2025年12月9日《紐約時報》發了第一篇社論，題目是 overmatched，重點闡述美國目前的軍事現狀不足以應付未來與中國的衝突。這篇文章一開始從美國內部高度保密的一個模擬中美衝突的兵棋推演報告談起，Overmatch Brief，這份報告是每年更新一次的。這份報告是五角大樓淨評估辦公室（Office of Net Assessment）對美國軍事實力的全面審查，最新的版本於去年遞交給白宮高層官員。它列出了中國摧毀美國戰鬥機、大型艦艇和衛星的能力，並指出了美國軍方供應鏈的瓶頸。美國戰爭部長皮特·赫格塞斯（Pete Hegseth）去年11月表示，在五角大樓與中國進行的戰爭模擬中，“我們每次都輸”。這篇文章重點談到美國仍然依賴昂貴、脆弱的武器，如航母，而航母幾乎沒有辦法防禦中國的高超音速導彈，比如美國最新的福特號航母，建造成本130億美元，還不含攜帶的價值幾十億美元的飛機，文章指出Small robotic weapons are changing warfare, threatening the expensive, hulking equipment of the past。文章指出，在Overmatch Brief報告描繪的戰爭模擬中，像福特號這樣的艦艇常常被摧毀。儘管如此，美國海軍仍計畫在未來幾十年內建造至少九艘額外的福特級航母。到目前為止，美國尚未部署一枚高超音速導彈。文章還指出美國對傳統武器——如炮彈、船舶和飛機的生產能力嚴重不足，美國國防工業已失去大規模和快速生產它們的能力。假如與中國開戰，美國將迅速耗盡基本彈藥，要知道美國今年早些時候幫助以色列防禦伊朗彈道導彈時，消耗了其高空導彈攔截器總庫存的約四分之一，而那場戰爭僅持續了12天，俄烏戰爭進入第三年，美國無法生產足夠的愛國者導彈。這篇社論呼籲美國軍方進行大幅度的改革，需要“更明智的投資，而不是龐大的新預算（a stronger U.S. national security depends less on enormous new budgets than on wiser investments）”但美國軍方利益集團層層糾葛在一起，要變革難上加難。 (可以參考的消息)

9月17日，萬科集團官方網站更新了組織架構和管理團隊資訊，這場醞釀近一年的重大變革正式落地。萬科徹底放棄了使用近二十年的三級管理模式，改為“總部-地區公司”的扁平化架構。原有的區域層級被完全取消，16個地區公司現在直接向集團總部匯報。就在架構調整前一天，大股東深圳地鐵集團再次向萬科提供20.64億元借款，這已是年內第9次資金支援，累計金額達到259.41億元。從今年初深鐵系管理層全面接管萬科，到8月公佈的半年報顯示營收1053億元但淨虧損119.47億元，再到現在的組織架構重塑，萬科正經歷著一場全方位的變革。01萬科這次組織變革的核心是管理層級的大幅簡化。新架構分為三個主要部分：集團總部設定董事會辦公室、集團辦公室及11個專業中心，負責戰略決策和風險控制；16個地區公司承擔一線業務執行；8個事業部專門營運物業、商業、長租公寓等服務業務。這種變化意味著萬科告別了“總部-區域-城市”的傳統模式。過去，萬科有5大區域公司、2個總公司、2個直管公司，現在統一調整為16個地區公司，包括北京、上海、深圳、浙江等重要市場。每個地區公司直接向總部負責，中間不再有區域層級的緩衝。人事安排也發生了相應調整，集團層面，董事長辛傑、執行副總裁郁亮等核心高管保持原職務，但多位原區域負責人轉入集團總部擔任專業職能。原開發經營事業集團總經理張海現在負責產品設計，原西南區域總經理李嵬轉任投資發展中心總經理，原華東區域總經理吳鏑成為集團首席行銷官。16個地區公司的負責人配置體現了萬科的用人思路，一部分是原區域負責人的平移，比如上海公司的耿冰、廣佛公司的周軼群保持原有職務。另一部分則安排了新面孔，其中集團執行副總裁李剛兼任北京公司總經理，這個安排反映了深鐵對重點市場的直接關注，因為李剛本身具有深鐵背景。萬科內部工作系統顯示，所有地區公司已經按照新架構完成了人員配置。從原來的三級管理到現在的兩級控制，理論上能夠減少資訊傳遞的層級，提高決策速度。但這種扁平化管理也對總部的統籌能力提出了更高要求。類似的組織調整在房地產行業並不少見，今年以來，金茂、招商蛇口等房企都進行了相似的改革，主要特點是減少中間管理層，強化總部職能。這反映了行業在下行周期中通過組織最佳化來控製成本、提升效率的普遍做法。02深鐵集團對萬科的支援不僅體現在資金層面，更體現在管理和戰略層面的深度參與。9月16日公佈的最新借款顯示，深鐵向萬科提供20.64億元資金，借款期限3年，利率2.34%，遠低於市場水平。加上此前的8次借款，深鐵累計向萬科提供了259.41億元資金支援。這些資金發揮了關鍵作用，根據萬科半年報，公司上半年營收1053.2億元，同比下降26.2%，淨虧損119.47億元。儘管業績承壓，萬科在債務處理方面取得了積極進展。通過深鐵借款和自身資產處置，萬科已經償還了243.9億元到期債務，並且2027年前沒有境外公開債到期。萬科目前的債務結構顯示，境內債務約279億元，其中一年內到期的佔比超過86%。深鐵的持續資金支援為萬科提供了重要的流動性保障，避免了債務危機的發生。管理層面的變化更加深刻，今年1月，深鐵集團董事長辛傑接任萬科董事會主席，原有的核心管理團隊郁亮、祝九勝、朱旭等人全部卸任主要職務。隨後，一批具有深圳國資背景的高管進入萬科的關鍵崗位，形成了新的管理格局。深鐵與萬科的業務協同也在加強，今年4月，萬科旗下的泊寓與深鐵置業簽署了租賃營運協議，探索“軌道+社區”的發展模式。7月，雙方合作推出了機器人自主搭乘地鐵為商家配送的試點項目，雖然規模不大，但體現了雙方在城市服務領域的合作潛力。從業務表現看，萬科正在努力通過多種方式改善經營狀況。半年報顯示，公司在15個城市的銷售金額排名前三，部分新開項目的去化率超過九成。存量資產盤活也取得進展，近三年累計盤活64個項目，涉及貨值約785億元。萬科的經營服務業務保持相對穩定的增長，萬物雲上半年收入181.4億元，同比增長3.1%；泊寓營運管理27.3萬間長租公寓，其中超過13萬間納入保障性租賃住房；萬緯物流累計開業約150個項目。這些業務已經成為萬科收入的重要組成部分。萬科管理層表示，公司將繼續推進經營改善，通過戰略聚焦、管理最佳化等措施推動業務發展。在各方支援下，萬科希望能夠走出當前困境，回到健康發展的軌道上。 (房金時代)

化工行業正經歷有史以來最漫長的低迷期，大多數價值鏈均受波及。與此同時，該行業還面臨著前所未有的複雜地緣政治與社會變革的挑戰。利潤縮小只是表象，市場波動和不確定性已然成為“新常態”。在此背景下，企業紛紛調整內部戰略佈局，重新評估並重構供應鏈，以增強其韌性。一、“不可控的外部因素”衝擊全球行業1、去全球化愈演愈烈近年來，去全球化趨勢已逐漸成形，如今全球貿易碎片化的跡像已初現端倪。持續的地緣政治緊張局勢是這一趨勢的主要推手，促使雙邊/多邊貿易協定和優先夥伴關係不斷增多，甚至可能加速東西方經濟體（尤其是美中兩國）的脫鉤處理程序。我們正目睹全球聯盟的重新洗牌，隨之而來的是貿易流向和投資的重新佈局。在美國徵收新貿易關稅及其貿易夥伴國徵收反制關稅很可能進一步升級的背景下，區域貿易聯盟正在形成。這無疑將阻礙整個行業的全球高效發展。作為高度依賴貿易的領域，化工行業必然會受到貿易和投資流向變化和潛在貿易平衡轉變的影響。然而，規避關稅和建立新型戰略聯盟的創新路徑也將應運而生，同時為行業帶來全新的合作與投資契機。2、能源轉型陷入停滯能源轉型曾是眾多化工企業的核心戰略焦點，如今卻已被大幅擱置。政治格局的轉變正在逆轉那些支援轉型的政策。特別是美國的監管環境在2025 年發生重大變化，其更加傾向於扶持化石燃料的能源政策，很可能阻礙清潔能源投資的步伐。即便在那些大力推行減碳的經濟體中，也正在縮減轉型規模和/或延長能源安全和可負擔性的目標。值得關注的是，美國再次決定退出《巴黎協定》，而曾經的氣候行動先鋒紐西蘭也在考慮效仿。在歐盟，OPIS於2 月24 日獲取的立法檔案顯示，碳邊境調整機制(CBAM) 即將迎來重大調整，包括縮減產品覆蓋範圍，並將最終實施期推遲一年至2027 年2 月。當前的投資環境同樣不利於《巴黎協定》目標的實現。雖然私營部門投資亟需大幅增長，但私人金融集團卻在逐步撤回其環境、社會和治理(ESG)承諾：例如，貝萊德已退出自願性淨零資產管理倡議，導致該倡議暫停活動。3、數位化處理程序加速儘管人工智慧的存在時間已遠超大多數人的認知，但其在化工行業，尤其是化工供應鏈中的發展與應用正在迅猛加速。數位化和人工智慧解決方案預計將顯著提升整個化工行業的效率、效能與生產力。多家企業已投資開發基於專有資料的解決方案，將人工智慧視為可能增強預測決策競爭優勢的戰略投入。鑑於獲得了大量資金和廣泛關注，因此人工智慧/數字工具迅速崛起並成為重塑行業格局的強大力量也就不足為奇了。二、利潤率將在未來十年繼續承壓近年來，大宗化學品行業深陷低谷，年均利潤率自2021 年疫後高峰以來持續下滑。遺憾的是，行業利潤將在未來數年內維持低位，這將成為有史以來持續時間最長的化工市場蕭條期。基於Chemical Market Analytics by OPIS 的資料，我們對全球化工行業平均利潤率進行了評估，得出兩個關鍵結論：1、行業尚未觸底，低谷將在2025 年到來；2、在實際價值層面，利潤率在未來十年內難以恢復至歷史水平。這一趨勢主要源於中國內地新增的化工產能，這些產能將在今年繼續擴充或提升，並覆蓋大多數主要化工價值鏈。長期低利潤水平實則是企業重新審視核心商業戰略的契機：企業往往在逆境中邁出提升效率和創新的最大步伐。為渡過低谷，企業將不斷調整，通過重構產品組合和客戶群體尋求差異化優勢，以緩解財務壓力。可採取的策略包括：重塑商業模式尋找新的高增長和/或細分市場調整產品設計，增添特種產品或開發新產品變體/等級佈局新市場/地區三、需求中心發生變化我們熟悉的市場正在快速變革。本世紀初以來，中國市場對進口化學品的需求似乎永無止境。如今，隨著中國市場逐步成熟，替代性需求中心正在崛起。與此同時，中國在大多數化工價值鏈領域大規模增加產能，進一步拉長國內市場平衡周期。因此，新增綜合產能疊加國內需求增長乏力，進口依賴度正在迅速下降，正改變中國的貿易格局。隨著中國有的放矢地調整貿易策略，需求動力轉向低速模式，眾多全球化工企業不得不重新規劃戰略佈局。這要麼從提升成本競爭力，要麼致力於為自身出口產品尋找新的需求中心。四、行業整合良機即使市場焦點已轉向其他需求快速增長的區域，未來幾年市場供過於求的局面仍將持續，甚至可能延續至第十年末。大宗化學品市場尤為明顯。由此導致的利潤壓縮將長期存在，我們近年來經歷的產能最佳化和/或整合浪潮也將繼續演進。通常，當行業陷入低谷時，併購(M&A) 活動便會活躍起來：某些企業的利潤縮小恰恰成為其他企業的機遇，實力雄厚的企業得以具有競爭力的價格收購陷入困境的資產。然而，當前持續的利潤低迷期催生的併購活動少於預期。儘管過去幾年我們見證了一些交易，但利率攀升引發的化學品市場高度不確定性抑制了交易達成，尤其是在大宗商品領域。一般而言，約50% 的化學品併購涉及大宗商品資產；而2024 年上半年，這一比例降至35%。值得關注的是，不同地區的併購意願也呈現顯著差異。例如，2024年上半年歐洲地區未出現大宗商品併購交易，該地區持續進行的是過時、競爭力較弱資產的產能最佳化，而非整合兼併。隨著2025 年市場低迷態勢的延續以及利率可能進一步下調，新的整合機遇將逐步湧現。我們預計今年化學品領域的交易活動將有所增加；若未能如願，市場則可能迎來新一輪產能最佳化浪潮。無論未來走向如何，2025年都將見證市場競爭格局的重塑，這將重構貿易平衡，為行業倖存者開闢新市場和/或合作夥伴關係。五、供應鏈成為戰略核心我們正邁入供應鏈重估與重構的時代。在充滿不確定性的環境下，供應鏈配置與合作夥伴網路的韌性和適應性已成為商業戰略成功越來越關鍵的要素，並成為企業競爭差異化的決定性因素。曾經僅受企業基層關注的供應鏈與物流問題，如今已成為高管的工作職責。在市場動盪時期，尋找可靠且響應及時的供應商變得愈發困難，並非所有供應商都能具備必要的韌性與響應能力。毫無疑問，供應鏈現已成為化工企業競爭力的關鍵支柱。供應鏈的戰略地位也體現在協作解決方案日益突顯的重要性上。隨著供應過剩和物流中斷加劇化學品生產商的交易風險，我們預計企業將更加依賴分銷商和其他貿易夥伴。這些戰略合作關係將提升供應鏈的適應性和靈活度（如更多元化的供應商組合、更豐富的配送中心選擇、最佳化的運輸路線等），最終有效降低突發中斷風險。這一變革可能導致供應鏈結構日益複雜，進而帶來新的挑戰。數位化/人工智慧工具能夠通過預測與規劃多重場景，或通過位置追蹤提升透明度來應對市場的突發情況，從而幫助企業快速響應各類事件。當能源轉型重獲重視時，這些工具還能實現供應鏈碳足跡的測量。六、結構性變革鑄就堅實基礎眾多“不可控”因素正威脅著化工行業的傳統營運模式。不確定性、波動性和日益複雜的環境使駕馭全球市場愈發艱難。然而，行業已通過開發新工具、實施創新解決方案以及靈活調整戰略重心，邁出了適應變革的重要步伐。市場參與者應將這些外部因素和新的業務方法視為創新契機，並相應重新評估產品組合和業務模式，尋求差異化發展路徑，在逆境中不僅求生存，更謀求繁榮發展。 (道瓊斯風險合規)

據熱點快報，當短影片與劇本殺佔據年輕人社交主場時，你是否留意過商場角落裡那些靜默的KTV招牌？這個曾讓無數人徹夜狂歡的娛樂帝國，在十年間悄然關閉7萬家門店，悄然完成從"都市夜經濟地標"到"銀髮族社交據點"的蛻變。當年輕人拋棄KTV，老年人卻將其變成"日間養老院"。資料顯示，60-80歲老年群體貢獻了KTV60%的日間客流，他們組隊包場、自帶茶點，將KTV發展為低成本社交俱樂部。精明的商家順勢推出"夕陽紅卡"，以390元4次6小時的套餐鎖定銀髮客群。KTV的沉浮史，本質是一部消費升級的微觀史詩。從暴利狂歡到理性經營，從大眾娛樂到細分市場，這個行業的蛻變印證著商業世界的永恆法則：沒有永恆的王者，只有時代的弄潮兒。當KTV放下身段擁抱變化，或許在下個十年，我們能在全息投影的包廂裡，見證它以全新姿態重返舞台中央。 (格隆匯電報)

川普中東之行的科技隨行團中Google缺席，Gemini的月活（3.5億）位於ChatGPT和Meta AI之後，這些跡象，不免令人遐想。作為一家市值2兆美元的科技巨頭，正面臨有史以來最具挑戰性的時刻。其CEO Sundar Pichai近日接受了All-In播客的專訪，分享了他對AI革命、Google面臨的競爭、創新文化以及領導力的深刻見解。引言：從工程師到CEO：一段不尋常的旅程2004年，Sundar Pichai與採訪者David Friedberg同一天加入Google，戴著同樣的"Nougler"（新Google人）帽子。從一名產品經理起步，Pichai逐步掌管Chrome、Chrome OS、Google Drive和Google Maps等核心產品，直到2015年成為GoogleCEO，隨後在Google重組為Alphabet時接掌整個集團。過去十年，在Pichai的領導下，Alphabet股價上漲了4.5倍，市值達到2兆美元，季度收入從200億美元增長至近1000億美元。談及工作感受，Pichai表示："我熱愛打造產品，Google的基因就是深度電腦科學方法，將其應用於建構能在日常生活中影響人們的產品。能在這樣規模的公司，影響如此之多的人，是一種特權。"二、AI會終結搜尋引擎嗎？Google如何自我顛覆當被問及AI是否將顛覆Google的核心搜尋業務時，Pichai給出了深思熟慮的回答。這個問題至關重要，因為搜尋廣告營收約2000億美元，佔Google3600億美元總收入的大部分。從2012年起就開始佈局AI，推出Google Brain，2015年Pichai擔任CEO後，明確將公司定位為“AI優先（AI First）”，2015收購Deepmind，Pichai始終認為AI將推動搜尋引擎最大的進步。他指出，Google已經將AI深度融入搜尋，例如：1. 通過BERT和MUM等變換器模型顯著提高了搜尋質量2. 推出的"AI概述"功能已被150多個國家超過15億使用者使用3. 正在實驗室測試全新的"AI模式"搜尋體驗4. 使用者已開始使用更長的查詢語句，平均查詢長度是傳統搜尋的2-3倍對於“創新者困境”（害怕新技術會顛覆現有業務），Pichai認為，只有當你把它當作困境時，困境才會存在。技術發展中總會有巨大創新浪潮，唯一的方式就是全力投入。當移動網際網路出現時，人們同樣擔心螢幕空間和廣告模式的問題，但移動轉型最終表現得很好。例如當TikTok出現時，GoogleYoutube第一時間推出Shorts。"你不把它視為困境，因為使用者是你的北極星。你必須創新才能領先，朝著那個方向全力以赴。這是Google最初的原則之一：追隨使用者，其他一切都會隨之而來。"三、基礎設施優勢：Google的隱形王牌當談到Google在AI競爭中的基礎設施優勢時，Pichai透露了一些鮮為人知的細節：Google在性能和成本上處於帕累托（資源分配的一種理想狀態）前沿，正以最具成本效益的價格提供最好的模型。Google的Flash系列模型是行業中的主力。Google的秘密武器之一是自主研發的TPU（張量處理單元）晶片：- 2017年發佈首款TPU，現已進入第七代- 最新的Ironwood TPU單個分區超過40exaflops的計算能力- 從海底電纜到基礎設施規模，Google的全端方法無與倫比對於2025年750億美元的資本支出，Pichai透露計算部分的一半將用於雲業務，這反映了Google業務多元化的戰略。儘管如此，Pichai也坦承NVIDIA的重要性："NVIDIA是一家出色的公司，我們長期與他們合作。我們在內部用TPU訓練Gemini模型，但也用GPU為許多Gemini流量提供服務。我們兩者都使用，這是一個良好的組合。"四、AI競爭格局：不是零和遊戲面對OpenAI、xAI、Meta和微軟等強大競爭對手，Pichai表現出了開放態度：他強調AI不是零和遊戲。"這是一群令人印象深刻的公司和最優秀的企業家。這表明我們將看到多大的進步，因為有這麼多優秀的人努力推動進步。這是一個全新的世界，比我們去年擁有的世界要大得多。每個人都在建構自己的路徑，但會有很多成功。當網際網路出現時，Google甚至還不存在。AI是一個比我們所知道的所有以前的技術加起來都要大得多的機會領域。"當被問及中國公司Deepseek的崛起時，Pichai承認，必須在DeepSeek之後調整、先驗概念，他們比大多數人假設的更接近前沿。也提出Google內部將DeepSeek與Google的Flash模型進行了基準測試，Flash在某些方面同樣高效或更好。“這告訴你前沿正在迅速發展，有比人們完全意識到的更多玩家接近它。"五、能源約束：AI發展的真正限制因素談到AI發展的瓶頸，Pichai指出能源可能是最大的約束："當你研究任何系統時，你想找出約束在那裡，因為那是限制整個系統的因素。你正確地識別出了AI進步以及由此帶來的GDP增長的最可能約束因素。"Pichai解釋當前的挑戰不是技術不可能，而是執行問題：1. 我們需要在能源部門避免創新者困境2. 太陽能+電池最終將發揮巨大作用3. 核能、地熱能等創新需要更多關注4. 電網升級和輸電問題亟待解決5. 勞動力短缺可能成為關鍵限制因素Pichai坦言，Google已經面臨實際約束："如果你看看離開勞動力隊伍的電工數量，與我們突然對電力的需求預測，存在巨大的不匹配。我們今年在雲業務上已經受到供應限制。當我們都同時尋求擴巨量資料中心規模時，我們遇到真正的約束——項目因許可問題延遲，或者無法獲得足夠的電工。"六、量子計算與機器人技術：Google的耐心押注與Google一直以來的風格一致，公司正在耐心投資未來可能改變遊戲規則的領域。談及量子計算，Pichai表示：量子計算感覺就像AI在2015年左右的狀態。認為在5年時間框架內，會看到那個'啊哈'時刻，一些真正有用的實用計算以量子方式完成，遠優於經典電腦。至於機器人技術，Pichai透露Google正在重新審視這一領域：Google確實有可能是世界上最先進的前沿研發團隊之一。Google的Gemini機器人團隊在視覺語言行動模型方面是世界一流的。他指出，過去Google嘗試過早進入應用層，但現在AI與機器人技術的結合創造了新的機會。"當我看到人形機器人的進步時，現在我必須花5秒鐘仔細看才能分辨這是假的還是真實機器人在做這件事。我們可能離機器人技術的魔法時刻只有2-3年了。"七、文化、領導力與人才：創新的真正源泉談到Google的文化變遷，Pichai提出了深刻觀點。他認為Google提供免費食物、辦公按摩等福利的初衷，是為了創造一個積極、樂觀、創新的文化，而非單純溺愛員工，Pichai強調，真正的重點是平衡員工賦權與清晰方向。"想像一下，通過提供午餐，人們可以坐在一起，在午餐時討論想法，實現跨部門交流。這才是初衷，而不是我們試圖給人們免費午餐。我們還能吸引更高素質的人才，他們感覺自己有能力去創新。但這並不意味著我們沒有強有力的領導和明確方向。"他承認，COVID-19疫情對Google的工作方式造成了巨大扭曲，Google的文化本質上是人們見面、互動的文化，失去這種連續性確實影響了Google的文化。為解決這個問題，Google實施了3-2工作模式（每周3天辦公室，2天遠端），並有意識地建立了物理空間讓團隊聚集在一起。"現在的AI時刻既激動人心又緊張，這讓我想起了早期的Google。當我走進GDM大樓時，一些最早的工程師都坐在那裡一起工作，至少每周來5天。那種強度和興奮感，那種樂觀主義，這就是我關注的重點。"八、Alphabet的未來：不僅僅是一家控股公司當被問及Alphabet是否仍是尋找Google下一個千億美元業務的控股公司時，Pichai給出了微妙的回應："我們不是那種只是尋求在其他有吸引力的業務上投資資本的控股公司。我們是從基礎技術出發，如果能夠利用那項技術和研發，找到我們可以創新並帶來差異化價值主張的問題，我們就會這樣做。"他指出，表面上看起來截然不同的業務背後有著共同的技術紐帶：“Waymo將繼續因在Gemini和AI方面的工作而變得更好，就像Google雲、搜尋、YouTube、同構機器人技術等一樣。這是統一層。"九、領導者的反思：最大的遺憾與自豪在訪談結束時，Pichai被問及他作為CEO最大的遺憾和最自豪的成就。最自豪的成就很明顯，作為一家公司，能夠推動技術前沿。你不常聽說公司獲得諾貝爾獎，但我們做這種等級的基礎研發，然後應用它來創造業務和價值。我們在這方面做得非常出色，我認為我們作為一家公司相當獨特。"至於遺憾，Pichai透露了一個鮮為人知的故事："有一些收購我們經過激烈辯論，差點完成了...也許是Netflix吧。我們曾在某個時點對Netflix進行了超級密集的內部辯論。"結語：變革時代的掌舵者Pichai的訪談展現了一位技術領導者如何在變革時代掌舵一家科技巨頭：1. 擁抱顛覆，而非抵抗：當技術變革發生時，領先企業最危險的是保護現狀。Pichai強調"追隨使用者，其他一切都會隨之而來"的理念，即使這意味著顛覆自己的核心業務。2. 長期投資基礎設施：Google20年前就開始投資資料中心和晶片技術，如今成為其在AI競爭中的關鍵優勢。真正的競爭力來自於長期、耐心的投入。3. 競爭格局不是零和遊戲：在新技術浪潮中，市場會大幅擴張，多家公司可以同時取得成功。正如網際網路時代催生了眾多巨頭，AI時代也將如此。4. 文化平衡是關鍵：創新需要賦權員工，但也需要明確方向和問責制。在自由與結構之間找到平衡點是領導者的核心挑戰。5. 技術突破帶來意想不到的機遇：正如Pichai所言，"很難在平台之上預測創新"。就像智慧型手機+GPS+支付催生了Uber一樣，AI+量子計算+機器人等技術將催生目前無法想像的新業務。在這個AI驅動的變革時代，Google正努力保持其技術領先地位，同時尋求在新興領域建立優勢。Pichai的領導理念——平衡長期投資與短期業務需求、鼓勵創新同時保持問責、擁抱而非抵抗顛覆——為所有面臨數位化轉型挑戰的企業領導者提供了寶貴啟示。Google能否成功度過這場AI變革，讓我們拭目以待。 (JER學家)

據媒體報導，蘋果正準備對iPhone產品線進行重大改革，包括今年晚些時候推出5.5毫米超薄新機型、明年推出史上首款可摺疊的iPhone，力圖讓長期停滯的iPhone銷量煥發新生。另外，蘋果還計畫調整發佈節奏，來提升銷量和生產效率。輕薄款、摺疊機、全螢幕......蘋果終於不再“擠牙膏”，一些前所未有改革要來了？美東時間5月3日，據科技媒體The Information報導，蘋果計畫在今年晚些時候推出一款5.5毫米超薄的新款iPhone，並預計在2026年推出一款可摺疊手機。與此同時，蘋果還將調整明年iPhone的發佈節奏，計畫優先在2026年秋季發佈更加高端的iPhone Pro系列，而基礎款iPhone將推遲至2027年春季發佈，以提升銷量和生產效率。此外，蘋果還計畫將Face ID和感測器移至螢幕下方，去除難看的“藥丸屏”，實現真正的全螢幕設計。蘋果這一系列舉動的核心目標顯而易見——力圖讓長期停滯的iPhone銷量煥發新生，目前iPhone貢獻了該公司超過一半的收入。5.5毫米——公司有史以來最薄機型據媒體報導，蘋果今年將推出一款厚度約5.5毫米的超薄iPhone，這將是該公司有史以來最薄的手機，也是目前市場上最薄的智慧型手機之一。蘋果希望借此促使消費者更頻繁地升級他們的手機，解決使用者因每年“擠牙膏”式小幅升級而延遲換機的問題。然而，薄型iPhone雖然設計新穎，但也面臨著不少挑戰。由於機身的瘦身，蘋果不得不在多個方面做出妥協。例如，iPhone將只有一個揚聲器，而不是通常的兩個揚聲器，且後置相機鏡頭減少為單個鏡頭，電池續航也將有所縮短。據內部測試顯示，超薄機型的電池續航能力無法與之前的iPhone相提並論。能夠不充電使用一整天的使用者比例僅為60%至70%，而其他機型這一指標為80%至90%。為了彌補這一缺陷，據三位熟悉此事的人士透露，蘋果正在開發一款專為這款薄型機型設計的配件——手機殼中內建電池，以增強其續航表現。由於這是一款全新的產品，沒有歷史需求可以參考。市場接受度存在重大不確定性，以至於蘋果在亞洲的製造合作夥伴僅分配約10%的產能用於這款新機型。兩位直接瞭解情況的人士透露，製造商將主要產能保留給iPhone 17 Pro Max和Pro，分別約佔總產量的40%和25%，剩餘部分則用於標準iPhone 17機型。其中一位知情人士表示，在9月份開始預訂之前，無法預測製造商正在設定的生產線是否足以生產這款輕薄型iPhone。出於所有這些原因，為這款手機保留產能的製造商正在考慮，如果這款輕薄機型銷量不佳，他們能多快將生產線轉向其他機型。首款摺疊iPhone也要來了，手機發佈節奏進行調整蘋果還計畫在2026年推出首款摺疊iPhone，這款手機將採用書本式摺疊設計。展開後的螢幕尺寸將接近8英吋，而合上的時候，外屏尺寸將接近5.7英吋，完美契合“便攜性”與“大屏體驗”之間的平衡。這款可摺疊iPhone的推出，將為蘋果的產品線增添更多創新元素。除了薄型iPhone和可摺疊iPhone，蘋果計畫在2026年對iPhone的發佈節奏進行調整。具體來說，蘋果優先在2026年秋季推出iPhone 18 Pro、iPhone 18 Pro Max、iPhone 18 Air以及可能的摺疊屏iPhone等高端旗艦機型；而基礎款iPhone 18則會推遲到2027年春季發佈。蘋果通過調整iPhone發佈的時間窗口（分階段發佈），可以更有效地管理生產，減少同時需要大量生產工人和裝置的壓力。具體來說，蘋果通常在夏季開始生產新款iPhone，為秋季發佈做好庫存準備。而發佈後的訂單量會在冬季假期購物季節達到高峰，隨後生產逐漸減少。這樣一來，蘋果的製造合作夥伴就難以維持全年同樣數量的工人和裝置。因此，蘋果調整發佈計畫，逐步推出不同型號的iPhone，可以幫助解決這一問題。過去兩年，全球對iPhone的需求有所放緩。蘋果2023財年iPhone銷量同比下降超過2%，2024財年和2025財年上半年銷量基本持平。然而，蘋果將下一代基礎款iPhone的發佈推遲五到六個月，先發佈更高端的iPhone，可能會帶動整體銷量的增長。市場分析公司Asymco創始人Horace Dediu表示：“提前發佈更高端機型，並在之後推出低端機型，可能會促使早期採用者首先購買更昂貴的機型。”藥丸屏改成全螢幕2026年iPhone的螢幕設計可能迎來更大革新。蘋果計畫將其iPhone的Face ID、接近感測器和光感測器移到螢幕下方，這樣就能實現幾乎沒有任何遮擋的全螢幕顯示，擺脫目前螢幕頂部有難看切口的藥丸屏。此外，iPhone 18 Pro 和 iPhone 18 Pro Max的設計將僅在左上角留一個小孔，用於容納前置攝影機。兩位知情人士表示，這種設計預示著至少一款2027年iPhone機型將把前置攝影機將被隱藏在螢幕下，實現真正的全螢幕設計。 ( invest wallstreet)

IPP評論是國家高端智庫華南理工大學公共政策研究院（IPP）官方微信平台。國際貨幣基金組織資料顯示，2023年全球工業政策干預已超2500次，川普政府的“再工業化”戰略、歐盟《晶片法案》、日本供應鏈重構等全球產業政策新動向引發學界高度關注。4月16日，為探討全球化新格局下產業政策的轉型與創新路徑，華南理工大學公共政策研究院（IPP）、工商管理學院（SBA）與義大利國家應用經濟研究大學中心（CiMET）聯合主辦的“結構轉型與產業政策和創新”國際研討會在華南理工大學汽車科技大樓成功舉辦。出席嘉賓大合影來自中意兩國近30位學者圍繞全球價值鏈重構、產業韌性提升、技術創新戰略等前沿議題展開深入研討，為後全球化時代的政策制定與產業實踐提供了多元視角。IPP執行院長郭海、華南理工大學工商管理學院副院長黃嫚麗教授、CiMET主任馬可·迪·托馬索（Marco R. Di Tommaso）分別作為主辦方代表為本次會議致詞。IPP執行院長、副研究員郭海致詞華南理工大學工商管理學院副院長、教授黃嫚麗致詞CiMET主任、博洛尼亞大學教授馬可·迪·托馬索（Marco R Di Tommaso）致詞在“全球經濟結構轉型”環節，CiMET主任、來自義大利博洛尼亞大學的教授馬可·迪·托馬索（Marco R. Di Tommaso）與威尼斯大學教授艾麗莎·巴爾比耶裡（Elisa Barbieri）指出，全球價值鏈正經歷深度重構，傳統線性模式向區域化、多元化轉變，產業政策需重新定位；CiMET主任、博洛尼亞大學教授馬克·迪·托馬索（Marco R Di Tommaso）威尼斯大學教授艾麗莎·巴爾比耶裡（Elisa Barbieri）IPP研究員余荔教授通過案例解碼中國企業“內卷化”現象，提出以制度創新破解海外擴張困局；IPP研究員余荔來自義大利費拉拉大學的教授勞蕾塔·魯比尼（Lauretta Rubini）和帕爾馬大學的伊奧裡·德·西蒙內（Iole De Simone）則探討了中國在全球地緣政治變化中的角色，強調戰略產業價值鏈再組態的重要性；費拉拉大學教授勞蕾塔·魯比尼（Lauretta Rubini）帕爾馬大學博士候選人伊奧裡·德·西蒙內（Lole De Simone）來自IPP的副研究員郭海分析了川普2.0時代的經濟安全困境，強調技術霸權與供應鏈本地化對全球經濟的影響；IPP副研究員郭海來自威尼斯大學的教授喬亞基諾·卡魯洛（Giancarlo Corò）強調，價值鏈轉型的核心動力源自多樣化與複雜性互動作用，企業通過產品組合多樣化、生產流程模組化及區域佈局分散化提升韌性，揭示了複雜價值網路如何降低外部衝擊風險。威尼斯大學教授喬亞基諾·卡魯洛（Giancarlo Corò）在“產業韌性與企業戰略”專題中，來自義大利費拉拉大學奇亞拉·波里奧（Chiara Pollio）與米蘭理工大學的艾琳娜·普羅迪（Elena Prodi）通過中國省級資料實證分析，提出“後衝擊韌性”評估框架，為政策制定提供參考；米蘭理工大學博士後研究員艾琳娜·普羅迪（Elena Prodi）IPP助理研究員朱雁翎提出跨國數字平台治理框架，呼籲建構多方協同機制平衡創新與監管；IPP助理研究員朱雁翎義大利帕爾馬大學的客座教授裡卡多·里納爾迪（Riccardo Rinaldi）聚焦歐盟與亞洲綠色就業，強調可持續政策對供應鏈彈性的提升作用；帕爾馬大學客座教授裡卡多·里納爾迪（Riccardo Rinaldi）來自華南理工大學工商管理學院的鄭強博士提出，中國企業應建構“雙鏈融合”（產業鏈+創新鏈）戰略應對地緣政治風險。華南理工大學工商管理學院博士候選人鄭強在“技術創新與區域發展”環節，來自華南理工大學工商管理學院的副教授劉意探討數字經濟技術對企業的組織結構與管理的影響，提出“動態治理框架”理念；華南理工大學工商管理學院副教授劉意來自義大利萊切大學的副教授克勞迪奧·佩蒂（Claudio Petti）和喬利亞·佩萊格里諾（Giulia Pellegrino）基於對新興經濟體企業的實證研究，指出技術引進、組織學習、制度環境與政策支援是驅動創新的核心要素；萊切大學副教授克勞迪奧·佩蒂（Claudio Petti）IPP副研究員戴明潔博士以Deepseek為例，分析GPT技術擴散背景下的中美AI博弈，提出加強自主創新的政策建議；IPP副研究員戴明潔來自義大利那不勒斯費德里科二世大學的加埃塔諾·維奇奧尼（Gaetano Vecchione）與保拉·德維沃（Paola De Vivo）強調高校技術轉移對高技術企業本地化的關鍵作用。那不勒斯費德里科二世大學加埃塔諾·維奇奧尼（Gaetano Vecchione）在“部門、領域與轉型”環節中，IPP研究員趙巍教授通過中國新能源汽車（NEV）產業案例，闡釋動態生態系統建構對產業爆發的推動作用；IPP研究員趙巍來自西西里中部自由大學的溫琴佐·法索內（Vincenzo Fasone）探討旅遊業技能升級與技術創新路徑；西西里中部自由大學溫琴佐·法索內（Vincenzo Fasone）來自華南理工大學工商管理學院的副教授曹處通過資料智能分析框架，展示智慧城市服務最佳化的技術路徑；華南理工大學工商管理學院副教授曹處義大利米蘭語言與傳播自由大學的埃馬努埃萊·菲利斯（Emanuele Felice）以義大利長期資料揭示地區失衡問題。義大利米蘭語言與傳播自由大學埃馬努埃萊·菲利斯（Emanuele Felice）本次會議通過跨學科、跨國別對話，深化了對產業政策與經濟安全、技術創新協同關係的認知。主辦方各方一致認為，面對全球產業鏈重構挑戰，中意雙方在綠色經濟、數字經濟等領域的合作潛力巨大。會議成果將為兩國政府完善產業政策體系、推動產學研協同創新提供重要參考。本次研討會由華南理工大學公共政策研究院、工商管理學院與義大利CiMET共同主辦，是推動中意學術合作、服務國家戰略需求的重要實踐。未來三方將持續深化合作，打造具有國際影響力的產業政策研究平台。 (IPP評論)

“越南已將2025年的經濟增長目標從6.5—7.0%上調至8%，目標是到2045年躋身高收入國家行列。”我們在東南亞最大的貿易夥伴——越南，正在發動一場四十年來的大變革。兩個動作，可謂“大刀闊斧”。一是把省級行政單位數量減少50%左右，地方機構數量減少70%以上，這意味著越南將有10萬公職人員失去“鐵飯碗”，而省下來的財政支出將用於基建和教育。另一個動作則瞄準教育，從今年9月開始在全國推行15年免費教育，覆蓋幼兒園到高中的所有學段。實際上，越南的改革，是其在全球經濟格局重塑以及科技浪潮衝擊下的關鍵一搏。一方面，在中美貿易摩擦以及中國企業大規模出海的背景下，越南迎來了承接轉移產能的絕佳時機。另一方面，隨著人工智慧的普及和機器人技術的逐漸成熟，在未來十年內，產業轉移的“低成本邏輯”可能逐漸失效。這意味著，產業鏈的完整性、基礎設施的完善程度以及營商環境的優劣，將成為決定越南能否抓住這一歷史機遇的關鍵因素。越南的改革，正是基於這一底層邏輯。而且，越南的雄心不止於此。越南已將2025年的經濟增長目標從6.5%—7.0%上調至8%，並提出了“三步走”戰略，目標是到2045年躋身高收入國家行列。這意味著在未來20年，越南需要保持6%—8%的GDP年均增速。可以說，越南猶如世紀之交的中國，正處於經濟騰飛的黃金期。在這樣的背景下，越南已成為中國對外直接投資的重要目的地。據越南計畫與投資部統計，2024年中國對越南直接投資28.4億美元，佔外商對越投資協議總額的14.4%，在對越投資國家和地區中排名第三，主要投向製造業。具體來看，2023年以來，中國企業在越南的建廠產業種類不斷增多，涵蓋了太陽能、消費電子、家電、汽車等領域。尤其是電子領域，投資金額持續攀升，投資數量在所有產業中位居首位。與此同時，越南始終將發展對華關係作為對外政策的戰略選擇和頭等優先。作為一個正在成長中的經濟體，越南仍是中國企業出海，尤其是走向東南亞的最佳選擇之一。由此，吳曉波頻道曉報告團隊發佈《2025出海越南專題報告》，梳理分析了越南經濟的發展態勢、營商環境以及出海越南的機會點。我們正面對一個怎樣的越南？越南國土面積約33萬平方公里，差不多相當於中國的雲南省。不過，和雲南不同的是，越南三面環海，擁有長達3000公里的海岸線和43個主要海港，物流能力相當給力。2024年，越南國內生產總值（GDP）達到4763億美元，同比增長7.09%，增速全球領先。人均GDP達到4700美元，增速超8%，相當於中國2010年左右的水平。人口方面，越南正享受著“人口紅利”的黃金期。2023年，越南人口突破1億大關，成為繼印尼和菲律賓之後，東南亞第三個、全球第15個人口破億的國家。細分到年齡結構上，越南的人口年齡中位數隻有33歲，年輕人比例達到歷史新高。這意味著越南不僅擁有龐大的消費市場，還有充足的勞動力儲備。資料顯示，2023年越南的勞動力佔總人口的56%；2024年前9個月，15歲及以上的勞動力達到5250萬人，勞動力參與率為68.5%；就業人數為5150萬人，比上年同期增加了21.2萬人。越南的勞動力不僅充足，而且成本相對較低。2024年上半年，越南工人的平均月收入約2143元，同比增長7.4%。雖然工資在逐年上漲，但相比中國，越南的勞動力成本仍然具有顯著優勢。2022年，中國城鎮非私營單位製造業就業人員的平均年薪為97528元，而越南的平均稅後工資僅為中國的三分之一左右。不過，越南也面臨著一個潛在的挑戰：生育率逐年下降，開始出現“未富先老”的苗頭。這也是越南政府下定決心推行15年免費教育的原因之一，希望通過提高人口素質和刺激生育率來應對這一挑戰。總體而言，越南經濟發展快速平穩，人口紅利尚在。而資本市場的熱情高漲，也印證了越南經濟平穩增長的景象。近兩年，越南的股市表現亮眼，胡志明指數在2023年上漲12%（以美元計價上漲11%），2024年上半年上漲13%，考慮匯率因素後，以美元計價的漲幅也有11%。另外，要說未來的國家競爭力，越南也正在謀劃中了。過去十年，越南的出口產業結構逐步轉型，從起初的紡織服裝、鞋業、漁業等勞動密集型產業或煤炭、石油等礦產業，到後來的手機、電腦、機器等高科技產品加工產業。越南提出的《至2030年創新與科技發展戰略》，要求到2030年高科技工業產品價值佔越南加工製造業的比重至少達到45%。可見，這些科技創新型產業未來的潛力空間非常可觀。越南，對中國意味著什麼？越南是一個典型的外向型加工貿易經濟體，GDP出口依賴度高達80%，妥妥的“出口導向型選手”。根據越南中央情報局資料，越南最重要的進口貿易夥伴分別為中國、韓國和日本，最重要的出口貿易夥伴則分別為美國、中國和韓國。而且，越南是全球產業鏈共振的關鍵中介市場。如何理解？根據Wind資料，越南2023年進出口TOP10的國家中，中國是典型的逆差國，美國是典型的順差國。越南通過與中國大陸、韓國、台灣及日本在生產和貿易環節的分工協作，最終實現在對美國的大規模出口和貿易順差。同時，美國等發達國家的需求也會通過越南傳導至中國，從而形成了一個“全球產業鏈共振”的格局。加上當前全球部分國家在供應鏈方面採取“去中國化”戰略，中國商品高度依賴越南出口至其他國家從而規避關稅，這也是未來中企出海越南的主要邏輯。這裡的核心方式就是中國通過出口、海外建廠等方式進行產能轉移，主要集中在電子、服裝、電力等中游產業鏈，同時會向上傳導至化工產業鏈。我們可以從資料中找到這一趨勢。2024年，中國對越南進出口貿易總額約2612.2億美元，為近三年來新高。其中，出口額1622.8億美元，進口額989.4億美元。而且中國對越出口額仍在快速增長，據海關總署最新資料，2025年1—2月，中國對越南出口248.62億美元，同比增長14.4%。在越南建廠的中國企業，也已在海外形成規模收入。根據代表性A股企業年報，部分風電太陽能企業海外收入佔比超過50%。廣發證券調研資料還顯示，與國內製造業企業正在經歷資本開支收縮不同，出海越南的企業普遍反饋在手訂單飽和，產能利用率較好，有明顯的擴張意願。此外，中越雙方的在地化合作在進一步加深。目前，中資企業在越南投資建設的經貿合作區（工業園區）共6個，如龍江工業園、深圳—海防經貿合作區、鈴中加工出口區、海河天虹工業區、越南仁會康洋工業園等。其中，龍江工業園是中國在越南唯一的國家級境外經貿合作區，享受越南政府給予的稅收優惠政策。入園企業自有營業收入之年起享有15年的所得稅優惠期，優惠稅率為10%（企業所得稅正常稅率20%）；自盈利之年起前4年免企業所得稅，之後9年稅率減半。目前，入園企業35家，中國企業佔比約60%。對於中國企業來說，越南不僅是一個“出海”的跳板，更是一個連接全球市場的戰略要地。出海越南，存在那些機會點？基於越南市場增量特點和中國企業出海邏輯，我們可以從三個層面進行機會點的挖掘。第一類，供給側產能轉移型，如電子、化工、紡織等產業。以電子產業為例，自1970年代起，全球半導體產業經歷了從美國→日本→韓國/台灣→中國大陸→東南亞的遷移路線。越南目前主要參與產業鏈的部分環節，比如在半導體領域，以後道封測和IC設計研發為主，代表企業有英特爾、三星等；在消費電子領域，則以整機組裝和零部件業務為主，代表企業如富士康、環旭電子等。越南本土對電子產品的需求並不高，因此電子產業主要以“進口再出口”的模式發展。Wind資料顯示，2024年3月，越南電子產業進口83.3億美元，出口130.2億美元。這意味著越南在全球電子產業鏈中扮演著“加工中轉站”的角色。中國企業出海越南，尤其是建廠，可以積極融入蘋果、三星等全球供應鏈。根據三星官網資料，2023年，越南生產的三星手機佔三星全球手機產量的一半以上。然而，三星供應鏈中位於越南的中國企業並不多，目前僅有歌爾股份和瑞聲科技兩家，未來仍有大量進入機會。第二類，需求側產能擴張型，如家電、太陽能、基建、新能源車等產業。尤其是家電產業，越南40%的進口家電來自中國，其市場競爭格局類似中國上世紀90年代，小家電具備增量空間。主要體現在兩個方面。第一，傳統家電產業成熟度高，但出現消費分化。傳統家電如冰箱、洗衣機等普及率較高，市場集中度也較高，已進入越南市場的中國企業如TCL、格力、美的、蘇泊爾、海信等有望持續受益。然而，新進入者只能通過併購模式切入市場。近年來，傳統大家電的銷售量和銷售額均出現下滑，而生活電器等小家電表現亮眼。第二，小家電競爭格局未定，增量空間廣闊。廣發證券研究中心的資料顯示，2025年越南小家電市場規模將超過200億元。處於發展期的小家電如吸塵器、空調、烹飪鍋等，市場集中度較低，中國企業有機會憑藉自有品牌並搶佔市場份額。第三類，商業模式出海型，如跨境電商、手游等。在跨境電商在越南增勢迅猛，已成為重要的新興市場。2023年5月至2024年4月，越南電商市場的價值從37.98億美元增長至56.45億美元，同比增長48%。根據Wind資料，中國對越南的跨境電商出口金額快速增長，居東盟國家首位。越南的年輕人口的增長和城鎮化率的持續提升，為跨境電商帶來了巨大的機會。未來，美妝護膚、3C產品、家具家電等品類的跨境物流消費將大幅增長。此外，越南0—14歲年齡群體佔比較高，且出生率保持較高水平，母嬰品類也存在較大的市場需求。從網購頻率來看，越南消費者的網購習慣正在快速養成。越南Q&Me資料顯示，每周消費一次及以上的消費者對比例已從2020年的22%提升至2024年的54%。從消費偏好來看，美容、家居與生活方式、家用電器是越南市場網購品類的TOP3，佔據了市場份額的一半。其次是母嬰、手機和平板電腦、健康和食品雜貨等品類，而運動及旅遊、電腦及辦公裝置、時尚配件等品類的需求相對較小。如今的越南不僅重塑了自身“世界工廠2.0”的定位，更成為中企全球化佈局的黃金試驗田。對於出海到越南的中國企業而言，從地理意義上的“走進去”到戰略層面的“融進去”，它們參與書寫的更是一個新興市場轉型升級的東方範本。 ( 吳曉波頻道 )