圖源丨九識智能2月5日，工商變更資訊顯示，新石器受到騰訊的戰略投資，這筆投資涉及去年新石器的超6億美元的超大額融資。另一家無人貨運的頭部創業公司，九識智能近期傳來大消息：菜鳥集團的無人車業務，連同團隊與資產，被整體注入九識智能。“對於阿里來說，它最終要能贏，就要和一個能贏的公司合作。”九識智能的創始人孔旗告訴創業邦。物流無人車賽道，已穿越了講故事和做Demo的1.0階段，2025年就開始進入了講規模和比拚商業化效率的2.0階段。本次併入後，九識智能的車隊規模已超過2萬台，成為目前規模最大的國內無人物流車車隊。另一方面，近期獲得騰訊投資的新石器已經部署了超過16000台無人車。從全行業而言，物流無人車已經進入了“擴規模”的規模化營運的新階段，技術實力、營運服務和生態合作都成為了關鍵的競爭要素。九識智能創始人孔旗這次合併，透露著阿里巴巴旗下的菜鳥物流，何種戰略選擇？這又揭示了當前無人物流車的那種行業圖景？九識智能如何走好出海之路？兩種路徑的交匯這次合併，根植於九識智能和菜鳥物流各自的發展路徑中。九識智能的創始人孔旗，是一位在自動駕駛領域沉浸多年的“老兵”，曾擔任百度集團技術委員會委員、百度美研預測、決策、規控技術負責人。早在2016年，當整個行業都為L4/L5級載人自動駕駛（Robotaxi）的宏大敘事而瘋狂時，他卻作出了一個截然不同的判斷：資料是自動駕駛最核心的要素，但拒絕“燒錢換資料”的載人路線，堅持“在賺錢中拿資料”的商業化正循環邏輯。這條“自我造血”之路，讓孔旗創立了九識智能，鎖定在無人城市貨運這一看似“不性感”卻能更快跑通商業閉環的賽道。2021年創立後不到一年，九識智能推出首款物流無人車，2022年推出量產的旗艦型號Z5，“2023年部署200台，2024年部署2000台，2026年初車隊規模達到20000台。”另一邊，在阿里巴巴馬雲時代創立的菜鳥物流，曾承載著阿里自建物流體系、對標京東物流的決心。隨著阿里巴巴蔡崇信時代的到來，菜鳥物流的戰略目標，發生了轉變：開始聚焦於物流科技和海外業務。在物流科技方面，通過自研疊加整合的方式，菜鳥正向第三方提供端到端的智能物流解決方案；在海外市場，它已建成了覆蓋歐洲、北美、亞太等區域的18個國家地區超40個海外倉，聚焦於跨境物流、全球供應鏈和海外本地快遞三大場景。對於菜鳥物流的其它業務，它開始採取剝離的方式：2025年1月，菜鳥將與電商平台相關的業務交給淘天、速賣通這些“前台”；2025年7月，作為菜鳥建設的國內倉配一體業務主力，菜鳥速遞被以3.62億元賣給了申通快遞。菜鳥無人車近期，菜鳥再次官宣，即使在物流科技領域，它也要明確劃分出那些自研，那些整合：它的自研無人車業務交給九識智能。孔旗表示，這次菜鳥無人車和九識合併，起始於去年10月，菜鳥方面已經認識到，物流無人車行業的競爭已邁入一個比拚規模化營運的決勝階段。一年多做幾千台無人車，差距會越拉越大，贏的機率也在降低。孔旗回憶道。“菜鳥要想在物流無人車賽道贏，那麼必然要加入他認為會贏的那一方。”“雙方對產業發展的方向是不約而同的一致，所以談判也是一拍即合。”孔旗透露。當然，九識也需要阿里的加持。菜鳥龐大的KA客戶資源、遍佈全球的物流網路，以及達摩院在前沿技術上的持續投入，都是九識加速奔向終局的“超級燃料”。值得一提的是，九識背後的投資方，有著多家CVC的身影：百度、美團、螞蟻集團、牧原股份、建發、菜鳥等。“在選擇股東方時，我們優先選擇具有產業協同的產業投資者，若僅僅是出錢的財務投資者，排序會比較靠後。”比如，螞蟻集團為九識提供了很好的金融服務，而建發和牧原股份成為了九識的客戶。合併完成後，九識內部成立了獨立的“菜鳥無人車事業部”，囊獲了相應的資產和人才，並保留“菜鳥”品牌獨立營運。孔旗將其類比為“吉利收購沃爾沃”而保留了“沃爾沃”的品牌，“菜鳥在傳統物流行業具備較好的品牌影響力。”孔旗認為。除了資產和資源的重合，“這次合併也使得九識智能更快推出全球唯一的無圖L4等級以上的RoboVan——不需要安全員，這得益於我們積累的大量運行資料，以及菜鳥及阿里達摩院的關於世界模型和大模型的積累。”孔旗說。然而，目前來看，全行業不同大公司對物流無人車的舉措不盡相同：除了菜鳥將無人車業務併入九識外，京東對無人車採取了自研和外采相結合的模式，外采主要採購的是新石器，而順豐則通過“投資+訂單”模式，深度繫結了白犀牛。從客戶方面看，除了中小客戶的主要基本盤，九識在去年10月和中國郵政簽訂了一份7000台無人車訂單，此外還和“通達兔”、中策橡膠、新希望、牧原股份、豐e足食、貨拉拉、58快狗、滴滴貨運等開展合作；新石器和“三通一達”合作密切，並和滴滴貨運合作，還覆蓋醫藥冷鏈、生鮮配送、布草運輸，這些場景的客戶都是中小B客戶；白犀牛則深度繫結順豐。據瞭解，“三通一達”通過家族辦公室，以LP的方式參與了新石器的一輪投資，其中核心是中通快遞。新石器於去年5月，官宣了和中通快遞的戰略合作。另外值得一提的是，領域外的企業也開始進軍無人貨運領域：佑駕創新、卓馭科技等載人無人駕駛企業也宣佈進入該領域。從砸錢造車到“賺錢擴規模”對於從事城市配送的快遞加盟商和個體戶而言，商業決策無比樸素：如何用更低的成本，賺取更多利潤。在傳統物流模式下，“一輛面包車+一名司機”的組合，每月人力、燃油、保險等綜合成本可能很容易突破萬元。採用無人車的方案，可將成本下降至50%以下。從行業平均而言，一位快遞加盟商每月花在一輛物流無人車的成本，大概在2000~3000元。幫助客戶省很多錢，成為九識智能獲得市場認可的重要原因。它的無人車部署規模每年基本以10倍速度增長：成立2年之後的2023年200輛，2024年2000輛，2026年初迅速達到20000輛。到了2026年，孔旗認為，當下的物流無人車已進入了“比拚規模化營運”的決勝階段，對照AI的三大要素演算法、算力和資料，孔旗更看重“資料”對規模化營運的價值。通過大規模而持續的行駛資料的反饋，提升自動駕駛技術的安全性和有效性，並降低整體經營成本。經營成本的降低，將再次助推物流無人車的進一步規模化部署。“我們正處於賺錢擴規模的正向循環中，其實去年11月和12月，我們的經營現金流和毛利率已經為正，這在全球L4等級無人駕駛應該是唯一的。”孔旗透露。相比於“虧錢做規模”，“賺錢擴規模”更好，孔旗說。孔旗認為，在擴規模的過程中，最昂貴的不是造車成本，而是營運成本，其中關鍵變數是必要時遠端操控無人車的遠端安全人員。“一位安全員每月工資是5000~6000元，安全員越多，整體營運成本就越高。”孔旗透露，九識基於“輕圖”的無人駕駛技術路線，安全員的數量很少，實現了“賺錢擴規模”的正向循環。“輕圖”是將高精度地圖中的不必要要素簡化，保留必要車輛定位和路徑規劃的關鍵要素（如車道線、路口拓撲、交通標誌等），比“無圖”模式對演算法和算力要求更低，更容易在無安全員的情況下實現安全的無人駕駛。目前，九識只在一些極端場景（Corner Case）領域，使用遠端安全人員，按照安全員數量/物流無人車數量的比例，數字較低。得益於菜鳥無人車的合併，九識獲得了來自阿里的大模型和世界模型的支援，結合自身資料積累，它將推出“全球唯一的無圖L4等級以上的RoboVan”。隨著市場需求爆發式增長，九識的產能規劃也十分充沛：九識目前有著超過3家無人車自有工廠，每年可生產十幾萬輛。其中核心三家工廠分別位於江蘇、浙江和四川。九識工廠當客戶開始大規模部署物流無人車之時，一種意想不到的商業模式突然出現：在滿足自身白天的配送需求後，孔旗開始發現客戶將無人車的剩餘閒時運力出租給其他有需求的企業，例如為連鎖餐飲配送中央廚房的食材。無人車，悄然從一個“省錢工具”，升級為了一個“賺錢生意”。九識的江蘇崑山某城市合夥人就是其中的一個典型案例，該合夥人曾是個物流行業小老闆，營運著一個快遞物流倉。2024年，他開始採用九識的無人車並行現了背後的商機，於是購買了更多的車展開了無人車租賃服務，給生鮮、輪胎、醫藥等行業的客戶進行送貨。目前，他已經管理了超過200輛九識無人車，實現了遠超快遞從業的利潤水平。這種商業模式的出現，讓孔旗意識到，無人貨運帶來的變革不僅是將“有人車”換成“無人車”，而是涉及整個生態。“我們判斷物流無人車的終局，最終會變成一個城市級的運輸服務體系。”孔旗說。“無人貨運的變革，更像iPhone一樣，涉及到APP Store和應用生態的全新整合。”他對物流無人車終局的思考，正好呼應了菜鳥無人車與九識的整合：“要建設城市級的運輸服務體系，光有規模化的無人車隊是不夠的，還需要一個掌控全域的‘物流大腦’，以及其他的城市級物流要素。”孔旗判斷。“物流無人車只是最終的整體物流解決方案的一環，我們在這一環已經做得足夠好。”孔旗說。雖然九識無人車的部署規模成倍增長，但是孔旗坦言“無人貨運的滲透率仍然較低”。（券商研究報告顯示滲透率4%左右）進一步提升滲透率還需多個要素的相互配合，包括全國性的路權開發，拓展環衛、巡檢、農業等更多領域的生態夥伴、建設本地客戶服務體系等等。對於拓展更多生態合作夥伴，孔旗打算向這些客戶提供自動駕駛裝置，供客戶按照自身場景和業務訴求進行改造，比如基於九識無人駕駛底盤改造成自動巡檢車。對於建設本地客戶服務體系，九識也將建立一套服務管理的質量系統，去解決現有的一些問題。例如有的經銷商去線下幫助客戶做部署，有的經銷商線上上打電話遠端指導客戶，這種服務質量不統一的問題。對於新進入該賽道的公司，孔旗表示：“許多新加入的公司，並非是專注於這一賽道的，在技術能力和組織能力上存在差異。九識走過的路，新玩家也會再走一遍，技術和市場的差距會越拉越大。”海外業務多點開花當國內的商業模式和技術壁壘已經足夠堅固，九識開始在海外重點發力。2024年中旬，九識智能在新加坡獲得了該國首張無人駕駛車輛牌照。這次牌照申請並不簡單：“我們先和新加坡當地的重要客戶達成合作意向，然後和客戶一起推動當地政策的合規。”孔旗透露。在新加坡，九識已經和新加坡國有零售巨頭FairPrice Group合作，將在未來兩年部署近百台Z10無人物流車；“每個地方的風土人情不一樣，新加坡和歐洲較為相近，在歐洲，我們以類似的方式落地在了奧地利。”孔旗說。“相較而言，中東和東南亞許多國家的政府更起到一個主導角色，他們會主導無人車的落地，甚至願意幫我們找客戶。”在迪拜，九識已經和迪拜道路與交通管理局達成戰略合作（2025年9月）。在日韓這樣的熟人社會，九識通過大型商社，已經初步完成了本地化測試，開啟了常態化營運。有意思的是，除了在國內與中國郵政的合作，九識也包攬和海外諸多郵政客戶。在阿聯，九識和阿聯國家郵政集團（7X）共同出資設立合資公司，並正式投入營運（2025年11月）；在東南亞的馬來西亞，九識在1月達成了與馬來西亞郵政合作，啟動首個無人駕駛測試項目。九識還和新加坡郵政合作，開啟多場景的自動駕駛試點。從九識在海外打法看出，無人貨運出海難有“一招鮮吃遍天”，還需要結合當地情況，尋找最合適的合作夥伴，共同推動業務在本地落地。值得一提的是，新石器也在開拓海外市場，它獲得了中東資本青睞，並率先在沙烏地阿拉伯和阿聯落地，並陸續開拓歐洲、東南亞等市場。對於出海的經驗，孔旗分析認為：“出海的本質還是要賺到錢，有蛋糕能分給合作夥伴，否則就是光打雷不下雨。”談到創業至今，有什麼經驗值得和創業者分享，孔旗表示，“大多數的創業者都容易陷入迎合投資人的誤區，但是創業的核心還是要在產品和技術上給客戶帶來真正價值，這正是九識正在做的。” (創業邦出海進行時│Going Global)

劉強東的野心，不允許他放過任何一塊有潛力的金子。2025年，劉強東重回台前，曾坦言：“過去五年是京東失落的五年，是走下坡路的五年，應該算是我創業史上最沒有特色、貢獻價值最少的五年。未來，每年都有一個超級項目。”2026年剛開始，劉強東就出手了。德邦股份公告主動退市，京東以溢價三成收購剩餘股份，將德邦全部收歸囊中。至此，劉強東的物流帝國版圖，拼上了至關重要的一塊拼圖。德邦主動退市，京東物流溢價三成收購剩餘股份停牌3個交易日後，德邦股份（603056.SH）揭曉最終答案，其發佈公告，以每股19元的價格主動退市，對應市值190億元。圖源：德邦股份公告與此同時，京東物流公告，將在獲得德邦的股東批准後，立即向德邦股東發出擬現金選擇權，以每股人民幣19.0元的價格收購德邦所有剩餘股份。假設所有擬現金選擇權均被德邦股東全部行使，價值預計約為人民幣37.97億元。圖源：電商派目前，京東物流持有約80.01%的總德邦股份（不包括德邦庫存股），其會再掏出近38億元的真金白銀，將德邦徹底收入囊中。值得一提的是，19元這個價格，較停牌前一日市價溢價超35.3%，也遠超A股主動退市平均2%-10%的溢價水平。此外，從公告細節來看，退市方案設定了嚴格的合規門檻：終止上市需經出席股東會的全體股東所持有效表決權三分之二以上通過，同時還須經小股東群體的三分之二以上通過。現金選擇權的股權登記日擬定為2026年2月6日。可以看出，劉強東本次對德邦的收購是有誠意的，同時也與其一貫倡導的“合規經營”理念保持一致。其實，德邦退市的消息其實並不算令人意外。畢竟，早在2022年，京東集團通過旗下京東卓風推進對德邦的收購時，就明確承諾，要在收購完成之日起的五年內，解決京東物流與德邦股份的同業競爭問題。2022年京東卓風成為德邦股份的間接控股股東  圖源：新浪財經一諾千金。這一承諾自然也成為投資者一直以來關注的焦點，而隨著日期將近，有不少人開始在互動平台詢問進展。比如，據每日經濟新聞消息，2025年12 月 31 日，就有投資者在上證 e 互動平台向德邦股份（603056）追問解決方案：“同業競爭問題是否已經徹底解決？目前重疊是那方面，有困難嗎。”除此之外，“同業競爭問題”的確是一道無法迴避的剛性難題。目前的物流行業中，快遞、快運與供應鏈業務的邊界並沒有明確劃分，其中，僅供應鏈業務就囊括倉配一體化、幹線運輸、末端配送等不少環節。因此，對於京東物流和德邦股份兩家上市公司，業務的重疊是必然的，面臨的同業競爭質疑也是必然的。近年來，雙方關聯交易規模持續擴大，進一步凸顯了業務整合的緊迫性。那麼，如今德邦股份的主動退市，不僅是京東物流對當初承諾的兌現，也是最直接、最徹底的解決方案。“公路快運之王”德邦的黃金時代作為國內首家通過IPO登陸A股的民營物流企業，德邦物流一度被稱為中國的“公路快運之王”。圖源：微博1996年，德邦股份成立，以零擔業務起家，以快運業務為核心業務。2018年，德邦上市。初期曾創下股價30.91元/股、市值約300億元的高光時刻。然而，隨著行業競爭加劇，業績壓力也在與日俱增。2018年，創始人崔維星在戰略發佈會上宣佈“德邦物流”正式更名為“德邦快遞”，並宣稱要全面發展大件快遞業務，消除大件歧視。此後，德邦快遞業務收入一度達到40多億元，但代價是整體毛利率從17.77%暴跌到13.41%。另一邊，順豐、中通等巨頭紛紛進軍快運市場，德邦腹背受敵。業績下滑直接反映在股價上。上市後，德邦股價一路下滑，最低時徘徊在10元/股左右。2022年被京東收購那一年，德邦股份歸母淨利潤同比激增345.37%，2023年和2024年在此基礎上分別續增13.32%和15.41%，整體表現優於收購前水平。不過，短期業績仍面臨壓力。2025年前三季度，公司歸母淨利潤虧損2.77億元，同比減少153.54%，負債率雖較峰值有所回落，但截至2025年9月末仍達80.88億元。因此，在這種情況下，退市不失為一種減負。近年來，快遞物流領域併購並不是什麼新鮮事。據宋輝整理，近5年內就有不下5個案例：2020年7月，中通快遞收購海爾集團旗下的日日順樂家智能快遞櫃等；2020年8月，京東物流以30億元全資收購跨越速運；2021年9月，順豐完成對東南亞快遞巨頭嘉裡物流的控股，持股51.8%；2021年12月，極兔速遞68億元收購百世快遞國內業務；以及2022 年 3 月，京東物流以近90億元獲得德邦快遞控制權等等。至於為什麼？一方面，快遞行業已從增量擴張邁入存量博弈階段。依託電商紅利的高速增長期逐漸遠去，行業增速放緩。資料顯示，2025 年中國快遞業務量完成 1990 億件，同比增長13.7% ，增速低於 2024 年的 21.5%。2025年快遞量變化  圖源：虎嗅APP然而，物流行業的規模效應顯著，單票成本與業務量呈反比，頭部企業為鞏固競爭優勢，便會通過併購提升實力。另一方面，從企業戰略層面看，併購不失為一種突圍策略。企業通過併購，可以快速補齊業務短板，如順豐收購嘉裡物流拓展跨境網路，實現了從單一快遞向一體化供應鏈的轉型。此外，冷鏈、跨境、智能末端等細分賽道崛起，企業通過併購可快速獲取相關資源，規避自建網路的高成本與長周期。由此看來，公路快運業“領頭羊”德邦的主動退市，既有大環境下的明智止損，也有戰略層面的考量。劉強東物流帝國的最後一塊拼圖“我們自建物流的初心，就是要降低社會化物流成本、提升行業效率，做真正有價值的事。”劉強東曾在解讀京東物流戰略時如此表示。德邦退市後，既無需受限於上市公司的資訊披露節奏與盈利短期壓力，又將在資產調配、業務協同、管理架構等層面與京東物流實現更深層次的整合。由此，京東物流的商業版圖也更加清晰：達達（即時物流）、京東物流（合併德邦）、跨越速運三大體系成型。其中，達達專注本地即時配送；德邦的快運、大件物流優勢與京東物流的倉配一體互補，強化全域綜合物流服務能力；跨越速運則專注高時效航空運力，三者覆蓋即時、綜合、高時效三大核心場景，形成物流服務矩陣。從劉強東強調的“長期主義”角度來看，此次推動德邦主動退市，是這種思維的又一次實踐。截至2026 年 1 月 14 日收盤，快遞行業自營體系的兩大品牌，順豐控股（06936.HK）市值 1782 億港元，京東物流（02618.HK）市值 774 億港元。隨著“京邦達跨”體系的完善，我們很難不期待，京東物流會打出怎樣的組合拳效應。 (大佬說)

2025年的訂單，拖到2026了還沒解決。01. 深圳貨代疑似暴雷跨境物流的坑實在太多，2026年剛開始沒多久，又有貨代傳出暴雷消息。“很多走深圳市歐*通的空派54天沒提取，是不是暴雷了？兄弟們擦亮眼睛哦。”近日，一位賣家在社交平台發佈的預警帖，在跨境圈掀起軒然大波。賣家反饋深圳貨代歐*通疑似暴雷 圖源：小紅書據發帖人曬出的物流截圖顯示，其通過歐*通發出的歐洲空派貨物，於2025年11月5日完成入庫、次日發出。然而貨物在11月下旬完成清關放行並移交末端派送後，物流軌跡便徹底停滯更新。後續路線調整為聯邦快遞，也一直沒有提取掃描，截至發帖時，斷更時長已近50天。更糟糕的是，賣家聯絡歐*通的客服人員後，對方也沒有給出明確的延誤原因和處理方案，僅反饋“將核實”。貨物物流軌跡持續斷更 圖源：小紅書而在帖子評論區，不少賣家也紛紛吐槽遇到了類似情況：“2025年11月16日的快線，到現在還沒提取。”“我們發他們的也是，去年10月份的現在還沒送達。”值得注意的是，這些賣家提到的歐*通貨代公司，此前已經多次發佈通知披露換單延誤問題，而且確實是遇上了不小的麻煩。2025年11月底，該公司發佈《UPS換單延誤通知》稱，由於UPS懷疑其帳號下一個包裹引發起火，暫停並審查他們比利時帳戶的貨物運轉，公司不得不緊急通知航司扣下相關貨物，並更換新標籤重新處理。次月，歐*通又發佈《貨物交倉延誤通知說明》，證實其UPS帳戶已被關停，受波及貨物多達15萬件；儘管公司已投入大量人力財力應對，但疊加黑五爆倉衝擊，部分貨物提取上網時間仍將延遲至12月12日之後。UPS帳戶關停導致貨物交倉延誤 圖源：歐*通單從公告內容來看，歐*通已給出了基本的處理進展與時間節點。真正激化賣家不滿的，是供應鏈恢復進度的遙遙無期：漫長的等待時間，貨主根本無法判斷這批貨物究竟是“晚點在路上”，還是已經“凶多吉少”。不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡。目前已經有貨主提議“集合起來一起去歐*通公司維權並索賠貨值”。對於歐*通而言，如果暴雷只是謠言，那麼當下最關鍵的就是給出透明的處理流程，安撫貨主的情緒。02. 賣家為物流操碎了心坦白說，這事真不能怪歐*通貨主多疑，畢竟近年來貨代圈子真是雷聲陣陣，類似貨物扣押、私自賣貨、捲款跑路、逾期欠款等等亂象層出不窮。更關鍵的是，貨代暴雷事件一旦發生，賣家動輒就要承受成千上萬的損失，辛辛苦苦賺的錢可能轉眼就要打水漂，在這樣大的風險面前，整個行業早已是“風聲鶴唳”。去年年底，深圳星*跨境供應鏈有限公司一則疑似暴雷的消息，就直接給還沉浸在旺季喜悅中的賣家潑了一盆冷水。一位賣家在跨境群中爆料稱，該公司佈局在美國加州、休斯頓和紐澤西三地的三個“星*海外倉”已全部停用，導致價值數千萬的貨物滯留無法提取，網傳一位賣家就有1500萬的貨物被困。疑似海外倉暴雷老闆跑出 圖源：小紅書令貨主不安的是，星*跨境供應鏈有限公司客服一開始還會回覆客戶，雖然只是每日挑300單做預上網的物流資訊“做做樣子敷衍了事”，但後來連客服也失聯了。而賣家上門維權時，發現該公司已經搬離了原址，老闆和相關負責人更是集體失蹤，大機率是捲款跑路了。這起案件並非個例，據不完全統計，2025年全年跨境物流圈暴雷事件就達到30多起，涉案金額累計超10億人民幣。從深圳某USPS號商疑似郵資欺詐10億，到有34年歷史的南洋國際物流資金鏈斷裂破產，再到深圳跨境好*平台老闆失聯捲走2.3億元，大小貨代暴雷事件密集爆發，讓賣家們防不勝防。某USPS號商暴雷賣家拉橫幅維權 圖源：DNY123總而言之，跨境物流風波從未停歇，每一起暴雷事件都在敲打著賣家的神經。而頻發的亂象也警示著所有從業者：選擇貨代時務必核驗資質、分散風險，唯有做好風控，才能在風雲變幻的跨境賽道上走得更穩。 (跨境派)

當城市還在晨曦中甦醒，深圳的無人物流車已踏上征程。在福田梅林的社區巷道、坪山生物園的產業園區、華強北的地下商圈，這些智能運載工具載著物資平穩穿行，以日均8.7小時的作業強度，構築起城市物流的“毛細血管”，讓高效配送成為常態。這並非偶然的技術展示，而是深圳佈局功能型無人車產業的必然成果。作為全國智慧物流的先行城市，深圳已實現功能型無人車投放總量1218台、無人物流車825台的規模，兩項資料均位居全國一線城市首位；1594條開放線路串聯起5534公里運輸網路，僅2025年11月就完成129萬單配送、創造1110萬元直接商業價值，用實打實的營運資料，書寫著智慧物流的“深圳答卷”。從“試點探索”到“全域覆蓋”，無人車融入城市運轉肌理深圳的功能型無人車佈局，並非侷限於個別“示範區域”的展示，而是深入城市生產生活的各個場景，形成全域化服務網路。在龍華區的大型居住社區，無人物流車每天按固定時段穿梭於小區道路，將快遞包裹從片區網點精準駁運至社區驛站，解決了傳統“末端配送”中人工搬運效率低、高峰期運力不足的問題；坪山區生物醫藥產業園內，無人車憑藉穩定的行駛精度與恆溫運輸功能，承擔起實驗樣本、精密耗材的轉運任務，避免了人工運輸可能出現的顛簸損耗，保障了科研物資運輸的安全性與時效性；福田區華強北商圈地下通道里，無人車與地鐵站點實現“無縫銜接”，試點“軌道交通＋無人配送”模式，將商圈內的零售商品、餐飲訂單快速送達消費者手中，讓商圈物流效率提升30％以上。有物流企業算過一筆帳：以往一個社區配送網點，需要3檯面包車、4名司機才能滿足日常配送需求，引入無人車後，2台無人車搭配1名安全監督員即可覆蓋，跑行效率提升近70％，綜合營運成本降低約23％。以日均發件超600件的大客戶場景為例，傳統人工模式下，從貨物分揀、裝車準備到出發配送，整個流程需30分鐘以上；而無人車通過“提前預裝貨、送完即時返程”的循環作業模式，將這一環節壓縮至10分鐘內，每天可多完成3－4輪配送任務。目前，深圳已形成總長超1800公里的無人車動態路網，串聯起商業區、產業區、居住區、交通樞紐等核心區域，實現了從“單點試點”到“全域織網”的跨越，讓無人車成為城市物流體系中不可或缺的“常規運力”。政企協同建構生態：創新模式與規則保障雙輪驅動深圳功能型無人車的快速落地，離不開“市場主導創新、政府保駕護航”的協同機制。在企業層面，順豐、美團、京東等頭部企業結合自身業務優勢，探索出多元化的商業應用模式，推動無人車從“技術產品”轉化為“盈利工具”。順豐依託其全國性快遞網路，將無人車作為末端運力補充，在深圳與東莞交界區域試點“公車＋地鐵＋無人車＋無人機”的立體化物流協同模式。2025年十五運會期間，順豐無人車進駐深圳大運中心，建構起從場館外圍物資倉到內部各競賽場館的“智慧物流閉環”，實現賽事器材、餐飲補給等物資的“隨叫隨到”，保障了賽事運行效率；美團則將無人微貨與即時零售業務深度結合，在龍華、南山、福田等五區開展國內首個城市內跨區無人配送聯網試點，聚焦生鮮、日用品等“30分鐘送達”需求，其無人車配送訂單中生鮮佔比穩定在20％左右，在深圳年均118天中雨以上的天氣裡，憑藉雙冗餘感知系統實現全勤營運，成為惡劣天氣下民生保障的重要力量；京東物流則聚焦“跨城幹線運輸＋城市末端配送”的三級網路建設，通過無人車連接區域倉儲中心與社區網點，提升商品周轉效率。政府層面的規則創新與服務保障，為產業發展掃清了障礙。2025年7月，全國首個功能型無人車管理服務平台在深圳上線，該平台如同“空中交通管制塔”，整合了上路審批、動態路權管理、即時狀態監控、遠端救援脫困等功能，實現全流程數位化管理。企業通過平台線上提交測試申請、線路備案等材料，審批流程從過去的“按月辦理”最佳化為“秒審秒批”；政府部門則依託平台即時採集的交通資料，繪製“動態道路風險地圖”，從路端設施、車道類型、通行時段等六個維度評估安全風險，既為企業提供便利，又守住安全底線。在路權開放方面，深圳採取“科學評估、分步開放”的審慎策略：每條無人車營運線路開通前，需經過企業申報、第三方機構交通影響評估、多部門聯合評審專班審議三個環節，部分複雜路段還會通過模擬技術模擬無人車加入後的車流變化，提前制定交通疏導方案。同時，深圳率先推動行業標準建設，發佈全國首部無人物流行業標準體系，並於2025年9月升級推出《功能型無人車標準體系V2.0》，對車輛性能、營運安全、資料介面等關鍵領域作出統一規範，為產業發展提供“標尺”。此外，深圳還將功能型無人車立法工作提上日程，計畫通過法規明確無人車的法律地位、責任劃分等核心問題，為商業化落地提供堅實法律保障。生態深化再提速，2026年劍指2000台部署目標如今的深圳，已形成“技術研發－場景驗證－商業閉環－標準輸出”的完整功能型無人車生態。中汽中心落地全國首部無人物流行業標準，為行業提供技術規範；美團、京東、新石器、九識等頭部企業相繼在深設立區域營運中心，帶動產業鏈上下游企業集聚；十五運會賽事物流、寶安區應用場景創新中心等標誌性項目落地，進一步豐富了無人車的應用場景。深圳東部公車的創新實踐成為政企協同的典型案例。該企業將傳統公車場站升級為“無人車綜合保障中心”，整合充電、維修、倉儲等功能，全國首創“無人小車＋新型公車場站”模式。無人車可在公車場站完成充電補給後，直接從場站出發開展配送任務，同時利用場站的空間優勢實現“就近補貨”，營運效率再提升，為城市公共設施“復用增效”提供了新思路。展望2026年，深圳制定了更清晰的發展目標：計畫將功能型無人車部署量提升至不少於2000台，同時加速建構“無人機＋無人集卡＋無人物流車”的多業態協同發展體系。當2000余台智能運載工具穿梭於城市街巷，當“空天地”一體化物流網路成型，深圳的智慧物流將迎來質的飛躍。無人車的規模化鋪開，將讓城市配送的觸角延伸至更細微的角落，從社區便民服務到產業精準供給，從日常物資流轉到應急保障支援，都將因智能運力的擴容而更高效、更便捷。而“無人機＋無人集卡＋無人物流車”的協同聯動，更將打破單一運輸模式的侷限，建構起“幹線運輸有集卡、空中投遞有無人機、末端配送有小車”的全鏈條物流生態，讓物資流轉真正實現“無縫銜接、全域通達”。這不僅是數量的增長，更是生態的迭代升級。未來的深圳，智慧物流將深度融入城市發展肌理，技術創新與場景應用相互賦能，產業活力與民生福祉同步提升，讓這座“無人車領跑之城”持續書寫智慧交通與現代物流深度融合的新篇章，為城市高品質發展注入源源不斷的創新動能。從清晨的社區生鮮配送，到商圈的地鐵接駁運輸，從生物醫藥園的精密物資轉運，到體育賽事的後勤保障，深圳用1218台功能型無人車，勾勒出智慧物流的未來圖景。深圳以“務實創新、協同高效”的理念，走出了一條無人車規模化、商業化落地的特色路徑，為全國智慧物流產業發展提供了可借鑑的“深圳樣本”。 (察理思特)

繼上周京東宣佈未來5年投入220億，提供15萬套“小哥之家”後，本周京東聯合百勝集團再推重磅福利！10款肯德基、必勝客超值套餐任選，9.9元起就能拿下，最高16.9元！覆蓋百萬京東秒送騎手，以及京東物流（含德邦、跨越）60多萬快遞員、分揀員、打包員、運輸司機等一線兄弟，熱乎又實惠，為大家暖心續航！12月16日起，全國京東秒送騎手及京東物流小哥們，都可通過京東秒送騎士APP或京ME協同辦公系統，在當地的肯德基、必勝客門店線下核銷，15.9元就能輕鬆get肯德基超滿足三件套或必勝客超能量雙拼主食～在京東，乾飯不用愁！全國已開業的七鮮小廚，給京東秒送騎手額外加碼，每天13:30前完成25單即配訂單，就可領取免費騎手餐！遍佈全國的京東物流亞洲一號智能園區還為倉儲、分揀等員工安排免費住宿和休息區，超60個園區更有專屬食堂、實惠便利店，熱門餐飲及日用品比市場價低10%-20%，省錢又省心。未來，京東還將攜手更多國內餐飲頭部品牌，針對外賣騎手與物流小哥的用餐需求，推出更實惠、更健康、更豐富的餐食。京東物流小哥們在必勝客點餐京東秒送騎手們在肯德基點餐事實上，京東對一線兄弟的關懷從不侷限於一餐一飯，而是覆蓋“衣食住行”到“子女關懷”的全維度保障，讓奮鬥者不僅幹得舒心，更能住得安心、過得暖心！讓小哥“住得好”：打造規模最大、質量最優、覆蓋最廣的住房保障體系近年來，京東以各種舉措全方位推進一線員工住房保障，目前已為一線員工提供住房2.8萬套，覆蓋全國145個城市。後續還將持續推進“小哥之家”建設，計畫5年投入220億，新提供15萬套左右的住房，預計惠及至少20萬名員工，打造行業內規模最大、質量最優、覆蓋最廣的住房保障體系。過去20多年，京東在改善職工居住條件上累計投入220億元。2023年“住房保障基金”加碼投入100億，其中一線員工申請佔比高達77%，過去10年間，已有上萬名一線員工在住房保障基金政策的支援下買房。讓小哥“有保障”：“衣食住行”到“子女關懷”，五大員工福利行業領先一、3個100%行業唯一：對於全職騎手等一線員工，京東堅持做到100%簽訂勞動合同、100%交齊五險一金、100%正式員工福利。五險一金，包含社保覆蓋的養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和失業保險這五險，以及住房公積金。京東外賣全職騎手們不僅能夠享受五險一金的全面保障，還可享受法定福利假期、年假、家禮、體檢、帶薪病假、帶薪送學假、愛心基金等員工福利。二、免費配置工作裝備：京東為全職騎手免費配置騎手服、二輪車、餐箱等裝備；在寒暑季發放防寒防暑津貼。三、用餐福利“全家桶”：除此次與百盛推出超值工作餐、七鮮小廚騎手免費餐等福利外，未來京東還將攜手更多國內餐飲頭部品牌，針對外賣騎手與物流小哥的用餐需求，推出更實惠、更健康、更豐富的餐食。四、10餘年家庭關懷：始於2014年“我在京東過大年”項目，每年為留守工作地的一線員工發放“子女團聚補貼”，支援員工將子女接到身邊過年團圓，目前累計投入超7億元。2025年起，全職騎手等京東物流一線崗位員工的子女參加高考，可獲得高考賀喜金、帶薪送學假及畢業後京東優先錄取等關懷。五、15年員工救助兜底：2010年，京東建立“員工救助基金”，專門用於緩解員工突遭意外或疾病時的燃眉之急。近10年該基金累計投入超1.57億元，幫助數千名京東一線員工度過困難。讓小哥“有發展”：全國首家“現代騎手學院”在粵成立，將覆蓋10萬騎手和小哥12月11日，廣東省和京東在廣州共同發起成立全國首家“現代騎手學院”，探索打造“高水平技能騎手轉崗和職業提升”的政企校合作標竿。“騎手學院”將依託於廣東院校的場地、設施、師資等資源，為京東全職騎手提供職業發展的能力提升保障。未來三年，“騎手學院”的教育培訓有望覆蓋京東（含德邦、跨越）在粵的所有10萬+全職騎手和一線小哥。據瞭解，“騎手學院”的教學模式和內容，突出實用性、創新性、可操作性，同時承擔一些行業研究功能，具體包括：為新入職騎手提供基礎操作、安全規範培訓；為在職騎手開設日常英語溝通、食品安全、騎手心理健康等課程；探索為外賣、物流等部分業務的一線員工提供短期脫產培訓機會；為未來無人機飛手等提供培訓基地，並通過共建相關專業、共建培訓中心等方式，推動“騎手學院”中符合條件的騎手在結業後向京東內部倉儲管理、無人機飛手等崗位轉崗。同時，在廣東省教育廳指導下，為騎手提供“學歷+技能提升”服務支援。 (掌鏈)

據國金證券研報，SpaceX的護城河並非單一技術，而是成本、製造和客戶三大壁壘的深度融合。其通過獵鷹9號的可復用經濟學，將內部邊際發射成本降至約1500萬美元，對傳統軍工巨頭實現了降維打擊。同時，高達80%的垂直整合製造體系和與美國政府“戰略共生”的客戶關係，為其建構了自我強化的商業閉環。一份來自國金證券的深度研究報告，揭示了SpaceX如何從一家傳統的航空航天製造商，轉變為一家將第一性原理應用到極致的“太空物流與基礎設施壟斷商”。國金證券於12月10日發佈的行業深度研究報告顯示，SpaceX的本質並非一家傳統的航空航天製造商，而是一家“將第一性原理（打破火箭必須昂貴的迷信、打破一次性使用的定式、打破材料選擇、不求完美快速迭代）應用到極致的太空物流與基礎設施壟斷商”。報告指出，其看似無法踰越的行業壁壘，並非源於單一技術突破，而是由成本、製造和客戶三大維度的護城河深度融合而成。這家由埃隆·馬斯克創立的公司，通過其核心產品獵鷹9號（Falcon 9）火箭，徹底顛覆了全球航天發射市場的成本結構。報告分析稱，通過完全一級復用技術，SpaceX已“將航天發射從‘定製工藝品’變成了‘工業標準品’”。其內部發射邊際成本已降至近1500萬美元，這種成本結構使其在面對傳統軍工巨頭時，擁有“降維打擊的定價權”。更重要的是，SpaceX建構了一個強大的“自我強化的商業閉環”。報告指出，公司利用獵鷹9號無可匹敵的發射成本優勢，建構了全球最大的太空通訊網路——星鏈（Starlink），並利用這兩者產生的巨額現金流，以此“供養人類歷史上最宏大的工程項目——星艦 Starship”。這一模式為投資者呈現了一個獨特的“現金流+高成長+高期權”的組合，構成了其獨特的估值溢價基礎。成本壁壘：無可匹敵的可復用經濟學SpaceX最核心的護城河在於其獨步全球的火箭復用技術，這不僅是技術上的勝利，更是“商業模式的降維打擊”，終結了航天工業長達四十年的“成本加成時代”。國金證券報告指出，在SpaceX崛起前，全球發射市場由國家主導的企業把持，遵循“成本加成”合同模式，承包商缺乏控製成本的動力。報告援引資料對比，NASA航天飛機將載荷送入近地軌道的成本約為每千克54,500美元，而SpaceX的獵鷹9號則將這一數字降至每千克2,720美元，降幅近20倍。報告拆解了獵鷹9號的成本結構：製造成本： 一枚全新的獵鷹9號火箭製造成本約為5,000萬美元。其中，價值約3,000萬美元的第一級火箭是可回收的。復用邊際成本： 當復用一枚火箭時，其邊際成本急劇下降。報告估算，一次復用發射的純邊際成本（主要包括一次性的第二級、翻新、燃料、營運等）已降至約1500萬美元。其中，燃料成本僅佔總成本的不足1%。驚人的利潤率： 基於此成本結構，報告測算，當一枚獵鷹9號火箭復用次數達到5次時，單次發射的毛利率可高達約68%。這種高額利潤為SpaceX提供了巨大的戰略靈活性，使其能用發射業務的利潤來支撐星艦的研發。然而，獵鷹9號的部分復用存在一個約1500萬美元的“成本硬地板”，因為其第二級火箭是一次性的。這解釋了SpaceX為何要全力研發完全可重複使用的星艦（Starship），其目標就是消除這一成本地板，將太空運輸成本再次降低一個數量級。製造壁壘：流水線時代的垂直整合SpaceX的第二個核心壁壘在於其製造模式，其造火箭的理念“更接近特斯拉造車，而非波音造飛機”。報告稱，SpaceX實現了高達“80%的自制率”，在其工廠內部製造了包括發動機、箭體結構、電子裝置乃至航天服在內的絕大部分部件。這與傳統航天領域主承包商僅負責系統整合的模式形成鮮明對比。這種垂直整合策略雖然初期投入巨大，但後期帶來了“極高的迭代速度和成本控制能力”，將火箭製造從“【手工作坊】帶入【流水線時代】”。在製造技術創新方面，報告特別強調了SpaceX在星艦項目上的“顛覆性決策”——放棄昂貴的碳纖維，轉而使用304L系列不鏽鋼。報告援引資料顯示，不鏽鋼雖然更重，但其成本僅為碳纖維的約五十分之一（每噸2,500美元 vs. 每噸130,000美元），且具備極佳的低溫強度和耐高溫性能。更重要的是，不鏽鋼材料使SpaceX的星工廠能夠“像造船一樣快速迭代飛船”。客戶壁壘：與美國政府的戰略共生SpaceX的第三重護城河，是其與美國政府之間超越單純買賣的“深度戰略共生”關係。報告指出，NASA和國防部（DoD）不僅是其最大客戶，更是其早期生存和技術迭代的資助者。報告分析稱，這種關係已成為一個強大的護城河，NASA和DoD通過長期、高價值的合同，為SpaceX的核心研發（特別是星艦）“提供了事實上的巨額補貼”。作為回報，美國政府獲得了“獨立、可靠、廉價且技術領先的太空進入能力”。在民用領域，NASA將宇航員送往國際空間站的唯一手段就是SpaceX的龍飛船（Dragon），形成了“單一依賴”。此外，NASA還通過Artemis登月計畫，與SpaceX合作開發星艦的登月版本（HLS），這筆資金“不是按發射次數給，而是按進度給”，深度繫結了雙方的未來。在軍方與情報界，SpaceX已從“反壟斷闖入者”成長為“核心承包商”。報告指出，美國軍方正從高價值、少數量的衛星轉向分佈式、多數量的低軌衛星群，而“唯有SpaceX擁有足夠高的發射頻次和足夠低的成本來部署星盾（Starshield）網路”。報告特別提到，在與國家偵察局（NRO）的合作中，SpaceX的角色已經演變為“既造衛星（基於Starlink平台改），又發射”，顯示其已深度嵌入美國國家安全體系。 (invest wallstreet)

快遞的“快”，正在被AI重新定義北京南六環，京東智能產業園二層分揀倉庫，傳送帶正勻速運轉，隔幾秒，吐出一個包裹。這是當天11點前下單的同城快遞。 12點到13點是高峰時段，包裹密集地隨著傳送帶前行，精準滑向送達區域的網點格口。分揀員守在格口旁，將包裹碼放在指定籠車。到14點半，分揀完的快遞裝車集中發貨，最快半小時內，東城、朝陽、通州等地區的使用者就能收到包裹。分揀工作是一個體力活，最多時，工人一天要碼放上千件包裹。今年，一部分工作開始被機器接管。 14台幾人高的機械臂「異狼」立在格口之間，伸展、抓取、放置一個包裹，平均只用15秒。單台機械臂單日分揀抵得上一名分揀員的飽和工作量。更重要的是，這些機械臂不知疲倦，可以將工人從高強度的體力勞動中解放出來。京東「異狼」機械臂圖/受訪者提供一般消費者最直觀的感受是，快遞的速度越來越快了。然而，千億件快遞的背後，卻是個極度複雜的物流網路，涵蓋收件、運輸、倉儲、配送等諸多環節。這個產業長期依賴人力與個人經驗，如今，主流的物流企業都推出了大模型，AI正悄悄滲透至核心節點。倉庫中的機械臂是一個縮影，快遞的“快”，正在被AI重新定義。不確定的“洪峰”9月底，陽澄湖、洪澤湖等湖區開捕，成千上萬噸螃蟹起籠。大閘蟹賞味期短，商家普遍承諾，同省當日達、跨省次日達。但在產地分散、出貨量瞬間暴漲的旺季，如何確保螃蟹不死在路上，歷來是產業難題。正因如此，大閘蟹寄遞被視為生鮮物流的「天花板」。近幾年，順豐、京東、中通等快遞企業在湖區展開激烈競爭，每年螃蟹季，也成為物流體系的典型壓力測試。今年，順豐在湖區一線布設了超百個收寄網點，智慧轉運中心每小時可分揀2萬件包裹，日處理能力突破40萬件。順豐超腦大模型負責人陳桓向《中國新聞周刊》介紹，以往順豐的“快”，靠的是天網、地網構成的重資產體系，以及精細化的流程管理，核心是壓縮物理運輸和中轉時間。但如今，借助大模型技術，「快」的含義發生了變化，開始轉向對不確定性的預判和調控。物流大模型也在快速進化。圖/視覺中國在物流領域，客戶需求的波動，是一個棘手的變數。如果是新品上架，沒有歷史銷售資料，再加上商家促銷、市場反應與競爭關係又極為複雜，傳統模型難以應付。在大閘蟹旺季，沒人能精確預測明天會寄出多少隻螃蟹。電商直播突然爆單，就可能讓某條連結超載。陳桓提到，從產地到網點，再到中轉場，任何一個環節的波動，都可能讓全盤計畫失效。 「這類高度依賴個人經驗且需要即時回應的複雜決策場景，在過去恰恰是制約規模化服務穩定性的關鍵。」他對《中國新聞周刊》說。陳桓和團隊提前半年就開始摸底大閘蟹的銷售情況，理解產區預計產量，電商平台的行銷節奏，以及相關宏觀經濟資料，喂入大模型，很快拿到了對旺季件量與產能的預測。但有了預測，也沒有讓陳桓團隊心態完全放鬆下來，意外仍然頻繁發生。以剛過去的「雙11」為例，陳桓團隊針對美妝等特殊品類做了應對預案後，還是遇上一場「洪峰」。某主播的直播間，一個單品的銷量意外激增，實際單量比系統預測峰值還高出了大約40％。幾乎是訂單產生的同時，順豐系統已經感知到了流量異常。接下來，基於動態預測的大模型開始動態調控：是否需要臨時調度車輛和航班？末端配送人員的班次如何最佳化？分揀線能否即時加速？當自有運力不足時，何時、何地、以何種方式呼叫外部資源予以支援？所有決策在數分鐘內完成了推演與下達。這一系列“看不見的調度”，產生了看得見的實效。更關鍵的是，透過人力資源與運能的精準匹配，系統節省了高達千萬量級的臨時調度及異常處理成本。快速處置“黑天鵝”因前端航路突發的天氣異常，一架航班延誤，機上高時效包裹，臨時被「懸停」在了半路。這是陳桓近期印象深刻的突發事件。在龐大的物流網路中，最不缺的就是意外。交通擁堵、包裝破損、貨物遺失等突發情況，都有機率讓原本固定的運輸線路與方式被迫調整。一位業者坦言，異常可能多達數百種，這些構成了快遞履約路上難以預測的「黑天鵝」。陳桓舉例，過去遇到航班異常，卡點在於，系統會瞬間湧現海量警報，調度專員需要面對海量的資訊流，快速判斷決策，協調上下游多個環節以及七八位同事。更複雜的是，處理物流異常，不是單一環節的調整。例如，光是飛機資源重新調配，就需要考慮機型、容量、班組資訊等，這可能衍生出數十種組合方案。陳桓舉例說，上述航班延誤處理，調度專員的工作量在大模型的幫助下，已經大大減輕了。第一方案在專門設計的航空智能體中，輸入了異常情況，沒過幾分鐘，系統產生了三個推薦方案：協調另一條航線轉運、等待後續航班、將貨物緊急轉運至其他中轉場或換乘陸運，甚至還附帶了相關時效、成本與天氣變化等評估。在末端派送環節，常見卻棘手的問題同樣層出不窮。同一小區內，位置相近的兩個包裹，快遞員可能送錯單元樓。過去，這類錯誤難以及時發現，不僅影響派送時效，還可能導致丟件或投訴。京東物流大模型相關負責人向《中國新聞周刊》介紹，他們正在用大模型解決這類看似「低級」的錯誤。他舉例說，當快遞員將原本送往26號樓的快遞誤送到29號樓時，系統會在幾秒內判斷這一行為「違背常識」：快遞員剛剛在29號樓完成了兩單派件，卻在一兩分鐘後，出現在26號樓，時間和路徑都不合理。模型會立即向快遞小哥推送「派送異常」提醒，提示其及時糾正。11月10日，江蘇宿遷市宿豫區，京東物流園數位化智慧分揀車間內的自動化分揀系統。圖/中新「當大模型有了'常識'，就能用人類的眼光發現問題，幫我們解決更多物流場景下的問題。」該負責人表示，「實際上相當於給每一位物流小哥都配備了一名智慧員工助手，無論是包裹狀態異常、運單明細查詢、通話記錄判責還是錄入訂單校驗，大模型都能把小哥從煩瑣重複的流程中解放出來，減少溝通成本，相應提升了配送量與收入。而對於網路貨運平台貨拉拉來說，每天百萬筆訂單之間暗藏的最大變數，不是天氣或路況，而是一些安全風險。在接到訂單後，司機會和使用者電話溝通拉什麼貨、隨行人數，但真實場景往往更複雜。貨拉拉智能平台部技術副總監張雨向《中國新聞周刊》舉例：煙花爆竹、罐裝燃氣等屬於明確禁運物品，但有使用者為了圖方便或省錢，在溝通和現場操作時，故意隱瞞。即便使用者沒有瞞報，司機也可能不確定這些東西是禁運品。更讓張雨關注的難題是貨廂載人，這是一條安全紅線，但總會有使用者到了現場，臨時要求多坐幾個人。傳統上，平台主要依賴司機的經驗和人工審計進行安全監管。張雨表示，AI的介入為風險識別提供了多維度的判斷依據。如今，從第一個電話起，系統已開始主動介入。過去，處理大量訂單背後的語音資訊是一大挑戰，但大模型可以即時解析對話內容，一旦識別到「煤氣罐」「鞭炮」等敏感詞，將自動觸發違規提醒或強制取消機制。如果有些使用者沒有在電話裡告知，在司機開車前上傳貨廂照片的環節，電腦視覺演算法同步啟動，快速辨識違禁品形態。有些使用者會在司機拍照後，安排幾個人坐上貨廂，車載裝置也會識別發貨廂內出現人員，將立即強制中止訂單。更強“大腦”和“手腳”在北京京東智能產業園的包裹分揀區，傳送帶上的包裹形態各異：鼓脹的防水袋、覆膜的紙箱、不規則的三角形乃至圓柱體。 「異狼」具身智慧手機械手臂需要在幾秒內做出判斷，如何抓取、以多大力度、碼放在那裡。分揀線上的工作節奏緊張，尤其在「618」「雙11」等物流高峰期，傳送帶24小時不停運作，快遞車裝滿後立刻發車。即便分揀員輪班上崗，工作強度仍然非常大。無論國內外，物流企業一直在探索自動化，讓工人從重複的體力勞動中解放出來，從事更輕鬆、更有價值的工作。11月4日，四川成都順豐長興中轉場，工作人員在「旋風播」快件自動化智慧分揀流水線上分揀快遞。圖/中新但碼放非標包裹，對機器人來說是一個奧數等級的難題。人工幾秒鐘就能完成，但要讓機器穩定處理，卻極為複雜。 「異狼」項目負責人告訴《中國新聞周刊》，「異狼」突破的第一步，是快速識別不同包裹。在「異狼」頭頂，有一個攝影機，可以俯拍包裹，識別包裹的長、寬、高、重量、外包裝材質，甚至預估箱內物態。大模型作為“大腦”，瞬間計算出抓取的力量、角度和時機。隨後，演算法再根據包裹形狀，測算最佳碼放位置。如果擺放凌亂，下一個環節的司機就無法順利搬運。如果說機械臂在試圖最佳化物流體系中的“手”，無人物流車則在試圖解決末端配送“腳”的難題。在內蒙古、雲南、貴州等地的偏遠村莊，快遞通常只能抵達鄉鎮網點，村民取件，需要翻山越嶺，或一周集中派送一次。不少鄉村快遞網點與下游的村站、農牧區之間往往相距上百公里，快遞員招工難。一位物流從業者向本刊提到，過去一些網點老闆考慮到成本，會攢兩天的件量，發一趟車，但這樣又容易因為延誤被罰款。「鄉村物流一直是一筆『高成本的生意』。」無人物流車創業公司九識智慧副總裁周清向《中國新聞周刊》指出。狹窄複雜的路況、長距離的運輸，對司機也是巨大考驗。如今，一些鄉村網點開始採購無人物流車解決配送難題。根據中國郵政的測算，部分鄉村郵路由無人車承擔後，用工和運輸成本可降低約60％。順豐、京東、菜鳥等頭部物流公司，都在探索無人車配送。實際上，今年的大閘蟹旺季，順豐、京東等無人車被用於冷鏈運輸，提前設定溫度，就像一台移動冰箱，運送大閘蟹訂單。截至今年8月，中通、圓通、申通、韻達、極兔等主流快遞企業，共投入約5,500台無人物流車產品。周清提到，無人物流車在一些非接觸配送場景中展現獨特優勢。 2023年，一家山東大型國有藥企主動聯絡九識智能，希望用無人車運送藥品。過去，高價值藥品在有人駕駛的運輸鏈條中，會面臨調包、竊盜等風險。如果司機疏忽，冷鏈中斷，藥品還會在途中失效。這家藥企購了幾十台無人車，承擔從轉運倉到各門店及醫院的常規運輸，單程達三五十公里。藥品一旦裝上車廂，立即落鎖，開啟全程無接觸、狀態全監控的旅程。企業嚴格設定溫度、濕度等指標，車輛到達目的地後，直接卸貨，杜絕了人為風險，還能在問題發生時，精準追蹤到每一個環節。但另一方面，無人物流車仍處於應用早期階段。在社交平台上，偶爾能看到車輛遇到路障的“烏龍名場面”，也有人質疑：“這車真的能上路？安全嗎？”周清坦言，無人物流車的核心技術難點在於，不僅要精準識別路上的物體，還要預測它們的未來軌跡，例如物體會往那裡移動，會不會干擾無人車的行駛路線。如果預測物體只是與無人車擦肩而過，就無須干預；但如果它可能左轉或右轉影響路徑，就必須判斷是避讓還是繞行。在周清看來，核心在於讓無人車在有路權的道路上跑起來，收集更多資料，包括障礙物的顏色、形狀和地面材質，才能更好地判斷那些地方不能走，並規劃安全路線。 （中國新聞周刊）

自動駕駛，第一個完全收斂的賽道出現：內蒙西北部的鄂爾多斯市境內，此刻有400輛規模的L4卡車正在晝夜不停地承擔礦產、畜牧等等大宗商品的貨運。每輛無人的L4重卡，相比傳統重卡，年淨利直接提升100%左右，對物流公司、車隊老闆來說，即使單車增加10萬左右自動駕駛技術成本，最快6個月也能完全實現超額盈利——商業模式收斂，全球L4卡車賽道走過10年，在中國內蒙率先實現單車盈虧轉正，使用者供不應求。背後是自動駕駛卡車10年技術探索的收斂：L4編隊+多模態大模型。“雙收斂”率先實踐落地的玩家，是這個賽道第一個估值百億的獨角獸——卡爾動力，滴滴自動駕駛孵化的L4卡車公司。自動駕駛卡車賽道，如何談得上“收斂”收斂的依據有兩個層面，首先是L4卡車落地模式——編隊，之前看可能是一種有人到無人的過渡期，滿足不同地區法規要求，但隨著卡爾動力的落地實踐，現在意識到“編隊”很可能是整個L4卡車的終局。因為無論是鄂爾多斯還是東南沿海，大宗商品本身就適合編隊行駛——每天幾百台車批次運輸，編隊行駛能縮小車距、節約風阻，提升營運效率。即使是較為零散的快遞物流，也可以由承運方調度好幾台不同快遞公司的卡車一起上路。所以就算單車智能技術高度成熟，幹線物流運輸場景中，三四台車一起編隊行駛依然會是主流模式，卡爾動力認為這個比例最終會佔據整個物流市場1/3、甚至1/2的份額。其次是經濟層面。簡單算一筆帳，傳統重卡一年營收大約為50萬至80萬元，扣除燃油（佔比約30%-40%）、路橋費（15%-20%）、車輛維護（5%-8%）、保險（3%-5%）、司機工資（10-15萬元/人/年）及折舊（年均8萬-12萬）等成本後，淨利潤通常在10萬-20萬元區間。一般來說，一輛重卡全生命周期約100萬公里，對應3-5年幹線物流營運年限。而卡爾動力在鄂爾多斯落地的L4無人卡車，首先節省的就是人工費用，也就是說每輛卡車第一年成本和傳統卡車持平，之後的每一年，淨利至少多出10-15萬。大宗貨運的編隊模式，一個1（有人）托4（無人）的車隊，5輛卡車實際只有一個司機，整體車隊司機成本立減80%。再加上車隊智能節油演算法、後車尾流效應節油，整個車隊的毛利，已經實現從傳統的4%左右，直接猛漲4倍，達到16%。代表Robotruck這個賽道，卡爾動力率先實現城市級單車轉正，整體經營盈利只是個時間問題——官方透露，2025年2季度，卡爾動力首次實現單車盈利，按此計算，年化營收5個億。卡爾動力CEO韋峻青，現在又明確給出了公司整體盈利的時間點和指標，而非預估：最晚2027年，對應無人車隊規模3000輛。這3000輛L4重卡車隊，卡爾動力給出了5種產品組成。首先就是L4混合智能編隊產品，在鄂爾多斯已經實現了真正全無人營運閉環，並且實現了盈利，提供廠到廠，門到門的無人化解決方案。第二個產品是換電的L4重卡，和寧德時代一同打造，可以自動開進換電站，全程不需要人的參與。自動駕駛+5分鐘513度的換電，每天理論可以運行接近2000公里。隨著寧德時代換電“新基建”，卡爾動力重卡的營運範圍可以從一個小區域拓展到整個內蒙古自治區、中國的西北地區以及全國。第三個產品針對單程長途運輸而設計，聯合陝汽推出子母車+編隊自動駕駛的方案，在載貨的時候實現1拖1的2台車的編隊，一個司機開兩輛車；在空載返回的時候，一輛車可以將另一輛車駝在背上，空載回程，降低了接近一半的能耗與輪胎消耗、車輛折舊。最先在從新疆到內地的物流大通道，以及甘其毛都口岸、策克口岸到鄂爾多斯西部的運輸路線中，使用這樣的產品。第四個產品，是針對中短途60km之內的重卡短倒運輸，佔到了整個貨運體量的1/3左右。中短途由於運輸時間短，在裝卸貨端造成的時間浪費就比較頭疼，所以卡爾動力搞了單車獨立無人的模式，引入了遠端監控、遠端脫困，自動駕駛維運等新的工作崗位，整體人力效率提升在90%以上，車端場站內不需要引導車也可以實現自動駕駛。最後是未來運輸的終極形態——kargoBot Space運輸機器人。不需要駕駛艙，載貨空間增加25%，有效載重提升10%。這樣就帶來了額外單車運輸毛利5倍提升，在不同的場景下，單台車年收入可增加25萬元-40萬元。卡爾動力的產品佈局，幾乎涵蓋除城市末端配送外的所有物流場景，並且這個產業鏈條上，不光是車企、自動駕駛公司，物流方，還包括了儲能、基建、保險等等行業，形成了一個實質上的物流產業聯盟。大概10多年前自動駕駛卡車剛誕生時，這個設想就已經存在了。所以問題是——為什麼卡爾動力先收斂？還是回歸到技術：卡爾動力是行業內首個無人化拉通貨運全鏈條場景的玩家，包含了園區、高速、城區、野外等等。多說一句，自動駕駛圈不缺技術大牛，技術大牛們也不缺履歷光環，但卡爾動力CEO韋峻青的經歷，在整個賽道仍然有稀缺性：在CMU攻讀博士學位時，韋峻青一線參與了DARPA自動駕駛挑戰賽，代表CMU和史丹佛爭霸——這其實是整個自動駕駛的開端。DARPA挑戰賽的項目經歷，延伸成了韋峻青畢業後的創業公司Ottomatika，後來被德爾福收購，成了這家老牌Tier 1的自動駕駛核心團隊。用《指環王》打個比方，中土世界精靈族牛人很多，但真正誕生在神的大陸，親眼見過維拉、觸摸過雙聖樹光輝的，寥寥無幾——韋峻青，就有點類似凱蘭崔爾的角色。說回具體技術場景。在卡爾動力營運盈利的鄂爾多斯，以一個完整的煤炭運輸鏈條來看，從礦場開始，整個L4車隊首先要在礦區內進行自動裝車、過磅。整個過程的難點在於礦區內並不像港口，不同的功能區根本沒有明顯標識，全程必須靠車輛本身的感知能力。地磅場景其實和ETC完全相同，通行空間狹窄，且同時還要識別抬桿狀態：可以看到這個轉彎場景中，“編隊”被另外兩輛大車惡意搶行導致中斷，後車馬上自主避讓，然後盡快追上頭車恢復編隊：流程是全鏈條的，場景包含了園區、高速、城區、野外等等。整個編隊最大通訊距離有數十公里，後車如果被隔得太遠，頭車還會停靠在路邊等候重新編隊。內蒙地區還有本地特色十分突出的corner case：普通道路甚至有時在高速上，都會出現牛羊過馬路…上高速匝道過收費站，分兩種情況：如果是人工收費，編隊頭車司機直接給整個車隊付好款，然後通過；如果是ETC，則是後車完全靠自身感知規控能力，自主通過收費站高速路邊臨時隔出的養護帶、地上的廢輪胎、防水布等等障礙物，頭車避讓的同時，會把訊號同步給整個車隊，然後每個車視情況擇機繞行避讓。如果某一台車變道機會不好，也不會強行變，而是先減速觀察，必要時還會取消變道，等實際成熟再行動。到了發電廠，L4編隊和有人駕駛的普通卡車完全混行，同樣經歷過磅、卸煤、指定地點自動裝煤灰、再過磅駛出園區的過程。煤灰會按要求拉到指定地點堆放，混合普通土壤壘成山，然後統一綠化：這也是整個流程最讓人意外之處。堆放煤灰的人造山，後期通常數十米高，需要盤旋上坡，單程超過半小時。道路早就被重卡壓的坑坑窪窪，炮彈坑交叉軸密佈，又因為環保要求需要定時噴水避免揚塵， 路面也是泥濘不堪。卡爾動力的L4編隊依然能在後車無人、後端無遠端操控的情況下自主完成路線並自動卸貨。事實上，卡爾動力已經搞定了非鋪裝越野道路的自動駕駛，背後的技術，既有VLA大模型的整個場景的認知理解能力，也有對車輛動態反饋、扭矩控制的精準把控能力。卡爾動力負責AI研發的副總裁王珂告訴我們，100%保證所有場景一個模型全搞定，後端沒有輔助，車端也沒有特調，完全是系統泛化性夠足夠好。怎麼做到的？“L2/L3沒機會”鄂爾多斯擁有全中國已探明煤炭儲量的1/6，以及還有豐富的稀土資源。而畜牧、煤礦、稀土，那一項都是大宗商品運輸強需求。2024年底，中國重卡保有量約700萬台，單單鄂爾多斯市一地，就有超過130萬輛重卡。同時鄂爾多斯又地廣人稀，8.7萬平方千米相當於一個沿海省份大小，高速、國道路況優良。L4卡車落地最佳場景，落地毫無疑是大宗長途貨運，這意味著找客戶的能力比任何時候都重要——但幾乎所有自動駕駛卡車玩家過去10年對鄂爾多斯都“無動於衷”……當然並不是真的無動於衷。實際上，鄂爾多斯集團早就跟中國自動駕駛公司接觸，希望引入無人卡車降本增效，你能叫得上名字的玩家幾乎都談過。但“沒有一家的技術能滿足鄂爾多斯場景豐富的全無人化要求”，要麼泛化性不行，要麼根本沒L4能力。而卡爾動力是主動找到的鄂爾多斯：比較各個賽道之後選了“大宗長途貨運”，因為這個才決定走“編隊”這條路，然後主動聯絡了鄂爾多斯。對於場景方需要的超強泛化性卡車AI司機，卡爾動力提出了六階段訓練流程。這是一個層層遞進、由通用到專用的技術範式，其核心思想是通過“預訓練+遷移學習”來克服自動駕駛領域，尤其是商用車特定場景下的資料稀缺難題。像一個金字塔，底層是廣泛的通用資料奠基，頂端是精準的專項任務最佳化：第一階段：網際網路公開資料預訓練（Internet-Scale Pre-training），模型初步建立起對世界的基本認知、常識和邏輯推理能力，例如理解物體、空間關係、基本物理規律和人類意圖。這為後續的駕駛任務提供了至關重要的先驗知識基礎。第二階段在基礎模型之上，引入滴滴集團豐富的網約車和乘用車自動駕駛資料。這些封包含了大量複雜的城市道路場景（如無保護左轉、行人穿梭、車輛加塞等）。此階段的目標是讓模型初步適應動態交通環境，學習人類司機在乘用車場景下的決策模式和互動行為，其任務與先進的乘用車智能駕駛系統（如Waymo、Cruise的方案）相似。第三階段：卡車私有資料領域適配（Domain Adaptation with Truck Data）。這是模型從“乘用”轉向“商用”的關鍵一步，使用卡爾動力自身積累的卡車駕駛資料訓練。卡車的尺寸、重量、動力學特性、駕駛視野和業務場景（如幹線物流）與乘用車截然不同。此階段讓模型深度掌握卡車的獨有特性，例如更長的制動距離、更大的轉彎半徑、對側風敏感等，使其行為模式更貼合重型車輛的駕駛邏輯與需求。第四至六階段：特定任務精細化調優（Task-Specific Fine-tuning），比如開環規劃、閉環方針、強化學習等等。底層模型吸收人類常識和乘用車經驗，中層注入卡車領域知識，頂層則通過模擬和強化學習“創造”資料，解決長尾問題。所謂技術體系的“收斂”，是從貨運物流場景需求倒推的。短期來看，L4通過“編隊”模式，完美平衡法規、成本、技術的不可能三角。但長期考量，真正的核心不是編隊中頭車的L2，而是尾隨車輛的L4能力，畢竟物流是成本極度敏感的行業，唯一能行得通的自動駕駛落地是“去人”，而不是“減人”。所以L4卡車賽道短期落地比的是找場景、找客戶的能力，但歸根結底，還是比能不能真去人、能不能真泛化的技術實力。鄂爾多斯的機會一直擺在那裡10年，卻只有卡爾動力能抓住，清楚無誤證明了自動駕駛卡車“收斂”的標準：卡車只有真正的L4，L2/L3沒有任何模糊空間、立足之地。 (智能車參考)