高端化戰略進入第二年。步下長長的旋梯，進入一間被猩紅色裝飾與鏡面包裹的地下空間，鏡面分割空間，也分割人影，很容易讓人聯想到大衛·林奇《藍絲絨》中的場景。不大的空間，陳列著為數不多但卻精緻的衣衫，溫熱氣息和鮮亮的花，和時不時側身而過的高挑模特，這裡與室外零下的隆冬簡直是兩個世界。這裡展示的正是 H&M 與中國設計師 Jacques Wei（魏東輝）合作系列的作品。該系列以“馬”為靈感，Jacques Wei 與 H&M 團隊共同提煉了 JACQUES WEI 品牌最具標誌性的元素——釘珠、金屬配件與動物紋印花，並將其作為“點睛之筆”融入設計之中。這一系列包括襯衫、西裝套裝、夾克等基礎單品。但真正吸引目光的，是那些更具張力的設計——後背鏤空的針織衫、拖地吊帶長裙、點綴金屬馬頭的掛脖上衣。這些更大膽的款式，也恰好成為 H&M 近年來“向時尚化轉型”的一個縮影。H&M X JACQUES WEI ｜作者攝從巴黎回國後，Jacques Wei 於 2020 年創立同名品牌 JACQUES WEI，並與《W》中文版造型總監、造型師馮志凱（Austin Feng）共同打理品牌。魏東輝負責設計並擔任首席執行長，馮志凱則負責整體形象塑造，包括造型、選角、廣告創意與公關呈現。這一分工，使 JACQUES WEI 從一開始就具備面向更廣泛市場的能力。如今品牌已發佈九個系列，年營業額達到 300 萬歐元，團隊規模數十人，並進入包括 Mytheresa、Net-a-Porter 在內的 30 多家國際時尚零售管道。H&M X JACQUES WEI｜圖片來源：JACQUES WEI Studio 官方instagram對於一個仍屬早期階段的獨立設計師品牌而言，這樣的成績已經相當亮眼。而與 H&M 的合作，無疑將進一步加速 JACQUES WEI 在國際舞台的曝光——這對中國設計師來說，尤為難得。H&M 告訴 36 氪，此次合作系列將主要在日本、韓國與澳大利亞發售。這也解釋了為何系列中更具設計張力的款式佔據主導：“實穿款在國內更受歡迎，但更有設計感的款式在海外市場的表現更好。”從價格體系看，JACQUES WEI 品牌本身的襯衫與上裝售價多在 1500–2500 元之間，連衣裙約為 3000–4000 元，羊皮單品最高可達 8000–10000 元。而與 H&M 的合作系列，價格大致只有原品牌的一半。談及本次合作，H&M 亞洲設計中心負責人 Sara Gydal Lindquist 強調了文化對話的可能性：“作為中國獨立設計師品牌，JACQUES WEI 擅長將東方浪漫情懷與西方現代廓形相結合。這與H&M一直以來期待與中國設計師合作，將呈現當地文化元素的時尚與設計帶給大家的願景不謀而合。”在更宏觀的層面，這次合作也發生在 H&M 自身轉型的關鍵階段。意外更換領導層兩年之後，這家全球第二大上市時尚零售商正在朝著“更時髦”的轉型目標再進一步。2025 年 9 月，H&M 時隔七年重返倫敦時裝周，發佈 2025 秋冬系列及高端線 Studio 與 Atelier。整場大秀被設計為三幕結構，分別呈現不同系列成果。高腰廓型西裝外套、流蘇連衣裙、波西米亞風商務造型、大膽格紋圖案，以及大量受英國朋克時代啟發的皮革單品與配飾，與蕾絲元素形成鮮明對比。這是一場員工與模特共同參與的走秀 ｜圖片來源：VOGUE“通過這場時裝秀，我們希望把焦點重新拉回到時尚本身。”H&M 首席設計師兼創意顧問 Ann-Sofie Johansson 表示，“過去幾年，我們真正專注於品牌基因的重塑。因為歸根結底，我們是在與產品競爭。”聯名策略也成為這場轉型中最具可見度的一環。2025年下半年至今，H&M已發佈六次聯名合作，從高端滑雪品牌Perfect Moment到Maison Margiela現任創意總監Glenn Martin，從Stella McCartney到墨西哥設計師Lorena Saravia，聯名頻次與對象的多元化顯著提升。而與中國設計師Jacques Wei的合作，則被定位為“新春馬年系列”，在節日行銷與設計師合作的交叉點上尋找平衡。“這些推廣活動並非旨在立即見效，而是為了推動全年銷售的穩步增長。”2024年1月上任的CEO丹尼爾·埃爾弗(Daniel Erver)曾如此解釋聯名動作。這位新任掌門人正帶領H&M走在一條微妙的高端化道路上，試圖在保持大眾市場基本盤的同時，向上拓展品牌溢價空間。從財務表現來看，轉型已初見成效。2025財年第三季度（2025年6月1日至8月31日），H&M集團在當地貨幣計算下的淨銷售額同比增長2%，毛利率提升至52.9%，較去年同期提高了1.8個百分點，同時，集團營業利潤同比增長40%，達到49.14億瑞典克朗，營業利潤率從5.9%提升至8.6%。這還是在H&M在全球大幅關店之下實現的。在最近的財報電話會上，“高端”（Premium）一詞被管理層提及 32 次。作為對比，2022 年為 7 次，2019 年僅為 2 次。H&M 的轉型路徑並非孤例。GAP、A&F 等試圖重振品牌的零售商，也都圍繞產品升級、行銷強化與購物體驗最佳化展開佈局。因為曾經的“平價時尚”市場，正被 Shein、Temu 等新玩家強勢佔據。但真正能成功實現轉型的品牌寥寥無幾。實現轉型的關鍵在於是否能將單次聯名帶來的時髦和高端感，逐漸過渡到日常款式中。H&M的應對策略是多層次的。在產品結構上，品牌已在英國市場將最低價位產品線的SKU佔比削減15%-25%；在中國，則通過減少基礎款、增加EDITION系列比例來提升客單價。EDITION系列作為H&M高端化的核心之一，擁有獨立設計團隊，採用更精良的剪裁與高品質面料，設計風格更趨簡潔克制，強調長期穿著價值。“EDITION的現在的覆蓋度已遠超Studio與Atelier，幾乎所有門店均有銷售。”H&M方面透露，“而Studio與Atelier更像是EDITION的初期階段：更高級的面料、更克制的發售節奏、更有限的產量。這實際上是一條橫跨多年的品牌升級路線圖。”“未來，我們會尋找更多Jacques Wei這樣的設計人才進行合作。”H&M在最後告訴我們。他們並未透露下一個幸運兒是誰，但比聯名名單更重要的，是這條路線是否具備可持續性。當“時髦”不再只出現在限量系列中，而成為消費者日常走進 H&M 門店時的直觀感受，這場漫長的轉型，或許才算真正走到了關鍵節點。 (36氪未來消費)

今日，蘋果中國官網上線新春限時優惠活動頁面，活動將於1月24日-27日開啟。蘋果表示，活動期間，以符合條件的支付方式買指定產品，最高立省1000元，還可享最高24期免息分期。具體優惠如下：iPhoneiPhone 16、iPhone 16 Plus優惠300元，iPhone 16e優惠200元。Mac13英吋MacBook Air (M4)優惠700元、15 英吋MacBook Air (M4)優惠800元、14英吋MacBook Pro (M4 Pro或M4 Max)優惠1000元、16英吋 MacBook Pro (M4 Pro或M4 Max)優惠1000元、14 英吋MacBook Pro (M5)優惠800元、Mac mini優惠400元、iMac優惠600元。iPad11 英吋iPad Pro (M5)優惠400元、13 英吋iPad Pro (M5)優惠400元、11 英吋 iPad Air (M3)優惠400元、13 英吋 iPad Air (M3)優惠400元、iPad (A16)優惠200元、iPad mini (A17 Pro)優惠200元。Apple PencilApple Pencil Pro優惠100元。Apple WatchApple Watch Ultra 3優惠300元、Apple Watch Series 11優惠200元、Apple Watch SE 3優惠200元。AirPodsAirPods 4優惠100元、AirPods 4 (支援主動降噪)優惠100元、AirPods Max優惠300元。據介紹，本次活動僅針對終端使用者消費者使用支付寶、花唄、微信支付，或使用招商銀行、中國建設銀行、中國工商銀行或其他帶有Visa及萬事達卡標誌的信用卡並以特定方式付款，不得與任何其他促銷、折扣或優惠同時享受。每位顧客每個產品類別限購 2 件 。需要提醒的是，Apple Store零售店內可參與本次優惠活動的商品數量有限 (iPhone類商品數量為850件, iPad類商品數量為3840件，Mac筆記型電腦類商品數量為1640件，Apple Watch類商品數量為5040件，AirPods類商品數量為2890件，Apple Pencil類商品數量為890件)。(快科技)

曾幾何時，擁有一輛BBA是許多人心中成功的標誌，更承載著一代人的汽車情懷。然而時至今日，BBA在中國市場似乎正逐漸失去光彩。2025年，曾經長期主導中國豪華車市場的德系三強，遭遇了前所未有的集體下滑。根據品牌官方及乘聯會資料，BBA在華總銷量較2024年減少約26萬輛，整體降幅達12.3%。具體來看，奔馳同比下滑19%至55.19萬輛，寶馬下滑12.5%至62.55萬輛，奧迪下滑4.9%至61.7萬輛。更令人關注的是，據媒體報導，奔馳與寶馬已向中國供應鏈傳遞2026年銷量預期：兩家企業國產車型的年預估量均不足50萬輛，這意味著其銷量規模將退回至2015-2016年的水平。BBA，在中國市場到底怎麼了？銷量滑坡，明星車型光環不再根據乘聯會及中國汽車流通協會資料顯示，2025年中國豪華車市場全年銷量不僅沒有下滑，還同比增長了2%，其中新能源豪華車銷量同比大漲45%。這也說明，不是消費者不買豪華車了，只是不再盯著BBA買了。而BBA品牌當中那些曾經的明星車型也不再風光，作為曾經的中型豪華轎車標竿的奔馳C級，2025年銷量較2024年減少3.54萬輛，平均每月少賣近3000台。再比如寶馬X5，2025年銷量僅7.01萬輛，較2024年減少1.7萬輛，而其直接競爭對手問界M9全年銷量達11.5萬輛，已完成對其的全面超越。此外，奧迪Q5L與奔馳GLC這兩款中型豪華SUV曾長期壟斷細分市場，但2025年銷量分別同比下滑14%以上，在中型豪華SUV細分市場的份額被問界M8、理想L8等國產車型大幅搶佔。值得一提的是，自2026年1月1日起，寶馬中國還對旗下31款主力車型進行建議零售價全面調整。其中，24款車型的降幅超10%，5款車型降幅更是突破20%。這一些列舉措，也進一步削弱了寶馬的品牌保值率與高端形象。銷量下滑也直接傳導至管道端，BBA的經銷商網路正經歷前所未有的閉店與轉型潮。比如，球首家5S店北京星德寶閉店，隨後被比亞迪經銷商北方華鵬集團承租，改造成騰勢與方程豹品牌門店。寶利德集團旗下13家奔馳門店也被關停，北京東三環某奔馳4S店甚至掛上了“鴻蒙智行”的招牌，轉而銷售問界車型。電動化滯後、智能化不足，國產高端品牌崛起BBA銷量下滑的首要原因，在於電動化轉型緩慢。2025年中國整體的新能源車滲透率已達47%，其中豪華車市場的新能源滲透率達39.1%。而奔馳的純電車型在華佔比僅8.1%，奧迪剛過12.9%，寶馬純電車型佔比不足10%。儘管奔馳推出了MB.EA純電平台、寶馬推出了新世代平台，但這些平台的車型要麼銷量慘淡，要麼尚未正式上市，無法形成有效支撐。此外，智能化也是BBA品牌的致命傷。中國消費者對智能駕駛、智能座艙的需求已成為選購豪華車的核心指標，但BBA的表現卻難以令人滿意。當然更重要的是，以問界、理想、騰勢、嵐圖為代表的國產高端品牌已完成了從“挑戰者”到“領導者”的轉變。2025年，問界M9全年銷量達11.5萬輛，蟬聯50萬級SUV銷冠；問界M8全年銷量15萬輛，在40萬級SUV市場超越奔馳GLC、寶馬X3；騰勢D9全年銷量92988輛，成為MPV市場冠軍。此外，售價百萬級的尊界S800，2025年賣出了超過1.13萬輛，直接搶佔了奧迪A8、奔馳S級等超豪華車型的市場份額。這也說明，中國年輕一代消費者不再盲目迷信外資品牌的“豪華光環”，而是更注重產品的技術實力與實際體驗。更關鍵的是，年輕消費者對“豪華”的定義已發生變化。過去，豪華意味著“進口”“大排量”“品牌歷史”；現在，豪華還要有智能、個性化這些標籤。2026年成關鍵一年，本土化合作成突圍路徑面對銷量下滑與市場份額的流失，BBA也終於意識到，中國市場已非昔日可“躺贏”之地。2026年，奔馳計畫推出15款全新和改款產品，核心車型包括長軸距純電GLC等車型，並且純電CLA車型將搭載與中國Momenta聯合開發的智駕系統，支援高速、城區及泊車場景的全場景輔助駕駛，且針對中國路況進行了深度最佳化。寶馬則將帶來超20款新品，最重磅的是新世代iX3長軸距版——該車型基於寶馬第六代eDrive電驅技術打造，CLTC續航最高可達900km，且針對中國市場最佳化了後排空間與智駕功能。奧迪則選擇了與華為合作，全新Q5L將於3月起全系可選裝華為乾昆智駕系統，同時雙方還計畫在未來3年內，將華為乾昆智駕系統覆蓋至奧迪至少8款車型。顯然，BBA正在全力補強電動化與智能化短板，2026年將成為其在中國市場的關鍵轉折點。如果其能夠成功將純電平台、本土智駕系統與中國消費者的需求結合起來，或許還有機會挽回頹勢。 (TechWeb)

優衣庫，這個曾憑藉高性價比在中國市場迅速崛起的日本品牌，如今正面臨前所未有的挑戰。在它剛來中國那幾年，中國居民的收入水平提高，服裝產業快速增長。我們的品牌缺乏雄厚的資金，那就搞“自有品牌+產品代工+管道行銷”。這種模式，後來被美特斯·邦威概括為“三虛”：虛擬生產、虛擬經營、虛擬庫存。中國不僅有美邦這樣的運動休閒，還有商務西裝雅戈爾、金利來、報喜鳥，以及商場裡動輒用一整層銷售的“淑女裝”。因此，至少有十幾年時間，中國的服裝市場都是有點割裂的——爸爸們只能買西裝、polo衫，女性只能穿淑女裝，年輕人就在運動休閒裡面選。那時的中國服裝品牌，在大眾休閒的位置，一直都有點缺席。這事說合理也合理。因為普普通通的衣服，大家並不追求牌子，直接從商場的小攤位和小格子間挑選就行了。不過這就為優衣庫進入中國，創造了巨大的市場空間。從T恤、襯衫，到保暖內衣，再到輕羽絨和搖粒絨，優衣庫的經典單品在合理的價位段內保持了穩定的輸出，在大眾心中經營著“不出錯”的可靠形象。然而時過境遷。到了2025年，優衣庫在大中華區市場罕有地出現了營收與利潤的雙降，收入同比下滑4%，營業利潤減少12.5%。優衣庫還是那熟悉的樣子，可中國服裝市場，早已經天翻地覆。不是舒服，而是工服如果我們在性價比的平面上畫一個坐標軸，橫軸代表價格，縱軸代表質量，那就可以得到服裝品牌的四個邏輯象限，分別為：校服邏輯、西裝邏輯、時裝邏輯、工服邏輯。校服邏輯，價格不能貴，質量只能達到耐穿的水平；西裝邏輯，雖然銷量較低，但免不了在重要場合穿著，所以是質量好、價格高的代表；時裝邏輯，主要是穿穿樣子，溢價大部分體現在品牌價值和設計款式，所以品質參差不齊。而優衣庫，走的是質量好、價格低的工服邏輯。舉個例子。大家都看過街上外賣小哥們穿的紅、黃、橙三色衝鋒衣，在小紅書上有人發現，這三家外賣平台為騎手們定製的秋冬工服，比戶外登山裝備還要防風保暖，但價格卻不到品牌專業裝備的十分之一，是戶外圈子裡的一類搶手貨。價格低、功能性極強，穿著頻率極高，這就是“工服”。所以從本質上看，優衣庫就是一家“工服供應商”。優衣庫最符合“工服邏輯”的，要數襯衫和褲子。優衣庫的襯衫，版型相對寬大，剪裁有一定包容性。高端面料和較強的設計感，在優衣庫是很少見的。褲子是一樣的道理，以純色的工裝褲、牛仔褲、針織褲為主，褲型也多是大眾容易接受的直筒型，面料挺括，給人幹淨、幹練的感覺。賣工服，讓優衣庫實現“零庫存+規模出貨”，只要舊款周轉快，新款就能維持低價格。現在，我們的小紅書、抖音上，品牌服裝測評是個熱門類股，“優衣庫紅黑榜”類的測評貼，更是熱門中的熱門。大家製作視訊的主線邏輯，就是幫粉絲篩選工服，不需要過多的設計，只要價格低+面料好+不難看。如果那一個款式，能在面料中加入高比例羊毛，那麼款型可以更基礎；如果價格還壓到了同類競品的一半以上，那幾本就沒什麼對手了。比如一款100%羊毛的針織衫，在居然只賣一百多元。優衣庫的“工服”基因，是從出生就自帶的。創始人柳井正，在創立優衣庫前曾做過兩類服裝生意，一是定製男士西裝，一是休閒品牌VAN的經銷代理。如果在這兩個生意之間連一條線，就能看到有關優衣庫的幾個關鍵詞：制服、基礎款、舒適感、性價比。因為款式太簡單基礎，優衣庫還曾在日本還掀起過一個消費現象：優衣庫見光死。所謂“優衣庫見光死”，說的是優衣庫只能在日復一日的工作和家庭場景中穿著，並且只能穿給熟悉的人看，尤其不適合被穿去社交場合。優衣庫的撞衫時刻造成這種現象的根源，就是優衣庫的工服化。試想，一件連衣裙或褲裝，能有6-8個尺碼，女裝能覆蓋90-150斤的體重，年齡也幾乎沒有限制，幾乎人人都能穿，這不是工服是什麼？重新定義性價比在服裝業的“表世界”，優衣庫是基礎款的代名詞。而在更貼近本質的“裡世界”，優衣庫代表的是性價比。一件西裝或針織衫，如果價格都在千元以上，便不是優衣庫。但價格降到百元區間，那很可能就是了。優衣庫百元區間的針織衫和西裝外套在最開始，優衣庫就不是核心街區的品牌店，而是郊區的倉儲式服裝超市，滿足的是日本家庭的一站式採購需求，價格足夠低，品質足夠好。性價比的前提是低成本。當時日本的紡織業已經進行了產業升級，大規模重複勞動的製造工廠被轉移到中、韓、孟加拉等國，留在本土的是附加值更高的面料研發、服裝設計部分。柳井正就派有經驗的服裝匠人，到中國找了一百多家工廠，利用兩國之間在人力成本、匯率等方面顯著的剪刀差，將產品的價格壓到行業的腳底板。1998年在日本原宿店上新的爆款搖粒絨衫，就是由中國的“申洲國際”完成紡織、染色與縫製。低得離譜的價格，直接成為優衣庫的招牌。因此很多地鐵、輕軌的車廂內，都曾貼過這句廣告語：優衣庫的搖粒絨衫，1900日元（大約是123元人民幣）。而同時期，日本市場上即便是一件普通的男士襯衫，也要3000-5000日元。優衣庫在中國門店的搖粒絨外套便宜不等於性價比。品質長期碾壓同行，才能創造性價比。1999年，優衣庫與日本材料科技巨頭東麗（Toray）合作研發麵料，2006年，二者成立合資公司，組建由雙方員工混編的 “次世代原料開發團隊”，專為優衣庫特製面料。東麗是日本最大的面料供應商，大名鼎鼎的三宅一生，也是跟它一起研發麵料。所以毫不誇張的說，優衣庫雖然做的是最基礎的衣服，卻用了非常不基礎的跨國經營模式，讓自己成為普通人的“平民衣櫥”。但就在最近幾年，這一護城河超寬的打法，在中國市場被狠狠地替代了。優衣庫的終點是平替？最近幾年，“尋找平替”已經是中國年輕消費者的基礎技能。奢牌包包、大牌彩妝、高端戶外，甚至網紅奶茶和旅遊勝地，都悄悄有了平替。馬爾地夫的“平替”：舟山群島 茶顏悅色的“平替”：靈飲寺而優衣庫基礎款式，和不喜歡暴露LOGO的個性，恰恰為“平替”們的出場，創造了得天獨厚的條件。甚至當它的款式被白牌模仿，即便優衣庫提出維權，對方也能以“行業通用版型”為由逃過追責。優衣庫與平替們的交鋒，幾乎是避無可避的。因為最開始，優衣庫也總被當成別人的平替：格紋外套是Burberry平替、U系列是愛馬仕平替、衝鋒衣是始祖鳥平替……平替這口飯好吃，不過身份反轉，當優衣庫也被別人平替，其自身的競爭力就大幅降低。2020年左右，中國的一些白牌工廠開始在拼多多、1688等平台以“優衣庫同款”、“試衣間源頭工廠”為名銷售優衣庫的平替。平替之間也有段位。最底層是“低價同款”，往往只能保證款式類似，質量卻差很多，消費復購不高，對優衣庫造不成嚴重傷害。然後是“高品質白牌”，以及“相似風格品牌”，它們在這幾年強勢搶奪著優衣庫的客群。2022年，隨著服裝原料價格的全方位上漲，優衣庫的價格整體上調，1999日元的搖粒絨，漲價到2999日元，中國市場的很多款式也悄悄漲價。服裝品牌要生存，不僅要自身夠強大，更要看市場環境。所以，“變貴”對優衣庫在中國的經營，起到了致命的作用。在美國、歐洲、日本等發達國家，優衣庫是休閒服品牌的價格底線，稍微漲價不會掀起太大波瀾。但在中國，優衣庫對標的是“新中產”，我們的本土白牌，才是真正的“腳底板”。比如優衣庫的“多舒暖”保暖衣，大促打折時價格能降到64.5元。可同類保暖衣，我們的白牌廠商，日常價就是59元。優衣庫的平價策略，啟發了中國白牌的定價思路。而它的漲價，也讓白牌的價格優勢更加明顯。最開始，大家買“優衣庫平替”，至少要追求“同廠”，因為篤信其科技面料帶來的安全感。但隨著科技面料的普及化，即便平替們與優衣庫不來自同一工廠，也會被消費者加入購物車。到現在，所有優衣庫的風格的衣服，只要用料夠好、價格夠低，就能被納入到“優衣庫平替”的範疇。平替的競爭不僅停留在價格上，還體現在行銷上。隨著“優衣庫平替”越來越多，曾經的“優衣庫攻略”、“優衣庫紅黑榜”們的熱度也下來了，反而是“優衣庫避坑”、“別買優衣庫”類的視訊更容易被大眾看到。消費者的情緒總是被性價比推著走。這是優衣庫曾經的殺招，也是它現在的軟肋。因為消費者原本就不是非要買優衣庫，只是對性價比總有追求。平替，不是品牌的平行世界平替，不僅存在於品牌的紅黑榜中。被遺忘許久的軍大衣，頻頻登上熱搜；各地低價的傳統小吃，紛紛擊敗了網紅零食。兵哥哥線上演示軍大衣穿法大眾對性價比的追求，讓曾被瞧不起的拼多多，市值一度超越阿里；也使“上貨”用的1688，下載量登頂蘋果應用程式商店免費榜。當商家願意將性價比做到極致，消費者就獲得了平替。在《2024年中國消費趨勢觀察報告》中顯示，在產品質量和功能差異不大的情況下，57.2%的消費者更傾向於選擇平替商品，而這一比例，在90後、00後等年輕群體中尤為突出。平替之所以受歡迎，並非因為他們複製了大牌的款式，而是因為他們挖掘到了不同的消費層次，發現消費者對傳統品牌高溢價的不認同，同時也需要新的價值認同。所以在瞭解優衣庫的平替危機時，老局也在思考它的出路，也許有一個方向可以考慮，那就是：做自己的平替。比如，沃爾瑪集團的山姆與沃極鮮，歐萊雅集團的蘭蔻與美寶蓮。消費者的需求在那裡，產品的定位就來到那裡。到最後，我們會發現：平替的盡頭還是品牌。 品質是品牌的護城河，品牌更是消費體驗的守護者。 (藍鑽故事)

薩莉亞的“反常識”生存術題圖｜薩莉亞1月初某工作日中午12點30分左右，虎嗅走進北京海淀一家薩莉亞，用餐的十幾桌客人零散分佈在這家200多平米的門店內。恰逢寒假，當日用餐的客人中，幾乎每桌都有一名未成年人。他們有的攤開作業本邊寫邊吃一份牛排，有的和同伴閒聊著八卦，更多的是一家三口安靜地分享一桌算起來總價不超200元卻品類極為豐富的“盛宴”。值得注意的是，打眼看過去竟沒有一名店員。而彼時店內在崗的店員也的確只有寥寥三人，他們在後廚、前廳不停地穿梭，既是“廚師”，也是服務員，同時是收銀員及所有可能的角色。有消費者調侃，如果恰好在薩莉亞門店碰到了“立在門口”的門迎，都不失為一種“幸運”。無論是店內極簡的佈局，還是菜單上最貴的菜品：59元的原切安格斯眼肉牛排，還是明知是“預製”但端至面前還在滋滋冒油的招牌菜品焗蝸牛，都讓這個本應該不起眼的品牌顯得“惹眼”起來。更離譜的是，在“預製”概念被推至風口浪尖的當下，這家預製鼻祖卻仍然交出了一份亮眼的答卷。2025年，薩莉亞合併營收 2567 億日元，同比增長 14.3%；營業利潤 154 億日元，同比增長 26.7%；淨利潤 111 億日元，同比增長 37.4%。其中，中國區營業收入達709.61億日元（約合人民幣33億元），同比增長6.3%。雖然第四季度北上廣三地營業利潤出現雙位數下滑，呈現出“增收不增利”的現象，但薩莉亞在中國市場的擴張步伐並未放緩，全年新增82家門店，總數從415家增至497家，增速接近20%。針對幾乎從不對外宣講的“神秘”薩莉亞，虎嗅在近期與其前中國區高管進行了一次深度交流。我們發現這家企業的核心競爭力並非低價，而是一套將餐飲業重構為製造業的效率作業系統：它用五十年時間，把餐廳變成了不依賴廚師、不依賴店長、甚至不依賴靈感的精密工廠。“在中國市場競爭如此激烈的情況下，薩莉亞還能保持這樣的業績，可以說是非常了不起。”上述高管如是說。6人撐起數十萬月流水的“秘密”薩莉亞門店的廚房，是一個將效率發揮到極致的空間。“外界只看到 14 元的意面，卻沒看到這背後的成本結構革命。” 該高管透露的一組資料揭開了謎底：中國區門店租金佔銷售額的 8% ~10%，遠低於行業平均水平；人效達到58萬元/人/年，超過海底撈和九毛九，翻檯率穩定在約5.5 次/天，超出行業平均水平。“在薩莉亞，即使是周末銷售額很高的情況下，廚房最多也只有6個人。平日銷售額低時，基本上就兩個人，有時甚至只有一個人。”前高管告訴虎嗅。實現這種極致效率的核心，是獨特的小型廚房設計：廚房面積佔餐廳總面積的30%左右，洗碗、披薩、主菜、前菜、面味、色拉6個崗位呈U型分佈，員工一轉身就可以兼顧另一個崗位。這套資料體系的背後，是薩莉亞創始人正垣泰彥奠定的底層邏輯。“正垣泰彥早期曾帶著秒錶在餐廳蹲點三個月，把從點單到出餐的 23 個環節拆解成可量化的動作，最終將平均出餐時間壓縮至 90 秒。”這種設計帶來雙重收益：既節約了租金，更大幅提升了人效。薩莉亞的人時銷售額高達220元，僅次於麥當勞的人均產出水平。薩莉亞自助飲品區  虎嗅攝更反常識的是，薩莉亞對店長的考核根本不看銷售額，只考核人時銷售額（營業額除以總工時）和人時個數（個人數除以總勞動時間）。“薩莉亞對店長沒有銷售額指標，但有人時銷售額指標。這是考核店長能力和評定獎金的最重要指標。”前高管對虎嗅強調。為實現這種極致效率，薩莉亞摸索出四大方法論：1：4的正式工與計時工比例、精準的銷售額預估、合理的排班體系，以及標準化培訓。其中，預估銷售額的精準度被視為生命線。“如果正負偏差超過5%，就要寫原因說明。”他表示，薩莉亞總部每周只開兩次會，核心議題之一就是核查各店工時與銷售額的偏差是否控制在±5%之內。為此，店長需要考慮九大因素：銷售趨勢、天氣、節假日、店舖促銷、廣告宣傳、寒暑假、新菜推出、商圈變化和周邊臨時活動。在排班系統上，薩莉亞採用名為TQ的智能系統，以30分鐘為單位排定工時數。系統會自動提示排班人數與公司要求的人時銷售額指標是否匹配。“排班表完成後，店長要傳送給地區長稽核，修改後公佈在店內公示欄。”每一個操作細節都被量化到秒。擦桌子要用“W”形路線，2秒內完成；撤盤不用托盤，因為測算顯示用托盤比人工直接撤盤慢8.6秒；服務員上菜時要順手撤走空盤，確保客人離桌時桌面只剩一兩個餐具，縮短翻檯時間。這種對效率的極致追求，在 2025 財年展現出強大的抗周期能力。當其他品牌因食材漲價被迫調整菜單時，薩莉亞通過自建工廠消化了 12.5 億日元的成本壓力。其在中國的中央廚房已經實現 80% 菜品的預製加工，門店僅需完成最後加熱和裝盤步驟，這使得原材料損耗率控制在 3% 以內。"薩莉亞從不靠爆款賺錢，靠的是把平凡產品做到極致效率。" 前高管表示，這正是薩莉亞的利潤密碼。2025 財年，薩莉亞全年推出的新菜品不超過三款，整體菜品更新率低於 10%。這種 "反創新" 策略大幅降低了供應鏈成本和員工培訓成本，使得經典菜品的生產效率每年能提升 5%～8%。從“消除浪費”開始“在經濟不景氣的情況下，最重要的不是保證銷售額，而是消除浪費。”薩莉亞創始人正垣泰彥在他《顧客愛吃才暢銷》一書開篇就亮明觀點。這位81歲仍擔任薩利亞會長的企業家寫道：“周圍的店舖都在降價的時候，即使想要銷售額，也不應該輕易地降價促銷...銷售額下滑是不可避免的。”這種“反周期”的經營哲學，在如今的中國餐飲市場顯得尤為珍貴。前高管為虎嗅算了一筆帳：如果每家店每天多排5個工時，按每小時27元計算，一天多支出135元，全國600家店一天就是8.1萬元，一年超過2900萬元。“這還只是工時浪費的冰山一角。”食材浪費同樣被嚴格管控。以薩莉亞銷量最高的肉醬義大利面為例，每份標準用量70克肉醬。如果員工在處理5公斤裝肉醬時沒有倒乾淨，每袋浪費70克，相當於浪費一份面的量。“一天浪費5塊錢，全國600家店一年又是多少？”這種“摳到極致”的成本控制，體現在薩莉亞的每個環節：低峰時段只開一層烤箱以節約電費、選址遵循一流城市、一流商圈、三流位置的“113原則”，專挑租金便宜的犄角旮旯、行銷費用僅佔營收的0.3%，幾乎不做廣告促銷。“薩利亞有一個能力叫創造位置。”前高管引用正垣泰彥的話說，“薩利亞通過自身魅力，把不起眼的位置做成旺鋪。”最讓人意外的是薩莉亞的定價策略。不是順推成本定價，而是倒推需求定價。“薩利亞開發新菜時，先通過市場調查確定顧客能接受的價格，再倒推成本，全球尋找合適價格的食材。”這種模式使得薩莉亞80%的菜品價格在20元以下，客單價維持在45元左右，卻仍能保持4%左右的淨利潤率。“在餐飲行業，這幾乎是個奇蹟。”此外，薩莉亞的低價並非來自犧牲品質，而是建立在獨特的“垂直直銷管理系統”之上。“我們管它叫產業鏈，不叫供應鏈。”前高管強調這一區別。薩莉亞的產業鏈分為三個層次：第一產業鏈是自營農場，從培種育種開始；第二產業鏈是食品加工廠和中央廚房；第三產業鏈才是門店。在日本，薩莉亞擁有5家工廠和自營農場。福島縣的農場專門培育“生菜9號”，一顆生菜可以分出9盤沙拉，比普通生菜多出三倍。千葉工廠是2014年建成的自動化工廠，僅需60名員工，無人叉車和自動化流水線日夜運轉。“我們去參觀時，手機不能帶入車間。整個工廠幾乎見不到人，外面也很少有人。”前高管回憶。澳大利亞工廠則利用反季優勢，專門生產白沙司、漢堡和牛肉。廣州工廠正在擴建，預計2026年投產。這種垂直整合讓薩莉亞掌握了成本控制的主動權。“薩利亞可以自己控制產量、質量和價格，不經過任何中間商。”前高管表示，“這才是薩莉亞性價比高的根本支撐。”在預製菜備受爭議的今天，薩莉亞卻堪稱“預製菜鼻祖”。所有菜品都在中央廚房完成前期處理，門店只需簡單加熱和組裝。“從食品安全形度，我認為預製菜反而更安全。”前高管直言，“薩利亞為了節省工時、保證質量，絕大部分工序都在工廠完成，門店只做簡單操作。”慢就是快薩莉亞的財報顯示，其淨利潤率長期維持在4%左右。在餐飲行業，這屬於中低水平。快餐和休閒餐的平均淨利潤率在6%-9%之間，一些特色品牌甚至能達到10%以上。“薩莉亞的理念是：先讓顧客高興，再賺錢，而且賺小錢。”前高管對虎嗅總結道。薩莉亞牛排 圖源：小紅書這種“賺小錢”的哲學，體現在薩莉亞的每個決策中：不做大幅降價促銷，而是通過提升效率來降低成本；不追求單店爆發，而要“平平常常，但有一定的利潤”，不考核店長銷售額，只考核人效；不盲目擴張，北京市場開到第19家店才開始盈利。“薩利亞北京分公司2008年開第一家店，我到2010年加入時是第五家店。直到開第19家店時才開始盈利。”前高管透露，“薩利亞看中一個市場，會慢慢經營，逐步壯大。”這種耐心在當今急功近利的餐飲界實屬異類。對比鮮明的是，據該高管透露，曾有在薩莉亞工作十多年的區域經理辭職創業，開“山寨版”薩莉亞，從進貨管道到管理方式全面複製，最終仍以失敗告終。“日方人員去看後只說了一句話：讓他自生自滅。這種自信來源於薩利亞在日本多年經營積累的經驗。”北京某新開業一年不到的餐廳老闆曾向虎嗅分享過他自認為還不錯的門店資料：面積200-250平米的門店，月銷售額80萬元，人力成本佔比13%-14%。前高管聽後表示：“如果真能在合規情況下做到這個水平，非常優秀。”但他隨即提醒：“薩莉亞的正式員工起薪5500元左右，店長約9000元。在合法合規、節假日支付三薪的條件下，人力成本控制在20%以內。現在國內餐飲真正能做到合規的並不多。”"薩莉亞把人變成了可替換的零件，卻給了零件應有的尊重。" 前高管坦言，薩莉亞的用工邏輯是 "極致分工 + 合規保障"。由於每個崗位僅負責兩三個固定任務，新人培訓周期被壓縮至三天，員工流動對門店質量的影響幾乎可以忽略。這種穩定性使得薩莉亞無需依賴 "師徒制" 或 "合夥人制"，從根本上降低了管理成本。上述提到的店長權力的弱化是這一體系的點睛之筆。在薩莉亞的管理架構中，店長更像 "資料管理員" 而非 "決策者"。他們無權調整菜品價格、更改進貨管道或決定促銷活動，唯一的職責是確保門店資料達標。出餐時間誤差不超過 10 秒，翻檯率不低於 5 次 / 天，廢棄率控制在 2% 以下。這些資料即時同步至總部系統，成為績效考核的唯一依據。2025 財年財報顯示，薩莉亞人件費（人工費用）佔銷售額的 28.4%，低於行業 35% 的平均水平。在中國市場，這套用工體系支撐起 58 萬元 / 人的年人效，而實現這一成績的秘訣，並非壓榨人力成本，而是通過流程最佳化減少無效勞動。前高管透露，薩莉亞門店員工的實際勞動密度比同類品牌低 17%，這使得兼職員工的留存率達到 68%。更長遠的是，薩莉亞提出了“全球1萬家店”的願景。在快餐品牌紛紛收縮的今天，這一目標顯得格外大膽。“薩利亞創始人最初提出要開1000家店時，員工都以為他喝多了。”前高管講述了這個在企業內部流傳的故事，“那時只有十幾家店，經營還很困難。但他用這個夢想激勵團隊，一步步實現了目標。”交流過程中，前高管向虎嗅展示了薩莉亞的基本理念卡。這是每個員工隨身攜帶的小卡片，上面印著公司的核心哲學：為他人行正事，和諧共進。“薩利亞讓人天天看、天天聽、天天講，把這些內容灌輸在腦子裡，落實在行動中。”在追求快速複製、資本運作的中國餐飲界，薩莉亞提供了一種“慢就是快”的另類生存樣本。截至2025年，薩莉亞在全球已有超過1600家直營店，中國佔600多家。公司計畫2026年新開110家店，主要以海外市場為主。“預計到2030年，中國市場的店數將超過日本本土。”餐飲的盡頭是效率“革命”"加盟模式能快速跑馬圈地，但會摧毀效率體系。" 前高管表示。薩莉亞堅持直營模式的底層邏輯，是為了保證系統的絕對控制。從門店選址到裝置採購，從員工培訓到菜品定價，所有決策都由總部統一制定，門店只需嚴格執行。這種 "總部集權" 模式在選址上體現得尤為明顯。薩莉亞有一套包含 23 個指標的選址模型，涵蓋周邊 3 公里人口密度、交通便利性、租金水平、競爭對手分佈等維度。前高管告訴虎嗅：2025 年新開的 120 家門店中，有 92% 的門店選址得分超過 85 分，這使得新店的盈利周期平均縮短至 6 個月。租金成本的精準控制是直營模式的意外收穫。由於採用總部統一談判的方式，薩莉亞能將租金佔銷售額的比例穩定在 8% 至 10%。但直營模式的挑戰同樣不容忽視。2025 財年一季度，薩莉亞中國曾遭遇 "增收不增利" 的困境，北上廣三地營業利潤出現下滑，同店銷售額下降約 10%。有分析人士表示：這主要是擴張速度過快導致的管理斷層，當門店數量突破 600 家後，總部的管控能力面臨考驗，部分新店的營運資料出現波動。為解決這一問題，薩莉亞在 2025 年 7 月進行了組織架構調整，成立（中國）薩莉亞餐廳管理公司，由海外事業本部長長岡伸兼任社長。新管理層推出的 "區域化管控" 策略，將中國市場劃分為七大區域，每個區域設立營運中心，負責門店日常管理和問題響應。面對未來的 "千店計畫"，薩莉亞正在建構更靈活的直營體系。前高管透露，總部正在測試 "區域共享中心" 模式，將多個門店的財務、人事等後台職能集中處理，預計能降低 12% 的管理成本。同時，數位化工具的普及也在提升管控效率，目前已有 70% 的門店引入掃碼點餐系統，節省了 15% 的前廳人力。當多數中國餐飲企業依賴 "合夥制解決資金、師徒制解決培訓、賽馬制解決激勵" 的模式時，薩莉亞走出了一條完全不同的道路：用系統替代人治，用流程保障效率。這種模式的核心啟示，在於重新定義了餐飲連鎖的本質。"連鎖化不是開更多店，而是讓每家店的利潤模型都能被覆制。" 前高管告訴虎嗅，薩莉亞的實踐證明，可複製的前提是系統化：當所有操作都被標準化、所有決策都基於資料、所有成本都能被管控時，規模擴張才不會稀釋效率。但薩莉亞並非沒有隱憂。隨著必勝客推出人均 40 元的 "WOW 店" 直接對標，以及本土平價西餐品牌的崛起，其價格優勢正在被削弱。消費者對 "菜品品質下降" 的吐槽也在增多，部分門店出現的食品安全問題更敲響了警鐘。如何在擴張中保持品質穩定，將是新管理層面臨的最大挑戰。2025 年的餐飲市場，正處於成本高企與消費降級的雙重擠壓中。薩莉亞的逆勢增長證明，在這個被流量和概念裹挾的行業裡，還有一種更樸素的增長方式。“餐飲的競爭，最終是成本和效率的競爭。當別人忙著講故事時，薩莉亞在算帳；當別人忙著找爆款時，薩莉亞在調流程。”前高管如是說。 (虎嗅APP)

“承擔不起錯過中國市場的後果。”近日，證監會核准城堡顧問新加坡有限公司（Citadel Advisors Singapore Pte. Limited）合格境外投資者資格。而城堡顧問新加坡有限公司是美國 Citadel 旗下專注亞太市場的全資子公司，是其避險基金業務在亞洲的核心營運主體之一。自1990年成立截至2024年底，Citadel累計為投資者創造了830億美元（約合人民幣5784億元）的淨收益，是有史以來無可爭議的全球最賺錢避險基金，沒有之一。而在大多數年份，Citadel也都是當年表現最佳的避險基金。作為全球最賺錢的避險基金，自然也不會錯過中國市場的機會。特別是12月中旬以來，A股表現驚豔全球，上證指數連續17個交易日收紅，1月12日，A股交易量再創歷史新高，達到3.6兆元。Citadel來的，正是時候。全球最賺錢的避險基金Citadel是一家由兩部分組成的商業巨頭：Citadel LLC，規模達680億美元，以多策略旗艦基金Wellington（惠靈頓）而聞名；Citadel Securities是一家做市商，提供股票、衍生品以及日益增多的債券交易服務。單獨來看，即使作為一家獨立公司，避險基金Citadel也規模龐大。惠靈頓一直是超級巨星，該基金自成立以來，扣除費用後年均回報率為19.2%，幾乎是市場平均水平的兩倍。更具象化一點，當年投資該基金的100萬美元，如今價值已達4.52億美元。但更炙手可熱的無疑是Citadel Securities。它在資本市場中勢不可擋地擴張，不斷蠶食期權、股票、國債和公司債券的市場份額，如今更將業務拓展至歐洲和亞洲。Citadel成立於1990年，創始人肯·格里芬表示之所以取這個名字，是因為它“象徵著力量和庇護之地”。而格里芬的創業之路，始於《福布斯》的一篇報導，1986年，18歲的他看到了一篇關於家庭購物網股價被高估的文章，隨後通過買入看跌期權，賺到了人生的第一桶金。雖然只有幾千美元，但在他看來，發財，這無疑是個夢寐以求的時刻。這段經歷也激發了他對交易的興趣，於是，他從祖母和朋友那裡籌集了約26.5萬美元，在宿舍裡建立了第一隻基金。1987年，學生格里芬為了獲取即時股價資料，不顧哈佛的規定，在宿舍樓頂私自安裝了一個衛星接收器。與當時依賴直覺的交易員不同，格里芬從小就展現出卓越的理科天賦，在佛羅里達州博卡拉頓長大，高中時期曾擔任數學俱樂部主席，大學之後，他自學金融理論並編寫了可轉換債券的定價模型。在1987年“黑色星期一”股市大崩盤中，格里芬憑藉做空策略不僅避免了災難，還實現了盈利。從哈佛畢業後，格里芬搬到了芝加哥，並遇到了一位人生導師—弗蘭克·邁耶。他是一位開創性的避險基金投資者，在弗蘭克的建議下，格里芬建構了一個多策略平台，這種模式能夠吸引不同背景的專業人才，通過多元投資抵禦風險。“我聽過的最好的建議來自弗蘭克·邁耶，在我職業生涯的早期，他真的鼓勵我放眼未來，”格里芬曾如此說道。一路走來，格里芬和他的公司遭遇了摩擦、挫折、爭執、罰款和失敗。在金融危機期間避險基金崩盤後，格里芬重整旗鼓，並在2012年帶領基金重回巔峰，此後業績表現強勁。經過30多年的經營，據《全球投資報告》顯示，過去五年，惠靈頓基金的年化淨回報率為23.6%，而同期標普500指數的年化總回報率為14.5% 。Citadel不收取通常2%的資產管理費，而是將員工薪資等直接成本轉嫁給投資者，這些成本最高可達7%。此外，Citadel還會收取20%的收益分成。這樣的成績也讓格里芬的身價得到了飆升。十年前，他的身價為61億美元，現在格里芬的淨資產已飆升至483億美元，成為全球第31位最富有的人。“2018年以來的最差回報年度”2026年1月初的資料顯示，Citadel旗艦惠靈頓基金2025年的全年最終值為10.2%。顯然，2025年對Citadel來說不算是個好年份，城堡投資（Citadel）拿到了一份“2018年以來最差的年度回報”的成績單。但就算是“2018年以來最差”，絕對收益仍位列全球避險基金第二位，而收益不佳的原因在於，Citadel在天然氣上的押注未能取得預期收益。據知情人士稱，幾乎所有的Citadel多策略同行2025年在能源領域都難以取得亮眼收益。不過，這些基金在能源交易方面的佈局不如Citadel那樣深，因此業績拖累也相對較小。長期以來，天然氣一直是Citadel業績的重要貢獻來源之一，業務涵蓋北美地區天然氣的運輸和儲存。當年，在俄烏衝突爆發引發全球能源危機、尤其是天然氣市場出現創紀錄波動之後，Citadel在大宗商品交易中賺取了80億美元，約佔其當年總利潤的一半。隨後兩年，Citadel每年仍能從大宗商品中賺取約40億美元，據知情人士稱，這約佔其當年總毛收益的三分之一。儘管2025年回報下跌，但10.2%的回報仍將成為Citadel連續第17年實現正收益。後來有新聞稱，Citadel計畫將2025年獲得的約50億美元利潤返還給客戶，以限制資本增長，此舉預計將使其管理資產規模從約720億美元減少至約670億美元。另外，這次返還的利潤並非2025年全部收益，而是為了更好地控制資本，以匹配公司對新一年投資機會的預期。根據公開資訊，Citadel並非每年都進行利潤分配，但自2017年以來(包括預計2025年返還的利潤)，其已向投資者返還了320億美元的利潤。另據LCH Investments的資料，Citadel自1990年成立以來淨收益最高，一直穩居避險基金盈利榜首，截至2024年Citadel已累計實現830億美元的淨收益。善於尋找機會的格里芬也在尋找新的商機，這次他將目光鎖定在了亞洲，鎖定在了中國。去年5月，Citadel Securities的亞太區負責人Vikesh Kotecha就曾表示，Citadel不能忽視中國這個全球性市場。當時他就證實公司正在申請中國證券牌照，並強調了中國對全球經濟的貢獻以及其資本市場的持續發展，他還讚揚了中國本土人才的深度、規模和質量，以及近期湧現的創新成果，例如DeepSeek人工智慧模型。之後，他還在公開場合談到：“我們始終採取長遠的戰略。作為一家全球性企業，我認為承擔不起錯過中國市場的後果。”話雖如此，但這與大多數銀行、資管公司的選擇卻是不同的。要知道，在經濟放緩、地緣政治風險加劇之際，許多全球銀行和資產管理公司對投資中國依然抱有謹慎態度。而在天然氣上的失利和中國市場的巨大潛力，成為了Citadel此次殺回中國市場的雙重導火索。尷尬往事之所以稱Citadel此次是殺回中國市場，是因為在十幾年前，Citadel與中國有段尷尬的往事。2005年Citadel九成進入中國，當年Citadel在香港設立亞太總部Citadel Asia Limited，成為進入中國市場的第一個立足點。可能因為監管、牌照等原因，其在中國市場的佈局算不上積極。時間來到2010年，這一年，Citadel全資子公司司度 (上海) 貿易有限公司在上海靜安區註冊，註冊資本1000萬美元，主營大宗商品進出口和批發。接下來的幾年，司度通過中信證券、海通證券等券商通道，開展A股交易業務，主要採用高頻交易策略。2014年，Citadel成為了第一家完成人民幣募資的外國避險基金，通過 QDLP (合格境內有限合夥人) 機制，吸引中國高淨值客戶資金投資海外市場。好景不長，2015年中國股市動盪，司度公司因涉嫌異常交易被滬深交易所限制交易，成為監管重點關注對象，其通過券商通道設立的多個資管計畫被認定為違規操作。這則事件直接讓Citadel在中國的業務陷入停擺，案件調查持續 5 年，期間司度業務基本停滯，城堡投資在中國市場進入 "蟄伏期"。直到2020年，證監會與司度及五家涉案機構達成行政和解，和解金超6.8億元，其中司度承擔主要責任，案件正式了結。風波之後，Citadel迅速採取行動，同年便設立了在上海註冊城堡投資管理 (上海) 有限公司，嘗試開展境內私募業務。同時，在新加坡設立城堡顧問新加坡有限公司，作為亞太市場資產管理主體，專注服務機構與高淨值客戶。如今，城堡顧問新加坡有限公司獲批QFII 資格，進一步加速了Citadel在華的佈局。過去一年，Citadel的避險基金業務也開始在亞洲頻頻招攬人才，以期擴大在該地區的業務。據彭博新聞此前報導，前Point72投資組合經理Doris Yang和Jerry Jiang在去年8月加入了Citadel香港辦公室，知情人士透露，Yang將專注於中國市場。差異化路線的底氣來自更直觀的財務回報。2024年，新加坡和香港作為全球資產管理中心，管理規模均實現了強勁增長，截至 2024 年底，新加坡避險基金管理資產較上年增長 37% ，達到3270億新元（2540億美元），而整體資產達到6.07兆新元。從2015年的“水土不服”到2026年的“持牌入場”，此次城堡顧問新加坡有限公司獲批QFII資格，使其不再僅限於通過“滬深港通”交易符合標的範圍的藍籌股，而是獲得了參與全部科創板標的、境內私募證券投資基金、獲批期貨期權品種等多元品類的投資入場券，也可以直接開展A股融資融券業務，而這對以量化套利見長的避險基金來講顯然至關重要。而對A股來說，越來越多不願意錯過A股的“活水”進入中國市場，場子大了，來玩的人多了，流動性也會越來越好，顯然也不是件壞事。 (投中網)

1月16日，蘋果中國正式更新Apple Trade In以舊換新計畫，對iPhone、iPad、Mac等自有裝置的折抵價格進行細化調整，同時顯著擴大華為、小米等主流Android機型的覆蓋清單，最佳化線上估價公示與服務銜接流程。此次調整進一步完善了跨品牌換購服務體系，為國記憶體量市場使用者提供了更規範的閒置裝置變現與換機選擇。蘋果自有裝置延續階梯式折抵策略，旗艦機型保持較高折抵價值。其中，iPhone 16 Pro Max 最高可抵5800元，iPhone 16 Pro、iPhone 16 Plus、iPhone 16 的最高折抵價分別為4900 元、4175元、3400元；上一代旗艦 iPhone 15 Pro Max 最高可抵4300元，iPhone 15系列其他機型折抵價區間覆蓋2500元至3700元。此次調整的核心亮點之一是Android機型折抵清單的大幅擴容。華為陣營中，折疊屏旗艦 Mate X5 最高可抵2850元，Mate 70 Pro+、Mate 70 Pro 的最高折抵價分別達到 2750 元、2300 元；Pura 70系列中，Pura 70 Pro+、Pura 70 Pro 均為1800元，Pura 70 為1600元。小米陣營裡，小米 15 Pro、小米 15 依次對應1600 元、1400元的折抵報價；同時，OPPO Find X8 Pro、vivo iQOO 13等機型同步加入折抵名單，最高折抵價分別為1700 元、1600 元，覆蓋折疊屏、影像旗艦、中端主力機等多個細分品類。蘋果官網更新Android機型折抵公示列表，新增2024-2025年熱門旗艦機型，使用者可直觀查詢對應裝置價值，無需額外跳轉或諮詢。需要說明的是，華為、小米等Android機型並非首次進入蘋果以舊換新體系。蘋果早於2015年就在中國大陸推出的電子產品回收項目中納入部分Android機型，此次調整是對既有政策的深度最佳化，重點聚焦近年發佈的主流機型，匹配當前使用者的主力換機需求。此次政策升級在服務流程上實現多維度最佳化，進一步提升使用者體驗。線上管道方面，使用者登錄蘋果中國官網以舊換新專區，填寫裝置品牌、型號、外觀成色、功能狀態等資訊後，可即時獲取預估折抵價，報價流程與蘋果自有裝置完全一致。業內人士分析，此次政策升級是蘋果應對國內智慧型手機存量競爭的重要舉措。資料顯示，2025 年中國智慧型手機市場中國產品牌合計份額約 83.8%（IDC資料），華為、小米等品牌的高端使用者基數龐大。蘋果通過擴容Android機型覆蓋、明確折抵價格、最佳化服務流程，降低了Android使用者嘗試iOS生態的決策成本，有望進一步啟動換機需求。從行業層面來看，跨品牌以舊換新已成為頭部廠商的共同選擇。對於消費者而言，無論持有蘋果舊裝置還是Android旗艦，都能通過官方管道實現閒置裝置的價值變現，換購性價比顯著提升。(快科技)

2025年3月，人工智慧大會在北京國家會議中心召開。現場座無虛席，來自全球的技術精英齊聚一堂，見證一位傳奇人物再次站上聚光燈下。她是AMD的掌舵人，美國工程院院士，全球最賺錢的女CEO之一。她不是中國人，卻在中美科技戰最敏感的時期，把AI晶片、CPU架構甚至整個研發團隊都帶到了中國。為此，美國有人罵她是叛徒，可這位年薪四億的女科學家，偏偏不改初衷，親自敲開中國的大門。她就是蘇姿丰，出生在台灣台南，三歲移民美國，從小痴迷拆解電子裝置，一路考上麻省理工學院，讀完電氣工程本科、碩士和博士。半導體行業曾是男性天下，實習時有人嘲笑女生搞不懂晶片，她不辯解，專心做事，憑著四十頁工藝報告進入IBM，主導研發的銅互連技術解決晶片性能難題，讓行業告別鋁互連時代，三十歲出頭就成了IBM最年輕的實驗室負責人。她也看清一個現實，技術再強，不懂市場，企業也活不下去。2014年，她接手跌到谷底的AMD，當時公司連續六年虧損，市值只剩二十多億美元，現金剛夠還債，核心業務被英特爾、輝達死死擠壓。業內沒人看好她，她卻上任就否決舊晶片方案，把所有資源押在只有設計圖紙的Zen架構上。面對老員工反對，她堅持這是唯一出路，團隊歷時三年研發，2017年銳龍處理器上市，性能強於英特爾同期產品，價格卻低三成，AMD股價三天翻番，徹底走出危機。剛盤活公司，她就把Zen架構授權給中國企業，2016年與天津海光合作，她的算盤極精，牢牢掌握五十一%控股和核心主導權，只授權第一代架構，限制中方銷售範圍和修改權限，做到你能用，但帶不走、改不了。這筆交易讓AMD拿到兩億九千三百萬美元授權費，更打開了中國市場。她深知全球七成的PC和伺服器產自中國，AI晶片採購量佔全球一半以上，放棄中國就等於放棄未來一半增長空間。2020年美國出台AI晶片禁令，她玩起合規創新，調整高端晶片推出定製款，性能壓在禁令門檻下，用三星五奈米工藝替代台積電三奈米，被百度、阿里批次採購。美國議員罵她賣國，她帶著檔案據理力爭，強調每筆交易都合規。此後她加大對華佈局，2025年宣佈擴建三地研發中心，中國區工程師將突破四千人。這一年AMD中國區營收佔全球二十四點二%，超過美國本土，全球AI晶片市場份額從八成飆升到十五成，一半以上來自中國。她的高薪是市場對能力的認可，而她的底氣，從來都是看透技術與市場的本質，找準未來的方向。 (科技直擊)