍在削弱。相比之下，該公司上季度大中華區整體銷售額經匯率調整後下降了12%。Nike預計，中國市場的銷售下滑將持續拖累其下一財年的整體營收表現。儘管管理層對之後的業績似乎更為樂觀，但鑑於公司最新發佈的消息，投資者難免心存疑慮。 (美股財經社)

比亞迪還好嗎？中國新能源汽車市佔率突破50%，在全球也呈現浩蕩之勢，這波電動化浪潮，也成就了比亞迪——它坐上了中國汽車銷量的“王座”，連續四年穩居全球新能源汽車銷量榜首，在全球汽車集團銷量排名中躍升至第五位。然而，當所有車企都在轉型新能源，試圖瓜分比亞迪的版圖，中國市場的競爭隨之白熱化，價格戰從年初燒到年尾，內卷沒有盡頭。那麼，比亞迪的王座還穩嗎？3月27日，比亞迪發佈了2025年報。答案是：銷量依舊領先，但賺錢變難了。中國和全球依舊是雙冠：全年累計銷售460.24萬輛，同比增長7.73%，是中國汽車市場車企銷量冠軍，並連續四年衛冕全球新能源汽車市場銷量冠軍。財務資料方面，全年營收約8040億元，同比增長3.46%；淨利潤約326億元，同比下降18.97%。利潤下降的速度有些快，顯示出比亞迪遭遇到的壓力。當然，比亞迪也是經歷過多個周期，韌性十足的企業。這個新能源汽車之王，還很年輕，也在快速成長，也還想開疆拓土。僅舉一例：在利潤大跌之際，比亞迪研發投入卻提升17%，達到634億元。01 王座還在，利潤變薄比亞迪的銷量還增長，除了總量，還有個新頭銜：憑藉約225.7萬輛的純電車型銷量，首次超越特斯拉，登頂全球純電動汽車年度銷量冠軍。但總銷量背後藏著隱憂。歸屬於上市公司股東的淨利潤約人民幣326億，同比下降18.97%。近二成的回退顯然值得關注。再細分來看，核心的乘用車盈利能力下降。2025年，乘用車銷售收入5419.18億，平均到454.54萬輛上，單車均價僅11.92萬元。在這樣的平均售價下，想要拿到高利潤率非常難。憑藉垂直整合模式，比亞迪的汽車及相關產品毛利率依舊還有20.49%，但比2024年下降了1.82個百分點。比亞迪還有電子產品代工等業務，但這方面業務收入下降2.74%，毛利率也下降了2個百分點。汽車業務相比還算堅挺。比亞迪海外業務的增長對整體財務表現的助力不小。2025年，比亞迪海外收入大漲40.05%，達到3107億元。海外收入佔總體的比重已經來到了38.65%——國際化程度已經相當高。而且，國際市場的盈利水平也更好，比亞迪海外市場的總體毛利率19.46%，比中國的16.66%要高3個百分點左右，而且毛利率還在提升。從汽車銷售看，比亞迪2025年整車出口突破100萬輛，同比增長1.4倍，位列中國新能源汽車出口榜首，且在前十大出口企業中增速第一。因此，2025年，從體量上看，比亞迪的領先地位並沒有實質性下降——規模在擴大，全球排名在上升，出口在爆發。但在價格戰最激烈的2025年，它的利潤率確實遭到了擠壓，“王者”的含金量因為競爭加劇而打了折扣。02 比亞迪還要進攻遭遇困難時，企業一定會拿出壓箱底的本事。對於比亞迪而言，一定還是打技術牌。在淨利潤下降近二成的2025年，比亞迪的研發，卻在過“富日子”——2025年，比亞迪的研發投入約634億元，同比上升17%，研發佔營收比重從2024年的約7.0%提升至約7.9%，提高了接近1個百分點；累計研發投入超2400億元。研發工程師超過12萬人，同比增加約1萬人……這些數字表明，比亞迪沒有守成的意思，它還要擴展自己版圖，還在持續賭明天。這些研發投入有啥成效？2026年開年，比亞迪拿出的“王炸”：第二代刀片電池和閃充技術，實現“常溫充電10%到70%僅需5分鐘”。比亞迪閃充站這一技術祭出，王傳福放言：新能源汽車的上半場戰事基本收官。下半場是智能化之戰，也是比亞迪研發投入的重點。年報披露，比亞迪的智能化研發覆蓋了從底層架構到上層應用的全鏈條。首先是璇璣架構，作為"整車智能"的戰略載體，以"一腦兩端三網四鏈"打通電動化與智能化的資料壁壘，讓車輛的感知更全面、規控更科學、執行更精準。智駕領域，比亞迪將天神之眼升級到了5.0。在2026年1月發佈，搭載全球首個艙駕一體中央計算平台，引入強化學習模型+世界模型，使演算法更像"老司機"。智艙方面，DiLink智能座艙通過智慧生態連結手機生態、生活服務商、健康科技開發者三大圈層，建構行業首個以使用者情感需求為導向的智慧生態體系。比亞迪甚至還研究了雷射雷達，於2025年7月率先搭載唐、漢車型量產，獲取輔助駕駛系統的深度定製自主權，減少對外部供應商的依賴。如今，車企都在轉身具身智能企業，比亞迪已經與香港科技大學共建具身智能聯合實驗室，聚焦機器人技術與智能製造的前沿研究，推動技術創新與產業應用深度融合。03 品牌向上，刺刀向外在技術之外，比亞迪也深刻理解自身侷限，在品牌和市場端發力。要提昇平均售價和單車毛利，比亞迪必須繼續推行品牌向上。比亞迪品牌向上已經持續多年，基礎打得已經不錯。2025年，仰望、騰勢、方程豹三個高端品牌合計銷量接近40萬輛，同比翻倍增長。三個品牌在高端市場全面突破，意味著比亞迪的單車均價和利潤空間都有望獲得修復，這是它在價格戰壓力下尋求量價齊升的關鍵路徑。市場方面，比亞迪已經在2025年嘗得甜頭。年初，比亞迪品牌及公關總經理李雲飛透露，比亞迪計畫在2026年向中國以外市場銷售130萬輛汽車。這一目標相比2025年約105萬輛的海外交付量，預期增長約24%。比亞迪出口車型和品牌也更加集中和高端。騰勢品牌成為排頭兵。該品牌已正式進入多個國家和地區的市場。出海營運上，比亞迪“研發+製造+運輸+銷售”全鏈條出海。比亞迪巴西乘用車工廠已經量產，泰國工廠已經投產一年多，柬埔寨工廠已經奠基。在歐洲，比亞迪總部落戶匈牙利，承載銷售與售後、車輛認證及測試、車型本地化設計與功能開發三大核心職能。王傳福向巴西總統魯拉交付比亞迪第1400萬輛新能源汽車比亞迪自有出海船隊不斷擴容，累計已有八艘滾裝船投入營運。管道方面，比亞迪和許多國際大型經銷商合作，加速海外管道佈局，全面提升品牌觸達。近期，由於美國以色列對伊朗發動戰爭，國際油價波動上漲。許多國家消費者因此更加傾向於購買新能源汽車。比亞迪的海外銷量也因此看漲。綜合來看，比亞迪在2026年及以後的策略，穩銷量、提利潤、品牌向上、出海提速。這一策略的挑戰在於：中國廠商高度內卷，價格戰短期不會停，國際形勢則是變幻莫測。但比亞迪的優勢在於：技術積累深厚、規模效應顯著、產業鏈垂直整合能力極強——這些讓它有足夠的底氣打持久戰。智能化下半場的技術之戰，對比亞迪也是巨大挑戰，因為它要求比亞迪拓展“技術魚池”的範疇，觸達自己不熟悉的AI、軟體領域。比亞迪的王座能否從新能源汽車時代，坐到智能汽車時代，就看比亞迪12萬工程師隊伍，能否攻下智能化的山頭了。 (電動汽車觀察家)