跑步真的只是興趣嗎？其實你每一次的配速訓練、買裝備、報名賽事，都在推動一條正在爆發的「運動經濟產業鏈」！從 Garmin、lululemon、Nike 到全球最大的運動社群 Strava，現代跑者正在撐起一個龐大的投資機會。本集節目我們用跑馬拉松的節奏比喻投資心法，讓你從生活就能找到潛力股。看完你會發現：運動不只是花錢，更是投資靈感！💡時間軸00:00 正片開始00:42 運動人口比率激增03:39 穿戴裝置 - 你的「隨身教練」04:43 機能服飾 - 不只是好看的「戰袍」06:03 社群平台 - 讓你「曬」成就的數位場館07:07 投資心法 - 跑馬拉松就像做投資08:47 總結與結尾本文內容不構成任何投資建議，與個人投資目標，財務狀況或需求無關。如有任何疑問，請您諮詢獨立專業的財務或稅務的意見 。

01首先，我要跟大家澄清一下，昨天很多人問我單仁行怎麼沒發？不是沒發，只是昨天單仁行的內容正好談的是TK，因為這件事初步的解決方案、分配比例已經曝出來了。所以，根據掌握的資訊源不同，我們沒有像其他人一樣繞來繞去，對著幾個外交辭令去猜謎，不是這裡贏，就是那裡贏。我們對整個事情做了精準、直白的分析和判斷，然後，又非常巧合地撞上了當天晚上的一通電話，所以，被不可抗力地和諧了。如果大家感興趣，可以在“牛商幫”小程序或者是單仁行微博等其他全域平台收聽和觀看昨天的單仁行。（如果它還在的話）言歸正傳，今天的單仁行，我們來看一家大家非常熟悉的明星公司，lululemon露露檸檬。在2025年，lululemon的股價經歷了災難性下跌，截至9月，lululemon從歷史高點暴跌了將近70%，成為標普500指數中表現最差的股票之一。曾經萬眾矚目的“增長寵兒”，是如何變成了資本市場人棄狗嫌的“價值陷阱”呢？02其實，我們在初步分析lululemon，查看它的財報的時候，也有點困惑。按道理來說，股價經歷了這麼大的下跌，lululemon的業績表現應該很差勁。但實際上，它的業績表現並沒有我們想像中的那麼崩盤，甚至還在增長，還有亮點。在今年的二季度，lululemon的營收25.3億美元，增長7%，略低於市場預期的25.4億美元，毛利率略微下降了1.1%。（仍高達58.5%）這樣的數字好像並不算差，而且，Lululemon的國際業務收入增長了22%，同比銷售額增長了15%，特別是在中國市場，Lululemon營收增長高達25%。從絕對意義上講，Lululemon絕不是賣不動了，它的業績其實還在溫和增長，甚至在中國市場保持了高增長，但為什麼股價竟然暴跌7成？帶著這個疑問，我們仔細去研究了財報，聽了Lululemon的電話分析會，對整個行業做了調研，終於有了答案。03首先，在業績資料方面。雖然Lululemon整體上保持了溫和增長，但它的大本營美洲市場在二季度的收入僅僅增長了1%，同時，作為衡量零售健康狀況的關鍵指標，可比銷售額（Comparable sales）下降了4%。對於習慣性增長強勁的Lululemon來說，這是一個重大的逆轉。在電話會上，Lululemon的管理層也承認了這個困境。CEO非常坦誠的說美國市場的表現令人失望，管理層把2025年的全年營收預期從112億美元下調到了最高110億美元，並且把每股收益指引從15.05美元大幅下調了14%。這其實就是在向市場傳遞了一個明確訊號：Lululemon面臨的增長問題不是暫時的。同時，我們對財報做了深入分析，Lululemon在外部面臨的壓力是關稅。關稅至少會在2025年給Lululemon的利潤帶來2.4億美元的減值，而Lululemon2025年上半年的淨利潤總共才6.85億美元，這也是為什麼會下調每股收益指引的關鍵原因。而在內部，Lululemon的潛在風險就是庫存。在第二季度末，Lululemon的庫存同比增長21%，達到17億美元，這個增幅是營收增長的3倍，相當於供需關係出現了失衡。對於一家快節奏的服裝企業來說，如果庫存增長速度遠超銷售增長（21%對7%），那就意味著產品在貨架上的停留時間超出了預期，企業就必須要想辦法清理庫存，不能讓它成為負債。那麼，問大家一個問題，清理庫存最主要的手段是什麼？當然就是打折了。對於像Lululemon這樣的潮流高端品牌來說，一旦出現了大規模打折，就會重傷品牌價值，損害產品帶給顧客的獨特性，並且拉低產品的毛利率。所以，庫存是萬惡之源這句話真不是白說的，過高的庫存會導致降價促銷，進而導致利潤率下降和品牌價值稀釋，這又使得企業未來想要銷售新產品變得更加困難，最終可能導致更多的庫存積壓。這是很多中高端品牌都深深陷入的陷阱，Lululemon高企的庫存資料可能就預示著未來要經歷的痛苦。04我們再來看行業和市場層面。如果要用一句話來描述Lululemon過去的成功。我會認為是：Lululemon以“專業運動性能”的定位開闢了“高端瑜伽服”這個全新的細分市場，通過強大的社群行銷、品牌故事以及直面客戶的DTC模式建構了深厚的護城河，培養了大量的忠實使用者。但現在，Lululemon遇到了對手。一家叫做Alo Yoga，它創造了“從工作室到街頭”（studio-to-street）的理念，瞄準的是注重時尚和潮流風格的消費者，強調時尚與健康的融合。根據Earnest Analytics的資料顯示，在六年時間裡，Alo Yoga在瘋狂地挖角Lululemon的客戶，猛攻瑜伽運動賽道。同樣是在兩家品牌消費的客戶，最終在Alo Yoga的消費（660美元）超過了在Lululemon的消費（600美元）。當然，關於Alo Yoga的成功那又是另一個故事了，我們在後面的單仁行再跟大家分享。另一家叫做Vuori，它就專注於多功能和極致的舒適感，它講的什麼故事呢？別的品牌跟你講科技，講產品的性能，我不講，我講的是“觸感”，是你穿在身上的感受。這就開闢了另一個競爭維度，超越了以往用“性能”來定義市場的角度。當然，它們現在都比不上Lululemon的銷量，但問題在於，它們都在逐漸打破Lululemon的市場定位，夾擊Lululemon在跑步、瑜伽運動建立的高端品牌形象，這就等於在毀掉Lululemon創造的溢價。所以，Lululemon之所以股價暴跌的核心並不是眼下的業績，而是長期以來建構的這種“通過獨特市場定位和高端品牌價值實現超高增長”的神話在破滅。用我們的諺語來說，那就是長江後浪推前浪，世上新人趕舊人。現在輪到市場把Lululemon當一個成熟、傳統、具有周期性的服裝品牌了，而不是以前那個顛覆性的創新品牌了，目前Lululemon的市盈率（PE）已經掉到了13倍以下，市場對它長期增長潛力的信心大幅動搖。當然，這也怪不了別人，因為問題就出在自己身上。05我們回顧歷史，Lululemon的成功建立在自己獨特的市場定位上，但這樣的定位依靠的是什麼？是企業對原點能力的提升。是Lululemon把自己在面料和功能上的研發能力進行了融合，給運動服裝設立了新標準和新的應用場景，從而設計了瑜伽褲這樣的開創性產品。這是一種定義品類、場景、人群的主動創新，就像他們用Align系列瑜伽褲定義了高端運動休閒的概念。但現在，Lululemon好像失去了這種創新的能力。像我早上習慣跑步，我也買了好幾條Lululemon的褲子，但我發現它這幾年對產品最大的改變就是換顏色，幾乎成了公式化創新。換個顏色就當作新品賣，而且幾乎沒有主動再去開拓新的品類和應用場景，企業的能力好像就在原點上僵住了。那怕它的社群行銷做的非常好，但你不能總把老產品換個顏色就當新產品永遠這麼賣下去吧，你賣我一次兩次可以，賣多了不是把我當傻子？品牌忠誠度和使用者的復購，一定是需要通過不斷的產品創新和產品組合來鞏固。同時，像我們上面提到的兩個新品牌，他們不僅在製造更好的瑜伽褲，更在開闢新的細分品類，新的應用場景，創造全新的公式來吸引使用者。所以，Lululemon最大的問題就是在瑜伽、跑步、健身佔據了主導地位之後就不動了，沒有把自己的能力進行延伸，繼續開拓和佔領一個個特定的細分市場，也沒有針對不同的使用者群體和使用場景制定差異化的產品策略，這真的是一個非常可惜的地方。所以，對企業發展來說，特別是中小企業，增長的核心路徑，就是深耕一個細分領域，然後不斷在這個細分領域和使用者人群身上放大品類的量級，從小品類逐漸升級，從小市場進入大市場。這個過程中，技術要沿著基本的能力線不斷向上攀升，從原點能力出發，能夠去擁有製造新產品、新功能的能力；業務要借助於全域矩陣行銷增加不同應用的使用者類型，貼合市場需求，加入不同的場景，配合產品的升級和創新，借助於品牌的提升和全域曝光，真正把客戶帶回來。只有在產品研發和市場行銷兩方面齊頭並進，雙管齊下，才可能有機會產生源源不斷的複利，收穫到持續的增長。 (單仁行)

消費行業有條做品牌的方法論是，你需要找個儘可能細分的切口、面對儘可能細分人群提供產品和服務。但關於品牌從0到1、從1到10闖出來之後，怎麼繼續保持增長卻成了難題。lululemon就碰到了這樣的困境，它靠給super girl提供瑜伽褲起家，還成了全球第三大百億美元單一運動品牌，規模僅次於耐克和阿迪達斯。但因為新晉品牌的衝擊，以及在擴張品類和人群的過程中不再獨特，lululemon正在經歷增速見頂，股價降到了過去62月以來的新低。伴隨lululemon的潮起潮落，運動品牌行業正在發生一些變化，Alo Yoga、Vuori等新興品牌突飛猛進，跑鞋正在成為全球增速最快的細分鞋服品類之一，低調老牌選手亞瑟士在疫情後增長迅猛，連運動品牌面向大眾的敘事邏輯都正在發生變化……本期《矽谷101》，主播麻花將對話懶熊體育的內容負責人鄭浩榕，探索體育戶外運動的業務邏輯與暗流湧動：上一代新星為什麼走向低谷，新品牌靠著什麼迅猛狂飆，這個品類又會有怎樣的成長煩惱。它們的起起落落可能不只是公司本身戰略的問題，更關係著人們怎麼參與運動、又怎麼消費和享受運動。以下是這次對話內容的精選：01. lululemon的增長瓶頸紅利見頂，對手緊逼麻花：lululemon一季度的淨利潤同比下滑2.1%，它們這是2021年以來第一次淨利潤下滑。同時中國的同店銷售額已經從去年同期的增長 26% 降速到7%。想問一下你是怎麼看待lululemon增速見頂的這個問題的呢？來源：WSJ鄭浩榕：lululemon作為一個女裝起家的品牌，從成立到現在，在25年的時間內賣到了100億美金。這是非常強的。它在大概十年前開始做男裝，而男裝做到頭也就是25個點左右，之後很難往上爬。鞋類以及其他類目最多到15個點。它是靠運動功能特質做出來這家女裝，在這個變化非常快的產業裡要做到這個體量是非常難的。lululemon的波動性主要是兩個原因。第一個是女裝的上限比男裝要高，而當這個速度跑起來非常快的時候， 帶來的問題就是波動非常大。第二個就是人群以及時代的變化。lululemon其實也是踩中時代的紅利。之前它們創始人Chip Wilson自己也有講，他做這個是來源於在97、98年的時候看到了當時的新女性。基於這個人群觀察，他將她們梳理為super girls。而這個人群是在變化的。再者就是時代的變化，我舉個關於Alo定位的例子，有評論曾經開玩笑說，Alo定位是lululemonlemon使用者的女兒。麻花：Alo的使用者的定位是lululemon核心使用者的女兒，年輕一代?來源：Alo鄭浩榕： 對，但是蠻有意思的一個點就是Chip Wilson後來說 super girls的定位差不多是在24-35歲之間。現在正好25年過去了，當時出生的人就長到了這個年紀，但是不一定是super girls的女兒。我認為這個是代際問題，但是super girls這個人群肯定還是存在的。但是你看現在Alo去切割市場的時候講的概念是It girls （指的是在某個時期特別受關注、被認為有時尚影響力、性感魅力或潮流感的年輕女性）或者白女，又變了一個思潮。而lululemon現在只是在過品類，往一個更傳統的大公司去轉。lululemon的問題就是消費者的身份認同是否一直在弱化？曾經的紅利是不是在消失？另一個點就是，lululemon在13、14年進軍中國的時候恰好趕上經濟上行期，當時的女性更可能對品牌產生認同感。現在整個環境變化之後，是否還能有這種認同感？這點是存疑的。如果品牌在出現這種問題後沒有對使用者定位進行延展，很可能會遇上一些新問題。麻花：它在北美的增長見頂可能是因為什麼？鄭浩榕：剛才我說的兩個都有，包括北美消費大環境也在改變。另一個點就是來自對手的衝擊，比如Alo和Vuori。來源：Vuori關於這個有兩點值得注意。第一點是從商業競爭角度出發，因為Alo和Vuori這兩個品牌在北美的門店都是追著lululemon開的。它們在國外拓展的時候也用的是這個策略，未來在中國會不會也是這樣呢？這相當於直接搶奪lululemon的客群，在lululemon完成市場教育後，Alo和Vuori就踩著它的肩膀上去。這也和我剛剛說的女裝有關係，當女性消費者在買了你二十年之後，確實會產生一定疲勞感。所以當類似品牌在周邊出現時，會導致一部分客流的丟失。另一個值得注意的點就是Vuori一開始是以男性的lululemon這個定位起家的，但是它們在2018年推出女裝，並且官方是說它們用三年時間將女裝比例做到了50%。這說明他的產品很快吸引到了女性使用者，並且不用做太多市場教育的工作。來源：Vuori去年外界對Vuori的營收評估大概是在10億美金，Alo大概是在15億美金。大家以為Alo是爆火的新牌子，但是它其實是在2007年成立，到2020年營收才大概到2億美金左右。但是用5年時間將主要增長做到了15億美金，這是非常誇張的。這兩個牌子的營收加起來，假設有一半份額是從lululemon吃掉的，以lululemon現在100億美金的收入來說，它們大概可以吃掉15%左右的份額。這可能就是直接對手對lululemon的衝擊。同時北美作為兵家必爭之地，垂類品牌競爭是很激烈的。近五年其他垂類品牌的崛起也吃掉了lululemon一定份額。所以說，lululemon的這個問題有它本身的，也有來源於競爭對手的。麻花：明白，所以在談到lululemon困境的時候，主要就是幾個點。一個是lululemon本身定位在運動功能女裝，而女裝本身是一個做到百億再往上走就比較難的一個品類，可能會增長得很快，但是天花板也就在那。第二個點是你提到了lululemon品牌泛化以及新品牌衝擊的問題。02. 運動品牌的周期宿命難逃的擴張陷阱麻花：lululemon現在這個情況讓我很容易聯想到安德瑪。它的創始人以前是打橄欖球的，品牌的拳頭產品是速乾衣，安德瑪創立之後曾經連續很多年每年的營收增速都在20%以上，在美國的市佔率還曾經一度超過了阿迪達斯。來源：Under Armour但現在去看，它去年賣了52億美元，營收同比下滑了9%，還虧了2億美元。股價最高是到過50多美元，現在也就6、7塊錢。我個人會覺得lululemon和安德瑪還是有一點相似，因為它們創立的時間都差不多，一個是1996年，一個是1998年。做的都是垂類人群，單一品類起家，而且都一度被認為是要搶阿迪和Nike的飯碗，突然之間都增長不上去了。你覺得這是不是垂類運動品牌想要進一步去尋求增長時很難避免的一個成長煩惱呢？鄭浩榕：它們之間確實有點鏡像的情況。安德瑪是做上衣起家，偏男性健身，之後切入了橄欖球、籃球、跑步以及女性。lululemon是褲子起家，偏女性瑜伽。它其實也做健身跑步，包括高爾夫，也切入男性領域。但是我如果回頭看，我會覺得安德瑪在2010年左右是高峰。後面的這十年，我的理解是安德瑪太想進步了。安德瑪跟lululemon有一個相同問題，就是安德瑪的創始人Plank，外界後來對他認知會覺得他在13、14年之後太想快速擴張，想趕緊上規模，趕緊把自己的體量做起來。但是有個問題就是，那個時候正好它作為一個美國公司，切入的那幾個類股在北美全部都要跟Nike去正面抗衡。你作為一個新秀去跟一個老大在北美大本營去跟它對抗，我覺得當時是承壓很大，明顯沒法跟Nike真正地去在各方面的投入上去匹配。安德瑪在籃球跟跑步上的產品開頭都不錯，但是即便現在安德瑪的籃球還有庫裡這張牌，庫裡也快退役了，而且它也只有庫裡。安德瑪跑步剛起家的時候，其實口碑也都還行，但是就是後勁不足以及女性產品口碑也不好，導致後面整個的定位又越來越模糊。還有一點就是海外市場也沒有去幫它補充一點及時的營收跟利潤，導致它很快在15、16 年之後開始進入了惡性循環，為了處理多餘的庫存就不斷打折，進奧萊，最終導致利潤下滑又拉低了品牌檔次。這也導致它沒有餘力去吃到運動休閒風和戶外的這些紅利。它利潤都不行了，自己內部的Plank又出了點事，到後來又被SEC（U.S. Securities and Exchange Commission的縮寫，譯為“美國證券交易委員會”）去查，風波不斷。相比而言，lululemon目前的狀況要比它好。第一就是lululemon的男性產品以及在男性之間的口碑是要比安德瑪在女性方面做的好的。第二就是海外中國市場整體也還行，能夠支撐lululemon有很好的一個增長點。lululemon的管理團隊從17、18年之後也相對穩定。我覺得它們處境是相似的， 但是lululemon內部肯定也知道要有前車之鑑，實際上就是看最後怎麼在市場上去做真正的突破。麻花：你有接觸過真的能夠克制住不去進步的品牌嗎？鄭浩榕：我們來看家族企業，可以看New balance和布魯克斯。布魯克斯曾經也想過，但是後面也收回來了。現在在北美做得不錯，但是後面也慢慢出來了。我不好判斷這是不是克制。New balance這個百年品牌一直是以跑步為主，當然近幾年也能看到它們在做其他品類，所以不能完全說是克制。來源：New balance嚴格來說我覺得很難。因為站在老闆的角度，其一是大家都有危機感，有想要往上走的雄心。其二是不進則退，當你想克制自己的時候，市場不允許你這樣克制。麻花：那我們再說兩個品牌，絕對不是家族企業，也絕對不克制，就是Nike和阿迪達斯。Nike前兩年的業務是很不理想的，但是因為最近換了一個新的CEO，業績和股價都開始有所好轉。阿迪達斯之前也是經歷了比較嚴重的庫存危機，但是現在又成功地把自己包裝成了運動品牌裡面最潮的那一個，為什麼阿迪達斯和Nike可以熬過那麼多輪的波動周期呢？來源：Nike鄭浩榕：大概在1950年左右，亞瑟士跟阿迪誕生了。阿迪兄弟分家有了彪馬，亞瑟士後來就孕育了Nike。等到大概是70到80年代的時候，Nike在北美先後打敗了匡威跟阿迪，然後在跑步，籃球市場上慢慢起來，1984年簽了喬丹之後，正式進入上升期。那個時候後面第一個出來挑戰的是銳步，它是一個通過釘鞋起家的英國牌子。來源：Puma但很多人不知道銳步是最早的在女性運動這個領域抓住機會的品牌，它是通過女性健美操這個風潮進入美國的。之後它很快就跑去做籃球，也曾一度威脅到了Nike跟阿迪在美國的情況，但是後來的命運就是阿迪就直接把它給收了。阿迪覺得說，反正我收了你，正好可以跟Nike去對抗，沒想到最後效果不好。來源：Reebok第二個挑戰者就是剛才說的安德瑪了，1996年誕生，2010年左右是它的巔峰，就在後面這十年對抗沒有跟上，挑戰失敗。再往後就是lululemon，大家其實很多時候說的是lululemon市值最高的時候比阿迪高，但是你如果只看營收這個大盤子的話，其實這30年來只有Nike跟阿迪能夠真正地形成對決。阿迪也是從足球起家的，Nike是跑步起家，它們也是一個單一品類、單一人群起家的，擴品類、擴區域。麻花：對，但是為什麼它們行了呢？鄭浩榕：我覺得一方面就是說我們說的時代紅利，在它們更早之前，體育在全球都沒有這麼大的影響力。最重要的一個點還是體育行銷這個事情。在70到80年代整個的電視轉播還有媒體環境的變化之下，職業體育的發展把環境重塑了。其實你說更早誕生的亞瑟士、匡威、銳步、卡帕這些老的牌子，反而出現得太早了，所以它們後面的命運比較顛簸。但是Nike跟阿迪正好抓住了60到80年代這一波的世界潮流。它們抓住了體育資源還有傳播資源，我覺得這個是最重要的。你回到產品上說，它們真的是比其他品牌強很多嘛？我覺得這未必，但是在當年那個時候，它們在體育資源跟傳播資源的利用上成功幫它們建立了近半個世紀的領先優勢。這種頭部效應就是運動鞋服領域跟別人的很大不同了，一旦站住了這個位置，那就是站住了。當然也有挑戰它們的人，但是要不就是自己沒有扛住，要不就是被收購了。所以它們在擴品類、擴區域的過程中，第一就是擴品類。它們產品線和牌多。第二個就是擴區域。Nike和阿迪作為最早吃到亞洲跟中國紅利的品牌，每次在北美或者是歐洲遇到收入問題的時候，它們經常會把中國拿來作為一個保持增長的來源。阿迪跟Nike確實是最早進來，而且也在中國市場拿到很好回報的兩個品牌。所以我覺得擴品類和周期的時候，為什麼它們是吃到一定時代紅利的。還有一個方面就是阿迪和Nike跟lululemon、安德瑪不同的是它的核心在於鞋。所有的分析師去分析Nike跟Adidas的時候，無論他分析是跑步還是籃球，核心都是從鞋分析，鞋的收入通常來說是佔大頭的。第二就是說鞋更容易損耗，所以它對所謂的技術的要求更高。鞋這個領域是比較容易建立門檻的，整體的運動鞋服你說它科技含量很高嗎？其實並沒有。本質上還是一個材料技術的變化。但是在這鞋跟服裡頭，鞋肯定還是要高於服的，所以你可以看到鞋它是一個支撐性品類，以鞋起家跟以衣服起家的品牌差異到後面會越來越大。這也是安德瑪跟lululemon的一個劣勢。衣服太容易有潮流跟波動了，鞋雖然也有，但是它會比衣服更有門檻一點。所以很多時候通過鞋來建立專業性，建立自己的品牌，再輻射到服裝上是一個比較好的打法。阿迪跟Nike就是這麼一個路數，所以它現在鞋的比例還是非常大。它們最近十年遇到的問題其實都是在於它們賣貨賣到不見棺材不掉淚。阿迪賣boost跟Yeezy賣到瘋為止，然後才願意去認真地去想要怎麼處理？Nike 就更不用說、Air Force1、AJ 1跟Dunk非得賣到消費者膩了它們才願意收手。來源：Nike但是你回頭去看，給它們帶來最大收入的是鞋，然後它們遇到的問題是庫存太多了，不收手的也是鞋。所以當投資人去看公司有沒有回暖的時候第一反應還是去看Nike有沒有出新的鞋子？阿迪也是一樣的。所以這個因素是很重要的。阿迪跟Nike也做過收購的事情，但是很難。Nike到現在就只剩一個匡威，阿迪甚至都沒有了。阿迪寧願去做自己的三葉草也不需通過收購這個方式來維護自己。因為每次買回來之後就得賣掉。但是安踏是追趕者，必須走多品牌這條路去追趕它們。所以安踏跟lululemon、安德瑪的方式又不一樣。從追趕者的角度來說，相較於lululemon跟安德瑪那種想通過衣服起家來追趕的方式，可能安踏的收購方式勝算更高一點。來源：安踏麻花：現在Nike和阿迪它們鞋這個品類的比例大概是多少。鄭浩榕：我沒有具體資料， 但是肯定是超過一半的。麻花：你剛剛還提到一個點，Nike和阿迪它們產品庫裡隨時都能拿出來一個用，這個有例子可以分享嗎？鄭浩榕：我剛才說了三大賣得好，Air Force跟AJ都是幾十年前的東西，然後拿在那裡可以賣這麼多錢。阿迪的三葉草以及後來在賣的這些接班的鞋款，全部都是在60年代左右出現過的鞋。它們可以直接拿五六十年前的鞋來做復古然後又成為一股潮流。來源：Adidas我覺得這個是最典型的，但這個東西要取決於走的是運動生活或運動時尚的路線。需要注意的是，消費者依然要求你在專業運動線上要拿出新的產品跟表現，如果你還是吃老本，那他必須要看到變化。所以這些專業產品線在老的品牌內部反而壓力是更大的，因為面臨老化的問題，它不像那些復古的。03. Alo崛起社媒品牌殺出重圍麻花：現在想討論一下lululemon的主要新對手Alo和Vuori這兩個品牌。先介紹一下，Alo是一個主打美國白女的運動品牌，目前全球130家店，絕大部分都開在美國，而且在離lululemon門店非常近的地方。這個品牌營收已經到十幾億美元了，主打的是好看。Alo至今沒有進入中國的內地市場，並且在網上的評價也兩極分化。喜歡的人會說設計得很好，格調非常高，但是不喜歡的人就會質疑面料和裁剪。我想問一下，你覺得Alo會不會是一個更擅長視覺行銷而不是功能行銷的品牌呢？鄭浩榕：Alo的門店特性還蠻強的，進去能明顯感覺到在色彩和款式上和lululemon有很大區別。它和lululemon形成的視覺衝擊是很明顯的。來源：Alo它的功能行銷我確實想不出什麼記得住的點。運動品牌最終無非是要靠獨特性吸引消費者的注意力。從鞋服的角度來說，它就是一種快消品。先拋開管理跟營運的因素，我們簡單粗暴地理解為運動品牌是一個技術功能性加品牌的合體技術，比如材料設計再加上一個供應鏈品牌，這裡頭就是你掌握的體育資源，無論傳統的或者是新型的。另一個就是傳播管道，運動品牌就是體育資源加傳播管道的總和。有時候我們可以把線上線下的銷售也視為一個廣義的傳播管道。那就是一個品牌在這四個子集上有沒有產生新鮮感或獨特性？我覺得起碼Alo在設計上還有傳播管道上能夠給你一些衝擊的點。但是這個打法搬到國內就是小紅書品牌，起碼是用小紅書來壯大的一個品牌。因為它是個07年的品牌，但是到20年左右它都還是一個2億美金體量左右的公司。麻花：正好2020年的時候TikTok非常火。鄭浩榕：對，它就是TikTok加Instagram。我記得Alo自己的高管就說，我們就是一個社媒品牌，所以它的功能行銷我就很少聽到，通常會出現在評論區，不會出現在它們主觀的傳播裡頭。來源：Tiktok麻花：我們再說一下Vuori，它是一個做男性瑜伽產品起家的品牌。門店數量不到100家。軟銀曾投資過它，在去年底完成了8.25億美元的融資，現在的估值大概是55億美元。你覺得Vuori是靠什麼另闢蹊徑的呢？鄭浩榕：相對Alo來說，我覺得它更穩健一些。成立的年份包括發展軌跡相對更穩健。而且它早期的策略是像lululemon一樣，做更多的社群。這種社群也不一定是運動，最重要的是連接感。同時因為它是個加州的品牌，最早行銷的那個短褲是有點沙灘運動屬性的，所以它起步的時候是基於運動這個場景來打的。而且它在中國的策略我相對會認可，從進入的時間點、開店的速度以及戰略來看，它對自己的定位是有一定的把握。這種克制在現階段來說是很重要的。如果非得跟Alo比的話，我覺得它比Alo的發展前景更好。04. 昂跑與Hoka兩位數增長背後丑鞋經濟與黑科技麻花：再說一下跑鞋，正好跑鞋這個品類在全球範圍內都特別火，特別是昂跑和Hoka這兩個品牌，大概每雙鞋是千元人民幣以上。但是在現在這個大環境裡幾乎每年都能保持雙位數的增長，這個整體增速是非常快的。那到底是跑步的人多了，還是把其他鞋換成跑鞋的人多了?來源：Hoka鄭浩榕：我覺得這兩點都有，跑步的人更多。基礎背景就是老齡化這個全球問題，特別是在發達國家裡頭。但美國不一樣，它永遠有新的移民，但是美國的主力消費人群其實也在老齡化。中國也就不用說了。門檻低以及疫情的影響，導致大家對跑步的需求更高了。第二就是，Nike自己公開承認北美的市場被Hoka跟昂跑拿走了跑鞋的份額。麻花：昂跑和Hoka這兩個品牌為什麼能夠搶走Nike那麼多的份額？它們到底有什麼過人之處？來源：昂跑鄭浩榕：回到剛才說的新鮮感或獨特性的話，起碼昂跑跟Hoka在材料跟設計上是給人家一個視覺的衝擊。Hoka的厚底一開始也是被人叫丑鞋，但丑鞋已經太火了，現在被說丑鞋好像是褒義。麻花：東西越醜越火。昂跑它有個鞋底有很多小洞，很多人也是覺得丑。鄭浩榕：對，但是你說其他牌子丑鞋就是風潮嗎？所以我覺得視覺上給到的衝擊力就是匹配後面的整個體育資源加傳播管道的。就品牌建立來說，因為昂跑跟hoka都是運動員來做，起家也都是通過非常細分的運動。幾乎都沒有找明星或者是大牌的運動員。費德勒是屬於另外一種性質的代言，而且費德勒的加入也是等到昂跑發展到了一個需要去往更大的圈層的時候。 Hoka更重要的還是抓到了越野跑這個細分的賽道。昂跑的話身份屬性建立得更好。麻花：昂跑和Hoka的鞋底不僅是視覺衝擊力強，還有自己的專利技術在裡面。比如昂跑的核心專利是cloudtec，Hoka是極厚中底，又被叫做泡沫專鞋，在做專業跑步運動的時候，這兩個品牌的核心技術可以提供更好的緩震和回彈，讓跑者在長時間的運動中更省力，為足部提供更多保護。來源：昂跑而在日常通勤穿著的時候，這種更好的緩震和回彈也可以提供更多的舒適感，這種舒適感可以好到什麼程度呢？在美國，如果你有一些運動損傷，或者膝蓋和腳有問題，醫生還真有可能會推薦你去穿Hoka。來源：Hoka這種極度舒適的鞋底技術對昂跑和Hoka從垂直領域擴圈到更大範圍的普通人群是起了很大的作用的。它們正好是疫情之後的幾年發展得特別快，疫情改變了人們非常多的習慣，比如大家會更看重運動帶來的健康生活方式。還有更重要的一點是，居家辦公後，人們自然而然習慣了穿更舒適的衣服和鞋子工作，再讓這些人穿著尖頭皮鞋或者高跟鞋回去通勤上班，他們反而不適應了。而且疫情之後，很多中產人群消費更加謹慎了。他們可能會減少大開支，但也不能完全沒有東西來作為身份標識。於是他們轉向了新一代的跑鞋。你剛剛提到昂跑在建立身份屬性這方面做的很好，可以展開講昂跑到底是建立了什麼樣的身份屬性嗎？鄭浩榕：它一直在強調自己商務場景是可以穿的，但其實這個也建立在價格不能掉下150美金，以及什麼人穿。在疫情後的這兩三年裡，中國的精英人群其實建立起了我腳上要穿一雙昂跑的這種認知。麻花：所以Hoka和昂跑還不太一樣，Hoka更偏越野跑的一種，昂跑就是更偏向身份上面？鄭浩榕：起碼在中國這個市場來說，昂跑的身份屬性會更強。麻花：亞瑟士這兩年也翻紅了。它是怎麼在這種激烈競爭中有一席之地的呢？鄭浩榕： 2019年對於亞瑟士來說是一個很重要的年份，它在2019年做了很多變革。最出名的鞋是KAYANO，但是KAYANO的問題是這個最主力的鞋款出現了品牌老化的問題。2019年的時候亞瑟士在跑鞋這個最主要的產品線上推出了新的多條產品線。後面通過了一系列的馬拉松賽事，在專業市場做出了很好的名聲。來源：ASICS同時，它重新打亂架構做了一個運動風格的部門，像鬼冢虎這種老牌子也開始在那一年全球去做DTC（Direct To Consumer，譯為“直營模式”）。所以它當時在做的東西就是兩個，一個是在專業運動上去開啟新產品線，告訴使用者我有新產品技術了。第二是各種風格的重新組合。其實做的還是那些東西，聯名走秀、大牌設計師、網紅。跟阿迪在這幾年做運動潮流線的時候是沒有太大差別的。但是這個東西就是吃香了。一定程度上是因為亞瑟士有過一段時間的低谷。有段時間沒有看到後，大家的新鮮感又回來了。所以亞瑟士這一波，在中國我們這個市場上可能會感知最晚，因為它最早是疫情之後在歐美起來的。另外一條就是它在運動潮流這塊成功了。亞瑟士的二手價格在過去幾年都是非常高的。它是先從歐美跟日本重新起來，然後再衍生到中國以及東南亞市場，所以中國市場增幅在2023、2024年才慢慢更高起來是因為重新再輻射過來了。它股價從疫情前到現在應該是漲了大概800%。這個牌子的被忽視的一個原因是在中國聲量並沒有那麼高，它的勢能是在歐美去發酵的。05. 本土品牌的突圍之路乘戶外東風，加速破圈之路麻花：在這波戶外風潮裡，闖出了很多中國本土運動品牌，比如說伯希和、凱樂石、還有二普緯度。除了順應運動戶外的大潮，你覺得這些本土的品牌還做對了什麼呢？來源：伯希和鄭浩榕：第一是用好自己的擅長的東西，去強調好功能性跟技術性。中國的供應鏈跟生產技術可以很好地降低成本。另外一個細節就是中國本土牌子有更好的中國版型。現在戶外被人詬病的點就是海外品牌版型存在適配的問題。所以你說lululemon做得好的就是有出亞洲版型。所以在版型跟腳型這個領域中國品牌有很多空間。比如說伯希和的抖音太強了。麻花：它們在抖音上做得有多好啊？鄭浩榕：它們的招股書裡寫2024年抖音的收入是3個億出頭，全年營收是17.66億。在過去三年大概是不斷地接近翻倍的一個過程，它其實很好地卡住了凱樂石價格上調之後讓出的這個價格帶。二普緯度在我的認知中一直給我一種設計師品牌的感覺。它還是很強調功能屬性的，所以我覺得會有一定的受眾。但是和凱樂石相比，一個新的品牌要馬上到這個價位去，難度比較高。因為凱樂石去做自下而上雖然挨罵，但是大家起碼接受了，這也能夠支撐起每年的銷售額。核心是高舉高打之後能夠把爆款做出來，它有幾款爆款在上面頂著，之後下面的東西即便是價格不高，也起碼把品牌頂上去了。來源：二普緯度但是品牌頂上去的前提是它做了快20年了，在專業運動領域有積累跟鋪墊。所以新品牌一下子上這麼高的價格，我覺得在中國這個消費環境下是有一定風險的。麻花：我發現一個問題，好像現在進入大眾視野的，要麼就是像伯希和、凱樂石、二普維度這樣聚焦在戶外上面的，要麼就是像Maia Active這種女子運動。為什麼是這兩個品類？鄭浩榕：其實籃球、足球也有人在做。但是這種最傳統的品類，體量做到大概10億就是一個坎了。後面進一步的管理跟營運難度會加大很多。戶外這個風潮確實體量太龐大了，這股風潮是遠超於其他垂類的。高爾夫是個非常典型的例子，所有傳統的高爾夫品牌體量都不會太大。網球方面全球最高的網球選手還是阿迪， Nike在簽，再往下很多時候賣的還是裝備。在鞋服這個角度，沒有一個垂類的。它可以做到一個小而美的生意，但是要做到戶外跟女性這個體量跟聲量的話是相當難的。其他的品牌想去做網球風跟高爾夫風的東西，其實都很好做。最終還是得回到那個點，比如體育資源和傳播管道的差異化。另一方面我覺得中國還是沒有這些土壤。戶外跟女性確實是不一樣，女性品類有運動的成分，但到後面還是一個女裝穿搭的部分，這個遠比任何運動品類都要龐大。但是難題就是再往上做競爭也更為激烈。疫情之後疊加了戶外這個屬性，整個社會的風潮就是日常通勤、商務都能穿。冬天這些外套被置換成了戶外的品類。這個體量是因為冬天保暖是剛需，所以說冬天的品類會導致這些戶外品牌更容易破圈。麻花：過去很長一段時間裡，本土品牌被視作是某些國外同類品牌的平替。但是現在凱樂石也不是很便宜，這種提價行為是本土品牌在繼續發展的路上不得不去做的事情嗎？是要為了什麼而去提價呢？鄭浩榕：首先敢於提價跟願意提價的一個原因是使用者人群在擴大。更有消費力的那群人願意來、買得起，整體需求上升帶來的這個窗口期是要抓住的。提價就是一個品牌向上的手段。如果不提價，只能去提效率。但是在中國這個方式是沒有太大空間了。Zara、優衣庫，迪卡儂這三家在中國都被捲到不行了，所以中國品牌在這個模式上精進，難度也是比較高的。提價是一個環環相扣的工程。迪卡儂也在搞提價，但是為什麼提價之後會有遇到一些品牌方面的問題，就是迪卡儂這個體系過於龐大，提價難度太大。但是對中國品牌來說還有一些空間。更現實的提價是為了利潤，品牌要向上，首先要有利潤來支援你做更多的事情。來源：迪卡儂我的現金流不可能全部拿出來花掉。而且只有這些錢花出了效果，提價才有可能真的能幫助你品牌向上。然後凱樂石它是硬頂上去了，第一原因是確實有這個人群願意來消費。第二就是說過去20年在這幾個專業運動領域的投入是能夠講出一些故事來支撐的。它現在去做運動員國內外的賽事，我覺得是有在花心思的，起碼它是能夠在一定程度上滿足一部分的消費者。肯定有人罵它，這是一定的，老的使用者拋棄它也是一定的，但是它肯定知道核心任務是在這個窗口期抓住這批認可我的，願意為我花高消費的客群。所以我覺得凱樂石是在這個點上想清楚了，所以敢高舉高打。當你回頭看凱樂石，有時代的成分，也有環境的因素。所以讓它有這麼好的一個發展的環境。麻花：你覺得現在我們本土運動戶外領域的創業者，可以怎麼樣避免儘早地陷入這種成長陷阱裡面？鄭浩榕：我覺得大家都想進入成長陷阱，因為你首先得有增長，陷阱一定是到了定量規模才會出現的。以lululemon這個標的舉例，起碼得到10億美金才有資格去面對這個選擇。我現在看到國內不管是什麼管道起家的新創業公司，到10億人民幣銷售額這個坎的時候就會經常遇到問題。所以伯希和現在可能很好，它起碼快升到20億。如果按今年的整個增長來說，我覺得20億不是問題。但是大概就是這麼一個體量，就是我下一步是要怎麼做？我現在沒有看到特別好的案例。很多品牌做出海其實是還在做外貿，很多外貿也可以做到十幾億人民幣。但因為沒有進入線下，所以離成為一個真正的品牌還是有一定距離，但對它們來說比，在國內卷肯定是更好的。我覺得現階段無論在國內國外來說，機會還是在細分的項目和人群裡。還有一個點，首先還是要活得久，在運動鞋服這個領域裡頭，沒有個二三十年，是沒有什麼資格來說做得好或者是有上桌機會的。如果一個運動品牌出來之後，兩三年就能打爆一切或者是能夠做多品類，我覺得這幾乎是不可能的。在這個領域裡頭一定是要耐得住寂寞。可能前面十年也沒有做得特別好，但是起碼有個小盤子維護著，然後以後遇到了什麼好的機會，就往上走了。起碼得熬到這個年份，才能有資格去成為一個品牌。實用工具箱：【本部分提到的相關品牌和術語】Alo Yoga：高端瑜伽服飾品牌，2007年創立，主打時尚與功能結合的“Studio-to-Street”概念，目前全球門店近130家，公開資料營收超10億美元，被認為是lululemon最主要的競爭對手。Vuori：早期主打男性瑜伽服飾的高端運動服飾品牌，2015年創立，目前門店不到100家，曾獲軟銀投資，去年底完成8.25億美元融資，估值達到了55億美元。布魯克斯（Brooks）：美國百年跑鞋品牌，創立於1914年， New Balance、Saucony、ASICS 並稱“世界四大跑鞋”。昂跑（On）：2010年創立於瑞士，因鞋底的鏤空外型和緩震功能具有高認知度，並獲得了費德勒的投資，主力產品包括Cloudsurfer、Cloudmonster等。HOKA：2009年創立於法國，以越野跑鞋起家，因厚鞋底和鮮明配色具有高認知度，後被Deckers Outdoor收購，主力產品包括Bondi、Clifton等。亞瑟士： 1949年創立於日本，以跑鞋聞名，主力產品包括KAYANO、NIMBUS和MetaSpeed。前身為鬼冢虎（Onitsuka Tiger），後者不但是公司時尚潮流線的門面，也和耐克的創立有淵源。中產三寶：國內社交網路對城市中產愛穿的品牌的概括性稱呼，涉及的品牌包括lululemon、薩洛蒙、始祖鳥、拉夫勞倫、昂跑、HOKA等，擠入“中產三寶”的品牌正在變多，也說明這個領域的競爭激烈。伯希和（PELLIOT）：創立於2012年的本土戶外運動品牌，2024年營收17.66億元，門店超140家，主打衝鋒衣、防曬衣、登山鞋，以高性價比被認為是國外戶外品牌平替。凱樂石（KAILAS）：創立於2003年的本土戶外運動品牌，產品以專業攀登裝備為核心，覆蓋登山、攀岩、越野跑等全場景戶外運動，現為全球三大全系攀登品牌之一。 (矽谷101)

Lululemon於台北時間 2025 年 6 月 6 日上午美股盤後發佈了 2025 年第一季度財報（截止 2025 年 3 月）。一句話利潤崩得太快，估值殺得太慢，出現海豚君跟蹤中免中出現的問題——股價一直掉，但估值越殺越貴。具體來看核心資訊：1、利潤端不及市場預期。一季度 Lululemon 實現營收 23.7 億美元，同比增長 7.3%，和市場預期基本一致，也落在了公司上季度的指引上限，屬於預期內的低增速。但由於行業競爭加劇，以及拓展海外市場的需要，公司主動加大了費用投放，雖然毛利符合預期，但最終淨利率回落至 13.3%，處於近 3 年來最低水平。2、高增的國際市場降速。分地區看，作為 Lululemon 的大本營市場，北美地區同比增長 3.2%，趨勢上和 24 年增速基本持平，再結合電話會資訊，一季度客單價有所提升，說明銷量下滑是北美地區增速放緩的主要原因。中國地區同比增長 19%，趨勢上較前兩年 35% 以上的高增速明顯放緩，海豚君推測和中國市場競爭加劇（北美地區 Lululemon 第一大競爭對手 Alo Yoga 入華，和公司客群重合度極高）以及二線及以下的下沉市場整體消費水平達不到一線城市的水準有關。除中國地區以外的其他市場同比增長 18.5%，增速也明顯下滑，但這也側面印證了 Lululemon 業績放緩和宏觀經濟承壓有一定關係。3、男裝表現不好。從品類上看，一季度女裝實現營收 15.4 億元，同比增長 7%，在核心品類瑜伽褲滲透率有限的情況下女裝增速放緩在預期之內。從預期差的角度，由於公司近 2 年大力投入資源發展男裝業務，但從結果上看在佔比本來就低的前提下男裝僅同比增長 8%，在總體業務的佔比也並沒有提升，因此海豚君認為 Lululemon 的男裝業務表現非常差。4、門店開店速度放緩。截至一季度，公司全球門店總數達 770 家，環比淨新增 3 家。結合公司去年年底對 2025 年的開店規劃，計畫全球新開 40-45 家，一季度的開店節奏明顯較慢。海豚君推測一季度公司的重心在於針對現有門店進行升級，試圖通過 “小店改大店 “最佳化客戶體驗、提升店效。從各管道增速看，線下直營門店僅同比增長 7.7%，首次滑落至個位數增長，電商增速保持平穩。5、促銷減少，客單價回升，但費用投放增加。根據電話會資訊，去年年底 Lululemon 新推出的高客單價品類 Daydrift 高腰長褲系列在 Q1 表現較好，疊加促銷場景減少，Q1 公司毛利率達到 58.3%，同比提升 0.6%。但費用投放上，由於競爭的加劇，公司主動加大了行銷上的費用投放試圖吸引新客群，費用率提升使得核心經營利潤與淨利潤均不及市場預期。6、公司下調了全年的經營利潤率指引。從指引上看，雖然全年營收端的指引不變，但Lululemon 對經營利潤率的指引，從同比下降 100 個基點進一步下調到下降 160 個基點，核心擔憂在於 4 月開始生效的關稅會對公司的供應鏈成本造成衝擊。7、財務核心資訊概覽海豚投研整體觀點：單從公司 Q1 的各項整體財務指標來看，除了費用投放小幅超出了市場預期外，整體的業績其實屬於預期內的放緩。但從市場的反應看，海豚君認為盤後暴跌 22% 最大的問題還是在於 Lululemon 成長性邏輯受損，進入低速增長期後需要持續殺估值。此外，雖然由於 4 月開始關稅落地的影響，公司下調了全年利潤端的指引，但縱觀美國所有運動鞋服品牌，無論是 GAP，Nike 還是 UA（安德瑪），大部分生產環節都在東南亞、中國的代工廠完成。因此都在財報中提到了關稅對自身盈利能力的衝擊，屬於行業的共性風險，但從歷史的經驗看，關稅對公司盈利能力的影響只是階段性的，因此海豚君這裡更關心的是 Lululemon 自身的成長性問題。海豚君在《LULULEMON：一條黑褲而已，憑什麼殺出血路？》（已發佈在長橋App及海豚交流社群，可加入小助手微信“dolphinR124”獲取）分析過，Lululemon 過去的成功是建立在挖掘女性練習瑜伽時的 “痛點”，並通過極致的面料科技驅動的產品力，差異化切入瑜伽褲這個細分賽道，並享受到了作為開創瑜伽褲品類的 “吃螃蟹第一人 “所帶來的行業紅利基礎上。但聚焦細分賽道的品牌完成了從 0-1，增長至細分賽道龍頭後，在 1 到 10 的過程中必須尋找新的增長驅動，一般來說，增長驅動要麼來自橫向擴品類，要麼來自國際化擴市場，Lululemon 這裡顯然選擇了兩條腿走路。但從擴品類的角度看，男裝作為公司押注的第二增長曲線，這次的業績再次說明男裝業務並沒有起色，反而增速 “淪落 “到和女裝基本持平，這種表現市場也一定會給予懲罰性殺估值，這也是海豚君真正擔心的點。縱觀各運動服飾品牌的成長歷程，無論是 LULU 的瑜伽褲，還是 UA 的緊身衣，HOKA 的厚底鞋，從單一品類出發，真正想要通過跨品類做出第二增長曲線不是一件易事，原因在於除了類似於 “小黑褲 “這種面料的革命性創新外，想通過一般的面料創新、功能需求扭轉消費者原有的品牌心智並不容易。最後，從估值上看，儘管經過了盤前 22% 的暴跌，當前對應 2025 年仍然有接近 17x，與海豚君測算的未來 3 年單個位數的利潤增長相比，估值仍然偏高。儘管海豚君承認 Lululemon 的小黑褲能打，通過獨特的社群行銷，客戶粘性要比普通的運動服飾公司更強，可以給予一定的估值溢價，但如果留夠安全邊際，海豚君建議至少回落至**左右，對應****以下再考慮入手。 (海豚投研)

運動服飾品牌Lululemon最新業績不及預期，同時下調了全年業績指引，引起市場劇烈反應，6月6日收盤股價暴跌近20%。考慮到關稅影響下調全年業績指引當地時間6月5日，Lululemon發佈2025年財年第一季度報告。業績顯示，2025財年第一季度Lululemon淨營收為24億美元，同比增長7%；第一季度毛利潤率為58.3%，上年同期為57.7%；季度營業利潤為4.39億美元，佔淨收入的18.5%，上年同期為19.6%。圖源：Lululemon財報Lululemon還公佈了2025財年第二財季的業績指引，但未能達到市場預期。公司預計淨收入將在25.35億美元至25.6億美元之間，增長率為7%至8%；預計每股攤薄收益將在2.85美元至2.90美元之間。有分析人士認為，股價“巨震”主要還是公司下調了全年業績指引。Lululemon維持了111.5億至113億美元的全年營收預期，但全年營業利潤率展望從同比下降100個基點下調至160個基點。Lululemon在財報中指出，美國4月徵收的關稅提高了其在美國開展業務的成本，可能會導致“盈利能力大幅下降”。還有業內人士表達了對Lululemon庫存狀況的擔憂。因為庫存同比增長23%，而銷售僅增長7%，表明公司未來可能需要更多折扣活動來平衡過剩庫存。市場關注未來增長機會在業績電話會上，Lululemon的首席執行官Calvin McDonald對各地區的表現進行了展望，預計北美的收入將以低至中個位數的幅度增長，中國大陸將以25%至30%的幅度增長，其他地區的收入將增長約20%。公司首席財務官Meghan Frank表示，繼續預計2025年將新增40至45家自營門店，預計整體平方英呎面積將以低兩位數的速度增長。新開門店將包括美洲地區約10至15家門店，其餘門店計畫在國際市場開設，大部分將在中國。Calvin McDonald也在電話會上提到，中國是非常重要的增長市場，對該市場的潛在增長勢頭感到滿意。同時，公司也將以最大程度利用現有市場來拓展新市場。Meghan Frank在電話會上表示，公司計畫進行“有策略的價格上調”，會逐項審視產品線，以緩解關稅帶來的影響。“我們打算利用強大的財務狀況和競爭優勢採取主動，同時繼續投資眼前的增長機會。”Calvin McDonald說。值得一提的是，Calvin McDonald同時也表達了對美國市場的擔憂：“美國消費者目前仍然保持謹慎，他們的購買行為非常有選擇性。”另據Euromonitor調研，超60%的北美消費者表示將減少運動服飾開支，轉而選擇平價替代品。Truist Securities分析師調整了對Lululemon的展望，將目標價從297美元下調至290美元。儘管維持“買入”評級，但該分析師指出，第二季度展望低於預期以及下調2025財年指引是影響這一決定的關鍵因素。該公司目前市值接近400億美元，市盈率為22.6倍，反映了市場對其近期前景的擔憂。傑富瑞(Jefferies)的分析師將Lululemon的股票目標價從220美元下調至200美元，同時維持“表現不佳”評級。該分析師對美國市場趨勢疲軟表示擔憂，強調了購物中心客流減少帶來的挑戰。該分析師指出，依靠中國市場增長的策略效果不佳，而宏觀經濟的不確定性繼續對公司構成風險。 (invest wallstreet)

百億營收背後，股價為何暴跌？lululemon最近的股價正在狂洩。2024財年，lululemon以106億美元的全球淨營收，成為繼耐克、阿迪達斯之後，全球第三家躋身“百億俱樂部”的運動品牌。然而，這份看似亮眼的財報，卻引發了資本市場的恐慌——財報發佈次日，lululemon股價暴跌14.19%，市值較前日蒸發56億美元，較巔峰期更是蒸發274億美元，相當於超過2000億人民幣，摩根大通迅速將其目標價從437美元下調至391美元。截至發稿，lululemon依然跌跌不休，股價下挫至251.08美元，總市值已跌至302.90億美元。為何跌那麼多？問題出在增長失速。雖說2024財年營收同比增長了10%，但2025年的業績指引卻遠遠低於市場預期：預計2025財年第一季度淨營收在23.35億美元至23.55億美元之間，增長約6%至7%；預計全年營收增速僅5% - 7%，毛利率還要下降60個基點，經營利潤下滑100個基點。更糟的是，lululemon的北美大本營增長乏力——2024財年北美營收僅增長4%，其中美國市場甚至在第二季度出現0.2%的同比下滑。增長焦慮之下，lululemon親手撕下了過去引以為傲的品牌標籤：女性、瑜伽和高端。“瑜伽愛馬仕”光環不再，使用者直呼“變味”lululemon的崛起，源於其精準定位“中產女性瑜伽社群”。lululemon創始人奇普·威爾遜有著敏銳的市場洞察力，他深知品牌定位的重要性，曾表示“當所有人都是你的顧客時，你就沒有顧客了”。在他看來，專注於特定的目標群體，保持品牌的獨特性和高端調性，才是品牌長久發展的關鍵。然而，2018年8月，lululemon迎來新任CEO卡爾文·麥克唐納，他大力推行“大眾化”戰略，這一戰略與奇普·威爾遜的理念背道而馳，奇普·威爾遜也因此被“趕出”公司。當品牌試圖從小眾走向大眾，問題便接踵而至。原本追求時尚、注重品牌獨特性的消費者，發現品牌不再符合他們的期待，於是一部分使用者開始“叛逃”。如今，lululemon所聚焦的核心市場正面臨著三重嚴峻挑戰。01、從“瑜伽愛馬仕”到“運動界ZARA”lululemon曾經以高溢價和獨特的社群文化著稱，在消費者心中樹立了高端、專業的品牌形象，被不少人稱為“瑜伽愛馬仕”。但近年來，為了大眾化轉型，品牌調性遭受了嚴重損害。2024年，lululemon簽約賈玲作為中國區品牌大使，這一舉措引發了核心使用者的不滿。賈玲“草根逆襲”的形象，與品牌原有的“精英瑜伽生活方式”產生了強烈的衝突。在核心使用者眼中，品牌大使應該是品牌形象的完美詮釋者，而賈玲的形象與他們對lululemon的認知相去甚遠。不僅如此，lululemon在產品線拓展方面動作不斷。原本以瑜伽褲為核心產品的lululemon，如今已將產品線延伸至短袖、跑鞋、大衣等多個品類。以惠州首店為例，該店位於大灣區高端城市綜合體華貿天地的一層，店內提供的產品涵蓋了瑜伽、跑步、訓練及日常出行等全系列。這種多元化的產品策略雖然豐富了品牌的選擇，但也削弱了其原本的專業瑜伽形象。與此同時，lululemon的促銷活動也變多了。線上上，一向不喜歡打折的lululemon開始頻繁地促銷。線下也是如此，近一年多時間，先後入駐了上海青浦奧萊、北京八達嶺奧萊等，這與lululemon以往的高端定位格格不入。當然這也是受到了“平替”的影響，像暴走的蘿莉、MAIA ACTIVE瑪婭這類國產“平替”品牌主打性價比，以更低的價格、相似的款式，成功吸引了大量對價格敏感的消費者。更為嚴峻的是，市場上還充斥著大量盜版“lulu”。這些盜版貨打著「尾貨」「原單」「廠貨」「折扣價」「打板」等名號，在品質、版型和顏色上與正版極為相近，但價格大都在百元左右。為了搶佔市場，lululemon不得不“走下神壇”，通過增加促銷活動、拓展折扣管道等方式吸引更廣闊的消費群體。關於lululemon的平替，可以點選瞭解首席商業評論之前的內容：lululemon被"lulu"們收割。02、面料護城河失守面料曾經是lululemon引以為傲的核心競爭力。其獨特的面料具有良好的彈性、透氣性和舒適性，能夠讓消費者在瑜伽運動中感受到極致的體驗。在lululemon的67家面料供應商中，排第一的是台灣的儒鴻集團，佔比19%。但儒鴻集團並非只為lululemon提供面料，它還為耐克、阿迪達斯、GAP等品牌供應面料。這就意味著，lululemon在面料方面的優勢不再獨特。lululemon在財報風險提示中也承認，“我們的產品在面料和生產工藝上通常沒有專利，競品可以倣傚，如果競品採用更低的價格銷售，對我們的營收和利潤會產生影響。”其實早在2011年，奇普就曾主張收購儒鴻集團50%的股份，以確保面料供應的獨特性和穩定性。但董事會認為“投資工廠並不是公司的核心業務，我們還沒有看到其他品牌激烈競爭的跡象”。可如今，這個“跡象”已經十分明顯了。隨著越來越多的品牌能夠獲得類似的面料，lululemon在面料方面的優勢逐漸消失，其產品的競爭力也受到了極大的挑戰。03、競品蠶食市場在中國市場，lululemon面臨著眾多本土品牌的低價衝擊。迪卡儂推出的雲感健身褲和微笑塑型褲，定價只有200元；安踏收購的瑜伽品牌“MAIA ACTIVE瑪婭”，價格區間為200 - 600元；還有做內衣起家的內外、Ubras，以及做防曬衣起家的蕉下，也都有瑜伽褲、美背等產品。Nike、Adidas、李寧、迪桑特等運動品牌，也都推出了瑜伽系列產品。這些競爭品牌以更低的價格提供了類似的產品功能，吸引了大量對價格敏感的消費者。對於一些消費者來說，他們可能並不需要lululemon所代表的高端品牌形象，只需要一款能夠滿足基本運動需求的瑜伽褲，因此這些品牌成為他們的首選。而在北美市場，lululemon在設計方面也逐漸被一些新銳品牌超越。創立於洛杉磯的Alo Yoga，在短短數年內營收就突破了10億美金，其主張的“it girl”形象也開始取代lululemon所代表的“super girl”，成為新的時尚潮流。在北美消費者眼中，“it girl”的意像是“紐約上東區的富家女”，代表著時尚、優雅和高端；而“熱愛瑜伽的加州女孩”所指向的“super girl”形象，更像是在描述自己的媽媽輩，缺乏時尚感和新鮮感。這種形象上的差異，使得lululemon在高端使用者市場的吸引力下降，進而導致其高端客戶復購率下滑了9%。一位lululemon的老顧客也表達了自己的不滿：“lululemon的新品只是在顏色上換花樣，經典款之外的創新太少。”她還指出，“它靠瑜伽服起家，如今產品線越來越多，有點像雜貨店了。”靠男裝和中國市場翻身？為尋找新增長點，lululemon大力押注男裝。早在2018年，lululemon新任CEO就立下“未來5年，男性業務收入要翻倍”的目標，隨後展開了一系列佈局。2023年，它就在上海虹橋天地推出了國內首個男裝快閃空間；2024年，又在北京頤堤港開設了中國首家男裝獨立門店。2024年2月，品牌官宣F1車手劉易斯·漢密爾頓出任品牌大使，試圖借此吸引更多男性消費者。從資料上看，lululemon在男裝業務上取得了一定成績。2024年，其男裝產品收入達25.58億美元，同比增長14%，增速高於女裝產品的9%，佔總收入比例也提升至24%。然而，男裝業務背後卻隱藏著三大挑戰。首先是品牌認知固化。從實際效果來看，男性顧客對lululemon並不買帳。詢問身邊朋友後發現，多數人覺得男人穿lululemon“太娘了”，這種品牌認知固化的問題，嚴重阻礙了其在男裝市場的發展。其次是專業度不足：在跑步、訓練等專業運動領域，lululemon難以與耐克、阿迪達斯等老牌運動品牌抗衡。Nike早在2016年專利數量便突破5000個，其air氣墊技術具有較高的認知度。而截至2023年，lululemon品牌專利數約為500個，其明星面料Nulu更注重舒適感而非運動表現。在垂直運動領域，lululemon同樣面臨挑戰。比如在滑雪領域，它難以與迪桑特比專業性；在徒步場景下，又難以與北面等品牌比認知度。更不要說，還有Vuori、Ten Thousand等主打男士運動的品牌，它們在男性群體中更垂直、更具競爭優勢。今年3月10日，初審裁定lululemon品牌部分鞋類產品侵犯了Nike在鞋類結構創新方面的專利，對lululemon而言，運動科技的專業化道路更是壓力重重。最後是性價比劣勢，男性消費者對運動服飾的價格敏感度更高，而lululemon的定價相對較高，例如一條男褲定價100美元，這樣的價格難以打動主流市場。相較於女性，男性在消費時更加理智，lululemon為女性營造的中產、健康生活方式的想像，對男性並不適用。lululemon2024全年財報中，為數不多的亮點就是中國市場年銷售額增長41%。但中國能否成為它的破局點，一切還要觀察，但要滲透下沉市場並非容易。截至目前，lululemon在中國大陸的門店數已達到151家，其中一線城市裡上海26家、北京25家、深圳14家，二線城市南到三亞、北到蘭州也都有開店。一線城市佈局接近飽和，下沉市場雖計畫新增30家門店，但三線消費者對高價的接受度有限。同時，本土競爭也在不斷激化。安踏旗下MAIA、李寧等推出性價比更高的瑜伽產品；蕉下、內外等品牌分食細分市場，lululemon的“平替”危機加劇。此外，關稅問題更讓lululemon雪上加霜。4月初，川普掀起全球關稅戰，越南關稅達46%、柬埔寨49%、斯里蘭卡44%、印度尼西亞32%、孟加拉37%，這五個國家貢獻了公司87%的產能，高關稅勢必會提高產品成本。總結lululemon的困境，本質上是品牌定位泛大眾化的代價。它既想守住高溢價的“瑜伽愛馬仕”形象，又想通過大眾化擴張換取增長。然而，當核心使用者開始流失，男裝市場難以突破，供應鏈成本飆升，資本市場自然用腳投票。未來的lululemon只有兩條路可走：一是回歸高端，收縮產品線，強化瑜伽專業社群，重塑品牌溢價，但這條路看起來會讓公司受限在一個品類裡，很難做得更大；二是徹底大眾化，犧牲利潤率，以規模換增長，與耐克、阿迪正面競爭。如果想成為更加大眾的輕奢品牌，那第二條路是唯一的路，一段時間陷入低谷也很正常，就看lululemon能否堅持，並從某一個新品類或者細分品類裡突圍。 (首席商業評論)

當時尚從小眾成為大眾，追求時尚的人就開始叛逃。2022年北京冬奧會開幕式上，各國代表團閃亮登場，除了全場歡呼聲最高的中國隊，加拿大代表團也很吸睛，原因是他們的衣服讓人眼前一亮，引發大量網友種草。這是一個來自加拿大的運動服飾品牌——lululemon，如今國人對它並不陌生。從長三角的上海到北疆的呼和浩特，lululemon在中國大陸已經開了151家店，每年賺走近百億人民幣。但光鮮的業績背後，它一直飽受爭議。一條瑜伽褲賣1080元，一件短袖賣680元。有人認為它物有所值，是中產階級的象徵、穿衣自由的先驅，有人則將其視為“消費主義”的代表，反感其炒作中產的“鬆弛感”。3月28日，lululemon2024全年財報發佈，消息一出股價狂洩千里，市值較前日蒸發406億人民幣，較巔峰期更是蒸發超過2000億，相當於跌沒了5個李寧。lululemon怎麼了？它的神話會就此終結嗎？2015年2月的一天，奇普·威爾遜失落地走出溫哥華的lululemon總部，看著自己一手締造的商業帝國，他覺得公司的初心已然不在。在發展理念上，他和董事會分歧巨大，甚至可以說水火不容。董事會認為lululemon應該走“大眾化”路線，但奇普堅持走“中產女性”路線，他表示“當所有人都是你的顧客時，你就沒有顧客了”。鬥爭的結果是奇普出局，被迫離開自己親手創辦的公司。恍惚間，他或許會回憶起1998年，剛剛創辦這家公司的年代。那時候，奇普·威爾遜是一名游泳健將，同時也是一位商業鬼才。有一次，他偶然在書上看到Yoga（瑜伽）這一詞彙，隨後又在不同場合聽到了兩次Yoga，他有一個強迫症般的習慣——“如果三次聽到同一件事，我就必須要做那件事。”奇普眼看著自己報名的瑜伽班，在短短一個月時間裡從6個人增長到30多人，他知道這項運動未來會風靡全球。當時的瑜伽愛好者缺乏專業運動服，只能穿舞蹈服代替，因而很容易走光，奇普洞悉到這是一個商機，“我堅信，女性消費者的市場永遠比男性大。”於是，就在奇普家的小工作室裡，lululemon誕生了。奇普的媽媽負責剪裁，妻子負責設計。為了創造一條真正意義上的瑜伽褲，奇普選擇了一種含有萊卡的面料，這種面料貼身、透氣、不走光，並且“穿著感覺像沒穿一樣舒服”。在設計剪裁上，奇普把原本朝內的縫合線改為朝外，這樣的好處是不摩擦皮膚，而且他故意把縫合線縫在偏後側，從而凸顯臀腿的線條。這也成為lululemon最被消費者津津樂道的優點。在狹小的工作室裡，奇普和家人生產出了第一批瑜伽褲，他絕對想不到，這些“小黑褲”未來會讓全球上億女性著迷。在奇普的願景裡，lululemon的客戶群體是“super girl”，她們擁有高收入、高素質，並且熱愛運動。但如何才能打動這個群體呢？奇普沒有充足的預算做廣告，於是劍走偏鋒：向瑜伽教練贈送產品，再由這些KOC（關鍵意見消費者）通過口碑傳播給瑜伽愛好者。與此同時，lululemon的店員不叫店員，叫“Educator”（教育家），他們要帶著顧客學瑜伽，先建立信任感，再推廣產品。這種基於“節省預算”的行銷模式，起到了“奇效”。因為瑜伽教學本身就有聚集性，教練與學員之間具備信任基礎，lululemon的產品很快借由教練和達人，像“傳教”一樣散播開來。“品牌都是通過反傳統建立起來的，具體來說是先建立一個部落，再由他們來營造一種社會風尚，鼓勵其他人效仿。”奇普表示。本質上，lululemon做的是社群，銷售是順帶產生的結果。蘋果的“Genius”、小米的“米粉”，都是把這種模式運用到極致的代表。但在90年代，lululemon可能是最早進行社群裂變的品牌之一。2000年後，從古印度脫胎的瑜伽，正如奇普預料的那樣在歐美掀起一股熱潮，瑜伽不再是小眾運動，並且向全世界普及，到今天全球已有3億人練瑜伽。在“瑜伽經濟學”的加持下，lululemon在市場站穩了腳跟，但真正讓它從“小而美”破圈成為大牌的，還是時尚潮流的轉變。2007年前後，加州矽谷取代紐約成為時尚新地標，人們開始追求自由隨意、運動休閒的穿著風格。網際網路公司的男性穿著祖克柏式的連帽衫和賈伯斯款的黑T恤，女性習慣穿著緊身褲上班，下班再順便做個瑜伽，“熱愛瑜伽的加州女孩”成為時尚的具象化標誌，這正是lululemon瞄準的“super girl”。在時尚潮流的助推下，“緊身褲外穿”成為一種風尚，lululemon被資本市場青睞，於2007年上市，並在隨後連續14個季度銷售額增長超過30%。但輝煌的成績下，lululemon公司內部暗流湧動，奇普感受到一股前所未有的壓力。按照奇普的理念，lululemon應該牢牢抓住“super girl”這一群體，董事會卻認為一家偉大的公司不能僅僅滿足於細分市場，應該走向大眾化、多元化。內部分歧尚未平息之下，外部市場出現變數。由於擴張過於激進，產品質量下滑，2013年公司不得不啟動產品召回。同時，缺乏公關經驗的奇普，發表了很多爭議言論，比如“坦率地說，有些女性的身材，實際上並不適合這些瑜伽褲。”這讓品牌聲譽進一步惡化。2015年，奇普和董事會的博弈迎來了終局，奇普被迫離開了他一手創辦的企業。在奇普看來，他被資本合謀上演了一出“特洛伊木馬屠城”；在董事會看來，奇普的能力不足以駕馭一家上市公司。“您能做得最好的事情，就是不干預公司的任何管理！”董事會如此評價道。離職的奇普也沒閒著，每每談到lululemon，他總是批評公司當前的戰略是錯的，這位創始人戲劇性地成為了lululemon的最大黑粉。2018年8月，lululemon新任CEO卡爾文·麥克唐納上任，他大力推進“大眾化”戰略，提高男性產品佔比，拓展鞋帽包等品類，甚至做起了大衣。同時，lululemon的促銷變多了，在北美地區的產品售價維持在100美元左右，與中國市場的中高端定位迥然不同。這一策略非常奏效，lululemon營收水漲船高，2022年達81.11億美元，市值突破374億美元，超越阿迪達斯，成為全球運動服飾品牌第二名，僅次於耐克。在奇普的唱衰聲中，lululemon卻一路高歌猛進，奇普當年的堅持是錯的嗎？時間給出了答案。2023年底，lululemon市值超過645億美金，達到最高峰，隨後股價不斷下跌，大本營北美市場的增長開始疲軟，歸母淨利潤同比下滑12.36%。背後的原因，是品牌的護城河並不深。首先是lululemon引以為傲的核心競爭力——面料。在67家面料供應商中，排第一的是台灣的儒鴻集團，佔比19%，但儒鴻不僅為lululemon提供支援，也為耐克、阿迪達斯、GAP提供面料。lululemon在財報風險提示中承認，“我們的產品在面料和生產工藝上通常沒有專利，競品可以倣傚，如果競品採用更低的價格銷售，對我們的營收和利潤會產生影響。”其實早在2011年，奇普曾主張收購儒鴻集團50%的股份，但董事會的意思是“投資工廠並不是公司的核心業務，我們還沒有看到其他品牌激烈競爭的跡象。”如今這個“跡象”顯現了出來。除了核心面料失守，lululemon在設計方面也逐漸被一些新銳品牌壓過風頭。創立於洛杉磯的Alo Yoga在短短數年內營收破10億美金，而Alo所主張的“it girl”也開始取代“super girl”成為新的時尚潮流，Instagram上的網紅如今更願意分享Alo的穿搭，勝過lululemon。在她們看來，“it girl”的意像是“紐約上東區的富家女”，而“熱愛瑜伽的加州女孩”所指向的“super girl”更像是在描述自己的媽媽輩。這促使lululemon的高端客戶復購率下滑了9%。“lululemon就經典款還不錯，新品都是在顏色上換來換去。”一位老顧客如此評價道。據悉，lululemon每年推出約6000個SKU，外套的售罄率60%、T恤的售罄率40%，堆積的庫存價值高達14.3億美元。屋漏偏逢連夜雨，4月3日，川普掀起全球關稅戰。重錘之下，lululemon供應鏈紛紛中招。越南關稅達46%、柬埔寨49%、斯里蘭卡44%、印度尼西亞32%、孟加拉37%，這五個國家貢獻了公司87%的產能，高關稅勢必會提高產品成本。競爭激烈疊加成本上升，lululemon急需尋找破局點，它將目光投向了中國。上海的吳女士至今還記得，2016年lululemon中國大陸首店開業的情形，東方明珠電視塔下近1000人穿著瑜伽褲，在全球瑜伽大使Gloria Latham的口令下一起做瑜伽，“那個場面太壯觀了！”進入中國大陸市場8年以來，lululemon每開一家店、每做一場活動都吸睛無數。上海松江印象城店開業首日銷售額突破40萬，北京太廟的中國瑜伽大典成為運動達人的狂歡，線上線下都賺足了熱度，就如同當年北美的火爆情景，在中國市場又開了倍速效果。lululemon2024全年財報中，為數不多的亮點就是中國市場年銷售額增長41%。中國能成為它的破局點嗎？資本市場似乎認為“不能”。新的財報公佈後，摩根大通將其目標價從437美元下調至391美元。摩根士丹利分析師更是直白地表示：“lululemon的困境不在於數字本身，而在於其增長質量已經偏離了高端定位的本質。他們正在用Coach的方式經營愛馬仕。”或許藏在財報數字背後的細節，才能看出更多真相。截至目前，lululemon在中國大陸的門店數已達到151家，一線城市裡上海26家、北京25家、深圳14家，二線城市裡南到三亞、北到蘭州也都有開店，留給它的空白市場，不再那麼廣袤。對此，lululemon表示，預計2025年將新增30家位於三線城市的門店。言語之中，透露出品牌將不斷下沉的傾向。正如當年北美市場一樣，lululemon在中國大陸也拓寬了男性產品線，推出多個SKU，似乎又要進入下沉、打折的循環。2024年“618”期間，一向不喜歡打折的lululemon推出了滿1299減100的優惠。抖音直播間裡，lululemon的品牌主播每晚6點都會準時上線，和一眾競品爭奪流量。“它靠瑜伽服起家，如今產品線越來越多，有點像雜貨店了。”這個高贊評論，似乎能代表國內部分“super girl”的心理。時尚領域有一個悖論：當時尚從小眾成為大眾，追求時尚的人就開始叛逃。此時是繼續維護品牌調性，還是去迎合更廣的人群？這讓人聯想到當年奇普和董事會的爭論：到底是應該聚焦高端、建立護城河，還是面向大眾、快速搶佔市場呢？2024年2月1日，安踏集團旗下亞瑪芬體育在紐交所上市敲鐘，市值達63億美元，高管裡笑得最燦爛的除了安踏董事長丁世忠，還有一張外國面孔，他就是奇普·威爾遜，作為股東他參加了上市儀式。離開lululemon已經9年了，他一直沒有釋懷，這一次他希望自己的理念在亞瑪芬上得以實現。在他的腦海裡，被自己一手創辦的公司“趕出來”，最好的“復仇”方式就是幫助競爭對手取得成功，以此來證明自己當年才是對的。離開lululemon的奇普，是否還會上演同樣的故事？ (華商韜略)

奇普·威爾遜（Chip Wilson）現身時穿著始祖鳥 T 恤、lululemon 短褲和薩洛蒙（Salomon）的鞋。如果是其他人這麼穿，倒很常規，它們都是時下火熱的品牌。但對這個加拿大人來說，這麼打扮恰如其分——他是 lululemon 的創始人，雖然已離開，但依然直言不諱地表達意見，引發爭議。不過，他如今正在學著少說兩句。他現在持有亞瑪芬體育（Amer Sports）近 21% 的股份，始祖鳥、薩洛蒙正是它旗下的品牌。他這次來中國主要為參加亞瑪芬董事會會議。 最近，威爾遜開始積極更新一份 newsletter，“技術服裝變革”。每一期寫一個品牌，尤其是北美市場熱門品牌和新出現的品牌，比如現在被視作 lululemon 最大對手的 Alo Yoga、聚焦健身舉重服飾的 GymShark 以及女士泳裝品牌 Left On Friday。 他 1998 年創立 lululemon ，開啟了用技術提升服裝性能的風潮，如今有不少新品牌參與到這場浪潮中。他對於自己開啟了這個浪潮深感自豪，也對 lululemon 這樣的品牌和其跟隨者繼續改變世界感到高興。他的 newsletter 提到的泳裝品牌 Left On Friday 的兩位女性創始人都是 lululemon 前高管。 “過去沒有人真正投入資金去培訓和發展女性，讓她們成為未來的 CEO。” 威爾遜說，“看到我做的事有了回報，我感覺很欣慰。”