油價危機不同的贏家！省油的日本車，不用油的中國車歷史押韻了，但主角換了人。1973年10月，阿拉伯產油國宣佈禁運，隨後油價從3美元暴漲至13美元。底特律的V8引擎瞬間變成廢鐵，豐田Corolla在美國的銷量翻了4倍。2026年3月，伊朗封鎖荷姆茲海峽，油價再次衝破100美元。德國汽車工業，迎來歷史性一刻，汽車誕生130年來，燃油車首次在單一月份失去銷量冠軍地位，被純電動車超越。全球來看，在雪梨、馬尼拉的展廳裡，擠滿的消費者看的不是日系小排量，而是掛著比亞迪、奇瑞、吉利車標的電動車。中國新能源乘用車出口達34.9萬輛，同比增長139.9%，佔乘用車出口總量的50.2%。01. 省油即正義1973年的第一次石油危機，給全球汽車消費者上了生動一課：石油供給並不安全。當油價暴漲300%，底特律的汽車巨頭們措手不及，他們沉迷於大排量V8引擎帶來的高利潤，忽視了能源結構的脆弱性。從1973年10月持續到1974年3月，期間全球石油供應量減少了約7%，但對市場心理和價格預期的衝擊卻遠遠超過了實際供應缺口本身。通用、福特、克萊斯勒在1979，1980年累計虧損超過40億美元。日系車憑藉提前佈局的小排量技術，實現了逆勢突圍。日本車企的勝利在於體系內最佳化。他們通過改進發動機燃燒效率、引入前置前驅佈局、降低車身重量，在保持燃油車架構的前提下實現了油耗減半。1980年，本田CVCC發動機技術讓Civic成為美國市場現象級產品，讓車"少喝點油”。日本車打開了全球最大的消費市場，而美國消費者選擇日系車，在"加不起油"的困境中，找到了一個更經濟的石油消費方案。“省油”作為日系車的核心品牌形象，在石油危機後得到全球確立，並產生了深遠的長期產業影響。從功能屬性到情感價值的昇華。最初，“省油”是對產品技術特性的客觀描述，強調每加侖汽油可以行駛的里程數。隨著消費者體驗的積累和口碑傳播，“省油”逐漸與”明智選擇”“負責任消費”等價值觀念關聯，成為理性消費者的身份標識。最終，“省油”演變為日系車整體品牌認知的核心維度，與”可靠”“耐用”等屬性形成協同效應，建構了難以複製的品牌資產。02. 2026年的變奏不用油才是正義當2026年3月荷姆茲海峽的封鎖，導致全球20%石油運輸受阻。在澳大利亞，電動車銷量佔比在3月達到14.9%的歷史新高，同比暴增88.9%。比亞迪單月銷量7,217輛，同比增長50%，與此同時，汽油車銷量暴跌20.8%。更戲劇性的場景出現在東南亞。在菲律賓馬尼拉，經銷商報告"過去兩周的訂單量已相當於以往一個月”。在越南河內，VinFast展廳客流量翻了兩番，三周售出250輛電動車，是2025年平均周銷量的兩倍，在馬來西亞，比亞迪經銷商短短兩周內接收的訂單接近過去一個月的水平。泰國，比亞迪在泰國市場的滲透率已突破30%，在純電動車細分市場更是佔據絕對領先地位。更具象徵意義的是泰國總理阿努廷的”換車”舉動，面對3月柴油價格上漲約30%的能源困局，阿努廷放棄了以往的勞斯萊斯座駕，換上了一輛中國比亞迪電動車，作為上班出行之用。這展示了泰國政府應對能源危機、推動能源轉型的決心，另一方面，為中國電動車品牌提供了最高層級的政府背書。有經銷商表示：“大部分客戶早就有買電車的想法，只是遲遲未付諸行動，而持續高企的油價成了最後的催化劑”。03. 新數學題消費者面臨一個新數學題：消費者不再詢問"油耗多少"，而是計算"每公里電費對比油費能省多少”。在澳大利亞，當油價漲至每升1.5美元以上時，電動車每公里3-6美分的使用成本，對比燃油車12-18美分的優勢變得不可抗拒，年度節省可達600-1500美元。與70年代不同，這次的技術路線不是"更省油的燃油車"，而是"基本不用油的電動車”。2026年3月，在中國新能源出口中，插電混動（PHEV）佔比已達44%，純電動車佔52.3%。中國車企提供的不是石油體系的最佳化方案，而是擺脫石油依賴的替代方案。歐洲市場作為全球最大的汽車消費市場之一，其能源價格變化對汽車產業具有風向標意義。2026年3月，歐洲地區汽油價格經歷了一輪劇烈上漲，漲幅達30%，均價攀升至1.84歐元/升，部分地區突破2歐元/升的關鍵心理閾值 。德國3月電動車市場關鍵資料市場整體概況（KBA官方資料）：總新車註冊量：294,161輛（同比增長16.0%）純電動車（BEV）：70,700輛（暴增66.2%），市場份額達24%插電混動（PHEV）：29,900輛（增長13%）汽油車僅約46,000輛，下降4.9%。這也是德國汽車工業的歷史性一刻，誕生130年來，燃油車首次在單一月份失去銷量冠軍地位，被純電動車超越。德國柴油價格已漲至約2.5歐元/升，E10汽油約2.24歐元/升。一位柏林車主表示：“給我的奧迪Q5加滿油現在要花125歐元（約970元人民幣），而之前只要90歐元。”這直接推動了電動車需求激增。04. 產油國開始買電動車最耐人尋味的轉變，發生在中東。這個汽油零售價全球最低油價地區之一，在能源危機時反而擁抱電動車。沙烏地阿拉伯、阿聯比任何人都清楚：一旦海峽長期關閉，他們的石油賣不出，外匯收入斷流，國內經濟瞬間窒息。這次危機是一次殘酷的"預演”。更重要的是，中國賣的不只是車，而是能源主權。70年代日本提供的是"更省油的汽車"，2026年中國提供的是"光儲充一體化"的能源體系。在阿聯，比亞迪與本地合作建設太陽能+儲能充電網路，利用沙漠陽光實現白天充電、夜間儲能，徹底脫離石油-電網體系。在沙烏地阿拉伯，2025年主權基金PIF投資中國電動車產業鏈的同時，也開始引入了中國的充電樁標準。卡達對電動車進口提供海關豁免。70年代日本車進入美國是順應既有全球化體系，而2026年中國新能源車進入中東，是幫助產油國建立平行於石油體系的新基礎設施。05. 提高全年目標歷史並未簡單重複，因為產業邏輯已發生代際躍遷。當能源危機來臨時，最佳化型技術（節油）的邊際收益，遠不及顛覆型技術（去油）的替代價值。比亞迪，3月出口120,083輛，同比+65.2%。這一資料不僅刷新了比亞迪自身的單月出口紀錄，更標誌著中國新能源汽車出口進入”單月破十萬”的新量級。比亞迪正式宣佈將2026年全年出口目標從130萬輛上調至150萬輛，較年初目標提升15% ，比亞迪國際業務負責人透露，歐洲、東南亞、拉美等核心市場需求遠超預期，尤其是插混、純電高端車型訂單排期已至6個月後。奇瑞在2026年3月，也創造了歷史性里程碑：單月出口銷量達到148,777輛，同比增長72%。奇瑞汽車國際業務事業群常務副總經理張升山，透露，2026年奇瑞預計新能源汽車的出口量會佔其整個出口量的70%以上。這一目標若實現，意味著奇瑞將從傳統的燃油車出口為主，徹底轉型為新能源汽車出口主導。06. 小結50年前，阿拉伯石油禁運，大家的喜好從"費油的車"到"省油的車"，但世界仍被石油綁架。50年後，荷姆茲海峽的浪濤，正把權杖送往廣州、深圳、西安、安徽。從"如何更好使用石油"到"如何擺脫石油"。歷史確實押韻，但韻腳已經改變。上一個時代屬於在石油體系內做得更好的日本，這一個時代屬於重新定義能源體系的中國。 (奇偶工作室)

近日，著名投資人李錄與比亞迪董秘兼首席投資官李黔進行了一場公開對話，詳細回顧了其過去23年與比亞迪結緣以及重倉陪伴的全過程。李黔：李錄總，很久沒見，很高興今天在香港你能接受我的邀請來做訪談，這是一次非常重要的訪談，因為一直以來咱們經歷了很多的故事，你和比亞迪之間，甚至包括和我個人，這是個難得的復盤。對於比亞迪而言，你不僅僅是一個重要的投資者，更是我們的老朋友。而且也是我們比亞迪的發展、資本市場，以及公司發展以來的重要參與者和見證者，也是非常多重要節點的建議者，我們想花點時間，跟您一起來整理整理思路，回顧一下過去，也展望一下未來。您還記不記得，您第一次什麼時候聽到比亞迪這三個字，是在什麼樣的場景下，您知道了比亞迪，當時你的第一印象是啥？李錄：這算起來得差不多有25年了。大概在2000年初，我在閱讀一本trade magazine，這是一份技術性刊物，我讀到了一則消息，就是一家中國公司現在開始在做rechargeable（可充電的）battery（電池），是給cellphone，當時摩托羅拉是最大的手機公司，如日中天，根據那個雜誌的報導，它在使用這家中國公司（的產品）。當然，我也沒有太注意名字，但是中國公司這件事就引起了我的注意。因為在之前，我剛剛在研究一個投資的案例，美國一個著名的batry公司想使用鋰電池來去做rechargeable，因為那個時候的battery都是以一次性的，那個時候能夠使用rechargeable的只有幾家日本公司。所以，這件事就讓我非常的有印象，我就記住了公司。李黔：那是2000年？李錄：對，然後過了兩年，我就發現，這家公司就開始上市了。然後確實有報導，摩托羅拉真的在使用這家公司，我查到，正好它在美國,就在摩托羅邊上，在芝加哥有一個辦事處，我就直接打電話.李黔：你太厲害了。李錄：接電話的就是Stella（李柯，比亞迪副總裁）。那個時候，我不知道她有這麼重要，我們就聊了一下，我是對於技術問題很有興趣，對於它是怎麼解決的這個問題非常有興趣。她說那好，我們的創始人對技術非常瞭解，可能我們電話之後，很快他會到芝加哥來，她說，我可以安排你去見一下，我說太好了。大概電話過後不久，王總就來了。李黔：那是上完市之後?李錄：對，大概是秋天的樣子，我就飛過去了，當時安排了他臨走的時間，我們就在機場邊上一個很小hotel裡，原來她給我安排大概就見半個小時、一個小時瞭解一下情況，但是我跟王總的一見如故，一聊就聊了好幾個小時，時間都忘掉了，這次讓我真正瞭解了比亞特殊的地方。在那之後，很快我就決定開始真正的瞭解這家公司，瞭解了以後，我們買了第一份股份，現在已經23年了，這些股份都還在。李黔：當然，我非常清楚。日子過得也很快，那是2002年7月份上市，你應該是秋天左右跟王總見面，不久（就買了股份）。李錄：我是1997年建立的公司，1998年公司開始run（營運），那個時候規模還是蠻小的。李黔：應該你是倉位比較重，跟今天比金額不算大，但是倉位還可以。李錄：是的。李黔：我印象可能有10個點的倉位。李錄：對，因為我們基本的風格相來說比較集中，然後持有的時間比較長，但是去選那些比較特殊的公司。李黔：我還是記憶很深刻的，您和一般的投資人不太一樣。後來我陪王總和您也見過多次，像我這種財務背景的人，每次基本就插不進嘴，一個小時甚至兩個小時，你和王總都在不斷去討論戰略、產品、技術，可能財務的數字只是輕描淡寫地去瞭解一下，主要也是瞭解財務結構，而並不是過於拘泥於冰冷的財務資料。這一點，一直讓我很感慨，也學習到很多，（原來）真正的價值投資應該是這樣的一個過程。那麼，王總當時留給你是什麼樣的印象？李錄：印象非常的深。我在這三十幾年一直研究的是什麼樣的企業能夠成功，什麼樣的企業會失敗，企業發展的過程，商業的歷史，這中間就離不開這些特殊企業家本身的特質。一般來說，企業都是創始人的延伸，至少在早期的時候是這樣的，帶有很強的創始人的痕跡。我們從第一次開始聊天，一直到現在，已經過了二十幾年，每年都會有很深入的交流。在一些根本的方面，王總這些年一直沒有變化。第一，他確實是原創性的，馬斯克後來把這個詞叫第一性原理思維，我叫它是科學性的思維、物理學的思維。用第一性思維來思考戰略問題，用工程師的思維方式來解決問題，落地，執行。同時，擁有堅定的意志，不畏任何艱難，也敢於成功。同時，他對于于商業的利益攸關者，他始終抱有受託人精神、受託人的責任，無論是對股東還是對員工，還是對經銷商，還是對客戶，這樣的一個Combination（結合），其實是很rare（罕見）的，很難找到的。我當時就很驚訝了，他在公司整體上市之前沒有過VC，他承諾給所有人的股份，其實一直都是由他來直接供給，他沒有VC，實際上是沒有代理權的，但是他的股份一直在降，一直在給大家，這就使得我們很容易信任他，一起去面各種各樣的困難、挑戰。在這二十幾年裡面，我們經歷過無數的困難，無數的挑戰，無數艱難的時刻，但是我從來沒有懷疑過，我們的利益和創始人的利益是完全一致的，他的所有的公司的各種各樣的商業，全都在同一間公司裡面，外面沒有，在分紅之前，他除了基本工資之外，也沒有別的收入。他全部的精力，所有公司的IP，他全部的創意，都在同一個地方，我們和王總的利益永遠在一邊，永遠在一起。這樣的結合，真的是非常了不起的結合。用第一性的思維來思考戰略問題，用工程師的思維來解決實際的問題，堅韌不拔，永不言敗，直到成功。用受託人的精神、責任，讓所有人信任你，願意跟你一起去走過千山萬水，直到成功。這種企業家在任何時代都是鳳毛麟角，一旦發現，值得終身珍惜。李黔：一定要抓住他，一定要就是他了，對吧？我也很感慨，王總在比亞迪或者在我的眼中，一定是神一樣的存在，也是我這一輩子能夠給我個人創造人生價值的貴人、領路人。但是我也很感慨，其實那個時候王總只有36歲，你也是36歲。李錄：我們兩個同年，差兩個月。李黔：你倆同年的，都是36歲。剛才你提到了，其實商業的本質，說明王總看的，他已經看透了。比如關於分享，一直以來，他對於整個團隊的激勵和利益分配，他是非常的大度和公平，而且有長期考量，因為我在他身邊這個崗位，我知道王總的長期考量在那。對於上下游的各種利益關係，他非常清楚自己的責任和擔當。其次，他又有韌勁兒，又有工程師的鑽研能力和打不垮的精神，這也是比亞迪的核心。李錄：我第一次見到他，就強烈地感受到前面的幾種特質，他的意志、決心、抗壓的能力，還有他的受託人精神，是在後面慢慢的感受越來越深。但是他的第一性原理的思維方式，而且他用工程師的方式解決問題的能力，我們在第一次見面的時候幾個小時長談，我就感觸非常的深刻，這一點，從始至終都是這樣。李黔：王總的性格就是永不滿足。李錄：是，是。李黔：2002年7月份上市的時候，我們只是做rechargeable batry（充電電池），而且是個小公司，但是是一個很有特點的公司，而且王總是個有特點的企業家。但是2003年一開年，王總就給資本市場炸了一個大雷，王總要進軍汽車產業，收購秦川汽車，（比亞迪）股價暴跌，我們比亞迪和資本市場的關係當天就進入到了冰點，您當時已經是投資人了，您的第一反應是什麼？李錄：我沒什麼特別的反應，因為用第一性原理思考的人，他的商業是沒有邊界的，他的邊界就是不違反科學的原理，不違反物理學的基本原則，都可以做。而落地的時候是要用工程師的思維。所以，我最關心的問題是，怎麼能做到這一點？這個生意是不是很好的生意？他的基本的想法（是什麼）。我們就不斷去交流，不斷的去學。這個行業本身是一個巨大的行業，這是毫無疑問的。中國公司有很多的優勢，這也是毫無疑問的，但這是一個特別困難的商業，而且是一個著名的墳場，掩埋了無數的先烈。李黔：當時其實中國很多公司都要進軍汽車，最後都埋下去了。李錄：包括收購的秦川。李黔：秦川就是倒了嘛。李錄：對。這是我的基本反應，我是想瞭解更多的怎麼把它做好，有什麼不同的方式去做。王總收購秦川的公司，其實是要做汽車，但是從一開始，實際上他是已經考慮到了電池本身的發展，將來是有可能支撐更大的動力。鋰電池的發展本身已經開始出現了曲線，這個曲線是最後可以讓它能夠便宜和有足夠動力去支撐一個很大的載體，就是汽車，這就是第一性思維使然。但是這個過程要落地很漫長，需要工程師的思維，去一點點把它做起來。他的想法是，先把傳統車做會、做通，然後在時機成熟的時候，把電池成熟的時候再疊加上去，來觸動變化。在這個時候，其實我同時在和Tesla（特斯拉）的接觸，那個時候的Tesla，Elon Musk（伊隆馬斯克）還沒有完全入駐，他還是一個投資人，那個時候的創始人叫Martin馬特，他們也在考慮是不是我也去，我有幾個朋友是他蠻大的投資人，他們也想讓我去加入，所以我也在瞭解這整個過程。可以說，BYD（比亞迪）和tesla幾乎是同時在兩個不同的國家，都在探索電動車顛覆傳統車的可能性。當然，歷史最後的情況就是，這兩家公司真正的引導了這次革命性的變化。李黔：到了2005年，比亞迪的第一款車F3燃油車出來，應該講是一炮打紅了，用燃油車來支援著比亞迪的整個電動車持續的研發投入。但是說實在的，那個時候的比亞迪還是多條腿走路，電池仍然在做，汽車在投入，零部件是代工產業，也開始起來。從資產負債表的角度，當時還是負擔非常重，研發又是王總一直非常堅持的方向，在那個時間點，到了2007年，如果我們還記得，當時的資產負債表，應該講已經到了一個繃在懸崖邊上的臨界點。我記得非常清楚，當時的諾基亞想給你代工業務，但是又怕你撐不住，在那個背景下，我們開始了比亞迪電子的分拆上市。對於比亞電子的分拆上市，當時也是您在支援著王總，要把它分拆，要去募資。李錄：對。李黔：比亞迪電子的分拆是個痛苦的過程，但是我們還好，我們也堅定了世界一定會餽贈那些正直且努力的人。在2007年底，我們趕上個末班車，最後一秒咱們上的車，2007年12月份。李錄：對，還是籌集了足夠的資金。李黔：我們能募了67億港幣，這樣子讓2008年金融危機來臨的時候，比亞迪依然是平穩度過，而且還可以持續大力研發。坦白說，2008年於比亞迪而言，我們沒有感覺到什麼叫做金融危機的寒冬。而且，2008年我們還發生了一個高光時刻的事兒，2008年您介紹巴菲特入股比亞迪了。我想請問您，為什麼要把巴菲特介紹給比亞迪？您當時是怎麼想的？以及為什麼是2008年，不是2007年也不是2009年？李錄：我們整個發展的過程就是邊界不斷在拓寬，不斷在重新定義製造邊界的問題，過程做了很多，但這些其實都是要讓我們能夠在一個過渡時間，持續地把電池的研發繼續做下去，然後對汽車的基本製造能力去掌握。還是在思考，有一天這個行業發生革命式的範式的變化，那個時候我們要處在最合適的狀態下去做這件事，這些其實都是互相去作用的。到了2008年~2009年金融危機的時候，我們其實處的位置還可以，但是整個世界經濟從美國的視角看，確實是面臨著崩潰的可能性，包括我們的股價，所有公司的股價，整個中國市場的股價，我們確實處在相對蠻好的位置。我一直還是希望，在整個中國發展過程中，尤其是像比亞迪這樣特殊的發展過程中，我們要真正走出一條前人沒有走過的、真正了不起的大路，我們還是要有一些特殊能量的輸入。如果我們的研發、如果我們的製造能力逐漸在往前推進，總有一天，我們是有可能去顛覆行業的，我們要真正做到這一點，需要很多、很多的加持。一個很重要的加持，不僅是資本的加持，還是聲譽的加持，因為這些年我已經比較有信心了，對於王總還有公司，還有我們未來的發展，各個方面都建立起越來越強的信心。這跟股價沒有什麼關係，對公司本身的價值創造是完全相關的。我建立起了這樣的信心，我也知道我們要再往下走，需要一些外力的協助，我們需要在聲譽上做得更好，而且我們當時受到打擊最大的，其實還是在聲譽上，如果在那一刻崩潰了，我們所有的努力，還有公司的潛能，就會被扼殺在搖籃裡。但是公司本身這個時候的發展，已經完全具備了成為革命者的全部胚胎，顛覆者的全部胚胎，它的外界的壓力，還有我們整個市場的perception （感知），讓股價和我們實際的能力形成了一個巨大的落差，這個時候也為投資者帶來了一次非常好的機會。這個時候引入我信任尊重的投資者，就在價值上成為可能。因為這些年，我和芒格先生從2003年、2004年結成了投資合夥人的關係，從此芒格先生成了我終身的良師益友，又是商業上的合夥人。通過我的基金，其實芒格家族已經在那個時候擁有比亞迪至少4年了，在這個過程中我也一直在介紹比亞迪這家公司，它的夢想，它的能力，它不斷拓展的邊際，它將來面臨的機遇，當時面臨的狀況，它的內在價值，還有股價，還有其他的壓力，而且這些都形成一個共性。在2008年的時候，公司也需要這樣的聲譽加持。這個時候加持，又是投資比亞迪的一個非常好的時機，價格和價值形成一個巨大的落差，所以，這是一個共贏的事情。就在2008年~2009年的時候，我開始去推動這件事情。當然，我們也非常幸運，這件事情後來成為可能，讓我們公司在比較短的時間獲得了全世界的關注。當它真正的具備了成為顛覆者的時候，它已經具備了這樣的聲譽，這個聲譽又讓我們自身能力不斷到了節點的時候，就出現了一次巨大的爆發，這使得公司上了一個了不起的台階。這就是一個共贏的事情，對於波克夏是一個共贏的事情，對比亞迪是一個共贏的事，對於中國的資本市場也是一個共贏的事情，讓世界第一次瞭解到，在中國正在發生神奇性的、革命性的、技術性的變化。李黔：對我來講，這是一個特別奇妙的旅行。一開始說巴菲特投比亞迪的時候，當你把這個消息傳到我們這兒來的時候，其實從我個人內心裡面，我覺得這怎麼可能，這怎麼可能？後來，巴菲特在股東大會的發言裡面，也對王總以及對我們幾位團隊也是高度評價，其實，當時比亞迪也是高度保密的，包括我在內，只有三四個人知道，在這一個多月內，我們並沒有去炒作，我們的股價非常的平穩，沒有變化，這也一定程度上也體現了這個團隊是一個有職業操守的團隊，李錄：是的。李黔：咱們敲定那天，開完電話會議，晚上當天我熬了個通宵，我準備協議，準備發佈會。然後第二天早晨，因為我很早就答應了國內的一個券商，他們三、四十個投資人來比亞迪調研，我其實熬了整個通宵，但是我答應了他，我要接待，我第二天還是要去接待一下。王總還打電話給我問：“身體沒問題吧？”我說，王總沒問題，協議基本定稿了，咱們就看當天股價不異動就好了，這個deal（交易）就完成了。然後，我認真的接待，接待完了這半個小時，他們要參觀工廠，我就跟他們說，對不起啊，我的同事陪你去工廠，我還有一件重要的事情要處理。結果到了當天晚上，新聞出來，是巴菲特入股比亞迪，其中的一位投資人還是誰，把它給了記者，記者寫到新聞上面說，他們在接待時，比亞迪董秘李黔說，“我還有一個重要的事情接待”，原來這件事情是巴菲特入股比亞迪。我們是8.04元收的盤，8塊錢的定價，當天禮拜一開盤16，後來衝到了80，這對我而言，是我人生的一個高光時刻之一，也是要感謝李錄總，您創造了契機。李錄：沒有，是我們共同的，不是我了，比亞迪值得投資的。李黔：這也是雙贏，是雙向奔赴。李錄：沒錯。李黔：芒格也一直評價您，他最好的投資就是您，然後在整個資本市場圈，毫無疑問的，您是華人的投資巨匠，這已經是大家公認的，也是我心裡的。李錄：這過獎了。李黔：這也是我心理上對您的崇拜或者高度認可。實際上，我覺得這件事情更有意義的是，你架起了中國和西方的橋樑。正是因為這一次投資，中國跟西方資本市場，尤其像巴菲特這種，波克夏這種如此偉大的投資公司與中國企業之間的紐帶連接，甚至於，我認為這個影響遠超過了掙錢本身。到今天，比亞迪的國際化，我們能夠在海外以兩三年的時間走完別人10年甚至幾十年的國際化的路，我個人認為，也是與當時的入股，讓比亞迪在全球聲名鵲起，也是息息相關的。今天我們走到全球，資本市場都知道byd，有多種原因，我相信，這也是重要的原因之一。李黔：巴菲特入股之後，比亞迪聲名鵲起，股價從8塊錢一把漲到80塊，1年時間漲到80，成為全世界或者說全香港資本市場最受關注的靚仔。我們在2009年~2010年的發展，也是大跨步的往前走。但是坦白的說，那個時候我們的步子有點大，到了2011年，王總在公司內部大會上也開始反思，那個時候我們遇到了種種挑戰，其實損益表開始出問題，盈利有些問題，投入也大，資產負債表也遇到挑戰。尤其重要的是，上下游的夥伴、客戶受到了傷害，我們的汽車F6等一系列的車型比不成功，我們的經銷商出現退網事件，王總也在反思，我們過去三年認為是個調整期。您作為我們最堅實的投資者，在當時這幾年的過程，你的心裡產生變化了嗎？李錄：是這樣，我們關注的是公司長期內在價值的變化，股價的變化對我們的影響確實不是很大，無論是它漲了10倍，還是後來跌了80%，其實我們既沒有一股賣掉，也沒有一股買下來，我們還是原來的基本持倉。但是這三年，公司本身發生了很大的變化。一方面，它在很多方面都高歌猛進；但另一方面，又是在高歌猛進中犯下了一系列可能行業都會犯的錯誤。回頭來看，比亞迪在這些年犯的錯誤，其實在過去，這個行業為什麼是著名的墳場？這是有道理的。其他企業在發展的不同過程中，很多犯過類似錯誤，也有很多失敗，有很多徹底消失。所以，這個行業首先是一個充滿了挑戰的行業，但是我們很重要的一點就是，在整個拓展的過程中，其實我們一直想做的事兒，仍然是拓展我們對於車本身的理解，對它整個零部件的理解，對它規模化生產的把控。我們考慮的還是電池如果發展到足夠的階段，這場革命還是會發生的。但是在這個過程中，我們有好多行業是要養未來的行業，互相去養的，但是在這個養的過程中，這個行業要養別的行業，你就特別的困難、辛苦，而且充滿滿了挑戰和風險。在這三年裡面，我們對這一點的體會尤其深刻，這個事給了我們很大的教訓，但它確實也是成長中的煩惱，也是我們必須要經歷的過程，我並沒有覺得這有什麼特殊的地方。因為這樣的錯誤，幾乎所有的車企都經歷過，這個坎邁過不去的，就進入到墳場，跨過去的就成為後來的偉大公司。所以，對我們的考驗，其實還是能不能跨過這道檻。在這一點上，我們要回到原來的一直的信任，我相信我們的團隊，我們相信，我們有很多的先天優勢，也相信我們的學習能力。其實這些年還有一點，大家還是保持了平常心，就是說，不會把自己太當回事了，無論別人是怎麼去評價你。事實上，我不認為我是什麼神奇，我也不認為王傳福是多少神奇，我們該犯的錯誤都要犯，該要的學習都要學習，要堅持永遠從錯誤中學習，最好的是從別人的錯誤中學習，別老在自己的錯誤中，這個學習的代價比較大。犯了錯誤，學習面對現實，然後永不言敗，繼續往前走，這是一個企業能夠走下去的根本要求。我們不是去學習別人，我們是開拓者，後來學習的要容易多了。開拓者是很難、很難的，你要製造一個不存在的市場，所以你一定要具備很多不同的能力，但是具備多少，這個度很難把握。所以，在這些問題上的探索，有的時候錯誤是必要的，代價是必須要付出的。李黔：每一個成功的企業都要經歷一系列的鳳凰涅槃，它不可能就一蹴而就了。所以，我還是你充滿了感謝，您對我的人生也是充滿著啟發。我記得，2011年左右我有點繃不住了，對於種種的失誤，我沒有逃避，我沒有放棄，我也在想，公司要改變，要找解決辦法。我不知道你還記得不，當時你還在洛杉磯，我到洛杉磯，到您辦公室，咱倆也是深聊了兩、三個小時。李錄：是的。李黔：可能那個時候我也年輕，我的表達相更直接，我在找救命稻草，希望能夠讓公司變得更好。那次聊天，對我的人生是充滿著啟發和重要意義的一次聊天，因為我得到了我的滿意的答覆，或者說，我希望你不斷鼓勵我，我得到了。您用剛才講的第一性原理，對我講，你說以前我見了非常多中國企業家來我這裡交流，這些最好的企業家們我都熟悉，但是像王總如此有韌勁，對科學探索的無盡渴望，如此有邊界感的企業家不多。就衝著這一點，你相信比亞迪一定會越來越好，這是當時那兩三個小時你給我的最大的鼓勵，我記憶非常的猶新。後來在資本市場，因為當時您說到了，一個產業去扶另一個產業，尤其拿汽車產業去扶其他產業，而且王總在性格上又是非常堅決，不管經營怎麼樣，研發投入是不可以放棄的。李錄：今天還是這樣。李黔：今天還是這樣。所以，那幾年我的壓力也是比較大的。從2012年A股上市，2013年做點心債，2014年閃電配售，2015年融150億的A股，這一系列的過程裡，我和您交流的都是比較多的，再次感謝你給我的鼓勵。李錄：我要感謝你，感謝你在這個過程中，為培植資本市場，培植耐心、長期的投資者，對於一個成長型企業，這個是至關重要的。你在這麼多年裡面，堅持做這件事情，做的很好，而且建立起別人你的信任，做的非常的好，我也向你表示感謝。李黔：2014年發生了一件有意思的事兒，有一天中午1點多鐘，股價突然就莫名其妙的10%幾、20%幾、30%幾（往下掉），我桌上的電話、我的手機，我已經開始應付不過來了。當時也很有意思，非常多堅定的長期投資者打電話問我，那天最低一天跌掉50%，堅定的長線投資者，他就問我一句話，李黔，公司有問題沒有？我給他們說，公司沒問題，他們就堅定的敢買了。但其實我心裡面也沒底，因為資本市場的股價表現，不只是公司有沒有問題，其實還有很多外在的環境。比如，我第一時間我問王總，公司有沒有什麼事情是我不知道的，王總跟我說，沒有。好，我基本上敢回答投資者，公司沒有問題。緊跟著，謠言四起，說巴菲特要減持了，李錄要減持了，當時坦白說，我不知道你在那，但是我不管是晚上幾點了，我就給你打了個電話。也很巧，您當時應該在國內的飛機上，你跟我說，李黔，我在飛機上，我說太好了，你接我電話了。我說，李錄總，你看看現在股價。你說，股價怎麼了？我說，股價已經跌了百分之四五十了，江湖在傳，李錄總您在減持。當時，您給了我一個堅定的回答，你說，李黔，一定不是我；第二，我對公司充滿信心。有了這個回答，我就敢於向資本市場去傳遞，第一，公司沒問題，第二，李錄總沒有減持，喜馬拉雅沒有減持。我們是當天晚上，巴菲特這邊是早晨，我們聯絡上的，知道了他沒有動作，所以在第二天早晨的7:00，王總和我召開了一個記者發佈會，我們給市場澄清了，當天的股價就漲回30%，後來又回到了原來的位置。我也再次表示感謝，您又買了300多萬股，因為您看到的是比亞迪的價值，然後你又繼續支援了比亞迪。我和王總當時也非常感慨，其實那個時候公司的經營情況並不是說已經出現拐點了，當時你也是為了堅定您的信念，堅定對比亞迪的信念。2020年，我們厚積薄發，當年發生兩件事兒，一個疫情，比亞迪發揮了我們的中國製造最典型的高效，軍團作戰，我們的口罩，還有6月份推出來的“漢”一炮打紅，在這個過程中，在您跟王總有些什麼樣的交流？因為你是王總的摯友，也是支持者和建議者，在那個關鍵節點，你和王總的交流的狀態是什麼？李錄：2019年底2020年初，也是一個突發的事情。最早這個口罩的起因，因為剛剛發生武漢的疫情之後，那個時候因為我們看到這種（疫情）需求，也是非常焦急，所以我在美國發起了一個天使基金會，就是在美國動員，能夠動員的各種各樣的人力、物力、財力去支援武漢。當時，我遇到的最大挑戰就是，我們買不到口罩，買口罩變成很困難的一件事情，我到處去找，一開始發生各種各樣的困難，我們一個一個的解決，但是解決了以後，其實我們錢也籌到了，我自己也投入了很多的錢，但是我們買不到口罩，買的很少，我們把能買到的全部買來了。當時，我跟王總正好假期的時候在一起，我跟他談了我們在做的事兒，他就問我，我覺得最困難的是什麼地方的堵點、節點，我跟他說口罩，這是我的最大的堵點。他說，我來想一想辦法，他當天晚上立刻回去，動員所有的事業部。李黔：我們開會了，分工。李錄：這個時候可以解決了。當時說實話，我也很驚訝，但是確確實實在那之後，慢慢的他就真的做起來了，這個時候又是芒格先生的幫助。我們就跟costco建立起背書，也是用信譽來背書，有這樣的製造能力，這是一家了不起的公司。關鍵的是，我們的美國認證還是做的比較完整，在中國已經開始使用，而且非常廣泛。所以，我們第一筆大的訂單就是在costco的6000萬口罩。因為我們最早有芒格先生背書，有了costco的第一個訂單，之後其他各個地方的全球需求都來了，一下子全都來了，我們最後在全球賣了幾十億隻口罩。這個過程又是一個非常有趣的過程，又再次見證了，第一，比亞迪的製造能力，真的是無邊界的製造能力，原創性的思維、第一性原理的思維，工程師的落地，還有受託人的精神，完全不被困難挫敗，堅定的毅力，在這一刻就爆發出來，幾個月的時間，我們從一隻口罩都沒有，變成了全世界最大的口罩製造商，一天一億隻。這個時候，比亞迪和波克夏合作，中國和美國互相的信任和背書，又在這一次發揮了巨大的作用，能在這麼很短的時間裡，基本上從消費者到各個州，到美國聯邦政府，到歐洲的國家，全球都在很短時間接受了比亞迪的產品，它的質量，它的信譽，也確確實實幫助了無數的人。這也是驗證了你剛才說的，你不斷去幫助別人，確實有好報，達人助己，真的是樣子，就是活靈活現，在短短6個月裡面體現地淋漓盡致，真的是這樣。李黔：在比亞迪做口罩之前，全中國的整個口罩產能是一天2000萬隻。我們比亞迪3天出圖紙，7天出生產線，從500萬隻一天開始，我們很快，一個多月就到了1億隻，是全中國所有口罩產能的5倍，而且為中國和全球的紐帶關係也做出了巨大的貢獻，也為中國的這次防禦做出了巨大的貢獻，也彰顯了中國製造的能力和優勢，在海外也建立了品牌，幫了人嘛。李錄：對，那個時候全球在中國之外的生產能力也只有一天2000萬隻，和中國的2000萬加在一起，全球的生產力就是4000萬，比亞迪一家最後在6個月裡幹到了1億隻。李黔：今天的比亞迪已經是一個中國的世界冠軍。但是比亞迪是一個充滿夢想的公司，我們正在從中國的世界冠軍要蛻變成全球的領袖。您覺得，比亞迪還有什麼樣的路要走？還會遇到那些困難和挑戰？在技術上、公司治理上、企業文化上、全球責任上，等等，我相信也不會一蹴而就。我特別想聽聽您這位智者，從您人類的文明史，科技發展的進步和迭代，對價值的發現，給比亞迪再提提什麼想法和建議。李錄：智者談不上，我們說，一個真正偉大的企業實際上是沒有邊界的，它的發展也不會停止下來，增長也沒有天花板。我們其實雖然走了一條很長的路，但是還有更長的路要走，中國在這個節點上，發展也開始進入到一個新的台階了。各方面的元素都使得我們未來幾十年的發展，其實更值得期待的。首先就是，我們叫全球公司這個概念，multinational corporation，最早工業化的歐洲的國家，除了二戰之後的美國，實現了真正的雖然基於一個國家，但是商業在全球同時發展。現在這個節點上，中國公司開始具備了這樣的機會，這樣的能量，這樣的能力。中國提供給這些公司最重要的條件就是，它是一個巨大、單一的、大的市場。它又單一，又統一，從regulation上，然後又巨大，同時是市場，是一個對全球開放型的市場。這四個條件合在一起，就使得在市場裡面的冠軍，有機會在全球都成為冠軍，而且它一定當地化的，成為當地經濟發展的一部分，不僅僅是出口。所以，這個時代是我們出現以中國為基礎的全球公司，中國籍的全球公司，比亞迪是這個浪潮裡面重要的一朵浪花，不是唯一的，這個過程才剛剛開始，還有很長很長的路要走、可走，這是一個方面。另一個方面，中國經過四五十年的發展，我們也開始具備了人才、技術、市場，各個方面都到了一個創造力爆發的一個時代，就是在這個時代裡頭，原創的技術，原創的產品，了不起的、定義行業的企業，都會密集型的出現，在幾乎所有的領域。所以，在這個時代，對於一個沒有邊界的企業，能夠用第一性原理來思考公司未來前景的企業，能夠有工程師的文化，我們又有勞動力的紅利，又有工程師的紅利，又有技術的積累，所以它能夠去迸發出的創造力會更燦爛。在這個時候，比亞迪是非常幸運的。在這個時代，它就具備了聲譽，具備了技術的儲備，人才的儲備，規模的優勢、產品的領先，品牌的美譽度，所有這些都在一起了。再加上我們的創始人還有公司的員工，仍然處在旺盛的時期。李黔：就是年齡段和精力。李錄：對。我認識王總二十幾年了，他的生活沒有發生過什麼變化，仍然是從早一直到半夜，然後第二天重新開始。我們一起要在外面去旅行，尤其說團隊一起去，一天最重要的會永遠是晚上11點，哈哈哈。就是白天所有的工作做完了，11點又開始總結了，然後睡覺。之後第二天早上又開始，精力滿滿，動力滿滿。就是說，我們的邊界還很遙遠，增長還非常值得期待的。而在這個時候，又是質量和技術爆發的時代。但是呢，我們雖然在技術上常常領先，但是在精細化管理方面，其實又是一個處在一個非常初級的階段。我們要管理十幾萬的工程師，幾十萬甚至於上百萬的員工，很長的產品線，在多個國家裡，我們還要有好多好多的探索，才能夠真正做到精細化的管理，才能真正做到以客戶為中心，把產品真正的做精、做細，還有上10萬個專利，而且不斷地在研發出新的方向。所以，這些潛力要實現，它一直是不斷在擴大期權的過程中，所以它的內在價值一直在增長，這是我們作為投資人最看重的。你看，我們擁有23年的時間，其中股價跌了50%以上，大概至少有七八次，好像一次跌了80%以上。李黔：對，那次漲的也快。李錄：對，那次漲的也可以，1年10倍的情況也出現過。所以，在這個過程中，如果你是一個投機心態的話，是很難真正享受到整個過程的。所以，本分一點思考問題，無論是作為管理者還是作為投資人，就是掙自己應該掙的錢，你應該掙的錢，實際上就是公司本身內建價值不斷被實現，不斷的增長，最後慢慢被認可時候的你的那一份。當然，我們覺得也非常的幸運，這樣的企業其實很少很少，如果大家的企業都是永遠是增長，世界就真的是樹長到天上去，這也不太可能。所以，這樣的企業是鳳毛麟角。我們的幸運是，我在很早的時候發現了這樣一個了不起的企業，這樣一個了不起的企業家，而且跟隨著企業一起成長，一起學習，在中間有所幫助，讓我們更加心安理得。李黔：您謙虛了，這是您的眼光和智慧挖掘，就是說，投資是認知的結果，您相信，你才會投比亞迪。也感謝您對比亞迪的包容。就像您寫的這本書，您寫的《文明、現代化、價值投資與中國》也是我非常喜歡的一本書，這本書裡面，你對人類文明的整個進化，以及現代科學的迭代，包括價值投資的哲學，你做了一個系統性的描述，對我的人生、包括投資，都有很多很多的啟發。雖然現在的世界好像有點亂，結果現在有句網路名詞叫世界就是個草台成員，但你是樂觀的，您對於世界的統一大市場，你認為這是人類發展的必然結果，你也認為，文明3.0要持續為社會和世界創造出它所需要的價值，這才是根本。您剛才的對於我的提問，您的回答應該用這個也能完美地闡述，只要比亞迪繼續努力，持續為世界和人類創造更好、更高的價值，那就是我們的使命，我們就能夠去為世界文明做貢獻，而不要去管世界是怎麼個草台成員，我們做好我們自己。剛才我們說了那麼多，王總有非常多不變的特點。今天的比亞迪又站在歷史的一個新舞台，假如說從過去的二十幾年你和王總的交流、友誼，不變的有非常多，但我又想請問一下，王總變化的又是那一些？一定是變了很多。李錄：我覺得，實際上王總最讓欽佩的特質就是他學習的能力，持續學習的能力。所以，學習本身也是一個學習了學習的方法之後，他的學習就開始以複利的形式不斷前進。我真心體會到，在過去的二十幾年，王總對於商業的理解，對於不同技術的理解，對於實現一個長期目標、短期的量化，對於管理越來越增加的員工和資產，還有市場面臨的各種各樣複雜的問題，都有了驚人的變化，因為這就是複利的力量。但是不僅僅是王總，我們公司的高管團隊，大家還在公司裡面，（李黔補充：我們還在堅守，還在努力），我們下一代更年輕的組織本身，慢慢就幻化成一個學習的組織。應該說，還沒有完全完成這個過程，我們還要學習的還有很多很多，因為我們增長的速度度，尤其是在快速增長的時候，它一定會產生很多、很多新的問題。我們過去這5年的經驗，其實也不可能永遠的複製，這個時候，盤整這些都是必然的。所以，如果說我們對未來有一個比較現實的期待的話，我們該犯的錯誤，新的錯誤，我們需要的盤整，這都是必然的，也沒什麼大不了。過去的這些經驗讓我們更加有信心，遇到不同的問題，不同的挑戰的時候，就真正的一步一步的去應對它。你走很長、很長的路，其實都是左腳在前，右腳在前、左腳在前，一步、一步，都是這樣走的，關鍵是不停地走，不停地走，就能夠走得很遠。同時，堅定地相信走的方向。我的想法就是，基於理性和常識的樂觀，仍然是人類最好的選擇。但是要基於理性，基於常識，在這個基礎上堅定的樂觀主義，是讓我們能夠不斷走下去的動力。我們過去的印跡幫我們更加有信心了，我們在不斷的學習，讓我們具備更多的理性，更多的嘗試，更明確的方向，但是，堅定的腳印仍然是通向成功唯一的辦法。所以，我希望還能夠看到，跟比亞迪一起再走一程長遠的道路。李黔：作為一路相伴的摯友夥伴，我想您給比亞迪下一個30年最真摯的祝福或者期待。李錄：我已經講過了，我沒有什麼特別的，我也不是特殊的人，我也沒有什麼題詞的本事，每天一步一個腳印就可以，不需要想的那麼遠，每天踏踏實實的往前走。我很喜歡芒格先生的一句話，每天早晨醒來的時候比昨天都更聰明一點，學習更多一點，就可以了。每天如此，複利的力量是強大無比的。外面的盤整可以很多，但是內在的進步是我們自己都能夠感受到的。我們只要每天都能夠比前一天稍稍的學習多一點，我們就可以走很遠很遠的道路，這種態度是一個企業能夠長久走下去的根本。我們說，不僅是個人，要把整個企業打造成這樣一個學習的機器，能夠不斷以複利的方式去前進，我們就能走很久。李黔：這是送給比亞迪的，也是送給我的，我感謝能有今天這一個多小時的交流，也感謝一直以來你給我的精神上的鼓勵和支援，我希望以後都有機會來向您請教，也希望您一直陪伴著比亞迪，然後我們一直一起，每天比每天變得好一點，聰明一點，謝謝李總。李錄：非常感謝，我作為股東，真的是對於所有的比亞迪員工，無論是今天的，還是過去的，還是未來的，也心存感激之心，非常非常的感謝。 (礪石商業評論)

曾幾何時，全球汽車產業的版圖上，深深烙著日系車印記。過往幾十年，日本汽車一直都是中國汽車仰望的存在。然而，如今中國汽車在三大核心戰場，已然完成對日本汽車的超越。這絕非簡單數量的變化，而是標誌著全球汽車影響力版圖已開始重構。1. 終結日本25年銷冠地位2000年至2024年，日本車企的全球汽車銷量，連續25年雄踞全球第一。然而，歷史的齒輪在新能源與智能化的浪潮中轟然轉向，2025年一場靜默而深刻的權力交接上演。日媒《日經新聞》報導稱，2025年日本車企全球汽車銷量為2500萬輛，而同期中國車企全球汽車銷量則高達2700萬輛。至此，中國汽車25年來首次超越日本車企登頂全球第一，昂首站上世界之巔。全球汽車銷冠易主背後，是中日車企在汽車銷量排行榜上的變化。全球十大車企中，豐田雖然依舊位居第一，但是比亞迪和吉利增速生猛，已經大幅超越本田，而日產則20多年來首次跌出榜單前十。全球車企二十強中，中國車企佔據六席，數量超過日本的五席。除了比亞迪和吉利之外，奇瑞、長安、上汽、長城也上榜。顯而易見，中國與日本車企，在全球汽車市場競爭力正處於此消彼長之中。2. 燃油車腹地攻防也易位中國車企全球汽車銷量，能夠實現對日本的超越，新能源汽車居功至偉。在新能源汽車領域，中國具備全球領先的優勢。如果說新能源汽車的領先是“彎道超車”，那麼在傳統燃油車領域對日完成反超，則是一場硬碰硬的“正面交鋒”。去年年底，《日經新聞》曾憂心忡忡地預警，一個“難以接受的現實”正在浮現：不僅新能源賽道失守，連其視為“壓艙石”的傳統燃油車出口，也即將被中國超越。中汽協資料顯示，2025年中國傳統燃油汽車出口量為448萬輛。根據日本汽車工業協會（JAMA）資料，2025年日本汽車出口總量為417萬輛。日本汽車出口以傳統燃油車為主，新能源汽車出口規模相對較小。就算這417萬輛汽車全部都是傳統燃油車，那也比中國少31萬輛。這意味著，在日本引以為傲的燃油車傳統領地上，中國汽車也完成了歷史性的跨越。日本汽車最後的“護城河”，終究被中國車企攻破了。3. 汽車出口超日本已三年如果我們將視線從燃油車出口，擴大到包括燃油車和新能源在內的整體汽車出口上，那麼中國對日本的優勢則更大。回望2020年，中國汽車出口量尚不足100萬輛，而日本則接近400萬輛，前者僅為後者的四分之一，兩者之間的差距非常大。當時，誰也想不到，短短幾年中國汽車就能超越日本。2021年，中國汽車出口的“狂飆”模式拉開序幕，一場驚人的逆襲就此上演。2021年中國汽車出口量，翻番102%至219萬輛，超越韓國成為全球第三大汽車出口國。2022年中國汽車出口量，再次又暴漲至340萬輛，超越德國成為全球第二。2023年中國汽車出口量攀升至522萬輛，終於超越450萬輛的日本，登頂全球第一。短短三年間，中國汽車實現三級跳，相繼將韓國、德國、日本踩在腳下。2024年中國汽車出口量，又達到641萬輛，穩居全球第一大汽車出口國。及至2025年，中國汽車出口量突破700萬輛，達到710萬輛的新高度。這個數字不僅標誌著中國汽車出口量全球三連冠，而且一舉超越了日本在1985年創下的、被譽為行業“珠穆朗瑪峰”的680萬輛年度汽車出口紀錄，將世界第一的標準提升到一個全球高度。數字不會撒謊，中國汽車在多個方面超越日本，這不僅僅是產業的勝利，更是一個汽車大國向汽車強國邁進的鏗鏘足音。 (象視汽車)

日本車企基本上是把在日本等地區以外製造的整車利用汽車運輸船出口到中東。由於荷姆茲海峽被事實上封鎖，物流陷入停滯，日產和豐田開始在日本減產。中東局勢的影響恐將擴大至汽車零部件……日產途樂（左）與豐田蘭德酷路澤中東局勢緊張的影響正在日本汽車行業擴大。日產汽車將在3月內在日本國內減產1200輛。這是由於荷姆茲海峽被事實上封鎖，物流陷入停滯。豐田也開始減產。用於汽車零部件的原料採購變得困難，今後對生產的影響可能進一步加強。日產將在生產小型MPV“賽瑞納”和SUV“奇駿(X-Trail)”的子公司日產汽車九州（福岡縣苅田町）減產。面向中東的主力車型的運輸停滯，為確保儲存空間，將減少面向中東以外的車型。日產在位於福岡縣內的旗下其他工廠生產面向中東的大型SUV“途樂（Patrol）”。據稱利潤率高，需求強勁，目前不會減產，繼續正常生產。豐田也將在3月底之前減產受歡迎的SUV“陸地巡洋艦”等的面向中東的約2萬輛。在截至4月底的2個月內，預計減產規模約為4萬輛。故障少的日本車在中東地區很受歡迎。標普全球汽車（S&P Global Mobility）的資料顯示，2025年日本廠商在阿聯（UAE）和伊朗等中東10個國家的新車銷量超過87萬輛，佔地區整體的3成。豐田銷售近52萬輛，僅次於當地企業，位居第二。日產也銷售13萬輛，將中東定位為核心地區之一。日本企業在中東的生產基地僅限於位於沙烏地阿拉伯的五十鈴汽車的組裝工廠等。大部分乘用車企業將在日本等地區以外製造的整車利用汽車運輸船出口，開拓當地需求。日本各海運公司暫停了荷姆茲海峽的航行。平時，日本每月有10～15艘汽車運輸船開往中東，每艘最多可裝載5000輛整車。主要的卸貨港是面朝波斯灣的沙烏地阿拉伯東岸的達曼港，但Lloyd's List Intelligence的資料顯示，波斯灣內有約15艘汽車運輸船在待命。其中也包括與日本有關的船隻。成為迂迴路線的是位於紅海一側的沙烏地阿拉伯最大港口吉達港。在紅海周邊，受親伊朗的“胡塞”武裝組織襲擊商船的影響，日本海運公司停止了作為紅海入口的曼德海峽的航行。中東局勢的影響恐將擴大至汽車零部件。三菱化學集團3月17日表示，以基礎化學品乙烯生產的樹脂等部分產品將提價。這是因為很難從中東進口石腦油（粗製汽油）。石腦油通過熱分解可製成乙烯等多種基礎化工品，用於廣泛產品。作為用於輪胎的合成橡膠的原料，丁二烯也是利用生產乙烯時產生的副產品來生產的。由於乙烯減產可能導致供應不足，普利司通表示“不僅是原油，也在密切關注原材料和物流等全球影響”。橫濱橡膠的負責人表示，“正在討論包括轉向其他原料和材料在內的所有方案”。東海東京Intelligence Lab的金井健司指出，原料的替代“在成本和採購網方面很難”。如果緊張局勢長期化，考慮到庫存水平，“2個月左右之後輪胎價格有可能上漲”。 (日經中文網)

「沒有人，比我們比亞迪更懂電池。」比亞迪董事長王傳福在今晚發佈比亞迪「顛覆性技術」之前，說出了這句話。2025 年，中國新能源車滲透率超過 50%，中國連續三年成為全球第一大新能源汽車出口國。儘管資料上呈現的是中國新能源車「欣欣向榮」的局面，但從使用者體驗角度出發，其仍然存在未解的焦慮。這些焦慮源於電動化上半場遺留的一些「頑疾」，王傳福認為，是「充電慢」和「低溫充電難」。他用節假日充電排長隊、冬天充電慢等用車痛點舉例，回望剛剛過去的春節假期，充電排隊大概是堵車之外，阻礙使用者回家的主要因素。因此，比亞迪這次舉辦發佈會，目的或是為汽車電動化上半場畫上句號。是不是真的能徹底解決用車焦慮？這或許是外界對於「第二代刀片電池」和「比亞迪閃充技術」最為普遍的疑問，也是市場對新能源車體驗最基礎不過的訴求。那麼，打破「新能源車過不了山海關」的固有印象，比亞迪做到了嗎？我們來看看比亞迪這兩張「顛覆性」的牌面。「不分冷熱」的快在王傳福看來，從根源上解決新能源車的使用者焦慮，關鍵要看電池。王傳福介紹，第二代刀片電池解決的，正是新能源車「充電慢」「低溫充電難」的頑疾。他用 9 個字為第二代刀片電池定調：「5 分好，9 分飽，3 分寒」。其中，第二代刀片電池從 10% 到 70%充電用時 5 分鐘；從 10% 到 97% 充電用時 9 分鐘；在極寒條件下，從 20% 充至 97%，用時為 12 分鐘，比常溫閃充多用 3 分鐘，號稱「3 分寒」。用王傳福的話來說，比亞迪第二代刀片電池在零下 30℃ 的充電時間，比「其他車」在零上 30℃ 充電的用時，還要少很多。同時，保持極高充電效率的前提下，第二代刀片電池的能量密度，相比第一代提高了 5%，電池壽命也做到了更長。搭載第二代刀片電池的新款騰勢 Z9GT，電池容量比老款多出約 22kWh（122.496kWh），CLTC 續航里程達到 1036km，號稱「全球最長」。在這之前，搭載 150kWh 電池包的蔚來 ET7，做到了 1050km 的續航里程；搭載 140kWh 電池包「千里續航套裝」的極氪 001，也實現了超 1000km 的續航里程。市場對「千里續航」的需求似乎並不大，極氪 001 的 140kWh 電池包後續不再提供，蔚來創始人李斌也表示，打造 150kWh 電池包，更多是「象徵性意義」。至於壽命部分，官方並未給出具體的資料，但電池質保進一步加碼。比如說，第二代刀片電池的質保容量，從上一代的 85%，升級到 87.5%，增幅為 2.5%。從質保政策的變動來看，比亞迪對第二代刀片電池的壽命，擁有相當的信心。除了騰勢 Z9GT，當晚發佈的宋 Ultra EV、海豹 07EV、方程豹鈦 7 EV 閃充版等車型，都搭載了比亞迪第二代刀片電池，支援最新的閃充技術。當然，「閃充」是一套完整的體系，第二代刀片電池，只是比亞迪今晚發佈的「顛覆性技術」的一半。隨處可「閃充」去年 3 月，比亞迪發佈「兆瓦閃充」體系，雖然整車做到了相應的全端能力，但當時並沒有一套完整的補能生態，支撐起「兆瓦閃充」的普及。這次發佈會，比亞迪補上了閃充體系的最後一塊拼圖，帶來了閃充技術，比如單槍充電功率最高為 1500kW 的充電樁，號稱「全球量產單槍最大功率」。一同首發的滑軌懸吊式 T 型樁更有看點，採用懸吊+滑軌設計，將線纜懸於半空，適配多種新能源車的充電位置，同時方便使用者提起充電槍。更值得一提的是，針對繁瑣的解鎖、付款環節，比亞迪閃充 App 做了針對性最佳化，號稱「即插即充，無感支付」。除了體驗，外界對於「兆瓦閃充」的疑問，是「電網到底撐不撐得住」。王傳福表示，如果要把市面上全部充電樁升級為兆瓦樁（1000kW），按照目前全國現有的 480 萬座公共充電樁來計算，對電網的總需求功率為 48 億 kW，遠高於 38 億 kW 的國內電網總功率。但這並不是沒有解決辦法，比亞迪為閃充站配套了一座「電能蓄水池」，與充電樁形成「儲充一體」，可在空置時儲存電量，並在需要的時候提供大功率輸出，號稱「不會崩潰電網，也能大功率充電」。基於「儲充一體」技術，一直被嘲諷「不建樁」的比亞迪，啟動了閃充生態的普及計畫：到 2026 年底，比亞迪將建成 20000 座閃充站，其中有 18000 座，是以現有公共充電站為基礎進行改造的「閃充站中站」。在五一假期之前，比亞迪計畫完成首批 1000 座閃充高速站，為高峰充電需求準備。截至 2026 年 3 月 5 日，比亞迪宣佈已經建成 4239 座閃充站。這一資料在網上掀起了軒然大波，這四千多座閃充站位於何處，是否滿足了使用者的充電需求，需要等官方進一步披露。即日起，所有搭載第二代刀片電池的閃充車車主，自交車之日，贈送 1 年免費閃充權益。王傳福還表示，比亞迪閃充站的收費標準「與友商看齊」，充電樁為全行業新能源車型開放。從各項資料來看，比亞迪閃充技術和第二代刀片電池，有針對性地解決了汽車電動化上半場遺留的用車痛點，並堅定了閃充解決補能焦慮的技術路線。雖然在補能時間上，充電的速度與加油仍有一小段距離，比亞迪閃充體系的建設不是立竿見影，「兆瓦閃充」打出市場認知，仍需要相當的時間。不過長遠來看，「隨處可閃充」的意義或許十分巨大，這意味著北方使用者對新能源車的接受度將提高，面對節假日出行高峰，使用者也不需要為了一根充電樁大打出手。前提是，比亞迪能夠將這些技術真正落到實處，四千多座閃充站緩解了使用者的補能焦慮，同時體驗達到號稱的高度。目前根據比亞迪閃充 App，大部分閃充站店位於比亞迪 4S 門店和使用者體驗中心，是否切實解決行業補能難題，還是未知數。「充電堪比加油」或許正在照進現實，電動車的「上半場」畫上句號，新能源車的滲透率會往更高的層次發展嗎？ (電動星球)

不得不說，2026春節檔的《飛馳人生3》確實燃。全新的沐塵100賽道，車手的血性與執念——每一幀都像在觀眾心上踩油門。（以下內容含輕微劇透，介意的朋友可以先收藏，看完電影再來對線。）圖源：微博@電影飛馳人生3不過作為一個汽車行業的觀察者，電車通更在意影片中的一條暗線：人類車手 vs AI賽車系統。這可能是整部電影最具現實意義的其中一部分。電影中，「天梯」車隊改採用的ss8晶片以及AI賽車系統，堪稱「賽道外掛」。它能在大霧瀰漫、能見度幾乎為零的險境中，精準感知每一吋彎道；無需領航員，車輛自己就能感知環境、預判路況。不僅如此，系統還能即時調校動力輸出與底盤參數。正如片中角色「百強」所說，「比賽結果，可以在會議室裡談嘛！」這句話不僅暴露了競技異化為權力遊戲的本質，還把賽車運動變成了一場極致理性的計算。張馳，則依靠經驗、直覺與勇氣，只靠最基礎的ss1晶片的情況下，與最新的AI技術展開較量。故事的最後以張馳險勝結束，但這場對決，可不是「人類贏了」或「科技贏了」那麼簡單。AI與人類並非對立，而是「一起成長」影片沒有把AI塑造成反派，也沒有把人類車手神化，而是用一場賽道對決，強調AI在行業裡的「輔助」角色。在電車通看來，整部電影已經說清了兩個觀點。第一，AI最大的價值，是填上人類經驗裡那些「說不準」的短板。人類開車，靠的是手感、經驗、臨場反應，但這些都存在天然侷限。片中最直接的呈現是，在夜間+大霧的極低能見度下，車卻還能高速過彎。這靠的不是車手的眼力，而是AI系統在持續感知、持續決策。還有，AI可以不間斷地分析路面附著力、輪胎情況、車身姿態、坡度彎道，自動調整懸架軟硬、動力輸出、剎車力度，甚至提前預判危險並修正軌跡，為車手提供當下最合理、最安全的方案。放到現實駕駛中，AI的優勢同樣成立：人會分神、會疲勞，也可能會判斷失誤，但成熟的AI不會；人能感知的範圍有限，AI卻能同時盯著攝影機、雷達、地圖、車聯網；人憑經驗摸個大概，AI靠演算法給出最優解。圖源：長城汽車現如今，各家主流車企的輔助駕駛系統已經離不開AI，但市面上對AI、輔助駕駛的爭議依舊存在，但AI壓根不是來搶方向盤的，它是來給人兜底的。但影片同時也明確傳遞了另一個核心：人類駕駛中的有些東西，是AI無法創造出來的。張馳能夠超越對手，靠的不只是技術與策略，更是敢於做出AI意料之外的選擇。片中張馳的賽車引擎蓋突然掀開，視野幾乎完全被遮擋，正常邏輯只能停車處理。但在賽車場上，停車就等於放棄。張馳的選擇是連續三次飛坡，硬生生把引擎蓋震掉。這種操作，AI就算再算一萬遍也算不出來。事後，車機系統表示：「你的行為超出我的計算，我需要成長。」緊接著，「孫宇強」說出那句戳中人心的台詞：「那好啊，我們一起成長。」這可能就是AI和人類最理想的關係：不是誰取代誰，而是彼此成就、一起進化。圖源：微博@電影飛馳人生3反觀片中的「天梯」車隊，晶片最新、資料最全、演算法最強，擁有頂級的資源，可到了關鍵時刻，他們反而不敢突破，只會選擇AI給出的保守方案。最後沖線前，要不是張馳提醒「胎壓再大膽提高0.3Bar」，「天梯」車隊可能連第二名都拿不到。人類負責把握方向、賦予意義、享受駕駛本身；AI負責降低風險、提升效率、最佳化體驗。因此，AI越強，越能把人從那些煩瑣、危險、重複的操作裡解放出來。當你真正理解這層關係後，也就不會再陷入「AI會不會取代司機」的無謂焦慮。AI正在重構整個汽車行業電影裡的AI能輔助賽車精準過彎、即時調校參數，這份看似只屬於賽場的「外掛」，在現實中已經走進了我們的家用車，最直觀的體現，就是我們每天都在接觸的智能座艙與智能輔助駕駛。智能座艙不再是簡單的語音控空調、開導航，基於大模型的多模態互動，早已實現了真正的多模態自然互動。它能流暢聽懂連續複雜指令，精準識別各地方言，不用你一字一句說得標準清晰，甚至能感知駕駛員的狀態，主動調節氛圍燈、音樂風格與空調溫度。輔助駕駛層面的AI進步，則更為直觀、更具顛覆性。經過海量資料訓練與持續迭代的AI輔助駕駛系統，比如華為乾崘智駕、小鵬XNGP等，早已不只是簡單的跟車，而是能即時分析路況、車流、訊號燈，規劃出最安全、最高效的行駛路線，更能在不斷學習中，適配不同駕駛員的行為習慣與駕駛偏好，讓轉向力度、跟車距離、超車邏輯都越來越貼合車主的日常風格。圖源：電車通攝製但這兩個方面，只是我們普通消費者能直觀感受的AI。當智能化浪潮來襲，AI早就滲透進了造車的整個體系鏈。就拿賽力斯和吉利為例，他們對AI的應用早已超出產品本身。賽力斯旗下的問界M7、問界M8、問界M9等爆款車型，月銷量輕鬆突破萬輛。為了保證足夠高的產出效率，賽力斯超級工廠必須用智能製造實力作支撐，目前已經用AI技術實現了關鍵工序100%自動化生產、過程質量資料100%自動化採集。同時，賽力斯與寧德時代深度合作，首創電池「廠中廠」模式，通過AI打通開發、質量、生產全鏈路資料，實現協同同步，大幅提升生產效率與交付速度，讓爆款車型不再受制於產能瓶頸。吉利更是早早地擁抱AI，選擇從底層架構推進全域智能化。在CES2026期間，吉利發佈了全域AI2.0體系，底盤、車身等各子域打通，構成了一個有機的智能整體，使用者只需一句自然語音指令，就能觸發多個智能體協商協作，實現真正的「一句話控全車」，把智能體驗做到更極簡、更流暢。圖源：雷科技攝製於CES2026不難想像，在未來的汽車行業，AI的重要性還會持續顯現。寫在最後回看《飛馳人生》系列，其實也可以看作是一部濃縮的汽車產業進化史。第一部講的是純粹的熱愛與賽車精神，大家拼的是技術與勇氣；第二部開始逐步擁抱新能源，電機的重要性逐漸顯現；到了第三部，賽場內外的核心競爭力，已經清晰指向AI，演算法強弱、資料積累、智駕落地能力，直接決定了一家車企能否在激烈競爭中站穩腳跟。這可並非導演、編劇的想像，是現實本就如此，而且更重要的一點是，電影裡的AI還在學習，現實裡的AI已經跑得更遠了。賽道終會落幕，但汽車行業的「智能化飛馳」才剛剛開始。AI已經變成我們每天握著的方向盤、坐進去的座艙，甚至看不見的生產線。智能座艙不再等著你下指令，它學會了察言觀色；輔助駕駛不再生硬地按規則執行，它開始理解你的習慣。它不再是個「可選配置」，而是成為汽車行業的地基。 (電車通)

都說今年這屆春晚“最不是人”，大量的機器人、AI 等科技元素爭相鬥豔，與各種藝術的表演形式跨界融合。硬核的科技實力，不僅在全國人民面前露了臉，甚至許多海外媒體都大呼：我們簡直像活在了 2076 年。位居 GDP 第一的汽車產業，更是緊抓科技+藝術的融合創新主題。像我們比較熟悉的問界 M9，已經連續三年登錄春晚。本屆春晚再次作為“演員”，與演藝明星梁家輝、劉濤、張新成聯袂呈現創意節目《手到福來》，還與航天員送祝福出現在同一個節目中。坐實了中國汽車的豪華擔當。從此前問界入選國博製造成就展，到三登春晚刷屏，從各種成績來看，問界已經把智慧重塑豪華，新豪華代表的品牌形象，刻進大眾認知，實實在在引領國產車實現了向上的高端化突破。參與春晚是國家的形象與認可如果我們只是單純的認為：上春晚，就是車企砸錢打了個廣告，就有些膚淺了。央視春晚自誕生以來，商業價值就是爆炸性的，對於國民級 IP 而言，春晚不僅是全國人民共同觀看的一場大戲，更代表著國家的形象，無論參演藝人還是廣告植入，都需要頂級的硬實力。再直白些，能參與春晚，就是國家級的認可與背書。春晚為何選擇問界M9呢？核心還是從定位到銷量表現，問界 M9 都創造了國產汽車劃時代的里程碑表現。作為新豪華品牌的代表，依託於賽力斯與華為的跨界融合，問界 M9 以“智慧重塑豪華”為宣言，已經連續三年登上春晚，開啟了國產豪車的新篇章。問界M9累計交付突破 27 萬輛，累計 21 個月穩居 50 萬元級車型銷冠，成功反超寶馬 X5，改變了豪華市場長期由國外品牌主導的局面。作為最速實現 100 萬輛交付的豪華品牌，問界平均單車售價近 40 萬元，銷量和銷售含金量，都完全可以和 BBA 媲美。問界 M9 撐起了國產豪車的一片天，對於國產新能源向上、打造新質生產力來說，這款現象級的車型，代表的就是排面和最硬氣的實力。再也沒有另外一個國產品牌或車型，在豪車市場的影響力，能比問界 M9 更夠資格了。詮釋中國汽車工業領跑的歷史時刻。相比春晚，更具說服力的是，在中國製造‘十四五’成就展”，問界 M9 是唯一入選的新能源汽車，與國產大飛機 C919、復興號動車組等“國之重器”並列展出。代表了國家層面在電動化、智能化轉型中的最先進成果。汽車市場也發生了翻天覆地的變化。國產品牌已經佔有絕對的主導份額，中國新能源汽車產業更是迅猛發展，連續十多年穩居全球第一，實現了中國汽車工業的逆襲。但相比國民車型的銷量猛增，獲得高端買家的認可，難度要高很多。畢竟像此前的奔馳、寶馬等，在設計、技術或品牌價值等方面，都需要建立領先優勢，才能保持溢價能力。問界 M9 能夠實現突破，其智能化所帶來的體驗顛覆，顯然是重塑豪華的重要武器。根基在於智能科技的全端賦能，從多合一超級增程總成系統、到前沿智駕系統，再到智能座艙，每一個維度，都有著智能技術帶來的獨特印記，這也形成了鮮明的核心競爭力。比較有代表性的是，問界輔助駕駛累計里程已經突破了 54億公里，進一步加固了紮實的市場口碑和品牌影響力。在《傑蘭路 2025 年度下半年新能源汽車品牌健康研究》中，問界 M9 連續四次蟬聯車型總榜 NPS 第一名，問界 M8 首次榮獲車型總榜 NPS 第二名。問界正在成為豪車買家的首選。真誠永遠是不變的殺手鐧在更細膩的服務層面，問界也在建立自己獨特的優勢。時至今日，我們可以發現，甚至還有許多海外品牌在孤傲的加價，購車更像是一次性的交易，後續很難體會到特別高級、貼心的服務。但張興海曾無數次強調，所有宏大戰略與尖端技術的最終歸宿，必須是使用者價值的落地。“全心全意為使用者服務”是永遠的核心宗旨。問界“與使用者共話新豪華”活動已經舉辦了多次，賽力斯集團董事長（創始人）張興海幾乎每次都要現身現場，與使用者面對面交流，獲取使用者的真實需要。更誇張的是，問界首創的“使用者認可才提車”的驗收交付模式，購車不是結束，而是信任的開始。這也樹立了良好的品牌形象與認可度，陳道明、韓庚、王錚亮等多位明星成為問界車主，豪華品牌使用者中換購問界M9的佔比接近一半。問界更是受到多項國家級文藝、體育賽事的青睞，如：WTT、金雞百花電影節、音樂盛典等，成為合作夥伴。在各種頂級盛宴，樹立起新中式智慧豪華的名片。以顛覆性的產品體驗為突破，紮實的銷量與服務建構持續增長的品牌影響力，再加上技術的不斷創新，問界已經徹底走通了屬於自己的向上之路，也打造了一張閃耀的國產豪車名片。小結：春晚是國民 IP，問界在春晚舞台連續亮相的三年，不是簡單的品牌產品曝光，而是在大家享受團圓時刻過程中，傳遞出“以智慧科技為國民送福”的理念，詮釋“讓中國品牌與文化共同閃耀”的主張。同時，這也是中國汽車產業蓬勃發展的三年，在高端化突破的浪潮中，問界也紮實通過智慧重塑豪華，完成了真正的高端化破局，引領中國汽車產業向高端化、智能化轉型與突破。 (科技狐)

當我們談論智能汽車時，它早已不是一台“四個輪子的沙發”，而是一台行走的超級電腦，一個融合了感知、決策、執行和服務的複雜生態系統。2026年，中國智能汽車市場規模將達到1.2兆元，L2+級自動駕駛滲透率將超過50%，這背後是一條橫跨硬體、軟體、製造和服務的完整產業鏈。一、智能汽車的“五官與大腦”：感知與決策層智能汽車的核心能力，首先來自於它對環境的感知和決策能力。在感知層面，多感測器融合是主流方案。一輛智能汽車通常配備8個攝影機和5個毫米波雷達，實現360度無死角的環境感知。而雷射雷達則是提升感知精度的關鍵，目前半固態和純固態方案已成熟，探測距離可達150-200米，成本也降至3000元以下，禾賽、速騰、華為等廠商是這一領域的代表。這些感知資料，需要強大的“大腦”來處理。智能駕駛晶片的算力已達到500-1000 TOPS，採用CPU+GPU+NPU的異構計算架構，製程工藝也提升至5nm-7nm，輝達、地平線、華為是主要供應商。同時，座艙晶片如高通8295等，也在支撐著多屏聯動、AR-HUD和大型語音助手等互動體驗。二、智能汽車的“骨骼與肌肉”：執行與控制層感知和決策之後，需要高效的執行系統來落地。線控底盤是智能汽車的“肌肉”，包括線控轉向、線控制動和線控懸架，響應時間小於100ms，並通過ASIL-D級安全冗餘設計，確保在任何情況下都能穩定運行，博世、伯特利、同馭是這一領域的核心供應商。而域控製器架構則是智能汽車的“神經中樞”，它將分散的電子控制單元整合為中央計算平台，實現智駕、座艙和車身的高度整合，並支援OTA升級和全端軟體定義。特斯拉FSD和小鵬Xpilot就是這種架構的典型代表。動力方面，三元鋰和磷酸鐵鋰電池仍是主流，能量密度達到250-300Wh/kg，通過液冷/熱泵系統進行熱管理，寧德時代和比亞迪則是全球動力電池市場的雙雄。三、智能汽車的“軀幹與靈魂”：製造與軟體層一輛智能汽車的誕生，離不開中游的系統整合、整車製造和軟體演算法。在系統整合領域，小鵬、華為提供智能駕駛方案，斑馬、騰訊打造智能座艙方案，同時域控製器和5G-V2X車路協同系統也在快速普及。整車製造則呈現多元化格局，傳統車企如上汽、廣汽、長城，新勢力如蔚來、理想、小鵬，以及科技公司如華為、小米，都在推動智能化轉型。軟體演算法是智能汽車的“靈魂”。從端到端的自動駕駛演算法，到大模型賦能的感知與決策，再到鴻蒙、AliOS等作業系統，以及模擬測試平台，軟體定義汽車的時代已經到來。四、智能汽車的“生態與未來”：下游服務層智能汽車的價值，遠不止於車輛本身，更在於它所連接的出行和資料服務。在出行服務領域，Robotaxi如蘿蔔快跑、小馬智行，智能網約車平台，共享出行服務和城市NOA應用，正在重塑人們的出行方式。物流配送方面，無人配送車、幹線物流自動駕駛、港口/礦區無人駕駛和末端配送機器人，也在提升物流效率。同時，資料服務如高精度地圖更新、車聯網資料平台、保險UBI服務和智慧交通管理，也在建構一個更加智能和高效的交通生態。從感知層的雷射雷達，到決策層的智能晶片，再到執行層的線控底盤，最後到下游的出行服務，2026年的智能汽車產業鏈已經形成了一個完整、協同、充滿活力的兆級新生態。這不僅是汽車產業的變革，更是整個社會出行方式和生活方式的深刻轉型。 (才說資本)