2月23日，巴拿馬政府驅逐中方人員，強行接管了中資企業長江和記營運了近30年的兩個巴拿馬港口，分別是克里斯托瓦爾港以及巴爾博亞港。2月24日，中國外交部發言人明確表態，，中方將堅決維護中國企業的正當合法權益。2月24日，巴拿馬總統穆利諾在社交媒體發文，強調“中方無權干涉巴拿馬內政，不會接受任何外部壓力。”在長和營運的港口被強行接管後不到48小時，巴拿馬政府便敲定了臨時營運商，其中克里斯托瓦爾港被交給地中海航運（MSC）旗下的港口投資公司TIL營運，巴爾博亞港則由馬士基旗下的APM Terminals接手，臨時營運租約為18個月。之前美國出手的時候，貝萊德與MSC組成的財團還願意出錢收購港口呢，如今巴拿馬政府直接明搶了，連巨額收購款都給省了。很多人當時在網上說，還不如賣給美國貝萊德呢，這下好了吧啥都沒了。至於中國說的一定會反制。巴拿馬總統穆利諾在記者會上宣稱，“中國不會真的反制，即便有動作，巴拿馬也會對等回應。”看到沒，巴拿馬總統的預期是中國不會反制，而且還敢公開這麼說出來，說明真的一點不在乎，覺得確實不可能被反制。但巴拿馬總統的預期是美國真的會收拾他，所以巴拿馬總統直接背棄了公平公正以及法律原則，選擇了明搶中資企業的港口營運權。巴拿馬的這個港口問題，實質上是錢的問題，是中美貿易戰的延伸，因為巴拿馬這地方就在美國本土的下面，屬於美軍的完全籠罩範圍，戰爭期間這地方瞬間就歸美國管了，不管營運權表面上是誰的，戰時巴拿馬港口的控制權都肯定是美軍的。而和平時期圍繞這個港口搞事情，那就是衝著錢去的，所以這個問題要解決好，得在錢上“贏”回來才算贏，不管是美國還是中國都是如此，對於兩國的總體博弈來說這只是個“小事”，但雙方以及圍觀國家會從這件事上來評價兩國的經濟實力和全球經濟控制力。所以這件事的處理及格線，就是讓強搶中國港口的國家虧損等於港口營運權價值的金錢，在這個基礎上對方虧的錢越多，最終的評分就會越高。3月8日開始，大量掛著巴拿馬國旗的船隻在中國港口遭到檢查，其中5天內有28艘船被查出存在安全不達標、裝置缺陷、船員資質不合規等問題，被中國執法機關依法滯留，等起解決合規問題之後再放行，滯留的巴拿馬國籍船隻數量佔到了同期中國滯留外籍船舶總數的75.7%。而巴拿馬是全球最大的“方便旗”國家，註冊的巨輪數量超8600艘，為中美兩國的海船註冊量之和，大量國家的船隻選擇在巴拿馬註冊國籍，是為了便於在全球通航，免得因為船隻國籍問題遇到麻煩，所以叫“方便旗”。巴拿馬每年靠這個“方便旗”的註冊費，就能躺著收大筆費用，對於人口僅460萬的巴拿馬來說是一個很大的財政收入來源。當28艘巴拿馬籍船隻在中國港口遭到滯留的消息傳出後，短短幾天之內有足足12家國際航運公司宣佈把旗下部分船舶更換為其他國家船旗，導致巴拿馬方便旗的每日收入減少約180萬美元，折合每年收入6.5億美元。巴拿馬的“方便旗”收入的核心根基來源是巴拿馬的船不會被捲入國際糾紛，能給船東帶來“方便”，但如今帶來的反而是“麻煩”，這直接動搖了全球船東的信任，對巴拿馬的方便旗收入帶來了嚴重威脅。掛靠那國不是掛，以前掛巴拿馬的旗幟不就是圖個方便麼，要是還沒非洲小國的旗幟方便，那別人還不如隨便找個國家來掛靠。3月10日，中國海關升級了對巴拿馬農產品的檢疫標準，根據最新公佈的巴拿馬農產品新檢疫標準，海關執法人員發現巴拿馬賣到中國的農產品大批次的不符合標準。巴拿馬39%的出口額都是賣到中國的，中國是巴拿馬最大的農產品出口目的地，巴拿馬的香蕉、菠蘿等熱帶水果，70~80%的出口份額依賴中國市場，熱帶水果保質期極短，被退運相當於直接報廢。同時中國相關部門還召開了座談會，要求國內主要航運企業評估繞道巴拿馬運河的可行性。3月10日，中國海運宣佈全面暫停巴爾博亞港所有航運服務，取消訂艙、撤離運力。中國海運帶頭後，國內航運企業紛紛調整佈局，將中拉貿易貨物分流至秘魯錢凱港、巴西佩森港等替代港口，導致巴拿馬的過路費收入減少額為每日80萬美元，相當於每年3億美元左右。同時中資航運公司的突然撤離，帶來的不僅是吞吐量下滑，更是整個配套產業鏈的停擺。當地物流、倉儲、貨代、拖車服務將隨之陷入蕭條，大量就業崗位瞬間蒸發。同日，中國宣佈全面暫停了中巴所有新投資項目，包括總投資14億美元的運河第四大橋、科隆瑪島港擴建工程、阿馬多爾郵輪碼頭等核心基建，這些項目本是巴拿馬提振經濟、創造就業的關鍵，如今全面擱置，直接讓其國家的長期發展停擺，而這些基建項目除了中國沒人能幹，因為其報價遠遠高於中國。中國是巴拿馬最大的資金和技術來源國，如今這些直接都給停了。3月9~10日，中國交通運輸部以及國家發改委分別約談了臨時接管巴拿馬兩座港口的馬士基集團和地中海航運公司負責人，對其國際航運經營行為進行工作會談，明確表達了對巴拿馬違約行為及營運權變更的關注。全世界十大港口裡中國獨佔8席，全球20大港口裡中國獨佔15席，全球造船能力裡中國佔有超過一半。馬士基集團和地中海航運公司，其全球物流網路的核心節點都在中國港口，對中國市場的依賴度極高，且其新船訂單九成以上都在中國船廠。被約談後，這兩家航運巨頭立刻改變態度，不僅不深度接手巴拿馬的兩個港口，還反過來勸巴拿馬政府緩和與中國的關係。畢竟中國市場和18個月的臨時港口營運權，那個更值錢，這兩家公司那怕心算都能一秒算出答案。港口營運是一個非常複雜的工作，不是誰上都可以的，不同的公司營運效率差距極大，巴拿馬很久之前就試圖過自己營運港口，結果營運的結果是一塌糊塗，拿著這麼優質的港口資源居然能營運到年年虧錢，後來被迫外包給國外的專業大公司，因為只有專業大公司才能營運好巴拿馬港口那麼龐大的東西。馬士基集團和地中海航運公司明確表達的不願深度介入巴拿馬港口的意願後，再給這兩個港口找下家就麻煩了，因為其他航運大公司也不會願意去趟這個渾水，但沒人營運管理的話這兩個港口很快就會運轉效率暴降，從優質資產變成劣質資產。這一串組合拳打下來，巴拿馬的口氣就沒那麼硬了。3月13日，巴拿馬運河事務部長何塞·拉蒙·伊卡薩公開表態說，中遠海運暫停業務的舉動讓我們措手不及。然後伊卡薩反覆強調，中遠海運的貨物對巴拿馬來說不可或缺，迫切期望中遠海運重新考慮暫停業務的決定，盡快恢復營運。中遠海運的事情根本不是關鍵，但巴拿馬非來邀請中遠海運，這實際上就是道歉服軟，但扭扭捏捏且不願直面問題，而且迴避關鍵問題，畢竟還是怕美國收拾他。美國會怎麼對巴拿馬，這個我們不管，我們只管自己的事情。既然巴拿馬一時半會還沒想通，那就慢慢想，反正一天幾百萬美元的損失著，按這速度耗個幾年，總損失就累積個差不多了。而且3月24日，長和集團正式向國際商會仲裁院提起仲裁，要求索賠20-50億美元並恢復經營權。打官司那是肯定能贏的，因為明擺著就是巴拿馬政府惡意違約，法律層面沒有任何爭議，然後就是執行層面也沒有問題。因為中國和巴拿馬都是《紐約公約》締約國，一旦長和勝訴，裁決可在全球170多個締約國執行，巴拿馬在海外的資產、金融債券、跨境交易都將面臨查封，躲是躲不掉的，中國政府會督促其他國家依照公約去凍結轉移相關資產。面對中國政府的督促，如果是去凍結美國的資產，大多數國家可能不敢，但如果是去凍結巴拿馬的資產，那敢的國家不要太多，而且幾乎沒有國家會願意為了巴拿馬去得罪中國。以上這些是中國目前已經執行的反制措施，但這還遠遠不是極限。其實中國還可以宣佈凡是停靠過巴拿馬的船，60天以後才能停靠中國港口，這一招美國當年就對古巴用過，按照美國的說法這是合理合規的做法，所以中國當然也可以用。甚至中國可以改為6個月內才能停靠中國港口，因為沒有任何人規定過60天那個數值。這是強制二選一，最後的結果一定是海運規模大的勝，而這個世界上幾乎沒有航運公司會為了通航巴拿馬的那點便利性去放棄中國市場。很多中小國家都覺得得罪中國沒後果，但得罪美國後果很嚴重，一直以來都是這麼認為的。雖然美國的初衷是想拿巴拿馬這個事情立威，畢竟巴拿馬處於美軍的完全籠罩範圍，理論上沒有失敗的可能。但這件事到最後是誰能立威那可不好說，全球經濟控制力有時候不用出動軍隊和美元也能實現。 (遠方青木)

不久前，日本永旺公司宣佈位於天津市的3家超市和位於河北三河市的1家超市將終止營運。此前，由於業務長期低迷，同樣源於日本的伊藤洋華堂也將北京全資子公司伊藤洋華堂90%股權出售給本土企業。而在這背後，則對應出中國零售市場大型超市正在發生的深刻變化。“超市”和“大賣場”擊退百貨商場大型超市(Hypermarket)也稱“大賣場”。表面上看，與傳統的“超級市場”(Supermarket)的區別主要在面積上。通常業內會把面積超過5000平方米的大型超市稱作“大賣場”，“超市”的面積通常在1000平方米以上。在經營品類上，超市主要經營食品和日用品，大賣場經營則範圍更多更廣。曾幾何時，外資“超市”和“大賣場”在中國市場獨領風騷。1995年，日本零售巨頭大榮(Daiei)在中國天津開設了首家超市“天津商場”店，面積在2000平米左右。開業伊始，大榮以獨特的經營模式在本地引起轟動。隨後幾年，大榮陸續在天津開設了10多家門店，成為在天津家喻戶曉的超市品牌。不過，由於大榮在日本本土遭遇經營危機，天津的大榮超市在2004年被中資的物美集團收購，大榮從此退出中國市場。與此同時，法國零售巨頭家樂福(Carrefour)也開始進入中國市場，並於1995年在北京開設了第一家大型超市，面積超過8000平米。隨後，家樂福從1996年開始大舉擴張中國市場，成為中國“大賣場”的領軍者，門店數在高峰時超過180家，很多門店面積超過一萬平方米。也幾乎是在同一個時期，天津還誕生了一家本土大賣場品牌“家樂”。“家樂”最初模仿美國的郊區大賣場模式，在天津東麗區開設了首家門店，主打低價、倉儲式經營。不過，後來發現郊區模式並不符合本地實際，因為美國人都是開車購物，2000年前後中國的私家車還很稀少。於是，“家樂”改在天津中心城區開店，並取得成功。隨後幾年，“家樂”迅速成為天津本地門店數最多的大賣場巨頭，並以“家世界”的品牌擴張到北京和陝西等地。但是，隨後由於資金鏈出現困難，於2006年被迫將50多家大賣場出售給華潤集團，後更名為“華潤萬家”超市。此後進入中國的外資超市還包括美國沃爾瑪(Walmart)，英國Tesco，德國麥德龍(METRO)，法國歐尚(Auchan)，日本永旺(AEON)，泰國易初蓮花(LOTUS MARKET)，韓國易買得(E-mart)、樂天(LOTTEMART)等。中國本土也陸續誕生了物美、世紀聯華、永輝、人人樂等超市大賣場品牌。源自台灣地區的大潤發後來與歐尚的中國大陸業務則合併為高鑫零售。在這個階段，大賣場成為中國零售市場獨領風騷的存在，並改變了消費者的購物習慣，也導致傳統的百貨商場模式逐漸式微。電商突起，“洋超市”紛紛敗退不過，隨著阿里巴巴和京東的出現，中國的電子商務開始興起，消費者不僅可以在網上比價，還可以享受送貨上門的服務，傳統的線下零售模式開始受到衝擊。而在2010年後，隨著智慧型手機的越來越普及，用手機購物推動了電子商務的飛速發展。淘寶天貓和京東迅速成為中國零售市場的領軍者。在電商的衝擊下，加上便利店、社區團購、會員店開始興起，家樂福等大賣場的優勢不復存在，人流越來越少，業績逐漸下滑。在每況愈下的大勢下，“洋品牌”開始陸續出售中國業務。樂購原本是頂新集團的零售業務，2004年被英國TESCO集團收購。在2014年，轉為由華潤集團和英國TESCO合資經營，“TESCO樂購”門店也陸續更名為“華潤萬家”。2020年，TESCO將合資公司的剩餘股份出售給華潤，徹底退出中國市場。家樂福出售中國業務的結局則比較悲慘。2019年，蘇寧易購以48億元收購了家樂福中國業務80%的股權，彼時家樂福中國業務已經虧損多年。但蘇寧接盤後，並沒有扭轉局勢，加上蘇寧本身不斷遭遇資金難題。自2023年起，家樂福中國門店陸續關閉。2025年，蘇寧對家樂福中國業務實現了100%控股。但此後，蘇寧又以每家超市“1”元的象徵性價格剝離了家樂福中國門店，家樂福也退出了中國零售業務。德國現購自運巨頭麥德龍也在2020年將中國業務80%股權出售給物美集團。目前，麥德龍仍在中國營運的門店近100家，覆蓋60多個城市。便利店、會員店逐漸發展蔓延雖然很多“洋超市”已經退出了中國市場，但以山姆(Sam's CLUB)和開市客(Costco Wholesale)為代表的“會員店”模式在中國則與大賣場形成冰火兩重天的態勢。同為全球最大零售企業沃爾瑪旗下的業務，沃爾瑪超市在中國的大賣場數量也在逐步下滑。不過，沃爾瑪公司旗下的“山姆”會員店業務卻異軍突起，受到中國消費者，特別是中產階層的追捧，一躍成為中國零售市場單品牌的老大，2025年收入超過了1400億元人民幣。山姆目前在中國的門店僅有60多家，但每家門店平均年銷售額超過了22億元。山姆會員店也在同步推進電商業務，通過電商銷售的佔比超過50%。而美國倉儲會員店老大開市客也在穩步擴大中國市場的佈局。從2019年在上海開設中國大陸首家門店，目前已在上海、江蘇、浙江和廣東有七家門店，單店年銷售額均超過了10億元。不過，開市客目前尚未進入中國北方市場。與此同時，另一種以“7-11”為樣本的便利店模式開始在中國各區域市場逐漸發展起來。日本的零售巨頭伊藤洋華堂(Ito Yokado)在收購了美國便利店品牌 "7-Eleven"後，逐漸把這種模式在日本推廣普及並成為一種覆蓋面最廣泛的零售模式。伊藤洋華堂公司也因此更名為柒和伊控股(Seven & i Holdings)，便利店成為其核心業務。通過特許經營模式，柒和伊控股將 "7-Eleven"品牌擴展到亞洲眾多國家和地區。在中國大陸地區，"7-Eleven"的營運則比較複雜。北京等區域由日本總部負責推廣，上海業務由台灣統一超商負責，廣東業務則歸屬香港牛奶國際。日本三大便利店巨頭的其他兩家羅森(LAWSON)和全家(FamilyMart)也在逐漸擴張中國業務。自2019年開始，歐洲折扣超市巨頭奧樂齊(ALDI)開始在上海開店，並於2025年進入江蘇市場。目前，奧樂齊中國門店數量已經突破100家，並計畫在2026年內進入浙江市場。奧樂齊的門店面積基本在500到1000平方米之間，通常只售賣1500到2000種商品，主打社區超市和低價策略。胖東來偏居一隅卻一枝獨秀近30年來，中國零售業的各種業態進行了激烈的市場競爭，但偏居一隅的胖東來卻在河南許昌悄然發展起來。資料顯示，僅在河南省有13家門店的胖東來，2025年總銷售達到了235億元。其中，超市業務貢獻了126億元，珠寶業務貢獻了24.5億元，茶葉業務貢獻了10.6億元。據稱，胖東來創始人於東來曾在2025年初表示，為了不讓員工太辛苦，計畫將年銷售額控制在200億元以內，沒想到前三季度就超過了200億元。關於胖東來的成功經驗，網上已經有各種解讀。但其中核心的一點，就是老闆要與員工共同享受企業的收益，用真金白銀把員工變成合夥人。從1999年起，於東來就把公司利潤的50%分配給員工。2025年更是把公司38億元的資產轉化為股本。其中，12名店長每人分得2000萬元股本，8600多名員工每人分得20萬元股本。胖東來並不像其他零售企業一樣追求全年無休式經營，每周二都會閉店休息。員工每天工作時常為7小時，每年有40天帶薪年假。有了以上的措施，胖東來才能在門店服務上獨樹一幟，既讓消費者買的滿意，又讓員工干的開心。學習胖東來，門店“調改”成潮流面對每況愈下的情況，很多國內超市品牌開始學習胖東來的經營策略。而胖東來也慷慨的貢獻了自己的經營理念。總部在湖南的超市品牌步步高和全國性超市品牌永輝都先後開始學習胖東來，對門店進行“調改”。胖東來主要通過以下辦法對這些門店進行“調改”：一是對商品結構進行大換血，淘汰三四線品牌，引進一線品牌增加爆款，並大幅提升生鮮食品比例。二是提高員工待遇，縮短工作時間，激發員工的服務意識。三是提升賣場環境，取消原來的動線模式，加寬通道，並對照明進行最佳化。四是在服務方面明確賠付標準，從“被動應對”轉為“主動保障”。2024年4月，步步高率先開始“調改”。在胖東來團隊的親自參與下，對長沙梅溪湖門店進行了系統性的改造。調改開業後門店的日銷售額比此前增長了10倍，客流量增長了6倍。目前，步步高已經完成湖南地區20多家門店的調改工作，所有調改門店都已經實現盈利。步步高調改的成功，也讓永輝看到了希望。永輝創始人張軒松帶領十多位高管親自到河南許昌拜訪於東來，而於東來也決定啟動對永輝的幫扶。2024年6月，永輝開始在河南兩家門店啟動“調改”。截至2025年底，已經有超過300家永輝門店完成了深度調改。永輝計畫在2026年6月前完成所有存量門店的調改。卜蜂蓮花超市(原易初蓮花)由胖東來團隊深度指導調改的廣州三元裡店也已經於2026年1月底開業。其最大亮點是引進了超過120款胖東來自有品牌產品，並實現了60%的生鮮直采。通過增加工資、減少工時、增加休假，讓員工能夠輕鬆工作、專注服務。卜蜂蓮花計畫在2026年以該店為藍本，陸續啟動國內50多家門店的調改工作，並採用“一店一策”的精準最佳化手段。華潤萬家也在借鑑胖東來的經驗，對門店進行“調改”。華潤萬家內部將這種改造稱為“一體化煥新”，根據區域特點，將原有門店的“大而全”模式向“精而暖”的社區生活中心轉型。2026年初，華潤萬家已經在天津完成了四家門店的改造。新開業的門店定位“品質生活超市”，普遍實現了銷售額和客流的翻番增長。其中，天津灣凱德MALL店也被當作全國調改“標準店”。問題和陣痛不過，對於積重難返的大賣場形態來講，“調改”雖然必須，但也未必是萬靈藥。永輝已經公告2025年預計淨虧損超過21億元，主要原因涉及供應鏈重構、商品大換血、員工漲薪。進行調改的門店，通常在開業前幾個月會有爆發式增長，但隨後的客流通常會回歸常態。有業內人士指出，“調改”的核心在於“找回對消費者的尊重”。對胖東來的學習，並不是簡單的複製，而應該將“以人為本”的理念真正融入到本品牌的發展基因中。未來如何讓這些調改超市真正實現持續盈利，讓消費者們重回賣場，才是擺在各家超市品牌面前最重要的課題。 (全球企業動態)

伊朗局勢對全球市場的影響，仍在持續！油價的飆升，再度引發市場對通膨的擔憂。3月12日早間，日本、韓國股市跌幅均一度超過1%。截至發稿，日經225指數跌0.78%，韓國KOSPI指數跌0.25%。另外，澳大利亞標普200指數跌1.18%，富時馬來西亞KLCI指數跌0.51%。歐美主要股指期貨也集體跳水。目前，道指期貨跌0.87%，納指期貨、標普500指數期貨跌幅均接近0.70%。歐洲斯托克50指數期貨下跌0.65%，德國DAX指數期貨下跌0.80%。伊朗局勢最新消息方面，當地時間12日凌晨，兩艘外國油輪在伊拉克領海內遭襲。隨後，有消息稱，伊拉克石油港口全面停止營運。上述消息再度刺激油價上漲，WTI原油、布倫特原油盤中漲幅均一度超過8%，目前漲幅仍維持在6%以上。當地時間3月11日，美國總統川普表示，美國在對伊朗的戰爭中處於“有利地位”，美國將重點關注荷姆茲海峽局勢。川普還表示，美國知道伊朗的“秘密組織”在那裡，他們都在密切監控中。此外，據新華社援引美國媒體11日報導，美國聯邦調查局（FBI）近日警告，伊朗可能會對位於美國西海岸的加利福尼亞州發動無人機襲擊，以回擊美國對伊朗發起大規模軍事行動。兩艘油輪遭襲，油價大幅拉升據央視新聞報導，當地時間12日凌晨，伊拉克南部港口官員稱，兩艘外國油輪在伊拉克領海內遭襲並起火。油輪遭襲地點為烏姆蓋斯爾港，位於伊南部港口城市巴士拉以南約50公里處的祖拜爾灣西岸。初步調查顯示，一艘載有爆炸物的快艇對油輪發動了襲擊。伊拉克聯合行動指揮部下屬安全媒體中心負責人薩阿德·馬安12日凌晨發表聲明，證實該襲擊事件造成1人死亡，已有38名船員獲救。聲明稱，伊拉克政府已部署6艘艦艇營救遇襲船員，失蹤人員的搜救工作仍在進行，兩艘油輪遭襲事件侵犯了伊拉克主權。上述消息再度引發油價拉升，今日早間，WTI原油期貨漲幅一度超過8%，盤中突破94美元/桶；布倫特原油期貨漲幅也一度超過8%，最高觸及99.54美元/桶。荷姆茲海峽是全球能源運輸要道，承載全球約四分之一石油海上運輸量以及大量液化天然氣和化肥運輸。當前中東地區緊張局勢，導致荷姆茲海峽航運陷入“近乎停滯”狀態。當地時間12日凌晨，伊朗武裝部隊哈塔姆·安比亞中央司令部發言人表示，荷姆茲海峽毫無疑問始終處於伊朗的掌控之下。川普當地時間3月11日表示，美國在對伊朗的戰爭中處於“有利地位”，美國將重點關注荷姆茲海峽局勢。川普還表示，美國知道伊朗的“秘密組織”在那裡，他們都在密切監控中。本周早些時候，川普在接受採訪時談到荷姆茲海峽，稱他“正在考慮佔領它”。雖然國際能源署成員國同意釋放4億桶戰略石油儲備，但分析人士認為，解決荷姆茲海峽通行問題才是關鍵，否則只是“治標不治本”。康索爾銀行首席市場分析師約亨·施坦茨表示，“現在至關重要的是恢復荷姆茲海峽的石油供應。這對石油和天然氣供應而言極為關鍵。這也是油價已經做出預期的，國際能源署會釋放戰略儲備的舉措。除此之外，他們說，我們不只需要治標，也就是通過一次性釋放儲備來緩解當前問題，還必須治本，也就是目前（荷姆茲海峽通行）的瓶頸問題亟待解決，這才是確保市場能夠實現長期真正復甦的關鍵。”西太平洋銀行大宗商品研究主管羅伯特·倫尼表示：“由於戰事結束遙遙無期，每日停產規模持續擴大，海峽實質上已遭封鎖，我們依然維持原有判斷：布倫特原油價格將在下周進入每桶90至110美元的更高區間。”伊朗大使：伊新任最高領袖在2月28日的空襲中受傷據央視新聞報導，當地時間3月11日獲悉，伊朗駐賽普勒斯大使阿里禮薩·薩拉里安在接受採訪時表示，伊朗新任最高領袖穆吉塔巴·哈米尼在2月28日美國和以色列對伊朗的空襲中受傷。薩拉里安還透露，在那場空襲中，時任伊朗最高領袖哈米尼身亡，當時穆吉塔巴也在場。此前，伊朗總統佩澤希齊揚之子優素福·佩澤希齊揚11日在社交媒體上稱，伊朗最高領袖穆吉塔巴·哈米尼“平安”。優素福·佩澤希齊揚說：“我聽說穆吉塔巴受傷了。我詢問了與他保持聯絡的朋友。”黎巴嫩真主黨領導人納伊姆·卡西姆11日祝賀穆吉塔巴·哈米尼當選伊朗最高領袖，並宣稱將效忠於穆吉塔巴的領導。另據新華社報導，伊朗伊斯蘭革命衛隊12日凌晨宣佈，已完成“真實承諾-4”行動第40波攻勢，與黎巴嫩真主黨展開聯合作戰，打擊以色列目標和位於中東地區的美軍基地。以軍隨後宣佈已對伊朗首都德黑蘭發動“大規模空襲”。一名以色列高級國防官員表示，這是美國和以色列對伊朗發起大規模軍事行動以來，伊朗和真主黨“首次”對以色列發起協同打擊。《以色列時報》報導，以色列國防軍說，沒有情報顯示以往伊朗和真主黨同時開火是協同行動。 (券商中國)

被外界稱作“星巴克殺手”的瑞幸咖啡，近日傳出將正式插旗台灣，通過名為“順昱控股”的本地代理公司在台北市開出全台首店。然而，消息發酵不到幾天，原本出現在順昱控股官網上的展店訊息與菜單卻突然全數撤下，只剩下一句“Coming Soon”，令外界匪夷所思，也對其登台時程更加好奇。對於傳言，台灣經濟部門審投司對媒體回應稱，目前暫未收到瑞幸咖啡來台投資申請；但若瑞幸咖啡通過代理商模式進入台灣市場，屬於一般商業行為，不需要經過審議。瑞幸咖啡2018年創辦迄今僅七年，且從來不只是簡單的“星巴克的逆襲者”，而是一個全新的物種——它把電商思維、演算法推送與供應鏈效率塞進一杯拿鐵裡，成為以科技驅動的飲品平台。2025年第三季，瑞幸單季淨營收達人民幣152.9億元、年增50.2%，全球門市增至29214家，月活躍顧客達1.12億，創下歷史新高。這個規模不只超越星巴克在中國的二十多年努力，更把它推向全球咖啡連鎖之巔。星巴克在中國販賣的是“應得的生活方式”：寬敞門市、皮沙發、社交空間與中產品味。然而瑞幸從創立第一天起就完全反其道而行，把門市縮小到20-60平方米，不設座位、不設收銀台，所有流程皆濃縮在App裡：下單、付款、通知、取餐。星巴克在中中國地的市佔率從2019年的34%跌到2024年僅剩14%，這其中的市場轉移，主要來自瑞幸的顛覆。一般認為，瑞幸在營運初期推出的“新客戶首杯免費再送5折券”促銷活動，加上不定時推出折扣或“買一送一”優惠活動，以及App外送服務，快速帶來顧客和展店，再以大量連鎖店降低成本創造規模經濟，是其快速成功之道。2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡，通過首杯0.99新元（約合5元人民幣）定價和小店模式，繼續驗證本土化模型，之後先後出征馬來西亞、香港、美國等。截至2025年第三季，海外門店數達118家，其中新加坡自營門店68家，美國自營門店5家，馬來西亞加盟門店45家。2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡。在新加坡，瑞幸一杯經典拿鐵的定價約為4新元，而星巴克同類產品的價格則在6-7新元。同時，瑞幸頻繁推出買一送一、滿減優惠等活動。資料顯示，瑞幸新加坡門店的日均客流量可達800人次以上，開業僅半年便實現了單店盈利。和瑞幸一樣，還有不少中國的連鎖品牌帶著極具性價比的產品和高效的營運體系，在異國他鄉的街頭佔據一席之地，這些在中國“內卷式競爭”中淬煉成長的品牌，不少都是以低價、高效和數位化營運為利刃，成為全球商業版圖的“新街景”，但同時也招來不少質疑聲。案例一：蜜雪冰城——奶茶界的“平價王者”橫掃全球蜜雪冰城的海外擴張表現堪稱驚豔。這家發源於河南的本土品牌，憑藉“極致低價+規模效應”的模式，在中國市場站穩腳跟後，迅速開啟了全球佈局。截至2024年，蜜雪冰城的海外門店數量已突破1.5萬家，覆蓋東南亞、中東、拉美等40多個國家和地區，成為全球門店數量最多的茶飲品牌之一。蜜雪冰城的海外擴張，完美複製了其在中國的成功經驗。在供應鏈端，它搭建了全球化的採購和生產體系，在越南、馬來西亞等地建立了原料生產基地和倉儲物流中心，將茶葉、奶精等核心原料的採購成本壓至行業低位。以其招牌產品“珍珠奶茶”為例，在中國的售價僅為8元人民幣，在海外市場的定價也普遍在2-3美元，遠低於當地同類茶飲品牌5-8美元的價格。這種極致的性價比，讓蜜雪冰城在海外市場迅速打開局面，尤其受到年輕學生和普通工薪階層的青睞。數位化營運則為其海外擴張提供了高效支撐。蜜雪冰城自主研發的ERP系統，實現了從門店選址、原料配送、訂單處理到員工管理的全流程數位化管控。在東南亞某國的門店，店員通過系統接收線上訂單後，後台會自動同步原料庫存資料，當庫存不足時，系統會自動向區域倉儲中心傳送補貨請求，整個流程僅需幾分鐘即可完成。這種高效的營運模式，使得蜜雪冰城的海外門店單店日均出杯量可達1000杯以上，人力成本卻僅為當地同類品牌的60%左右。然而，快速擴張背後也暗藏隱憂。在部分海外市場，蜜雪冰城因低價策略引發了當地同行的不滿，曾遭遇過區域性的抵制活動。此外，不同地區的口味偏好差異也給其帶來了挑戰，例如在中東市場，消費者對甜度的接受度遠低於中國，蜜雪冰城不得不針對性地調整配方，推出低糖、無糖產品，這也增加了產品研發和供應鏈調整的成本。案例二：老鄉雞——中式快餐的全球化“突圍者”在奶茶、咖啡品牌征戰全球的同時，中式快餐品牌也不甘示弱，老鄉雞便是其中的佼佼者。憑藉“標準化+本土化”的雙輪驅動模式，老鄉雞於2023年正式開啟海外擴張，首店落戶美國紐約曼哈頓，隨後陸續在洛杉磯、多倫多等城市佈局，截至2024年，海外門店數量已突破30家，成為中式快餐出海的標竿之一。在成本控制方面，老鄉雞通過搭建全球化的供應鏈體系，將核心食材的採購成本壓縮至最低。其在中國建立的大型養殖基地和中央廚房，為海外門店提供了穩定的原料供應，標準化的生產流程不僅保證了產品品質的統一性，還大幅降低了人力成本。在紐約門店，一份招牌土雞湯套餐的定價約為12美元，遠低於當地同類中式快餐18-25美元的價格，甚至低於部分西式快餐套餐的價格，憑藉高性價比迅速吸引了當地消費者。數位化營運同樣是老鄉雞海外擴張的重要支撐。在多倫多門店，消費者可以通過線上APP提前點單，到店即可取餐，大幅節省了等待時間；後台系統則能根據門店的銷售資料，精準預測食材需求，避免浪費，將庫存周轉效率提升30%以上。與奶茶、咖啡品牌相比，中式快餐對食材新鮮度的要求更高，冷鏈物流的難度和成本也更大，尤其是在跨洲運輸過程中，如何保證食材的品質穩定是一大難題。此外，歐美消費者對中式菜餚的接受度和口味偏好與國記憶體在明顯不同。為此，老鄉雞在海外門店推出了一系列本土化改良產品，例如在紐約門店推出了符合西方人口味的低脂雞肉色拉、香草烤雞等，同時保留了土雞湯、梅菜扣肉等經典中式菜品，實現了“中西融合”的產品創新。對於這些新興的中國品牌而言，海外擴張是機遇與挑戰並存的征程。全球市場的廣闊空間為品牌提供了新的增長曲線。相較於中國市場的飽和狀態，海外許多地區的街頭消費市場仍有較大的發展潛力，品牌可以憑藉成熟的商業模式快速搶佔市場份額，提升國際知名度。數位化營運積累的海量使用者資料，也能幫助品牌精準洞察不同地區消費者的偏好，針對性地調整產品和服務，實現本土化創新。到2024年底，已有逾60家中國餐飲與茶飲品牌在東南亞經營超過6100家門店，比2022年翻了約兩番，這種密集湧入在一些城市被視為“街景重寫”。但同時，商業領域的質疑聲也隨之而來：這種以低價換市場的“極致中國模式”，能否在海外市場持續走下去？不可否認，低價策略在出海初期能夠快速打開市場，但長期來看，其可持續性面臨諸多拷問。中國品牌在中國市場能夠通過不計成本的投入搶佔份額，背後有龐大的人口基數和消費潛力作為支撐，即便短期虧損，也能依靠規模效應和資本輸血維持營運。但在海外市場，消費者的品牌忠誠度相對較低，價格敏感度會隨著市場競爭的加劇而變化，一旦有新的低價品牌進入，消費者很容易流失。更為關鍵的是，“不計成本搶佔份額”的打法可能引發一系列負面外溢效應。在部分海外市場，中國品牌的低價擴張已經引起了當地同行的不滿，甚至引發了貿易摩擦和輿論爭議。一些國家和地區開始加強對海外品牌的監管，設定貿易壁壘，增加了中國品牌的擴張成本。同時，過度壓縮成本可能會影響產品品質和服務質量，長期來看會損害品牌的口碑和形象。此外，全球供應鏈的不穩定性、原材料價格的波動、人力成本的上升等因素，都可能打破中國品牌的成本優勢，讓低價策略難以為繼。中國品牌將中國供應鏈的極致效率推向全球，確實為世界市場帶來了新的活力，但也需要警惕“內卷式競爭”的負面傳導。低價、高效和數位化營運是出海的“敲門磚”，但絕非長久之計。只有擺脫對低價策略的依賴，不斷提升品牌價值和創新能力，才能在全球市場的激烈競爭中立於不敗之地，真正實現從“中國品牌”到“全球品牌”的跨越，在世界商業舞台上書寫屬於中國的精彩篇章。 (東方財經雜誌)

2025年8月的一個深夜，數學圈被一條推文刷屏：“IPAM帳戶只剩不到90天工資，我不得不開始緊急籌款。如果9月還看不到NSF撥款，我們將取消秋季學期所有項目。”發推的人叫陶哲軒——曾經以13歲獲得國際數學奧林匹克競賽金牌、24歲成為加州大學洛杉磯分校正教授、31歲斬獲數學界最高榮譽菲爾茲獎的天才數學家。評論區瞬間翻車：“連陶哲軒都缺錢？美國科研是真完了。”“當年他拿獎時，政府哭著求他留下，現在說斷供就斷供？”“這不是個人悲劇，是系統地震。”當一個世界級的數學天才都無法獲得基本的研究經費保障時，我們不得不思考：這究竟是一個個案，還是美國科研體系深層次問題的集中體現？2025年7月31日，對於陶哲軒而言是一個分水嶺式的日子。當天，川普政府以加州大學洛杉磯分校（UCLA）“未能有效遏制校園反猶主義”為由，凍結了該校約5.84億美元的聯邦研究資金。這筆錢的量級是什麼概念？它相當於美國國家科學基金會（NSF）一年撥給整個加州大學系統的數學+物理+化學總預算。純數學與應用數學研究所（IPAM）不幸躺槍——100%經費來自NSF，其研究經費也隨之被切斷。而陶哲軒，正是IPAM的特別項目主任。圖源：網路IPAM是美國僅有的5家NSF數學研究所之一，專攻跨界，曾把純數學帶進深度學習、密碼貨幣、癌症影像。過去20年，從這裡走出的學者拿下3枚菲爾茲獎、2座沃爾夫獎，堪稱“數學諾獎搖籃”。IPAM不是“邊角料”，而是美國數學的“呼吸機”。拔掉呼吸機，整條學科鏈都得休克。圖源：網路儘管美國法院在8月12日下令恢復UCLA的國家科學基金會（NSF）撥款，但截至9月初，陶哲軒個人的研究資金以及IPAM的營運資金仍然無法發放。陶哲軒透露，自己的NSF項目（總額75萬美元，用於研究孿生素數猜想）仍被凍結。更糟糕的是，由於該研究所幾乎完全依賴NSF的資助，此前的營運資金已經耗盡，面臨被迫關閉的危機。“IPAM沒有足夠的儲備金來維持幾個月以上的營運。在過去兩周左右的時間裡，我們一直處於緊急籌款模式，我一直在與很多捐贈者會面。”陶哲軒在接受《華盛頓郵報》採訪時無奈地表示。這位曾經專注於探索人工智慧在數學應用的世界級學者，如今被迫將主要精力轉向了籌款活動。川普政府上台以來，一直推行大幅削減聯邦開支的政策，科研經費成為重點削減對象之一。據PBS報導，國家科學基金會被迫暫停了高達10億美元的資助項目。IPAM的現金流告急只是浮出水面的冰山一角。同一紙範本信（4月22日NSF《重新對齊通知》）共凍結800余個項目，其中包括：40個癌症臨床試驗被迫暫停招募；6顆已進入總裝測試的氣候衛星無限期推遲發射；3條剛剛通線的新一代量子晶片中試產線直接關閉。圖源：網路美國科學促進會（AAAS）發表白皮書，用一句罕見的嚴厲措辭警告：“政治化凍結正把國家科研拖入‘人為冬天’。”更令人擔憂的是，政治因素對科研經費分配的影響日益明顯。政府以大學校園存在“反猶太主義和偏見”問題為由切斷經費，這種做法本身就充滿了爭議。它不僅違背了學術獨立的基本原則，更開創了一個危險的先例：科研經費可以成為政治鬥爭的工具和籌碼。陶哲軒在公開發聲中直言不諱地指出，聯邦科研資金的動盪、延遲與不確定性，正危及美國獨特的科學生態系統。他認為，政府不加區分的科研經費削減行動，對他的研究領域乃至更廣泛的學術科學構成了生存威脅。陶哲軒事件的影響遠遠超出了一個數學家的個人遭遇，它正在引發美國科研界的人才流失潮。在接受PBS採訪時，陶哲軒透露自己已經被歐洲、澳大利亞和中國的多個院系接觸，考慮離開美國的可能性。"我第一次真正開始擔心存在性問題。比如，院系可能會關閉，或者大幅削減研究部分。"陶哲軒的這番話反映了許多美國科研人員的共同擔憂。圖源：網路曾經，美國實驗室的燈亮到最晚，世界各地的聰明人便循著光而來：經費充裕，話題自由，沒人計較口音和護照。如今紅燈開始閃了——機器還在轉，帳上的錢卻說不準那天斷。青年學者們發現：“今天可以斷IPAM，明天就能斷我的實驗室。”於是，跳槽、轉行、出海，產生多米諾骨牌效應。其他國家趁勢打開國門，用更快的簽證、更厚的啟動包、更穩的經費周期，計畫把美國多年攢下的頂尖人才接走。哈佛數學系悄悄推出“北美—亞洲雙聘”席位，一年只需在美待四個月，其餘時間飛東京或香港；新加坡國立大學把“IPAM避難包”直接塞到博士後手裡——三年工資加啟動經費，拎包即走；更有中國新銳研究所在朋友圈放話：“菲爾茲獎等級，落地獨立實驗室加一千萬元，孩子上學包辦。”一夜之間，簡歷像候鳥一樣向南飛，連行李箱都來不及裝滿。人才流失不再是無聲的數字，而是登機口排起的長隊和Zoom裡越來越多的海外IP。對於陶哲軒個人而言，這次事件無疑是一次嚴峻的考驗。作為已經在美國工作和生活了30年的科學家，他與這個國家已經產生了深厚的連結。他在採訪中表示，美國的科學傳統和開放的學術環境對他產生了深遠的影響。然而，當理想遭遇現實，當學術追求受到基本生存條件的制約時，個人不得不做出艱難的選擇。圖源：網路陶哲軒表示，這是他第一次真正考慮離開美國的可能性。這種考慮背後，既有對現實困境的無奈，也有對未來發展的深思熟慮。幸運的是，根據最新的報導，IPAM在年底獲得了NSF的五年資助，雖然經費大幅縮水，但至少為研究所的基本營運提供了保障。這也意味著陶哲軒暫時不需要為他的研究所的生存問題而過度擔憂，但他仍然需要繼續籌款以保證研究所的正常營運。圖源：網路寫在最後無論陶哲軒最終選擇留在美國還是前往其他國家，他在數學領域的貢獻都將被歷史銘記。但這次事件所折射出的科研生態問題和人才流動趨勢，其影響將遠遠超出一個數學家的個人命運，成為理解現在全球科技發展軌跡的一個重要觀察點。今天美國科研的“雷”，明天可能砸到任何高度依賴單一經費的地方。無論是高校、實驗室，還是你所在的公司研究院。 (留學生日報)

外賣對於瑞幸而言，只是階段性補充。對所有咖啡、茶飲品牌而言，2025年Q3的敘事，都屬於外賣季。瑞幸也不例外。昨晚，瑞幸咖啡發佈2025年Q3財報，營收152.9億元，同比增長50.2%；淨利潤12.8億元，同比下降1.9%；單季度門店總數淨增超過3000家，全球門店總數達29214家。外賣大戰就像硬幣的兩面——它刺激了銷量，貢獻了瑞幸過去7個季度內最高的營收增速，另外，瑞幸自營門店（佔據總門店2/3）銷量表現優秀，同店GMV增長14.4%。但另一面，受其影響，瑞幸增收不增利，近三年Q3的淨利潤率分別為13.7%、12.9%、8.4%，外賣大戰直接導致今年Q3單店盈利能力大幅下降。高昂的外賣配送費用，直接影響了瑞幸的成本結構。本季度，瑞幸配送費用大漲211.4%，高達28.9億元，營收佔比從9.1%上升到18.9%。從今年7月以來，幾乎所有的咖啡、茶飲品牌都被捲入三大平台的外賣大戰中，但外賣訂單對利潤率的拖累已經顯現，平台補貼的力度和持續性也開始疲軟。瑞幸對於外賣大戰的態度，也成為本次財報電話會關注的核心焦點之一。電話會上，瑞幸CEO郭謹一承認了外賣訂單對本季度銷量的刺激，但他也明確表達，外賣對於瑞幸而言，只是階段性補充。“瑞幸是一個以快取為主的門店模型，咖啡業務最終還要回歸到自提為主的常態，外賣更多是階段性的一個補充。”對於原因，郭謹一做出解釋，咖啡本質是一個點位驅動的線下生意，這決定了咖啡行業長期仍將以自提為核心，另外，當前外賣的履約成本會直接影響單杯盈利情況，且配送時長也會影響到咖啡的產品口感和即時消費需求。針對外賣補貼回落的問題，郭謹一併未迴避其對瑞幸銷量的影響，隨著平台補貼走向理性和精細化，“瑞幸明年同店增長也會遇到挑戰和壓力”。不同於定價較高的精品咖啡，中國快取連鎖咖啡品牌目前的主流價格帶，決定了其成本結構較為極致，難以承擔外賣所帶來的壓力。那怕是擁有中國最多咖啡門店的瑞幸，三季度利潤壓力都已經呈於紙面，換言之，這種壓力已經成為行業的共識。有頭部咖啡品牌人士曾經告訴36氪，他所在的品牌今年也加入了外賣大戰，“但內部一致認為，外賣只是輔助，基本盤線上下”。另外，外賣補貼的刺激也在考驗履約能力，門店密度、產品SOP以及供應鏈能力都在影響外賣交付效率。並非所有玩家都能適應如此突然的節奏。一位頭部奶茶從業人士告訴36氪，因為門店短期內無法承擔大量訂單，外賣大戰開始後，他們選擇將固定的幾款產品作為補貼款，而非全線參與。平台的補貼政策也在變化。一位咖啡品牌加盟商稱，“如今的外賣補貼已經從平台出錢，轉向了和品牌、加盟商共同補貼，單杯盈利空間仍在縮減。”上述加盟商也表達了自己深深的擔憂——外賣訂單如今只掙吆喝不掙錢，伴隨補貼回落，他的門店訂單已經下滑明顯，疊加冬季來臨影響，未來短期內門店承壓不小。更重要的是，持續多天的外賣大戰，正在將門店原有的自提訂單轉化為外賣訂單，新增訂單不論，過去穩定的利潤還在受影響，“大量使用者的下單習慣已經被影響”。而在外賣大戰之外，三季度，瑞幸新增門店數驚人。更長遠的視野裡，瑞幸仍然將門店增長放在首位，維繫規模優勢。郭謹一在電話會裡，明確提到“當前階段業務增速和市場份額增長，仍是瑞幸的戰略重點”。從2023年末開始，面對庫迪發起的9塊9咖啡大戰，瑞幸選擇了快速擴張、搶佔市場份額。2024年，瑞幸全年淨增門店6092家。直到今年，這家咖啡品牌的擴張速度不降反升，今年三季度，瑞幸淨增門店3008家，截止9月30前，瑞幸今年淨增門店已經達到6873家，超過去年全年。一位消費投資人此前曾告訴36氪，在年初，瑞幸原定的今年開店目標是4千家，年中調整至8千家。當今市場環境下，瑞幸的擴張命題，顯然已經不同於自己在2023年的那場決策——如果此前是因為競爭刺激影響，今天的瑞幸則要繼續放大規模和效率優勢，實現自己成為中國最頭部咖啡品牌的野心。在本季度財報裡，瑞幸的成本優勢已經顯露。原材料成本佔比從去年同期的38.7%下降至36.2%，租金及營運費用佔比從22%降至20%，行銷費用佔比從5.8%降至4.9%，管理費用佔比從6.3%降至5.2%。但郭謹一也在電話會中提到瑞幸面臨的利潤壓力，“由於國際咖啡生豆價格當前仍處於高位，而且沒有一個趨緩的跡象，預計明年咖啡成本可能依舊存在一定壓力，可能會影響到利潤率。”從去年以來，由於巴西咖啡豆減產，國際生豆期貨價格波動較大，對於具有規模優勢的瑞幸而言，儘管大宗採購一般是長期協議，價格波動或許還尚未體現在單杯成本價格中，但長期來看，其成本結構最終難免受市場價格所影響。無論如何，咖啡豆漲價、加上市場競爭激烈以及今年外賣平台的影響，中國咖啡品牌份額集中度只會越來越高。瑞幸今天的做法也極為清晰，咖啡茶飲市場對手很多，有人更高端、有人更低價，也有人擅長於品牌化運作，顯然，瑞幸希望自己成為一個最綜合的選手，規模就是它現在的解法。畢竟，誰擁有更多的點位、更密集的門店、更成熟的供應鏈和營運體系，在面對市場波動的時候，才能擁有更穩固的身位。 (36氪未來消費)

在人工智慧的全球競速中，微軟正在悄悄重塑自己的產業身份——從軟體巨頭，變成全球最大的“AI 基礎設施供應商”之一。外界對微軟的關注往往集中在 Copilot、OpenAI 或模型進展，但真正決定微軟未來十年走向的，是它正在建構的一套工業級算力體系：包括能源、資料中心、網路、晶片、模型與應用在內的全端閉環。這篇文章試圖從“基礎設施”的視角去理解微軟的戰略：它為什麼在全球範圍擴建資料中心，為何持續押注晶片與能源，以及一座“AI 超級工廠”真正的樣子是什麼。一｜能源：所有算力敘事的起點過去十年裡，全球科技公司在資料中心上的擴張，主要受網際網路業務驅動。但進入 AI 時代後，能耗需求被重新定義。微軟在北美、歐洲、日本推進的大型資料中心項目，幾乎都將能源視為系統的“第一變數”：更靠近電源的機房選址長期鎖定清潔能源合約（核能、風電、水電）在部分區域探索小型模組化核反應堆（SMR）可行性建構更高能效比（PUE）的冷卻體系原因很簡單：“能源 → 機電 → GPU → 模型 → 應用”是一條串聯式價值鏈，能源越充足穩定，上層效率越高。AI 的能耗不是線性增長，而是“指數級壓力”。微軟的戰略，是先把最難的部分解決。二｜晶片與叢集：訓練時代的“生產線”過去一年行業最直觀的變化是：AI 訓練已經成為一項“製造業行為”。微軟正在把 GPU/AI 晶片理解為一種產能，而不是單純硬體：H100、H200、Blackwell 的供給被視為“生產指標”對等式網際網路絡（InfiniBand/乙太網路）的佈局決定訓練吞吐資料中心內部機架正在為 AI 訓練重新設計換句話說：一座現代化資料中心，本質上是一條為 AI 服務的“可擴生產線”。微軟的押注方向也越來越明確：不只是買晶片，而是買“可擴張的訓練產能”。這也是它與兩傢伙伴（OpenAI + Nvidia）形成“算力鐵三角”的原因。三｜模型與應用：需求端的增長引擎如果說底座決定算力上限，那麼模型與應用決定算力需求曲線的高度。微軟正在做的是打造一個“從基礎模型 → 企業應用 → 行業工具”的階梯式需求體系：1）企業級應用成為穩定算力消耗源無論是 Office 的 Copilot，Teams 的智能協作，還是 GitHub 的程式碼生成，這些產品都意味著：使用越頻繁推理算力需求越穩定這類 B 端訂閱式產品讓算力需求有了可預測性。2）模型升級帶來結構性擴容每一次模型尺寸提升都會引發：更高視訊記憶體需求更高頻寬佔用更大規模叢集建構這意味著：“模型升級 = 設施擴容 = 未來現金流的確定性。”微軟看中的，是這條產業鏈上“由上往下壓”的複利效應。3）行業級場景構成長期收入微軟正把模型推入更深層次的行業系統：醫療、金融、製造能源調度、交通管理藥物發現、生命科學模擬這些行業的特點是：規模大依賴深更換成本極高因此，一旦嵌入，就會成為長期穩定的算力客戶。四｜為什麼微軟要打造“AI 超級工廠”微軟的選擇並不是簡單押注某個模型或某個合作夥伴，而是押注一條橫跨十年的產業曲線：能源緊缺會成為全球科技擴張的瓶頸GPU 成為新型“資本品”訓練規模繼續爆發企業級 AI 將從“概念驗證”進入“全面落地”行業智能化進入加速期資料中心將被重新定義為“AI 工業設施”這意味著：未來巨頭的競爭，不再是應用層的速度，而是底層設施的深度。微軟正在做的，就是建構一個能持續供給 AI 時代產能的基礎設施體系。它不只是在做雲，而是在做“全球算力供應鏈”。五｜下一階段值得關注的三條線索未來的關鍵變化，更可能出現在以下三個方向：（1）能源與資料中心的整合速度能源是否能夠滿足模型規模的繼續膨脹，是所有巨頭的共同挑戰。微軟是否會在核能與清潔能源上邁出更大一步，將直接決定其算力上限。（2）自研晶片體系的成熟度從 Maia 到 Amarillo，再到更長期的自研路線，微軟能否擺脫對單一供應鏈的依賴，是未來競爭的隱形變數。（3）行業級 AI 的吸收速度一旦醫療、金融、製造等行業全面採用 AI，算力需求將不會回頭。這一波滲透速度，將決定微軟基礎設施回報曲線的斜率。結語：一家公司正在變成一座“全球性 AI 發電廠”回看微軟這三年的佈局，它正在完成一次產業身份遷移：過去：賣軟體；過去十年：賣雲；未來十年：營運全球算力系統。當下的微軟，看起來更像是一家“AI 時代的能源＋基礎設施企業”。而這套底層佈局，將決定它在未來 AI 產業鏈中的位置——不僅是參與者，而是供應者。 (方到)