自從載人航天任務出現，太空旅遊的概念就一直沒停過。幻想著像《流浪地球》九萬公里的太空電梯一樣，直接來一次獨行月球的體驗。但很明顯太空電梯是不切實際，火箭還是目前更靠譜的方式之一。這不，又有人出來說準備用火箭，把你送上月球了，因為現在馬斯克的 SpaceX 成本能降下來，帶你去月球度個假並非不可能。但這回打算做這件事情的人，看起來還真不像是說說而已。一家由輝達和 Y Combinator 支援的新興創業公司，計畫在 2032 年前在月球上建造第一家酒店，每晚起價約 416667 美元。六年的時間，在月球上建一個酒店，你覺得可能嗎。評論區的網友毫不留情地說，這看起來就是個玩笑。還有網友若無其事地，認真列出各項價格表，實際上每一行都在陰陽怪氣地吐槽，太空旅遊太離譜，明顯就是割韭菜。但是也有網友說，「如果不是 Y Combinator 的支援，我真會覺得這是個玩笑。現在我還是有點不敢相信」。Y Combinator 算得上是全球最有影響力的創業加速平台了，愛彼迎、Reddit 這些都是從 YC 走出去的知名公司。不只 Y Combinator 支援，輝達也支援，這就讓月球酒店這件事情，變得朦朧起來了。提出這個暢想的公司 GRU Space 是一家去年才成立的公司，在 LinkedIn 上顯示的員工數量只有 2-10 人。在今年，他們被 YC 選中，參加了 W26 的創業加速營，即今年冬季加速營，時間 1-3 月。22 歲的公司創始人 Skyler Chan， 提前從加州大學伯克利分校，電子工程與電腦科學系學士學位畢業。期間，他在特斯拉實習過 4 個月，而特斯拉的這段經歷，儼然成為了他宣傳自己太空旅行計畫的一大亮點。同時，他曾經還創辦了一家造機器人的公司，主要是可以為外星棲息地建造外殼，名字 Mars Habitat at Berkeley 伯克利火星棲息地，加上學校的名字還真煞有介事。但這個公司網站已經 404 了，取而代之的就是 GRU Space 這個新的創業計畫。GRU Space 目前僅有的三位員工雖然只有 2-10 人，項目的準備工作卻做得相當充足，除了這個能引起大家轉發的視訊，他們的首頁網站也足夠酷炫和全面，有酒店預訂、團隊介紹和招兵買馬等內容；甚至還有周邊售賣，和一本 17 頁的白皮書。點開白皮書之前，我先看到了他們的招聘，我以為可能會招很多人，有需要做工程的、需要研究物理和化學材料、需要電腦軟硬體模擬……但是，都沒有，他們就招一個崗位。洋洋灑灑幾千個字，寫的全是求職者要做的事，即便是在「你將擁有什麼」裡面，也全是各種需要做的工作，他們把能做這些工作的機會，當成一種恩賜，一種獎賞。要做的事情有那些呢，負責整個技術堆疊，月球棲息地原型演示，及相關生命維持關鍵結構的設計、分析、建造、測試和生產。從空白頁到手繪草圖→CAD→FEA→DFM→裝配→測試→演示，以極快的速度完成。在資料不完整的情況下，做出艱難的決定，從第一性原理出發進行推理而不是類比，交付硬體而不是潤色幻燈片。為我們的月球棲息地原型演示設計結構和機械佈局，重點關注類似飛行的系統和生命維持限制。為原位資源利用、風化層處理、壓力殼、介面和棲息地尺度試驗裝置設計結構和機制。我看著都頭大，關鍵這些內容，還都是出現在「What You’ll Own 你將擁有什麼」裡面。不知道馬斯克的 Grok 5，能頂好幾個博士的 AI 能不能勝任；但是 8-13 萬美元的年薪，要弄 AI 來做這些，光是用 GPU 燒掉的錢可能都不夠付。看得頭暈腦脹的時候，正好隨手下單買幾樣他們的周邊創始人不太靠譜、招聘也不靠譜，17 頁的白皮書總該有點真材實料了吧。GRU Space 的全稱是 Galactic Resource Utilization（銀河資源利用）。和名字一樣，白皮書裡提到，他們的計畫是資源利用，要用「月球原本的泥土（風化層）」來建房子，而不是從地球帶材料。他們聲稱只要帶去一種「活化劑」藥水，就能把月球土變成混凝土。此外，為了證明自己不是瞎忽悠，他們甚至算出了一張詳細的成本表。 白皮書顯示，2032 年建成的第一版充氣酒店，每人每晚的內部成本是 416667 美元。 請注意，有零有整。而到了第二階段的酒店，利用上他們的「月球土程式設計混凝土」技術後，成本就能暴跌到 83333 美元；當然，這一切的前提，還是得 SpaceX 的星艦把運輸成本降到白菜價，而他們只需要負責在月球表面把酒店建起來。白皮書裡還寫到了為什麼不是 SpaceX 來做這件事。他們相當自信地寫著，如果你坐波音 787 飛到法國南部，你會留在飛機上過夜嗎？ 那怕飛機上有吃有喝有睡覺的地方，你也不會一直待在停機坪上。意思就是，他們把 SpaceX 的星艦比作飛機，把自己比作法國南部的酒店。我只能說，SpaceX 不做，有沒有可能是因為這事兒目前根本不賺錢。當然，白皮書裡還提到了為什麼他們會有這個想法。他們說不是為了科學，單純就是地球上的體驗已經不夠尊貴了。他們放了一張珠穆朗瑪峰排起長隊的著名照片 ，然後說，「如今，只要你能把一隻腳邁在另一隻腳前面，你就能把珠峰加入購物車，然後被拖著排隊上山。」潛台詞是，地球上的裝 X 聖地（像是珠峰等）已經大眾化了，不僅不酷，還很擁擠。為了讓富豪們找回尊貴感，我們必須去月球。17 頁通篇看下來，這個酒店計畫，除了 YC 的創業加速營靠譜，剩下的內容都像是 PPT 產品。但是，輝達的投資又是怎麼回事，他們自己在宣傳的時候，那可是毫不遮掩的寫著「由輝達支援」。網站首頁，右下角寫著支援的機構，有 YC、輝達、甚至還有 SpaceX但實際上，輝達的支援其實並不是投資。這位 22 歲的大學畢業生，又巧妙地玩了一個文字遊戲。他們只是加入了輝達的 Inception 計畫，這並不是一個投資項目，不給錢不佔股份。Inception 計畫，也叫輝達初創加速計畫，其中具體的幫助是，提供技術和算力資源，例如 GPU/雲端運算的優惠等；申請門檻也比 YC 要低的多。輝達初創加速計畫這讓我想到了網上的十年爛梗，說自己的獲獎經歷，是 2006 年時代雜誌風雲人物、2008 感動中國的特別獎。有了 YC 的支援，也不一定就意味著公司一定能成功。根據 Y Combinator 在自己網頁公開的資料，從 2005 年以來，YC 已投資超過 5000 家公司，每三個月就有超過 10000 家公司申請加入，錄取率通常只有 1%。Y Combinator 完整公司名錄｜https://www.ycombinator.com/companiesYC 目前有超過 400 家估值超過 1 億美元的公司，和超過 100 家估值超過 10 億美元的公司。相比較於總的 5000+ 公司，這些估值超過 1 億美元的公司僅佔 8%。https://ycgraveyard.iamwillwang.com/同時，根據第三方 YC Graveyard （YC 墳墓）的統計，一些不活躍，甚至已經停止的公司數量，在去年年初，就已經來到了 910 家。和之前我們寫過的靈魂電腦一樣，一樣是剛畢業的年輕人，一樣是有過失敗的創業經歷，一樣是給人感覺，「Fake it, Until you make it」。雖然這些腦洞大開的創業，每一年都會有，最後的結局也不盡相同。但在 AI 時代，這種年輕人的創業機會變得越來越普遍。30 歲以下富豪榜中，來自 AI 相關的佔據 9 位，預測市場有 3 位｜圖片來源：https://www.instagram.com/p/DSoM07rD6T1前段時間，福布斯統計了全球 30 歲以下白手起家的富豪榜，其中來自 AI 程式設計工具 Cursor 的聯合創始人就有 4 位，淨資產都來到了 13 億美元；還有 Lovable 的創始人，26 歲，淨資產 16 億美元；以及這段時間備受關注的 Meta AI 實驗室老大，曾經是 Scale AI 的 CEO Alexandr Wang。看著這些 30 歲以下的富豪榜，還有那些熱衷於創業的年輕人，好像在 AI 這個巨大催化劑的作用下，我們的野心被無限放大，也變得相當「廉價」，就像 AI 宣傳自己，一切都觸手可及一樣。以前的「Fake it until you make it」，至少還得有個車庫敲程式碼，現在只需要一個精美的網頁、一份甚至可能是由 ChatGPT 潤色的白皮書，再加上幾個並沒有真正掏錢的「頂級合作夥伴」；只要你敢想。距離月球那 38 萬公里太遠了，遠到足夠讓這群 22 歲的年輕人換好幾個賽道。或許對於 GRU Space 來說，能不能真的把酒店開到月球並不重要，重要的是，他們已經成功地把這個昂貴的夢，以 41 萬美元一晚的期貨價格，或者幾百塊一件衛衣的現貨價格，兜售給了渴望奇蹟的人們。用狄更斯話來說，這是最好的時代，也是最壞的時代。 (愛范兒)

本文彙編整理自張小珺對話季逸超。他是中國第一代軟體出海創業者，高中靠一款瀏覽器賺得 30 多萬美金；他深耕 NLP 十餘年，親歷從傳統 NLP 到大模型的技術巨變；如今帶著通用 AI 產品 Manus 橫掃海外，ARR 超 1 億美金。他就是 Manus（蝴蝶效應科技）的聯合創始人兼首席科學家季逸超（Pick）。最近，Manus被數十億美元收購的風波，引起不少人的討論。但我們更應該關注的，是這家公司的商業思考。在張小珺這場 3 小時的深度訪談中，季逸超分享了自己的創業故事、產品決策邏輯，以及對 AI 行業未來的底層思考。沒有晦澀術語，全是實戰乾貨，值得每一位創業者、從業者細讀。以下，是季逸超的自述精華版。一、三次創業 踩中時代紅利，也扛過技術顛覆1.第一次創業：移動網際網路蠻荒期的“意外驚喜”2009年，蘋果APP Store出現的第二年，我還在讀高中。那時候剛好趕上桌面網際網路向移動網際網路轉型，不管是國內的BAT，還是海外的大廠，大家都站在同一起跑線，沒有成熟的玩法，屬於移動網際網路的蠻荒期，這給了我這樣的個人開發者絕佳機會。我做了一款第三方iOS瀏覽器，叫猛獁瀏覽器（Mavericks Web Browser），商業模式特別樸素，賣軟體拷貝，每賣一份賺一份固定收入。沒想到這個簡單的模式，讓我在高二、高三期間賺了30多萬美金，也算成了中國早期軟體出海的創業者。那時候國內沒有成熟的支付管道，只能支援國際信用卡，國內使用者基本沒法付費。我就想了個辦法，破解自己的軟體，讓大家免費用，也算賺個吆喝，沒想到還吸引了資本關注，真格基金的徐老師當時就問我想不想創業。後來移動網際網路的商業模式變了，大家都開始“免費獲客 + 增值服務”，加上 iOS 系統不斷更新，我的瀏覽器慢慢不相容了，最後自然下架。這段經歷讓我早早摸清了產品變現和使用者營運的邏輯，也讓我深刻感受到 時代機遇對創業者的重要性。2.第二次創業：NLP深耕與大模型的“降維打擊”從瀏覽器業務裡，我發現了一個關鍵需求：當時行動網路速度慢，如果能預測使用者的下一次點選，提前載入內容，體驗會好很多。這個需求讓我一頭紮進了自然語言處理（NLP）領域，這一扎就是好幾年。2013年，Google推出了Word2Vec論文，能把自然語言文字高效轉化為稠密向量，這給了我極大啟發。我組建團隊做語義搜尋和知識圖譜，想打造“下一代 Google”—— 傳統搜尋引擎只給連結，我想直接給答案，通過自動化技術建構知識圖譜，解決使用者的核心需求。我們團隊從零開始訓練模型，從依存句法分析到Word2Vec向量化，再到 LSTM+Attention，最後跟進Transformer和BERT，整整熬了4年，做出了產品 Maggie。它能自動提取三元組、支援多語言，在最高置信度下的精準度能達到89%，比Google當時的產品還高，甚至能支援阿拉伯語這種反向書寫的語言。但2019年，GPT-3的出現給了我們致命一擊。我隨便寫個 Prompt（提示詞），它就能和我們訓了幾年的端到端模型五五開，而且它是通解，能搞定 NLP（自然語言處理）領域的各種任務，而我們只是垂直領域的解決方案。那一刻我意識到，垂直技術在大模型面前沒有優勢，最後決定賣掉公司。這段經歷讓我體會到垂直整合的痛苦：每天醒來都感覺海水在上漲，不知道什麼時候會淹到鼻子，模型迭代、資料標註、基礎設施搭建，每一步都要自己扛，那種壓力至今難忘。3.第三次創業：放棄AI瀏覽器，押注通用agent賣掉公司後，我在一家獨角獸公司做了一年半，主要工作是打榜贏算力資源，那段時間也讓我冷靜觀察了 AI 行業的變化。2023 年底，我被肖弘（Manus CEO）說服加入團隊，核心原因是他說的一句話：“Pick，你想不想在一個產品裡，把瀏覽器、搜尋引擎、語言模型重新做一遍？” 這句話一下子戳中了我。初期，我們基於Chrome外掛Monica的使用者資料，想做一款AI原生瀏覽器。Monica 當時已有1200萬美金 ARR，是正向現金流產品，但我們很快發現了問題：外掛的使用者滲透天花板太低 ，Chrome 有20億日活，而頭部外掛的活躍使用者也就5000萬左右，不到 1% 的滲透率，再怎麼發力也難有大突破。更關鍵的是，瀏覽器的遷移成本極高。人類歷史上只有兩次瀏覽器變革：從網景到IE，從IE到 Chrome，要麼靠管道分發，要麼靠技術漏洞，創業公司想顛覆太難了。而且當我們內部把瀏覽器產品打磨得差不多時，我突然覺得它“不是特別酷”——按我現在的話說，如果一個產品做完，你自己都覺得不酷，那沒人會覺得酷。其實做完一款產品，人難免會有慣性偏袒，那怕我們都是經歷過幾次創業的“中登”，也會下意識想說服自己產品沒問題。但隨著更多問題暴露出來，我們才慢慢趨向冷靜判斷。直到看到美國創業公司 The Browser Company 放棄瀏覽器產品 Ark，創始人說“連親戚朋友都不願意從Chrome換成Ark”，我才徹底下定決心放棄這個方向。其實那段時間特別寶貴，大家在自然而然形成共識的過程中放下了瀏覽器，處於一種幾乎無所事事的狀態。而當一群不太笨的人無所事事的時候，就會產生很多很好的想法。當時我們還在正常營運Monica，同時也會做一些別的實驗，那段時間已經有不少AI產品受到歡迎，尤其是coding領域，像Cursor、Windsurf，還有後來的Devin，都積累了很多使用者。我們作為工程師，自然會去體驗這些工具，可讓我們意外的是，公司裡很多非工程師居然也在用Cursor，要知道，Cursor的產品形態還是IDE（整合式開發環境），本來是寫給程式碼人才用的東西。我們發現，營運同事在用它寫部落格，資料分析同事用它做資料分析和可視化。於是我們特意站在他們身後觀察，發現了很有意思的一幕：Cursor左邊是程式碼區，右邊是和AI聊天的窗口，這些不會寫程式碼的同事根本不看左邊的程式碼，只是不斷跟AI交流，讓AI幫自己完成任務。原來AI是通過程式設計的方式，以程式碼為媒介，去幫他們完成這些非編碼任務。這讓我突然意識到：程式設計不是垂直技能，而是通用能力，真正的機會是把這種通用能力包裝起來，讓普通人也能用。於是我們把瀏覽器的技術積累搬到雲端，打造了通用agent產品 Manus：每一個會話背後都有一個獨立的虛擬機器沙盒，能幫使用者做網頁、做 PPT、批次處理檔案、深度研究，還能聯動 Notion、Slack 等工具，非同步處理長任務，不用使用者自己寫程式碼或複雜操作。2024年3月Manus 發佈，現在 ARR（年度經常性收入）已經超過1億美金。我們沒有對標任何產品，完全是使用者用出來的，大家喜歡用它做幻燈片、網頁和批次檔案處理，我們再針對性最佳化，這種由使用者塑造的產品，生命力才強。二、Manus 的產品邏輯不做工具，做 “人的延伸”1.為什麼堅定做通用agent，而非垂直工具？我之所以堅持做通用 agent，核心有三個判斷：技術層面：通用基座模型 + 虛擬機器（圖靈完備）的底層供給是通用的，垂直領域只是在上面加約束，反而會限制產品潛力；產品層面：使用者的需求是多樣的，通用產品能讓使用者按自己的想像力使用，我們團隊再通過觀察使用者行為捕獲頭部場景，既保留長尾能力，又能形成網路效應；商業層面：垂直工具的使用頻次太低，比如旅行規劃一年就幾次，很難讓使用者記住，而通用產品能覆蓋使用者多場景需求，提升使用頻次和使用者粘性。如果你做的是個垂直agent，你可能還是在做一種新的工具。但如果你在做一個通用agent，你其實在做一個人。我們現在經常跟使用者或其他人交流，他們常說 Manus 很像人，但我們從來不以替換人的思路來想這事 ，如果你給別人傳遞“要替換人”的心智，所有人都會從風險控制的角度考量，只要一個環節不通，整個產品就被否定。其實我們該抱著提升人（enhance people）的思路，讓高效的僱員或自驅的人，用了這個工具後產能再上一個台階，這才是更良性且現實的做法。比如你想做一個有內容的網頁，它能先做深度研究，再基於研究結果做網頁，最後還能分析網頁流量、做 PPT 發給投資人。2.初期用邀請碼，不是行銷是“無奈之舉”Manus發佈初期採用邀請碼機制，被很多人質疑“過度行銷”，其實這是我們的無奈之舉。當時我們跟所有雲廠商和模型廠商溝通後發現，世界上能立即到位的算力比想像中少太多。Agent 的算力消耗模式和 Chatbot 完全不同，輸入和輸出比例能達到100:1甚至1000:1，要是放開用，產品肯定會崩。直到一個月後，雲廠商和模型廠商適應了agent的工作負載，我們才取消邀請碼。可以說，我們是為行業趟了一條路，後來再用邀請碼的公司，我覺得就沒必要了，算力已經準備好了，沒必要再搞這種形式。3.商業化：不追求DAU，只服務高價值使用者Manus 的定價邏輯很簡單，參考 ChatGPT的20 美金/月，我們定了40美金 / 月的默認訂閱價，現在逐漸簡化為“免費方案+自由訂閱金額”。我們不追求 DAU（日活躍使用者數），而是關注“高價值使用者的高價值任務”。有的使用者一個月能給我們付幾千美金，因為他有大量高價值任務要跑，這比單純的使用者數有意義得多。目前Manus的使用者主要是三類人：網際網路公司非程式設計師的白領、自由職業者、金融和諮詢行業從業者。他們有強自驅力，任務價值高，對質量的敏感度也高 ，我們做過雙盲測試，悄悄換個模型，使用者滿意度就會明顯下降，所以我們必須保證每一次輸出的質量。三、AI行業的創業、競爭與決策邏輯1.模型與應用的終局：不再涇渭分明未來不會再分模型公司和應用公司。美國現在已經是這個趨勢，OpenAI既做模型也做產品，Google雙向都強，Anthropic 靠Cloud Code的成功也開始重視產品。對於應用公司來說，優勢在於“不用買模型彩票”。模型公司的創新是自下而上的，靠技術突破驅動產品；而應用公司能吸收所有外部創新，快速迭代，而且使用者的使用軌跡和反饋留在應用層，能形成獨特的資料飛輪，這是模型公司拿不到的優勢。2.決策機制：分階段混合模式，兼顧效率與多元創業公司在不同階段、解決不同事情時，需要不同的決策模式。雖然我們是連續創業者，但其實也都不成熟，最近在逐漸走向更理智的方式。我們總結了一套“GPA”決策框架，還會結合集權式和民主式兩種模式：G（Goal，定目標）：集權式決策由CEO肖弘作為“仁慈的終身獨裁者（BDFL）”拍板，直接把團隊核心目標定死，避免目標分散。P（Priority，定優先順序）：專制 + 民主結合先由核心決策者（比如CEO或對應領域負責人）牽頭，同時充分吸納團隊成員的專業意見，畢竟涉及不同領域的專業能力，多元輸入能讓優先順序排序更合理。A（Alternative，提方案）：充分民主鼓勵團隊成員自由提供各類可選方案，這個階段方案數量比質量更重要，足夠多的選項才能避免決策侷限，就像訓練模型不能侷限於狹窄的動作空間。其中，肖弘作為CEO，是產品方面的最終決策者。我們都比較相信與其懸而未決，不如趕緊試試。面對新領域時，過往經驗未必有用，過度思考只是基於自己“模型內部的參數化知識”，沒有額外資訊輸入，也沒有檢驗結果，再想太多不如先行動，拿到反饋再調整，避免無意義的內耗。3.競爭：不是零和博弈，而是生態聯動很多人問我，面對 OpenAI、Google 等大廠的競爭，我會不會焦慮？其實我並不焦慮。我們能用上市面上所有最好的模型，而大廠有自己的專長：Anthropic 的 coding 能力、Google 的多模態能力、OpenAI 的推理能力。我們的優勢是產品迭代快，而且服務的是對質量要求極高的使用者，這部分使用者不會因為品牌而妥協，他們要的是當下最好的體驗。AI行業的競爭不是零和博弈。Manus和 Notion、Microsoft、Slack都是聯動關係，我們串接這些工具，產生的價值比單獨競爭大得多。與其做一個比不過別人的垂直功能，不如讓大家一起把生態做好，這才是共贏。4.通用agent的未來：主動創造價值，而非被動響應我認為通用agent的下一個方向是“主動性（proactiveness）”。現在的 AI 還是被動響應使用者需求，未來要能主動完成任務。比如你面試完，Manus能自動看你的Notion記錄，把評價填到招聘系統裡，只讓你確認就行，真正解放使用者的注意力。同時，我也想給模型廠商提幾個建議：讓模型學會 “壓縮意識”，不用無限擴展上下文窗口；結合工具做推理，而不是純“缸中之腦”；支援使用者隨時插嘴，適應非同步互動；提升錯誤恢復能力，遇到問題不放棄、不陷入死循環，這些都是通用agent 落地的關鍵。5.AI創業的本質：不是賭一把，而是先行動對比我的三次創業，現在的AI創業和移動網際網路時代完全不同：移動網際網路的邊際成本低，能低成本試錯；而AI創業更像製造業，有固定成本，算力消耗就是很大一筆開支。所以，對於創業公司來說：第一，不要做垂直整合，除非你有足夠的資源；第二，不要糾結於要不要做，比較健康的做法應該是當你的產品已經初具PMF，且已經到了一個比較穩定的狀態之後，你以一種增加穩定性或降本或突破天花板的思路再去做模型；第三，團隊要身心健康、尊重常識，不要做“有賈伯斯的病，沒有賈伯斯的命”的偏執者。結語你準備好迎接未來了嗎？從高中時的瀏覽器創業者，到如今的通用AI先鋒，季逸超的三次創業始終圍繞技術落地和 使用者價值。他踩過垂直整合的坑，也抓住了 agent 的機遇，用 Manus證明了不做模型也能做出頂尖AI產品。在 AI 行業還在爭論模型至上還是應用為王的今天，季逸超的經歷給出了另一種答案：真正的機會，在於理解技術的邊界、使用者的需求，以及時代的趨勢，然後以理性的姿態，快速行動、持續調整。而對於我們每一個人來說，AI不是要取代人，而是要解放人，就像季逸超說的：“把不喜歡的事交給 AI，剩下的才是真正的自己。” (筆記俠)

最近，知名研究機構 CB Insights 發佈了《State of Venture 2025》(《2025 年創業狀況》)年度報告。這份報告基於全球股權交易資料，全面回顧了 2025 年風險投資市場的表現。簡單來說：錢更多了，但更集中了，而 AI 幾乎成了唯一的主角。報告的核心結論可以用幾個數字概括：全球風險投資總額達到 4693億美元，同比增長 47%；AI公司拿走了其中 48% 的份額，創下歷史新高；機器人領域融資也創紀錄地達到 407億美元。下面我們就來逐一拆解這些關鍵亮點，聊聊這份報告究竟講了什麼。全球融資回暖，但“大錢”決定一切2025年，全球創投市場總融資額反彈至 4693億美元，第四季度單季就達到 1520億美元，是2022年第一季度以來最好的單季表現。不過，交易數量卻下降了 17%，只有 29501筆。為什麼總額漲了、筆數卻少了？答案是巨額融資輪（mega-rounds）徹底主導了市場。這類大額交易數量增長 77%，貢獻了全年融資的 65%。換句話說，少數頭部項目拿走了大部分錢，普通創業公司拿到融資的難度進一步加大。美國依然是絕對霸主，貢獻了 3280億美元，佔全球的 70%。其他地區雖然也有增長（亞洲+7%、歐洲+18%），但體量和增速都遠不如美國。一旦美國市場出現波動，全球創投都會受到明顯衝擊。AI 拿走近一半蛋糕，集中度前所未有報告最醒目的資料是：AI公司2025年融資 2260億美元，佔全球總融資的 48%，首次接近一半。這不僅是金額最高，更是佔比最高的一年。頭部玩家遙遙領先：OpenAI 融資 410億美元Anthropic 融資 325億美元Scale148億美元xAI128億美元Databricks 和 Aligned 各 50億美元投資者顯然在押注“贏者通吃”。但報告也提醒：如果AI技術進展受阻、成本失控或監管收緊，其他領域很難填補這麼大的資金缺口，整個創投生態都會受到重創。機器人成“下一波 AI”，融資創紀錄除了純AI模型，報告特別強調了機器人領域的爆發。2025年，機器人硬體和軟體公司總融資達到 407億美元，同比增長 74%，佔全球融資的 9%。其中，工業人形機器人最受追捧，成交 80筆。頭部項目包括：Scale（148億美元企業少數股權投資）Figure（10億美元C輪）物理智能（Physical Intelligence）（6億美元B輪）Applied Intuition（6億美元F輪）更值得注意的是，在Mosaic分數（CB Insights 衡量市場熱度和健康度的指標）排名前十的賽道中，有四個都與“物理AI模型”相關，包括大型視覺模型、視覺語言模型等。這意味著投資者已經開始把機器人視為 AI 的下一個重要落地場景。頂級獨角獸估值飆升，頭部更頭2025年，全球前十大私有公司總估值超過 2兆美元：ByteDance4800億美元SpaceX4000億美元OpenAI5000億美元（較2024年增長218%）Anthropic3500億美元（增長1802%）即使是非AI公司，ByteDance 和 SpaceX 依然保持極高估值。但AI公司的估值增速明顯更快，顯示資本對AI的追捧達到了新高度。頂級投資機構“All in AI”報告統計了過去十年表現最好的 25家 “聰明錢”投資機構（Smart Money VCs，簡稱SMVC）。2025年，這些機構中最活躍的是 General Catalyst，出手 213筆。更關鍵的是，它們前十大最愛賽道全部與AI相關：編碼代理、法律AI助手、端到端軟體開發代理、多模態模型開發者等。傳統意義上“多元化”的頂級VC，實際上已經變成了高度集中的AI基金。最後CB Insights 的這份報告傳遞出一個清晰訊號：2025年的風險投資市場，是 AI的天下。資金回暖、巨額交易頻出、機器人賽道崛起、頭部公司估值狂飆、頂級機構全面押注——所有趨勢都指向同一個方向。但集中也帶來了風險。一旦 AI 敘事出現任何裂痕，市場調整的幅度可能遠超以往。創業者、投資人、觀察者都需要保持清醒：今天的繁榮，很大程度上建立在對 AI 無限可能的信念之上。關注公眾號【AI資訊風向】，回覆 666，即可獲取這份 AI 行業報告。AI 技術正以前所未有的速度發展，它將如何塑造我們的未來？讓我們拭目以待。 (AI資訊風向)

歷史的轉折，往往只有在回望時，才顯得驚心動魄。站在2026年初，回看剛剛過去的2025年，我們或許會逐漸意識到：這是中國資本市場歷史上，註定會被反覆提及的一年。2025年，確實是不平凡的一年。它不僅僅是一組亮眼資料的集中呈現，更是一場正在發生、且仍在延續的資產定價範式轉變。這一年，我們看到以匯金為代表的“國家隊”果斷出手，穩定市場預期；看到險資等長線資金持續加碼，成為市場的重要力量；也看到越來越多個人投資者，開始放棄高頻博弈，轉而用指數的方式參與市場。當上證指數以17連陽的破紀錄走勢，強勢改寫A股歷史；當全市場ETF規模如洪流般衝破6兆大關——這不僅意味著規模創新高，更清晰地宣告了一個新時代的來臨。機構化、指數化投資，正在以前所未有的速度，重塑A股的運行邏輯。在這樣一場深刻的資金遷徙之中，創業板50ETF(159949)入選格隆匯“2026下注中國十大核心ETF”榜單。01創業板50：科技濃度更高聚焦新質生產力賽道回到2025年的A股，如果只用一個詞來概括，那一定是——結構分化。主要指數幾乎全面上漲，但真正拉開差距的在於不同指數之間的漲幅差異大。滬深300全年上漲17.66%，中證500上漲30.39%，中證1000上漲27.49%，科創50上漲35.92%。而創業板50全年上漲57.45%，成為成長風格中最耀眼的指數之一。如果把時間維度進一步拉長，從“2024年9月24日”算起，截至2025年年底，創業板50指數累計漲幅達到126.16%，在A股所有寬基指數中排名第一，成為A股反攻先鋒。(本文內容均為客觀資料資訊羅列，不構成任何投資建議）這樣的表現，很難簡單歸結為“運氣”。答案，更多藏在指數本身。在一眾成長類指數中，創業板50的編制邏輯顯得格外直接。它並非單純按照市值排序，而是目前市場上唯一將“近半年日均成交額”作為第一排序指標的主流寬基指數。這意味著什麼？意味著它天然貼近資金、貼近共識，也貼近市場正在集中表達的方向。它不是事後總結行情，而是在行情形成過程中反映的即時共識。在創業板指的100隻樣本中，創業板50通過“規模+流動性”的雙重篩選，選出更活躍、更具市場話語權的50家公司。這一機制，決定了它在行情演繹中，往往更具進攻性。從行業分佈來看，創業板50的科技濃度明顯更高，聚焦資訊技術+新能源+金融科技+醫藥四大新質生產力賽道。創業板50指數，追“光”識“新”掘“金”。橫向對比來看，創業板50指數的光模組含量、新能源含量以及金融科技含量優於創業板指以及主流寬基指數。值得一提的是，以光模組為例，當CPO概念在2023年尚處於萌芽階段時，創業板50指數便憑藉其對流動性的敏銳機制，將中際旭創、新易盛、天孚通訊等“CPO三巨頭”陸續納入成份股體系。這並非事後復盤，而是指數機制對資金流向和產業熱點的自然回應。也正因如此，創業板50才能在2025年的行情中脫穎而出。2025年的A股，本質上由流動性寬鬆與主題輪動主導；而站在2026年的門檻，市場正在逐步進入一個新的階段——業績驗證期。在這一階段，能夠長期反映創新方向、並經得起基本面檢驗的指數，其重要性正在被重新評估。02創業板50ETF(159949)記錄中國科技成長主線的變化在市場資金對創業板指數追捧之際，創業板50ETF(159949)，正是在這一過程中，逐漸形成長期樣本的一隻產品。截至2025年末，該ETF最新規模為306.52億元，過去一年日均成交額約14.71億元，流動性水平在深交所ETF中處於前列。但相比規模，更值得關注的，是它的時間維度。在已經上市交易的12隻創業板50ETF中，有9隻是在2025年內新上市。相比之下，創業板50ETF(159949)已上市超過9年，完整經歷了多輪市場周期。這使得它不只是一個階段性工具，更像是一份持續運行的市場樣本。從指數特徵延伸來看，創業板50指數在盈利能力、成長性與估值之間，呈現出相對均衡的狀態。自指數發佈以來，其ROE在多數年份維持在10%—20%區間，並長期跑贏創業板指、滬深300、科創50等主流指數。盈利資料方面，創業板50指數的淨利潤增速在2025年重新轉正，前三季度達到26%，在A股主要指數中處於較高水平。估值方面，指數PE-TTM約42倍，處於近十年約46%的歷史分位。經歷過2024年的低點之後，估值修復並非一蹴而就，而是與產業兌現的逐步驗證。從這一角度看，創業板50ETF更多承擔的是一種“核心成長資產載體”的角色。它並不追逐單一題材，而是持續反映中國科技成長主線的變化。在ETF市場持續擴容、資金逐步向頭部產品集中的過程中，這類長期樣本的存在，本身就具有重要意義。自2009年開板以來，創業板已走過十六載，穿越了中國證券市場周期與產業周期的雙重洗禮。從早期的傳媒、軟體，到後來的新能源、生物醫藥，再到如今的光通訊與人工智慧，華安創業板50ETF(159949)及其聯接基金(A類:160422；C類:160424)標的指數始終覆蓋著中國經濟轉型的核心方向。它不僅是一種工具形態的存在，更是一種“新質生產力”的對應。03從創業板到中國資產：中國股市的長期想像力正在被重新打開自2009年開板以來，創業板已經走過16年。這16年，既是中國資本市場不斷完善的過程，也是中國科技產業持續演進的過程。從創新企業的孕育，到移動網際網路浪潮；從新能源、智能製造、生物醫藥的崛起，到近年的光通訊、電子與人工智慧，創業板始終站在產業變遷的前沿。創業板50指數，正是這一過程的高度濃縮。資料顯示，創業板50僅佔創業板公司數量的不到4%，卻貢獻了約38%的總市值和56%的歸母淨利潤(2025Q3)。其前十大權重股的海外業務佔比均值高達49%，深度嵌入全球產業鏈。這使得創業板50，成為觀察中國“雙循環”戰略的重要窗口。當視角進一步放到全球，中國資產的定價邏輯也正在發生變化。高盛在最新發佈的《中國展望》報告中，維持對A股和H股的“超配”評級，認為企業盈利改善與估值修復，將成為未來兩年的核心驅動力。在其分析框架中，AI技術應用、企業“出海”趨勢以及“反內卷”政策，正在共同推動利潤增長；與此同時，中國市場仍然存在顯著的估值折價，人民幣資產的配置價值持續上升。這些判斷，最終都會回到一個更根本的問題上——中國資本市場，正在為怎樣的未來定價？或許，ETF的崛起，本身就是答案的一部分。風起於青萍之末，浪成於微瀾之間。2025年，ETF規模突破6兆，或許只是一個起點。更重要的，是那條正在逐漸清晰的線索——資金，正在用更長期、更理性的方式，重新理解中國，也重新理解A股。而這，正是留給市場，最值得期待的地方。 (ETF進化論)

馬斯克SpaceX門徒創業記：18家公司，210億。智東西12月31日消息，據外媒Business Insider報導，從SpaceX出走的員工已創立18家公司，累計斬獲風險投資超30億美元，還有公司的估值已經超百億。與PayPal“黑幫”、OpenAI“黑幫”類似的“SpaceX黑幫”正強勢崛起。估值高達8000億美元的SpaceX，似乎成為新一代“黃埔軍校”，其創始人馬斯克更是如同“教父”，塑造了一群在極端工程挑戰與成本約束下成長起來的學徒。這批被稱為“SpaceX黑幫”的前成員目前有21位，他們將獨特的“火箭科學”方法論帶向AI、航天、製造乃至消費領域。在AI與高端製造賽道，他們研髮針對AI推理的專用晶片（Rebellions），為飛機植入自動駕駛系統（Reliable Robotics），建構智能工廠作業系統（First Resonance），體現出對性能極限的追求與複雜系統的掌控能力。在航天領域，聚焦衛星平台（Apex、K2）、在軌服務（Argo、Impulse）和太空製造（Varda）等核心環節，通過軟體（Epsilon3、First Resonance）提升全行業協作與生產效率，形成了一個從硬體製造、營運服務到軟體賦能的完整矩陣。此外，這群創業者還將目光投向垂直應用，包括健康管理（Levels、PicnicHealth）、可持續材料（Plantd）乃至零售科技（Vori）等多元場景。01.AI與高端製造：以極致工程思維突破技術瓶頸在SpaceX的工程體系中，軟體、硬體與製造從來不是割裂的系統。這批創業者最先選擇的突破口，正是AI算力、自動化飛行與智能製造基礎設施。1、Rebellions：專攻AI推理晶片，叫板輝達2020年9月，朴成賢（Sunghyun Park）辭去了SpaceX星鏈ASIC設計工程師的職位，創立了AI晶片公司Rebellions。該公司作為韓國AI晶片設計領先企業，專注開發生成式AI和大語言模型最佳化的高能效推理加速器。2023年2月，公司推出其核心產品之一——ATOM晶片，用於運行電腦視覺呈現和聊天機器人AI應用。該晶片由Rebellions公司設計，由三星電子代工生產。聯合創始人兼CEO朴成賢說，這款晶片針對的是特定任務，而不是大範圍的任務，所以在執行這些任務時，它的功耗只有輝達A100晶片的20%左右。▲Rebellions的CEO朴成賢和他的ATOM晶片Rebellions在今年完成了2.6億美元的C輪融資，估值達14億美元。自公司創立以來，累計融資超4.6億美元，引入三星風投、 Arm、Kindred Ventures等戰略股東，目前公司已正式啟動IPO上市計畫。2、Reliable Robotics：為飛機加裝自動駕駛，覆蓋整個飛行階段Reliable Robotics公司由CEO羅伯特·羅斯（Robert Rose）和CTO約格·弗雷費爾（Juerg Frefel）於2017年創立。羅斯曾任SpaceX飛行軟體主管5年，弗雷費爾曾任高級硬體開發經理約9年。▲Reliable Robotics公司研發的產品Reliable Robotics公司開發可改裝現有飛機的全階段自動駕駛系統，實現包括滑行、起飛和降落的自主運行，應用於支線貨運物流及軍事輔助飛行，提升安全性並降低成本。2025年12月10日，Reliable Robotics宣佈與美國國家航空航天局（NASA）航空研究任務理事會（ARMD）簽署合同，將利用其自主式Cessna 208B Caravan飛機在國家空域系統（NAS）機場及其周邊地區進行運行演示飛行，並收集相關資料。目前，該公司累計融資超1.34億美元，核心資金來自2021年10月Coatue Management領投的1億美元的C輪融資。3、Airhart Aeronautics：造“更簡單安全”的私人飛機，降低飛行門檻尼基塔·葉爾莫什金（Nikita Ermoshkin）在SpaceX擔任航空電子系統責任工程師三年。2022年5月，他創立Airhart Aeronautics公司，是該公司的CEO兼CTO。這家Airhart航空公司研發具有先進安全系統的小型私人飛機。該公司的主打產品Airhart Sling操作直觀、門檻低，採用線傳飛控技術，預計2026年1月開始交付。▲該公司的私人飛機Airhart Sling據全球風險投資資料平台PitchBook顯示，目前該公司總融資額為506萬美元，獲得Y Combinator、Liquid2 Ventures、Soma Capital等機構及天使投資支援。4、First Resonance：工廠智能系統ION，連接製造全鏈路資料卡蘭·塔拉蒂（Karan Talati）曾在SpaceX擔任軟體和製造工程師三年，負責火箭可重複使用性相關開發。2019年，卡蘭·塔拉蒂創立一家專注於航空航天、電動汽車和製造領域的軟體公司First Resonance。公司的核心業務是提供工廠作業系統和智能製造平台，ION工廠作業系統（ION Factory OS）是其核心產品。ION連接零件、供應鏈、生產裝置和業務系統（如ERP、PLM），幫助高科技製造商最佳化生產效率、實現協同工作、管理複雜庫存。▲ION平台與生產過程中各個環節的聯絡作用目前，公司已完成5輪融資，總額達4080萬美元，投資方包括Blue Bear Capital、Craft Ventures等。從AI晶片到智能製造系統，再到航空領域的自動駕駛與新型飛機研發，“SpaceX黑幫”在AI與高端製造領域的探索，展現了從航天工程跨界而來的技術穿透力。02.航天產業鏈革新：建構從硬體到服務的太空生態“SpaceX黑幫”在AI與高端製造領域探索後，真正的主戰場仍然回到了他們最熟悉的方向——太空。1、Epsilon3：用AI軟體管理航天流程，提升複雜工程協作效率勞拉·克拉布特裡（Laura Crabtree）是Epsilon3公司的聯合創始人兼CEO。在建立該公司以前，勞拉在SpaceX任職近11年，職位是高級任務營運工程師。▲勞拉·克拉布特裡，Epsilon3的聯合創始人兼CEO該公司2021年2月創立於美國，主要為航天、航空等行業提供AI驅動的流程管理軟體。公司研發的管理軟體有即時跟蹤進度、整合孤立系統、基於角色的安全訪問等功能，簡化複雜工程與營運流程。Epsilon3公司最近一輪融資是2022年6月20日的A輪融資，金額為1500萬美元。目前，該公司通過了5輪融資籌集1890萬美元，投資方包括Y Combinator、Village Global等。2、Apex Space：衛星平台快速量產，瞄準國防與商業市場馬克斯·貝納西（Max Benassi），曾在SpaceX任職六年，職務是渦輪機械和動態平衡高級工程師。2022年9月，貝納西等人在美國洛杉磯創立Apex Space。該公司專注衛星匯流排製造，推出小型衛星平台，為商業和政府客戶提供高性價比、可快速部署的航天器，可滿足五角大樓太空防禦需求。▲Apex公司研發Aries衛星，該衛星包括有效載荷和燃料在內重200公斤據《福布斯》8月12日報導，一顆以CEO西納蒙的愛犬命名的衛星ARIES，於2024年發射升空。Apex公司從開始研發到發射僅用了不到12個月的時間，並計畫到2028年達到每年144顆衛星的生產速度。該公司在今年四月份籌集了2億美元，用於提升自身零部件的自主生產能力，其股權和債務融資總額達到3.2億美元，估值突破10億美元。投資方包括Andreessen Horowitz、豐田風投等。3、Argo Space：打造“太空貨運網”，承包軌道運輸與維修2022年，三兄弟羅伯特·卡萊爾（Robert Carlisle）、瑞安·卡萊爾（Ryan Carlisle）、柯比·卡萊爾（Kirby Carlisle）在美國創立了Argo Space公司。羅伯特曾任SpaceX的商業發射與國家安全銷售總監5年，瑞安曾任工程總監9年，柯比曾任整合和測試工程師4年。▲Argo Space現團隊成員（部分）公司的核心業務是提供太空物流服務，涵蓋地空貨物運輸、衛星在軌維修、燃料補給、空間垃圾清除等，打造多模式太空運輸網路，致力於成為太空"貨運公司"。據Argo公司官方公告，2023年6月5日該公司獲美國宇航局(NASA)第一階段合同，推進可重複使用的在軌運輸飛行器“Argonauts”的研發。2024年10月，Argo Space公司完成790萬美元種子輪融資，累計融資超1000萬美元，投資方包括Crosslink Capital、Boost VC等。4、Impulse Space：“最後一英里”軌道運輸，目標直指深空貨運湯姆·穆勒曾是SpaceX推進系統的CTO，在該崗位任職近19年。之後，湯姆·穆勒（Tom Mueller）於2021年創立Impulse Space公司。▲湯姆·穆勒，Impulse Space的創始人兼CEO該公司提供軌道間“最後一英里”運輸服務，包括軌道轉移飛行器的開發與營運，將衛星和有效載荷送往近地軌道及深空（如火星）的精確位置。公司致力於建構月球貨運系統，目標是降低深空任務成本並實現自主交會和近距離操作。2025年6月3日，據SPACE NEWS報導，Impulse Space完成了3億美元的C輪融資，累計融資5.2億美元，投資方包括Linse Capital、Founders Fund、Lux Capital等。5、K2 Space：提供高性價比的大型衛星平台K2 Space由Kunjur兄弟於2022年6月創辦，卡蘭·昆朱爾（Karan Kunjur）是CEO，尼爾·昆朱爾（Neel Kunjur）是CTO。尼爾曾經是SpaceX的高級航空電子系統工程師，任職五年。▲卡蘭·昆朱爾（哥哥，左）和尼爾·昆朱爾（弟弟，右）K2 Space填補了高性能大型衛星與成本高昂的小型衛星之間的市場空白，提供經濟實惠、快速部署的大型空間平台。公司專注於開發大型、高性能衛星平台，產品成本低於1500萬美元，生產周期短（＜3個月）。K2 Space還服務政府國防和商業客戶，提供快速部署的衛星解決方案。12月11日，K2 Space宣佈已籌集2.5億美元的新資金，公司累計融資4.5億美元，投資方包括First Round、Alpine Space Ventures、Redpoint、T. Rowe Price等。6、Long Wall：從火箭發射轉嚮導彈防禦，研製低成本攔截器Long Wall（原名ABL Space Systems）由哈里·奧漢利（Harry O‘Hanley）於2017年創立，業務從商業發射轉嚮導彈防禦系統研發。此前，哈里曾任SpaceX獵鷹9號整合測試經理四年。2025年12月，該公司公佈正在研製一款名叫“獨眼巨人”（Cyclops）攔截器，用於應對遠端導彈威脅。其設計特點是低成本、可大規模生產，並具備現代自主飛行、光學和動力系統。▲Long Wall公司研製的攔截器Long Wall公司在2021年估值達24億美元，現融資總額5億美元，投資方包括Venrock、Lockheed Martin、Lynett Capital、富達投資等。7、Muon Space：通過衛星群監測氣候，服務國防與災害應對Muon Space由喬尼·戴爾（Jonny Dyer）等人聯合創立，喬尼·戴爾曾經在SpaceX擔任工程實習生。▲喬尼·戴爾，Muon Space的聯合創始人兼CEO該公司致力於通過小型衛星群收集地球氣候資料，提供多模態遙感服務，支援海洋、大氣及陸地過程監測。小型衛星MuSat XL是該公司的產品之一，能夠無縫、基於網際網路標準、高頻寬、低延遲通訊，適用於對國防、災難響應和動態任務至關重要的時間敏感操作。2025年6月12日，Muon Space宣佈完成8950萬美元B1輪融資，目前累計籌集約1.4億美元，投資方包括Congruent Ventures、Activate Capital等。8、Turion Space：微型衛星監測太空，提供軌道感知與維護服務2020年，瑞安·韋斯特達爾（Ryan Westerdahl）創立Turion Space。此前，Westerdahl曾任SpaceX動力工程師八年。公司主要業務在於製造微型衛星，用於監測太空中的物體。其自主研發的DROID奈米衛星機群，提供空間態勢感知（SDA）、非地球成像（NEI）及軌道清理與維修服務，今年成功完成首次在軌推進器點火測試。▲2025年9月，Turion Space的DROID衛星完成首次在軌推進器點火測試公司累計獲得近3500萬美元資金，主要投資人有Washington Harbour Partners、Giant Step Capital融等機構。9、Varda Space Industries：在太空微重力環境下製藥，並返回地球Varda由威爾·布魯伊（Will Bruey）等人於2021年1月創立，布魯伊曾在SpaceX任航天器操作員一職，工作近五年。Varda核心業務是在微重力環境下生產藥物和高價值材料，並通過返回艙將產品運回地球。▲威爾·布魯伊，Varda的聯合創始人兼CEO去年12月，美國空軍撥款給Varda公司4800萬美元，用於測試再入艙的有效載荷。Varda最新一輪融資是2025年7月10日的C輪融資，金額為1.87億美元。目前該公司已通過11輪融資籌集了3.344億美元，投資方包括Founders Fund、Khosla Ventures等。10、Xona Space Systems：建設低軌衛星導航系統，實現釐米級定位Xona由布萊恩·曼寧（Brian Manning）等人於2019年的美國加州創立。此前，曼寧曾任SpaceX推力結構責任工程師兩年。公司業務是建構全球導航系統，部署250至300顆低軌衛星，提供釐米級定位精度服務，解決傳統GPS訊號遮擋問題，支援自動駕駛、國防及關鍵基礎設施建設等場景。▲Xona的實驗室模型2025年6月，Xona公司完成B輪融資，由Craft Ventures領投，該輪融資達9200萬美元。目前，該公司累計融資超1.5億美元。在航天領域的深耕細作，彰顯了“SpaceX黑幫”的技術基因優勢。他們通過軟硬體協同，打造出完整的產業矩陣，對太空經濟格局產生重要影響。03.前沿垂直應用：將航天級標準融入多元生活場景當太空基礎設施逐步完善，這批創業者的野心並未止步於航天本身，而是將SpaceX的工程邏輯，進一步延伸到醫療、材料與零售等更廣闊的現實場景。1、Levels：用AI連續監測，重新定義個人健康管理2019年，曾擔任SpaceX首席生命支援系統工程師5年半的喬什·克萊門特（Josh Clemente）創立了Levels公司。▲Levels的總裁喬什·克萊門特該公司是健康可穿戴裝置供應商，通過與Dexcom合作提供CGM感測器，結合AI應用軟體生成代謝分數，整合飲食、睡眠等多維度資料，提供個性化健康洞察與醫師諮詢服務。克萊門特說，在SpaceX培養了一種責任意識，“零術語的工作環境，且鼓勵思考和積極溝通，這樣每個層級的人都能高效溝通工作。”這種工作習慣也延續到克萊門特的Levels公司。據行業分析平台Tracxn顯示，Levels已完成4輪融資，累計融資6700萬美元。其首輪融資於2020年11月10日完成。最近一輪是2024年8月14日的A輪融資，金額為1000萬美元。其投資方包括a16z、Trust Ventures、Shrug等。2、PicnicHealth：整合個人健康檔案，為藥企提供資料特洛伊·阿斯托裡諾（Troy Astorino）曾在SpaceX擔任制導、導航和控制軟體工程師五個月。2014年，他與特洛伊·阿斯托裡諾（Troy Astorino）等人聯合創立PicnicHealth。公司業務主要是為患者整合統一電子健康檔案，並為藥企提供資料研究平台，目前已開展虛擬診所服務。▲2025年12月10日，PicnicHealth推出全新移動患者應用程式，現已在App Store和Google Play上線。2022年6月，PicnicHealth完成了由B Capital Group領投的C輪融資，籌集資金6000萬美元。目前，PicnicHealth累計融資超1億美元，投資者包括Amplify、Felicis等。3、Plantd：用草本植物造負碳建材，實現建築固碳與零廢生產Plantd公司由內森·西爾弗內爾（Nathan Silvernail）和Huade Tan聯合創立於2021年，兩人共同擔任CEO。西爾弗內爾曾任SpaceX的高級製造工程師，並參與了星艦(Starship)項目；Huade Tan曾任高級生命支援系統工程師5年零10個月。▲Plantd實驗室該公司業務是利用多年生草本植物替代傳統木材，製造結構性建築板材，產品強度和防潮性優於傳統的定向鉋花板（OSB），可永久鎖定碳。今年，Plantd開始開發利用生產過程中產生的廢物製造副產品，以實現零廢物製造並拓展至住宅建築以外的市場。10月，Plantd完成2200萬美元B輪融資。目前，該公司累計融資約4200萬美元，投資方包括American Family Ventures等。4、Vori：為中小超市打造智能供應鏈作業系統羅伯特·平克頓（Robert Pinkerton）曾任SpaceX車輛系統工程師一年。2019年，平克頓等人於2019年創立Vori，其任該公司的CTO。▲羅伯特·平克頓，Vori的聯合創始人兼CTO該公司為中小型超市提供VoriOS作業系統，涵蓋智能庫存訂貨、全場景POS、價格管理等功能，打通供應鏈資料，助力零售商提升競爭力。2022年8月3日，Vori獲由矽谷風險投資基金The Factory領投的1000萬美元A輪融資。目前，公司累計融資約2790萬美元。04.結語：SpaceX基因塑造創業邏輯從這18家公司可以看到，“SpaceX黑幫”的崛起並非個案，而是一套工程文化長期積累後的集中外溢。離開SpaceX後，這套方法論被迅速複製到多個領域。工程履歷本身，正在成為新的“融資通行證”，加速了企業在早期階段的融資與擴張。這些公司中相當一部分已進入規模化交付、國防訂單、商業合同落地的關鍵周期。創新不是憑空造概念，而是帶著極致工程思維的落地式突破。正如小型衛星製造公司Muon Space的CEO喬尼·戴爾說的那樣，“作為一名創始人，需要不斷地改變環境，無論是硬體、軟體還是團隊動態。” (智東西)

2014年，矽谷傳奇投資人彼得·蒂爾的一場大師課，徹底顛覆了商業世界對競爭與壟斷的認知。在這場僅60分鐘的分享中，他拆解了Google、PayPal、Facebook等科技巨頭的壟斷之路，提出的11條創業法則至今仍在創投圈引發深度思考。作為《從0到1》的作者，蒂爾用親身經歷告訴我們：商業世界的終極法則不是競爭，而是壟斷。這一觀點看似離經叛道，卻完美契合了現代經濟學的核心邏輯——只有擺脫完全競爭的零和博弈，企業才能創造真正持久的價值。一、價值創造與捕獲的經濟學悖論蒂爾的核心觀點之一是："先創造價值，再捕獲價值"。這一理念直接挑戰了傳統經濟學中"價值創造與價值捕獲正相關"的假設。在新古典經濟學框架下，完全競爭市場被視為資源配置的理想狀態。但蒂爾用殘酷的現實戳破了這個理論泡沫：美國航空業在過去百年間創造了遠超Google的營收，但累計利潤卻幾乎為零（觀研報告網，2017年11月16日）。1978年放鬆管制後，198家新航空公司湧入市場，到1987年僅剩74家存活，行業陷入惡性價格競爭，客座率長期維持在60%左右的低位（觀研報告網，2017年11月16日）。反觀Google，憑藉搜尋引擎的壟斷地位，不僅創造了巨大的使用者價值，更捕獲了其中的絕大部分。這印證了蒂爾的判斷：價值創造與價值捕獲並非繫結關係，壟斷企業同時掌握了兩者的精髓。從金融學角度看，企業價值的本質是未來現金流的折現。蒂爾對早期PayPal的DCF分析顯示，公司約75%的價值來自10年以後的未來。這一資料揭示了投資的核心邏輯：真正的價值不在於當前的營收規模，而在於未來持續創造利潤的能力。二、二元市場：壟斷與競爭的本質分野蒂爾提出的"商業世界二元劃分"理論，完美詮釋了產業組織經濟學的核心觀點。他將企業明確分為兩類：壟斷企業和完全競爭企業，中間狀態幾乎不存在。壟斷企業擁有持續的定價權和超額利潤，而競爭型企業則在生存線上掙扎。這種劃分與哈佛大學邁克爾·波特的競爭戰略理論形成鮮明對比——波特強調在競爭中建立優勢，而蒂爾則主張徹底擺脫競爭。現實資料支撐了蒂爾的判斷：2016年，美國四大航空公司佔據66%的市場份額，形成寡頭壟斷後，行業才終於迎來持續盈利周期（觀研報告網，2017年11月16日）。這說明，只有當市場集中度達到一定水平，企業才能擺脫惡性競爭，實現價值創造與價值捕獲的平衡。更具洞察力的是，蒂爾揭示了企業在市場敘事中的策略差異：非壟斷者會刻意縮小市場定義以吸引投資，而壟斷者則會誇大市場競爭程度以規避監管。這種敘事策略的差異，本質上是企業在不同市場地位下的理性選擇，完全符合資訊經濟學中的訊號傳遞理論。三、壟斷建構的五大核心策略基於對Google、PayPal等企業的深度剖析，蒂爾總結出了建構壟斷企業的五大核心策略，每一條都有堅實的經濟學理論支撐。1. 從小市場起步的擴張邏輯蒂爾主張從一個能完全統治的小市場切入，再以同心圓模式向外擴張。亞馬遜從圖書、Facebook從哈佛校園、PayPal從eBay頭部賣家起步，都是這一策略的成功實踐。這一策略的經濟學邏輯在於，在小市場中，企業能夠以較低成本建立競爭優勢，形成局部壟斷。隨著市場擴張，網路效應和規模經濟開始發揮作用，將初始優勢不斷放大。這與演化經濟學中的"路徑依賴"理論高度契合——早期的微小優勢會通過正反饋機制不斷強化，最終形成難以撼動的市場地位。2. 10倍改進的顛覆性創新蒂爾強調，要實現壟斷，必須提供比替代方案好10倍的產品或服務。PayPal處理支付的速度比支票快10倍，亞馬遜提供的選擇比實體書店多10倍，這種量級躍遷式的改進，是打破現有市場格局的唯一途徑。這一觀點與熊彼特的創新理論一脈相承。熊彼特認為，創新不是漸進式改進，而是"創造性破壞"，是對現有生產函數的徹底重構。10倍改進正是這種創造性破壞的量化標準，它能夠讓企業直接跨越競爭壁壘，建立全新的市場規則。3. 壟斷特徵的疊加效應強大的壟斷企業會組合四種核心優勢：專有技術、網路效應、規模經濟和品牌。這四種優勢的疊加，會產生遠超簡單相加的協同效應。網路效應是數字時代最強大的壟斷武器。根據梅特卡夫定律，網路的價值與使用者數量的平方成正比。這意味著，使用者越多的平台，對新使用者的吸引力越大，形成正向循環。Google的搜尋引擎、Facebook的社交網路，都完美體現了這一規律。規模經濟則進一步鞏固了壟斷地位。隨著規模擴大，單位成本不斷降低，企業能夠以更低的價格提供產品，進一步擠壓競爭對手的生存空間。專有技術和品牌則為這些優勢提供了護城河，阻止潛在進入者的挑戰。4. 後發先至的競爭策略蒂爾提出的"最後行動者比先行動者更重要"的觀點，挑戰了傳統的"先發優勢"理論。微軟不是第一個作業系統，Google不是第一個搜尋引擎，Facebook不是第一個社交網路，但它們都成為了各自領域的絕對領導者。這一現象可以用博弈論中的"精煉納什均衡"來解釋。後發者能夠觀察先行者的錯誤，最佳化自身策略，最終形成更穩定的市場均衡。同時，後發者可以利用技術和市場的成熟度，以更低的成本實現規模擴張，這符合經濟學中的"後發優勢"理論。5. 規避競爭的價值創造蒂爾最具爭議的觀點是"競爭會擠出真正有意義的工作"。他認為，競爭鼓勵模仿，而模仿無法帶來價值捕獲。當所有人都做同一件事時，整個行業的經濟利潤會趨於零。這一觀點與資源基礎觀理論高度一致。該理論認為，企業的競爭優勢來源於獨特的、難以模仿的資源和能力。當企業陷入同質化競爭時，這些獨特資源的價值會被稀釋，最終導致行業整體盈利能力下降。四、對創業者和投資者的實踐啟示蒂爾的壟斷理論，為創業者和投資者提供了全新的思維框架。對創業者而言，核心啟示在於：不要在紅海市場中廝殺，而應尋找無人涉足的藍海。從一個小而美的市場切入，通過10倍改進建立技術壁壘，利用網路效應和規模經濟快速擴張，最終形成壟斷地位。對投資者而言，關鍵在於識別具有壟斷潛力的企業。真正值得投資的，不是那些在競爭中勉強存活的公司，而是那些擁有獨特技術、強大網路效應和清晰擴張路徑的企業。正如蒂爾所說，企業75%的價值來自未來，投資的本質是對企業長期壟斷能力的判斷。結語：打破競爭迷思，擁抱壟斷價值彼得·蒂爾的壟斷創業法則，不僅是一套商業策略，更是一種思維方式的革命。它告訴我們，真正的商業成功，不是在既定規則下戰勝對手，而是重新定義遊戲規則。在這個競爭日益激烈的時代，蒂爾的理論為我們提供了一條突圍之路：與其在紅海中拼得你死我活，不如在藍海中開闢新的疆域。正如他在《從0到1》中所說："競爭是留給失敗者的遊戲，贏家永遠在創造新的市場。"對於創業者和投資者而言，打破對競爭的迷信，理解壟斷的真正價值，或許是開啟商業成功的關鍵一步。在這個充滿不確定性的商業世界裡，蒂爾的11條法則，依然是照亮前路的燈塔。 (慧眼財經)

在科技創業的星空中，馬斯克和賈伯斯是兩顆無法被忽視的超新星。一個用 iPhone 重新定義人類的數字生活，把消費電子做成了藝術，讓蘋果成為全球市值最高的公司之一；一個用特斯拉顛覆百年汽車工業，用 SpaceX 打破航天壟斷，甚至妄圖把人類送上火星，建構跨星球文明。2025 年，當馬斯克的 “星艦” 完成第 11 次試飛，實現 “發射 - 再入 - 回收” 完整閉環，距離火星移民又近一步時；當蘋果仍在為折疊屏 iPhone 的 “無摺痕” 目標反覆打磨，堅守極致體驗底線時，我們才猛然發現：這兩位改變世界的創業者，看似都站在創新之巔，實則走在兩條完全不同的賽道上。今天，我們就用商業邏輯拆解這場 “時代雙雄” 的核心差異：賈伯斯是 “以體驗為魂的生態建構者”，馬斯克是 “以原理為根的顛覆革命者”。看懂他們的不同，你不僅能理解科技創業的兩種終極形態，更能找到屬於自己的創新底層邏輯。Part 1創業起點：“解決體驗痛點” vs “打破行業宿命”創業的初心，往往奠定了企業的基因。馬斯克和賈伯斯的創業之路，從一開始就寫滿了不同的底層邏輯。賈伯斯的創業起點，是 “修復不完美的使用者體驗”。他從不是底層技術的發明者，卻是 “技術整合的大師”—— 擅長髮現現有技術的體驗短板，用極致設計和生態閉環，把 “能用” 變成 “愛用”。1976 年創辦蘋果，核心是因為當時的個人電腦操作複雜，普通人望而卻步。他和沃茲尼亞克打造的 Apple II，第一次讓電腦有了親民的操作介面，不再是工程師的專屬工具；1998 年推出 iMac，彩色透明的設計打破了電腦 “黑盒子” 的沉悶，配上 “一鍵上網” 功能，讓無數家庭第一次擁抱網際網路；而 2007 年的 iPhone，更是把 “體驗革命” 推到極致 —— 當時的智慧型手機全是物理鍵盤，操作繁瑣，他整合了多點觸控、iOS 系統和 App Store，打造出 “無鍵盤全觸控” 的一體化產品，讓 “手機變成掌上型電腦” 成為現實。賈伯斯的邏輯從來不是 “發明新技術”，而是 “讓技術更好用”。他發現人們聽音樂時，CD 攜帶不便、歌曲篩選麻煩，就推出 iPod+iTunes 的閉環 ——iPod 小巧便攜，iTunes 解決版權和管理問題，讓 “把 1000 首歌裝進口袋” 成為可能；他反感電腦和裝置之間的連接繁瑣，就建構了蘋果生態，讓 Mac、iPhone、iPad 之間無縫同步，不用操心格式相容、資料傳輸的麻煩。就像一位頂級廚師，不用自己種食材，卻能把普通食材做成米其林盛宴。馬斯克的創業起點，則是 “用第一性原理打破行業宿命”。他從一開始就不滿足於最佳化現有體驗，而是直擊行業最核心的 “不可能”—— 要麼是成本高到離譜，要麼是技術被認定為不可突破，他要做的就是把這些 “宿命” 踩在腳下。2002 年創辦 SpaceX，核心是因為航天行業被 “火箭一次性使用” 的慣例綁架，單次發射成本高達 1.8 億美元，普通人根本無法觸及太空。馬斯克用第一性原理拆解：火箭的材料成本僅佔成品價格的 2%，剩下 98% 的成本都來自低效的生產和外包模式。於是他決定自建工廠、自主研發，硬生生搞出可回收火箭，把單次發射成本降到 900 萬美元以下，直接改寫了航天經濟規則。2004 年介入特斯拉，當時行業共識是 “電動車電池成本不可能低於 600 美元 / 千瓦時”，商業化純屬天方夜譚。馬斯克再次拆解：電池的本質是鋰、鈷、鎳等原材料，按大宗商品價格計算，理論成本僅 80 美元 / 千瓦時。他隨即自建超級工廠，創新 4680 無極耳電池結構，垂直整合供應鏈，最終把電池成本壓到 139 美元 / 千瓦時，讓電動車從 “奢侈品” 變成 “日用品”。馬斯克的邏輯從來不是 “最佳化現有模式”，而是 “重構底層邏輯”。他覺得城市交通擁堵無解，就質疑 “為什麼交通只能在二維平面”，創辦 The Boring Company 挖地下隧道；他覺得腦機介面創傷太大，就用柔性材料和縫紉機器人，開發出直徑僅 4-6 微米的神經線，徹底改變腦機介面技術範式。就像一位無畏的探險家，不滿足於走現成的路，非要炸開山脈開闢新航道。兩種起點的差異，本質是兩種創新觀的分野：賈伯斯信奉 “體驗為王”，讓技術服務於人；馬斯克信奉 “技術破局”，讓人突破技術的邊界。沒有對錯，卻直接決定了他們的創業軌跡。Part 2戰略邏輯：“聚焦單點的生態閉環” vs “多線平行的技術輻射”如果說創業起點是基因，那戰略選擇就是企業的成長路徑。馬斯克和賈伯斯的戰略差異，堪稱 “精耕細作” 與 “開疆拓土” 的經典對比。賈伯斯的戰略核心，是 “聚焦單點，做深閉環”。他的信條是 “把一件事做到極致，比做十件平庸的事更有價值”。縱觀他的創業生涯，從未涉足多個無關領域，始終聚焦消費電子，卻把生態壁壘建得堅不可摧。1997 年回歸蘋果時，公司瀕臨破產，產品線混亂，有幾十款不同型號的電腦。賈伯斯做的第一件事就是 “砍砍砍”—— 只保留 4 款產品：面向專業使用者的 Power Macintosh G3、面向普通使用者的 iMac，再各分筆記本和桌上型電腦版本。他說：“決定不做什麼，和決定做什麼一樣重要”。正是這種極致聚焦，讓蘋果集中資源打造出 iMac 這款爆款，一年就實現盈利，起死回生。在產品生態上，賈伯斯堅持 “封閉閉環”。他要求蘋果的硬體、軟體、內容必須完全自研或稽核，不開放給第三方隨意修改。Mac 的作業系統不授權給其他廠商，iPhone 的 App 必須經過 App Store 稽核才能上架，甚至不允許使用者自己換電池。這種看似 “霸道” 的做法，卻保證了體驗的一致性 —— 不用操心軟體不相容、硬體出故障，每一個細節都在掌控之中。就像一個精密的鐘錶，每一個齒輪都完美咬合，最終成就了 “蘋果產品用著省心” 的口碑。賈伯斯的戰略，是 “單點突破 + 生態鎖死”。他用 iPhone 這個核心爆款打開市場，再用 App Store、iCloud、Apple Music 建構生態，讓使用者一旦用上蘋果產品，就很難切換到其他平台。資料顯示，蘋果使用者的復購率高達 75%，遠高於行業平均水平，這就是閉環生態的威力。他一輩子只專注消費電子一個領域，卻重新定義了個人電腦、智慧型手機、數字音樂、平板電腦四個行業，成為 “單點極致” 的典範。馬斯克的戰略核心，則是 “多線平行，技術輻射”。他的邏輯是 “不同領域的技術可以相互賦能，最終服務於宏大使命”。他同時管理特斯拉、SpaceX、Neuralink、The Boring Company 等 6 家公司，看似分散，實則每一個項目都在為 “讓人類成為跨星球文明” 的終極目標服務。特斯拉的核心技術，能為 SpaceX 提供支援 —— 電動車的電池管理技術，被應用到星艦的能源系統；特斯拉的自動駕駛演算法，能最佳化 SpaceX 的火箭回收姿態控制。反過來，SpaceX 的航天材料技術，又能提升特斯拉的車身強度和輕量化水平。這種 “技術交叉賦能”，讓他的每一個項目都不是孤立存在，而是形成了協同效應。馬斯克的戰略，是 “多線佈局 + 技術復用”。他在電動汽車、太空探索、腦機介面、地下交通等多個前沿領域同時發力，每一個領域都在挑戰行業天花板。有人質疑他 “資源分散，顧此失彼”，但他用結果證明：特斯拉成為全球電動車銷冠，SpaceX 拿下 NASA 的登月合同，Neuralink 成功完成人類腦機介面植入，The Boring Company 的隧道成本降到傳統方法的 1/10。就像一位高明的棋手，看似在不同角落落子，實則早已布下全域，最終形成不可阻擋的合力。兩種戰略的差異，背後是對 “成功邊界” 的不同認知：賈伯斯認為 “邊界越清晰，做得越極致”，所以聚焦單點，深挖生態；馬斯克認為 “邊界越廣闊，潛力越無限”，所以多線平行，技術輻射。Part 3困境應對：“曲線回歸的韌性堅守” vs “孤注一擲的高壓破局”創業路上，困境是常態。如何應對困境，最能體現創業者的底層邏輯。馬斯克和賈伯斯，給出了兩種截然不同的答案。賈伯斯應對困境的核心，是 “曲線蟄伏，韌性回歸”。他從不盲目硬剛，而是在逆境中積累力量，等待合適的時機重新出發。1985 年，賈伯斯因內部權力鬥爭被趕出自己創辦的蘋果公司，這對他來說是致命打擊。但他沒有沉淪，而是創辦了 NeXT 電腦公司，專注於高端教育和企業市場；同時收購了皮克斯動畫工作室，當時皮克斯還是一家名不見經傳的動畫特效公司。在 NeXT，他研發了先進的作業系統，為後來回歸蘋果打下技術基礎；在皮克斯，他推出了全球第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，斬獲奧斯卡獎，讓皮克斯成為動畫行業的巨頭。1997 年，蘋果瀕臨破產，董事會不得不請賈伯斯回歸。此時的他，已經不是當年的毛躁創業者，而是手握技術、經驗和資源的成熟領袖。他迅速砍掉冗餘產品線，推行封閉生態戰略，用 iMac、iPod 等一系列爆款產品，讓蘋果起死回生，最終成為全球最有價值的公司。賈伯斯的困境應對，就像一位武林高手，遭遇重創後選擇閉關修煉，等到重出江湖時，已是天下無敵。他的韌性還體現在對產品的堅守上。研發 iPhone 時，團隊曾因多點觸控技術不成熟、電池續航不足等問題陷入困境，有人建議降低標準，先推出一款 “合格” 的產品。但賈伯斯堅決反對，他說 “要麼做最好的，要麼就不做”。最終，團隊在他的 “現實扭曲力場” 激勵下，突破了一個又一個技術難關，打造出劃時代的 iPhone。馬斯克應對困境的方式，則是 “孤注一擲，高壓破局”。他一旦認定方向，就會押上全部身家，用極致高壓推動團隊突破極限，那怕面臨破產風險也絕不退縮。2008 年是馬斯克的 “至暗時刻”：SpaceX 的前三次火箭發射全部失敗，耗盡了他大部分財富；特斯拉 Roadster 研發超支，每輛車成本高達 14 萬美元，公司帳上只剩不足 50 萬美元，連工資都發不出來；恰逢金融危機，投資人集體觀望，融資無門。此時的馬斯克，賣掉了加州的豪宅、私人飛機，刷爆了信用卡，甚至挪用 SpaceX 的資金給特斯拉發工資，把自己逼到了絕境。他後來回憶：“如果那筆融資沒到帳，我們會在 2008 年聖誕節之後宣佈破產”。萬幸的是，聖誕節當天，特斯拉成功拿到 4000 萬美元 D 輪融資，SpaceX 的第四次發射也成功了，NASA 隨即拋出 16 億美元的訂單，讓他絕處逢生。2017 年，特斯拉 Model 3 陷入 “量產地獄”，目標是每周生產 5000 輛，實際產量不足 1000 輛。馬斯克直接搬進工廠，睡在地板上，喝紅牛充飢，要求團隊 “要麼達成目標，要麼滾蛋”。他砍掉冗餘流程，甚至親手拆除價值百萬的低效機器人，用工人取代自動化裝置，最終在高壓下將產能提升至目標水平。這種 “地獄模式” 的應對方式，讓特斯拉熬過了最艱難的時刻，為後來的爆發奠定了基礎。馬斯克的困境應對，就像一位背水一戰的將軍，燒掉退路，帶領士兵衝向敵人的陣地。他曾說：“如果某事足夠重要，即使勝算低，你也要做”。這種孤注一擲的賭徒精神，讓他在一次次絕境中創造奇蹟，但也引發了不少爭議 —— 高壓管理導致團隊頻繁換血，激進決策有時會引發系統性風險。兩種應對方式的差異，本質是兩種生存哲學：賈伯斯信奉 “韌性比剛性更重要”，所以曲線蟄伏，等待時機；馬斯克信奉 “極致壓力催生極致突破”，所以孤注一擲，硬剛到底。Part 4底層哲學：“體驗至上的人文主義” vs “技術為王的未來主義”看到這裡，你可能會說：“不就是聚焦和擴張的區別嗎？” 其實不然。馬斯克與賈伯斯的最大不同，是底層哲學的差異 —— 一個以 “人文體驗” 為核心，一個以 “技術未來” 為核心。賈伯斯的底層哲學，是 “人文與科技的結合”。他始終認為，科技的終極意義是服務於人，而不是技術本身。他不是工程師，卻是最懂使用者的產品經理，他的所有決策，都圍繞 “讓使用者體驗更完美” 展開。他對產品細節的追求達到了偏執的程度：iPhone 的螢幕必須是視網膜等級，那怕成本翻倍；手機的倒角弧度要經過上百次調整，直到手感最佳；甚至電路板內部的布線，也要做到整齊美觀，因為 “使用者看不到不代表可以敷衍”。他的 “現實扭曲力場”，本質上是對 “完美體驗” 的極致堅持 —— 他能讓團隊相信，那些看似不可能的體驗目標，一定能實現。賈伯斯的哲學裡，“產品即藝術”。他把禪修的極簡主義融入產品設計，去掉所有多餘的按鈕、介面和裝飾，追求 “少即是多”。iPhone 只有一個 Home 鍵，MacBook 的機身沒有多餘的線條，這種極簡設計不僅美觀，更降低了使用者的學習成本。他曾說：“設計不僅僅是外觀和感覺，而是產品如何運作”。這種對體驗的極致追求，讓蘋果產品超越了 “工具” 的屬性，成為一種生活方式的象徵。馬斯克的底層哲學，是 “技術驅動的未來主義”。他堅信，技術是推動人類進步的唯一力量，只有不斷突破技術邊界，才能讓人類文明走向更遙遠的未來。他的所有決策，都圍繞 “實現宏大使命” 展開，使用者體驗是重要的，但不是第一位的。他的 “第一性原理” 思維，本質上是對 “技術本質” 的極致探索 —— 不被行業慣例、經驗常識束縛，回歸物理本質拆解問題，尋找最優解。研發火箭時，他不遵循航天行業的傳統模式，而是從材料、結構、發動機等底層重新設計；研發電動車時，他不採用傳統車企的供應鏈，而是自建工廠、自研電池和晶片。他曾說：“多數人透過類比推理，但第一性原理要求我們剝離既有假設，直指物理本質”。馬斯克的哲學裡，“使命即方向”。他的目標從來不是賺錢，而是 “讓人類成為跨星球文明”。為了這個使命，他可以忍受特斯拉連續多年虧損，投入數百億研發星艦；可以不顧爭議收購推特，試圖打造 “言論自由的堡壘”；可以冒著巨大風險研發腦機介面，希望解決人類神經疾病問題。他的產品，更像是實現使命的 “工具”—— 特斯拉是為了減少化石燃料依賴，為火星移民積累能源技術；SpaceX 是為了打造太空運輸系統，讓人類能登陸火星。兩種哲學的差異，本質是兩種價值觀的分野：賈伯斯關注 “當下的人”，讓科技讓生活更美好；馬斯克關注 “未來的人”，讓科技讓人類走得更遠。Part 5終極啟示：創業的本質，是 “人文” 與 “技術” 的平衡馬斯克與賈伯斯的最大不同，從來不是 “誰更偉大”，而是兩種科技創業的終極範式：賈伯斯是 “人文驅動的體驗派”，核心是 “用極致體驗改變當下”；馬斯克是 “技術驅動的使命派”，核心是 “用底層創新開拓未來”。賈伯斯的成功，證明了 “體驗至上” 的力量。在技術同質化的時代，誰能更懂使用者，誰能把體驗做到極致，誰就能建立不可替代的品牌壁壘。他的模式適合大多數創業者 —— 不需要顛覆底層技術，只要找到使用者的痛點，用整合創新的方式最佳化體驗，就能打造出成功的產品。馬斯克的成功，證明了 “技術破局” 的力量。在行業被傳統模式綁架的時代，誰能打破思維定勢，誰能突破技術邊界，誰就能開闢全新的賽道。他的模式適合有遠大抱負的創業者 —— 需要有深厚的技術積累、超強的抗壓能力和孤注一擲的勇氣，才能實現從 0 到 1 的顛覆。但這兩種模式並非對立，而是互補。蘋果在賈伯斯去世後，也開始注重底層技術研發，自研 M 系列晶片、推進衛星通訊功能；馬斯克的特斯拉，在突破技術瓶頸後，也在不斷最佳化使用者體驗，通過 OTA 升級持續提升車輛性能。創業的本質，從來不是非此即彼的選擇，而是 “人文” 與 “技術” 的平衡：用人文關懷找到使用者需求，用技術創新實現需求突破。對於普通人來說，這兩位傳奇創業者的故事帶來的啟示，遠比 “做什麼產品” 更重要：如果你是產品人，不妨學賈伯斯的 “體驗思維”—— 多站在使用者的角度思考，把每一個細節做到極致，讓產品有溫度、有靈魂；如果你是技術人，不妨學馬斯克的 “第一性原理”—— 敢於質疑常識，回歸本質思考，用技術解決真正的硬問題。如果你是初創者，不妨先學賈伯斯的 “聚焦戰略”—— 集中資源打造一款爆款產品，建立使用者認知；如果你有遠大抱負，不妨學馬斯克的 “使命驅動”—— 設定一個宏大的目標，用技術和韌性一步步實現。科技的進步，從來都需要兩種力量：一種是賈伯斯式的 “溫柔革新”，讓技術更好地服務於人；一種是馬斯克式的 “硬核突破”，讓人類不斷突破邊界。這兩種力量相輔相成，共同推動著世界向前發展。 (頭狼加速營)

12月26日，“航母級”的國家創業投資引導基金（簡稱“引導基金”）正式啟動，為耐心資本實踐立下新標竿。據悉，引導基金使用超長期特別國債資金出資，在國家層面由財政出資1000億元，在區域基金、子基金層面積極鼓勵社會資本參與。引導基金發揮中央資金引領帶動作用，廣泛吸引地方政府、中央企業、金融機構、民間資本等多方參與，形成兆資金規模，通過投基金、投企業、投項目，加大對戰略性新興產業和未來產業支援力度，加快培育和發展新質生產力。在定位上，堅持做早期基金、耐心基金、市場化基金和標竿基金；架構上，開創性設立“基金公司—區域基金—子基金”的3層架構；投資上，堅持投早、投小、投長期、投硬科技的“4投”導向；期限上，設定20年存續期；績效考核方面，不簡單以單個項目或單一年度的盈虧作為考核依據。“引導基金最大的亮點就是，以20年的長周期重新定義耐心資本，這是能夠完全匹配創投基金生命周期的科學設定。”LP投顧創始人國立波對21世紀經濟報導記者說。中科創星創始合夥人李浩也對21世紀經濟報導記者表示，長達20年的存續期讓人眼前一亮。這樣一來，資金能夠陪伴硬科技初創項目走完創新和落地的周期，也傳達出國家在積極推動耐心資本、扶持硬科技的明確訊號。同時，“基金公司—區域基金—子基金”的3層架構設計極具開創性，既實現了國家戰略的統一佈局，又照顧到了不同區域的產業稟賦。圖片來源：本報記者 申俊涵 攝兆航母基金的“閃電速度”在正式亮相之前，國家創業投資引導基金便已成為業內關注的焦點。今年3月，國家發展改革委主任鄭柵潔在全國兩會經濟主題記者會上透露，國家正在推動設立“航母級”的國家創業投資引導基金。消息一出，當時就引發刷屏級熱議。工商資訊顯示，7月，國家創投引導基金正式註冊成立。隨後在12月22日，國家創業投資引導基金旗下的三隻區域基金——京津冀創業投資引導基金、長三角創業投資引導基金、粵港澳大灣區創業投資引導基金均完成工商註冊。26日上午，國家創業投資引導基金啟動儀式在國家發展改革委的辦公大樓內舉行。進入冬月，雖然北京室外已經是寒氣襲人，會議室裡卻是熱鬧非凡。國家發展改革委、財政部負責同志，國務院有關部門，京津冀、長三角、粵港澳大灣區有關省市政府，中投公司、國投集團、工商銀行、中國銀行、建設銀行，相關地方出資平台等出資人代表，區域基金管理機構，首批投資子基金及直投項目代表參加啟動儀式。21世紀經濟報導記者在現場注意到，具體參與儀式的子基金包括亦莊芯創、水木創投、創新工場、聯想之星、基石資本、英諾天使等，項目包括加速進化、圖靈量子、芯屏半導體等，主要集中在積體電路、量子科技、生物醫藥、腦機介面、航空航天等領域。蘇州天使創業投資引導基金總經理孫遠東作為代表，與粵港澳大灣區創業投資引導基金進行投資意向簽約。談及對此次啟動儀式的感想，孫遠東對21世紀經濟報導感慨說，國家創投引導基金的啟航對創投行業來說是里程碑的大事，為行業帶來了充沛的源頭活水，也展現了國家支援科技創新、創投行業發展的堅定決心和深謀遠慮。據悉，在此次的啟動儀式上，3隻區域基金共與49隻子基金、27個直投項目簽訂投資意向，管理團隊已經與各只基金和項目充分溝通，預計近期可完成一批重點子基金和直投項目投資。未來，引導基金將推動在三個區域設立超過600隻子基金，服務新興產業和未來產業發展。“復盤來看，在不到一年的時間裡，完成國家創投引導基金的募資設立、在三個區域實現區域基金的放大，並且確定第一批重點的擬簽約子基金和直投項目。整個過程效率之高讓人驚嘆，‘閃電速度’背後也充分體現了國家層面對創業投資和科技創新的支援力度和決心之大。”一位前期參與引導基金籌備設立的業內人士對21世紀經濟報導記者評價說。為耐心資本立標竿啟動儀式後，國家發展改革委創新和高技術發展司司長白京羽在國家發展改革委召開的專題新聞發佈會上，介紹了引導基金的有關情況。他表示，引導基金定位“四個堅持”：堅持做早期基金、耐心基金、市場化基金和標竿基金。一方面，當前一批科技型企業仍處於種子期和初創階段，社會資本普遍關注，但在參與時持審慎態度。針對這一問題，引導基金將種子期、初創期、早中期企業作為投資重點，支援企業聚焦前沿領域開展原創性、顛覆性的技術攻關，為企業搭建成果轉化的平台和橋樑，促成資本與創新的“雙向奔赴”。與此同時，引導基金在存續期限和運作方式上也作出差異化安排。具體來說，科技企業成長需要長期投入和耐心陪伴，引導基金通過更長的存續周期和更寬鬆的退出時限安排，為企業提供更多的發展空間，以緩解創新周期與資本周期之間的錯配問題。在運作機制上，引導基金統籌兼顧政策目標和市場化原則。政府層面不直接參與日常運作管理，不設地域返投要求；市場層面通過競爭擇優，選出若干家具有豐富投資經驗和營運能力的管理機構，負責基金“募投管退”全過程，切實提高資金使用效率，確保每一筆投資都用在“刀刃”上。圍繞投早、投小、投長期、投硬科技的“4投”導向，引導基金在制度設計上作出了多項差異化安排，其中非常核心的一項是顯著拉長基金存續期限。根據相關安排，引導基金設定20年存續期，其中10年為投資期、10年為退出期，明顯長於當前創投市場中常見的基金周期。在拉長基金存續周期的同時，引導基金也在投資階段和投資規模上設定了更為明確的約束條件。根據現場資訊，引導基金以種子期、初創期企業為主要投資對象，對這類企業的投資規模將不低於基金總規模的70%；在單個項目層面，擬投資企業估值原則上不超過5億元，基金單筆投資金額不超過5000萬元，以確保資金更多投向科技創新鏈條前端和產業體系“末梢”。三層架構下的專業與效率平衡術多位創投業內人士對21世紀經濟報導表示，本次航母級引導基金的另一大亮點是，開創性設定了“基金公司—區域基金—子基金”3層架構。具體來說，在引導基金層面，採用公司制運作模式，設立“國家創業投資引導基金有限公司”，落實政策目標，履行主體責任。股權投資領域專家、中國人民大學財政金融學院副教授胡波對21世紀經濟報導表示，“基金公司—區域基金—子基金”的架構設計，是在專業與效率之間尋求平衡的綜合考慮。他指出，如此大體量的國家級基金如果直接投資於子基金，可能對基金管理人來說是超出管理半徑。設立若干區域基金的好處在於，一方面，區域基金可以更專注於區域創投生態的培育和發展。另一方面，未來也可以通過績效評價的方式，對各區域基金的運作成果進行比較，形成良性市場化競爭的格局。12月22日，有著“承上啟下”作用的三隻區域基金正式完成設立。在管理人方面，京津冀創業投資引導基金由中投公司下屬中金資本作為管理團隊，長三角創業投資引導基金由國投集團下屬國投創合作為管理團隊，粵港澳大灣區創業投資引導基金，由深創投作為管理團隊。“當國家創投引導基金和三隻區域基金已經到位，為創投行業帶來活水，下一步就要考驗子基金管理人撬動社會化資本的能力了。在當前市場環境中，這仍然意味著較大的挑戰。”國立波說。回望2025，也可以說是過去五年裡國家級基金最為活躍的一年。21世紀經濟報導記者統計發現，除了正式啟動的國家創投引導基金，2025年新成立的國家級基金還有規模596億元的國家軍民融合產業投資基金、規模100億的服務貿易創新發展引導基金二期等。同時，國家中小企業發展基金二期的設立方案已獲國務院批覆，該基金也在籌備設立的過程中。“國家級基金的活躍，體現了國家通過發展創業投資、股權投資，促進科技自立自強、發展新質生產力的決心，這與中央過去兩年對創投的重視支援態度是一脈相承的。同時，國家級基金也起到了壓艙石的作用，極大促進了創投行業的走穩回升。”國立波說。 (21世紀經濟報導)