在科技創業的星空中，馬斯克和賈伯斯是兩顆無法被忽視的超新星。一個用 iPhone 重新定義人類的數字生活，把消費電子做成了藝術，讓蘋果成為全球市值最高的公司之一；一個用特斯拉顛覆百年汽車工業，用 SpaceX 打破航天壟斷，甚至妄圖把人類送上火星，建構跨星球文明。2025 年，當馬斯克的 “星艦” 完成第 11 次試飛，實現 “發射 - 再入 - 回收” 完整閉環，距離火星移民又近一步時；當蘋果仍在為折疊屏 iPhone 的 “無摺痕” 目標反覆打磨，堅守極致體驗底線時，我們才猛然發現：這兩位改變世界的創業者，看似都站在創新之巔，實則走在兩條完全不同的賽道上。今天，我們就用商業邏輯拆解這場 “時代雙雄” 的核心差異：賈伯斯是 “以體驗為魂的生態建構者”，馬斯克是 “以原理為根的顛覆革命者”。看懂他們的不同，你不僅能理解科技創業的兩種終極形態，更能找到屬於自己的創新底層邏輯。Part 1創業起點：“解決體驗痛點” vs “打破行業宿命”創業的初心，往往奠定了企業的基因。馬斯克和賈伯斯的創業之路，從一開始就寫滿了不同的底層邏輯。賈伯斯的創業起點，是 “修復不完美的使用者體驗”。他從不是底層技術的發明者，卻是 “技術整合的大師”—— 擅長髮現現有技術的體驗短板，用極致設計和生態閉環，把 “能用” 變成 “愛用”。1976 年創辦蘋果，核心是因為當時的個人電腦操作複雜，普通人望而卻步。他和沃茲尼亞克打造的 Apple II，第一次讓電腦有了親民的操作介面，不再是工程師的專屬工具；1998 年推出 iMac，彩色透明的設計打破了電腦 “黑盒子” 的沉悶，配上 “一鍵上網” 功能，讓無數家庭第一次擁抱網際網路；而 2007 年的 iPhone，更是把 “體驗革命” 推到極致 —— 當時的智慧型手機全是物理鍵盤，操作繁瑣，他整合了多點觸控、iOS 系統和 App Store，打造出 “無鍵盤全觸控” 的一體化產品，讓 “手機變成掌上型電腦” 成為現實。賈伯斯的邏輯從來不是 “發明新技術”，而是 “讓技術更好用”。他發現人們聽音樂時，CD 攜帶不便、歌曲篩選麻煩，就推出 iPod+iTunes 的閉環 ——iPod 小巧便攜，iTunes 解決版權和管理問題，讓 “把 1000 首歌裝進口袋” 成為可能；他反感電腦和裝置之間的連接繁瑣，就建構了蘋果生態，讓 Mac、iPhone、iPad 之間無縫同步，不用操心格式相容、資料傳輸的麻煩。就像一位頂級廚師，不用自己種食材，卻能把普通食材做成米其林盛宴。馬斯克的創業起點，則是 “用第一性原理打破行業宿命”。他從一開始就不滿足於最佳化現有體驗，而是直擊行業最核心的 “不可能”—— 要麼是成本高到離譜，要麼是技術被認定為不可突破，他要做的就是把這些 “宿命” 踩在腳下。2002 年創辦 SpaceX，核心是因為航天行業被 “火箭一次性使用” 的慣例綁架，單次發射成本高達 1.8 億美元，普通人根本無法觸及太空。馬斯克用第一性原理拆解：火箭的材料成本僅佔成品價格的 2%，剩下 98% 的成本都來自低效的生產和外包模式。於是他決定自建工廠、自主研發，硬生生搞出可回收火箭，把單次發射成本降到 900 萬美元以下，直接改寫了航天經濟規則。2004 年介入特斯拉，當時行業共識是 “電動車電池成本不可能低於 600 美元 / 千瓦時”，商業化純屬天方夜譚。馬斯克再次拆解：電池的本質是鋰、鈷、鎳等原材料，按大宗商品價格計算，理論成本僅 80 美元 / 千瓦時。他隨即自建超級工廠，創新 4680 無極耳電池結構，垂直整合供應鏈，最終把電池成本壓到 139 美元 / 千瓦時，讓電動車從 “奢侈品” 變成 “日用品”。馬斯克的邏輯從來不是 “最佳化現有模式”，而是 “重構底層邏輯”。他覺得城市交通擁堵無解，就質疑 “為什麼交通只能在二維平面”，創辦 The Boring Company 挖地下隧道；他覺得腦機介面創傷太大，就用柔性材料和縫紉機器人，開發出直徑僅 4-6 微米的神經線，徹底改變腦機介面技術範式。就像一位無畏的探險家，不滿足於走現成的路，非要炸開山脈開闢新航道。兩種起點的差異，本質是兩種創新觀的分野：賈伯斯信奉 “體驗為王”，讓技術服務於人；馬斯克信奉 “技術破局”，讓人突破技術的邊界。沒有對錯，卻直接決定了他們的創業軌跡。Part 2戰略邏輯：“聚焦單點的生態閉環” vs “多線平行的技術輻射”如果說創業起點是基因，那戰略選擇就是企業的成長路徑。馬斯克和賈伯斯的戰略差異，堪稱 “精耕細作” 與 “開疆拓土” 的經典對比。賈伯斯的戰略核心，是 “聚焦單點，做深閉環”。他的信條是 “把一件事做到極致，比做十件平庸的事更有價值”。縱觀他的創業生涯，從未涉足多個無關領域，始終聚焦消費電子，卻把生態壁壘建得堅不可摧。1997 年回歸蘋果時，公司瀕臨破產，產品線混亂，有幾十款不同型號的電腦。賈伯斯做的第一件事就是 “砍砍砍”—— 只保留 4 款產品：面向專業使用者的 Power Macintosh G3、面向普通使用者的 iMac，再各分筆記本和桌上型電腦版本。他說：“決定不做什麼，和決定做什麼一樣重要”。正是這種極致聚焦，讓蘋果集中資源打造出 iMac 這款爆款，一年就實現盈利，起死回生。在產品生態上，賈伯斯堅持 “封閉閉環”。他要求蘋果的硬體、軟體、內容必須完全自研或稽核，不開放給第三方隨意修改。Mac 的作業系統不授權給其他廠商，iPhone 的 App 必須經過 App Store 稽核才能上架，甚至不允許使用者自己換電池。這種看似 “霸道” 的做法，卻保證了體驗的一致性 —— 不用操心軟體不相容、硬體出故障，每一個細節都在掌控之中。就像一個精密的鐘錶，每一個齒輪都完美咬合，最終成就了 “蘋果產品用著省心” 的口碑。賈伯斯的戰略，是 “單點突破 + 生態鎖死”。他用 iPhone 這個核心爆款打開市場，再用 App Store、iCloud、Apple Music 建構生態，讓使用者一旦用上蘋果產品，就很難切換到其他平台。資料顯示，蘋果使用者的復購率高達 75%，遠高於行業平均水平，這就是閉環生態的威力。他一輩子只專注消費電子一個領域，卻重新定義了個人電腦、智慧型手機、數字音樂、平板電腦四個行業，成為 “單點極致” 的典範。馬斯克的戰略核心，則是 “多線平行，技術輻射”。他的邏輯是 “不同領域的技術可以相互賦能，最終服務於宏大使命”。他同時管理特斯拉、SpaceX、Neuralink、The Boring Company 等 6 家公司，看似分散，實則每一個項目都在為 “讓人類成為跨星球文明” 的終極目標服務。特斯拉的核心技術，能為 SpaceX 提供支援 —— 電動車的電池管理技術，被應用到星艦的能源系統；特斯拉的自動駕駛演算法，能最佳化 SpaceX 的火箭回收姿態控制。反過來，SpaceX 的航天材料技術，又能提升特斯拉的車身強度和輕量化水平。這種 “技術交叉賦能”，讓他的每一個項目都不是孤立存在，而是形成了協同效應。馬斯克的戰略，是 “多線佈局 + 技術復用”。他在電動汽車、太空探索、腦機介面、地下交通等多個前沿領域同時發力，每一個領域都在挑戰行業天花板。有人質疑他 “資源分散，顧此失彼”，但他用結果證明：特斯拉成為全球電動車銷冠，SpaceX 拿下 NASA 的登月合同，Neuralink 成功完成人類腦機介面植入，The Boring Company 的隧道成本降到傳統方法的 1/10。就像一位高明的棋手，看似在不同角落落子，實則早已布下全域，最終形成不可阻擋的合力。兩種戰略的差異，背後是對 “成功邊界” 的不同認知：賈伯斯認為 “邊界越清晰，做得越極致”，所以聚焦單點，深挖生態；馬斯克認為 “邊界越廣闊，潛力越無限”，所以多線平行，技術輻射。Part 3困境應對：“曲線回歸的韌性堅守” vs “孤注一擲的高壓破局”創業路上，困境是常態。如何應對困境，最能體現創業者的底層邏輯。馬斯克和賈伯斯，給出了兩種截然不同的答案。賈伯斯應對困境的核心，是 “曲線蟄伏，韌性回歸”。他從不盲目硬剛，而是在逆境中積累力量，等待合適的時機重新出發。1985 年，賈伯斯因內部權力鬥爭被趕出自己創辦的蘋果公司，這對他來說是致命打擊。但他沒有沉淪，而是創辦了 NeXT 電腦公司，專注於高端教育和企業市場；同時收購了皮克斯動畫工作室，當時皮克斯還是一家名不見經傳的動畫特效公司。在 NeXT，他研發了先進的作業系統，為後來回歸蘋果打下技術基礎；在皮克斯，他推出了全球第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，斬獲奧斯卡獎，讓皮克斯成為動畫行業的巨頭。1997 年，蘋果瀕臨破產，董事會不得不請賈伯斯回歸。此時的他，已經不是當年的毛躁創業者，而是手握技術、經驗和資源的成熟領袖。他迅速砍掉冗餘產品線，推行封閉生態戰略，用 iMac、iPod 等一系列爆款產品，讓蘋果起死回生，最終成為全球最有價值的公司。賈伯斯的困境應對，就像一位武林高手，遭遇重創後選擇閉關修煉，等到重出江湖時，已是天下無敵。他的韌性還體現在對產品的堅守上。研發 iPhone 時，團隊曾因多點觸控技術不成熟、電池續航不足等問題陷入困境，有人建議降低標準，先推出一款 “合格” 的產品。但賈伯斯堅決反對，他說 “要麼做最好的，要麼就不做”。最終，團隊在他的 “現實扭曲力場” 激勵下，突破了一個又一個技術難關，打造出劃時代的 iPhone。馬斯克應對困境的方式，則是 “孤注一擲，高壓破局”。他一旦認定方向，就會押上全部身家，用極致高壓推動團隊突破極限，那怕面臨破產風險也絕不退縮。2008 年是馬斯克的 “至暗時刻”：SpaceX 的前三次火箭發射全部失敗，耗盡了他大部分財富；特斯拉 Roadster 研發超支，每輛車成本高達 14 萬美元，公司帳上只剩不足 50 萬美元，連工資都發不出來；恰逢金融危機，投資人集體觀望，融資無門。此時的馬斯克，賣掉了加州的豪宅、私人飛機，刷爆了信用卡，甚至挪用 SpaceX 的資金給特斯拉發工資，把自己逼到了絕境。他後來回憶：“如果那筆融資沒到帳，我們會在 2008 年聖誕節之後宣佈破產”。萬幸的是，聖誕節當天，特斯拉成功拿到 4000 萬美元 D 輪融資，SpaceX 的第四次發射也成功了，NASA 隨即拋出 16 億美元的訂單，讓他絕處逢生。2017 年，特斯拉 Model 3 陷入 “量產地獄”，目標是每周生產 5000 輛，實際產量不足 1000 輛。馬斯克直接搬進工廠，睡在地板上，喝紅牛充飢，要求團隊 “要麼達成目標，要麼滾蛋”。他砍掉冗餘流程，甚至親手拆除價值百萬的低效機器人，用工人取代自動化裝置，最終在高壓下將產能提升至目標水平。這種 “地獄模式” 的應對方式，讓特斯拉熬過了最艱難的時刻，為後來的爆發奠定了基礎。馬斯克的困境應對，就像一位背水一戰的將軍，燒掉退路，帶領士兵衝向敵人的陣地。他曾說：“如果某事足夠重要，即使勝算低，你也要做”。這種孤注一擲的賭徒精神，讓他在一次次絕境中創造奇蹟，但也引發了不少爭議 —— 高壓管理導致團隊頻繁換血，激進決策有時會引發系統性風險。兩種應對方式的差異，本質是兩種生存哲學：賈伯斯信奉 “韌性比剛性更重要”，所以曲線蟄伏，等待時機；馬斯克信奉 “極致壓力催生極致突破”，所以孤注一擲，硬剛到底。Part 4底層哲學：“體驗至上的人文主義” vs “技術為王的未來主義”看到這裡，你可能會說：“不就是聚焦和擴張的區別嗎？” 其實不然。馬斯克與賈伯斯的最大不同，是底層哲學的差異 —— 一個以 “人文體驗” 為核心，一個以 “技術未來” 為核心。賈伯斯的底層哲學，是 “人文與科技的結合”。他始終認為，科技的終極意義是服務於人，而不是技術本身。他不是工程師，卻是最懂使用者的產品經理，他的所有決策，都圍繞 “讓使用者體驗更完美” 展開。他對產品細節的追求達到了偏執的程度：iPhone 的螢幕必須是視網膜等級，那怕成本翻倍；手機的倒角弧度要經過上百次調整，直到手感最佳；甚至電路板內部的布線，也要做到整齊美觀，因為 “使用者看不到不代表可以敷衍”。他的 “現實扭曲力場”，本質上是對 “完美體驗” 的極致堅持 —— 他能讓團隊相信，那些看似不可能的體驗目標，一定能實現。賈伯斯的哲學裡，“產品即藝術”。他把禪修的極簡主義融入產品設計，去掉所有多餘的按鈕、介面和裝飾，追求 “少即是多”。iPhone 只有一個 Home 鍵，MacBook 的機身沒有多餘的線條，這種極簡設計不僅美觀，更降低了使用者的學習成本。他曾說：“設計不僅僅是外觀和感覺，而是產品如何運作”。這種對體驗的極致追求，讓蘋果產品超越了 “工具” 的屬性，成為一種生活方式的象徵。馬斯克的底層哲學，是 “技術驅動的未來主義”。他堅信，技術是推動人類進步的唯一力量，只有不斷突破技術邊界，才能讓人類文明走向更遙遠的未來。他的所有決策，都圍繞 “實現宏大使命” 展開，使用者體驗是重要的，但不是第一位的。他的 “第一性原理” 思維，本質上是對 “技術本質” 的極致探索 —— 不被行業慣例、經驗常識束縛，回歸物理本質拆解問題，尋找最優解。研發火箭時，他不遵循航天行業的傳統模式，而是從材料、結構、發動機等底層重新設計；研發電動車時，他不採用傳統車企的供應鏈，而是自建工廠、自研電池和晶片。他曾說：“多數人透過類比推理，但第一性原理要求我們剝離既有假設，直指物理本質”。馬斯克的哲學裡，“使命即方向”。他的目標從來不是賺錢，而是 “讓人類成為跨星球文明”。為了這個使命，他可以忍受特斯拉連續多年虧損，投入數百億研發星艦；可以不顧爭議收購推特，試圖打造 “言論自由的堡壘”；可以冒著巨大風險研發腦機介面，希望解決人類神經疾病問題。他的產品，更像是實現使命的 “工具”—— 特斯拉是為了減少化石燃料依賴，為火星移民積累能源技術；SpaceX 是為了打造太空運輸系統，讓人類能登陸火星。兩種哲學的差異，本質是兩種價值觀的分野：賈伯斯關注 “當下的人”，讓科技讓生活更美好；馬斯克關注 “未來的人”，讓科技讓人類走得更遠。Part 5終極啟示：創業的本質，是 “人文” 與 “技術” 的平衡馬斯克與賈伯斯的最大不同，從來不是 “誰更偉大”，而是兩種科技創業的終極範式：賈伯斯是 “人文驅動的體驗派”，核心是 “用極致體驗改變當下”；馬斯克是 “技術驅動的使命派”，核心是 “用底層創新開拓未來”。賈伯斯的成功，證明了 “體驗至上” 的力量。在技術同質化的時代，誰能更懂使用者，誰能把體驗做到極致，誰就能建立不可替代的品牌壁壘。他的模式適合大多數創業者 —— 不需要顛覆底層技術，只要找到使用者的痛點，用整合創新的方式最佳化體驗，就能打造出成功的產品。馬斯克的成功，證明了 “技術破局” 的力量。在行業被傳統模式綁架的時代，誰能打破思維定勢，誰能突破技術邊界，誰就能開闢全新的賽道。他的模式適合有遠大抱負的創業者 —— 需要有深厚的技術積累、超強的抗壓能力和孤注一擲的勇氣，才能實現從 0 到 1 的顛覆。但這兩種模式並非對立，而是互補。蘋果在賈伯斯去世後，也開始注重底層技術研發，自研 M 系列晶片、推進衛星通訊功能；馬斯克的特斯拉，在突破技術瓶頸後，也在不斷最佳化使用者體驗，通過 OTA 升級持續提升車輛性能。創業的本質，從來不是非此即彼的選擇，而是 “人文” 與 “技術” 的平衡：用人文關懷找到使用者需求，用技術創新實現需求突破。對於普通人來說，這兩位傳奇創業者的故事帶來的啟示，遠比 “做什麼產品” 更重要：如果你是產品人，不妨學賈伯斯的 “體驗思維”—— 多站在使用者的角度思考，把每一個細節做到極致，讓產品有溫度、有靈魂；如果你是技術人，不妨學馬斯克的 “第一性原理”—— 敢於質疑常識，回歸本質思考，用技術解決真正的硬問題。如果你是初創者，不妨先學賈伯斯的 “聚焦戰略”—— 集中資源打造一款爆款產品，建立使用者認知；如果你有遠大抱負，不妨學馬斯克的 “使命驅動”—— 設定一個宏大的目標，用技術和韌性一步步實現。科技的進步，從來都需要兩種力量：一種是賈伯斯式的 “溫柔革新”，讓技術更好地服務於人；一種是馬斯克式的 “硬核突破”，讓人類不斷突破邊界。這兩種力量相輔相成，共同推動著世界向前發展。 (頭狼加速營)

12月26日，“航母級”的國家創業投資引導基金（簡稱“引導基金”）正式啟動，為耐心資本實踐立下新標竿。據悉，引導基金使用超長期特別國債資金出資，在國家層面由財政出資1000億元，在區域基金、子基金層面積極鼓勵社會資本參與。引導基金發揮中央資金引領帶動作用，廣泛吸引地方政府、中央企業、金融機構、民間資本等多方參與，形成兆資金規模，通過投基金、投企業、投項目，加大對戰略性新興產業和未來產業支援力度，加快培育和發展新質生產力。在定位上，堅持做早期基金、耐心基金、市場化基金和標竿基金；架構上，開創性設立“基金公司—區域基金—子基金”的3層架構；投資上，堅持投早、投小、投長期、投硬科技的“4投”導向；期限上，設定20年存續期；績效考核方面，不簡單以單個項目或單一年度的盈虧作為考核依據。“引導基金最大的亮點就是，以20年的長周期重新定義耐心資本，這是能夠完全匹配創投基金生命周期的科學設定。”LP投顧創始人國立波對21世紀經濟報導記者說。中科創星創始合夥人李浩也對21世紀經濟報導記者表示，長達20年的存續期讓人眼前一亮。這樣一來，資金能夠陪伴硬科技初創項目走完創新和落地的周期，也傳達出國家在積極推動耐心資本、扶持硬科技的明確訊號。同時，“基金公司—區域基金—子基金”的3層架構設計極具開創性，既實現了國家戰略的統一佈局，又照顧到了不同區域的產業稟賦。圖片來源：本報記者 申俊涵 攝兆航母基金的“閃電速度”在正式亮相之前，國家創業投資引導基金便已成為業內關注的焦點。今年3月，國家發展改革委主任鄭柵潔在全國兩會經濟主題記者會上透露，國家正在推動設立“航母級”的國家創業投資引導基金。消息一出，當時就引發刷屏級熱議。工商資訊顯示，7月，國家創投引導基金正式註冊成立。隨後在12月22日，國家創業投資引導基金旗下的三隻區域基金——京津冀創業投資引導基金、長三角創業投資引導基金、粵港澳大灣區創業投資引導基金均完成工商註冊。26日上午，國家創業投資引導基金啟動儀式在國家發展改革委的辦公大樓內舉行。進入冬月，雖然北京室外已經是寒氣襲人，會議室裡卻是熱鬧非凡。國家發展改革委、財政部負責同志，國務院有關部門，京津冀、長三角、粵港澳大灣區有關省市政府，中投公司、國投集團、工商銀行、中國銀行、建設銀行，相關地方出資平台等出資人代表，區域基金管理機構，首批投資子基金及直投項目代表參加啟動儀式。21世紀經濟報導記者在現場注意到，具體參與儀式的子基金包括亦莊芯創、水木創投、創新工場、聯想之星、基石資本、英諾天使等，項目包括加速進化、圖靈量子、芯屏半導體等，主要集中在積體電路、量子科技、生物醫藥、腦機介面、航空航天等領域。蘇州天使創業投資引導基金總經理孫遠東作為代表，與粵港澳大灣區創業投資引導基金進行投資意向簽約。談及對此次啟動儀式的感想，孫遠東對21世紀經濟報導感慨說，國家創投引導基金的啟航對創投行業來說是里程碑的大事，為行業帶來了充沛的源頭活水，也展現了國家支援科技創新、創投行業發展的堅定決心和深謀遠慮。據悉，在此次的啟動儀式上，3隻區域基金共與49隻子基金、27個直投項目簽訂投資意向，管理團隊已經與各只基金和項目充分溝通，預計近期可完成一批重點子基金和直投項目投資。未來，引導基金將推動在三個區域設立超過600隻子基金，服務新興產業和未來產業發展。“復盤來看，在不到一年的時間裡，完成國家創投引導基金的募資設立、在三個區域實現區域基金的放大，並且確定第一批重點的擬簽約子基金和直投項目。整個過程效率之高讓人驚嘆，‘閃電速度’背後也充分體現了國家層面對創業投資和科技創新的支援力度和決心之大。”一位前期參與引導基金籌備設立的業內人士對21世紀經濟報導記者評價說。為耐心資本立標竿啟動儀式後，國家發展改革委創新和高技術發展司司長白京羽在國家發展改革委召開的專題新聞發佈會上，介紹了引導基金的有關情況。他表示，引導基金定位“四個堅持”：堅持做早期基金、耐心基金、市場化基金和標竿基金。一方面，當前一批科技型企業仍處於種子期和初創階段，社會資本普遍關注，但在參與時持審慎態度。針對這一問題，引導基金將種子期、初創期、早中期企業作為投資重點，支援企業聚焦前沿領域開展原創性、顛覆性的技術攻關，為企業搭建成果轉化的平台和橋樑，促成資本與創新的“雙向奔赴”。與此同時，引導基金在存續期限和運作方式上也作出差異化安排。具體來說，科技企業成長需要長期投入和耐心陪伴，引導基金通過更長的存續周期和更寬鬆的退出時限安排，為企業提供更多的發展空間，以緩解創新周期與資本周期之間的錯配問題。在運作機制上，引導基金統籌兼顧政策目標和市場化原則。政府層面不直接參與日常運作管理，不設地域返投要求；市場層面通過競爭擇優，選出若干家具有豐富投資經驗和營運能力的管理機構，負責基金“募投管退”全過程，切實提高資金使用效率，確保每一筆投資都用在“刀刃”上。圍繞投早、投小、投長期、投硬科技的“4投”導向，引導基金在制度設計上作出了多項差異化安排，其中非常核心的一項是顯著拉長基金存續期限。根據相關安排，引導基金設定20年存續期，其中10年為投資期、10年為退出期，明顯長於當前創投市場中常見的基金周期。在拉長基金存續周期的同時，引導基金也在投資階段和投資規模上設定了更為明確的約束條件。根據現場資訊，引導基金以種子期、初創期企業為主要投資對象，對這類企業的投資規模將不低於基金總規模的70%；在單個項目層面，擬投資企業估值原則上不超過5億元，基金單筆投資金額不超過5000萬元，以確保資金更多投向科技創新鏈條前端和產業體系“末梢”。三層架構下的專業與效率平衡術多位創投業內人士對21世紀經濟報導表示，本次航母級引導基金的另一大亮點是，開創性設定了“基金公司—區域基金—子基金”3層架構。具體來說，在引導基金層面，採用公司制運作模式，設立“國家創業投資引導基金有限公司”，落實政策目標，履行主體責任。股權投資領域專家、中國人民大學財政金融學院副教授胡波對21世紀經濟報導表示，“基金公司—區域基金—子基金”的架構設計，是在專業與效率之間尋求平衡的綜合考慮。他指出，如此大體量的國家級基金如果直接投資於子基金，可能對基金管理人來說是超出管理半徑。設立若干區域基金的好處在於，一方面，區域基金可以更專注於區域創投生態的培育和發展。另一方面，未來也可以通過績效評價的方式，對各區域基金的運作成果進行比較，形成良性市場化競爭的格局。12月22日，有著“承上啟下”作用的三隻區域基金正式完成設立。在管理人方面，京津冀創業投資引導基金由中投公司下屬中金資本作為管理團隊，長三角創業投資引導基金由國投集團下屬國投創合作為管理團隊，粵港澳大灣區創業投資引導基金，由深創投作為管理團隊。“當國家創投引導基金和三隻區域基金已經到位，為創投行業帶來活水，下一步就要考驗子基金管理人撬動社會化資本的能力了。在當前市場環境中，這仍然意味著較大的挑戰。”國立波說。回望2025，也可以說是過去五年裡國家級基金最為活躍的一年。21世紀經濟報導記者統計發現，除了正式啟動的國家創投引導基金，2025年新成立的國家級基金還有規模596億元的國家軍民融合產業投資基金、規模100億的服務貿易創新發展引導基金二期等。同時，國家中小企業發展基金二期的設立方案已獲國務院批覆，該基金也在籌備設立的過程中。“國家級基金的活躍，體現了國家通過發展創業投資、股權投資，促進科技自立自強、發展新質生產力的決心，這與中央過去兩年對創投的重視支援態度是一脈相承的。同時，國家級基金也起到了壓艙石的作用，極大促進了創投行業的走穩回升。”國立波說。 (21世紀經濟報導)

北京後廠村，距離“網際網路十字路口”不遠的某座寫字樓裡，一間教室大小的房間內，幾十個工人分成兩批，一組在桌上用螺絲刀和扳手拼裝軸承模組，一組在旁邊的測試區，用示波器和萬用表對已經組裝好的總成做檢測。公司所在的寫字樓大堂這不是什麼小作坊，而是2025年的科技創業風口——人形機器人產業的生產環節。從咖啡到汽車，我參觀過各行各業數不清的智能工廠，通常是產品科技含量越高，需要人手工操作的環節越少，流水線越標準規範，工人和流水線幾乎融為一體。以此類推，創造“具身智能”的地方應該充滿了各種黑科技。但情況並不是我事先想像的那樣，這裡沒有流水線，也沒有除了金屬工件冷凍機之外的大型裝置，組裝規範全靠人手一本翻到起毛邊的A4紙手冊......它更像一間大學裡自動化專業的實驗室，或者一個忙忙碌碌的家電維修部。為了看看當前的機器人產業究竟發展到什麼程度，我報名了某個具身智能企業的外包兼職，本意是想在流水線上，看清這個行業的冰山一角。但是實際體驗下來的最大感受，是流水線並不存在。比起iPhone時刻，人形機器人行業更需要自己的“福特T型車時刻”。手搓機器人，日賺300元由於是外包兼職，來這家公司之前，我對於這家公司的規模、業務、實力一無所知。只是對於一件事情頗為疑惑：什麼樣的機器人公司，會把工廠放在寸土寸金、網際網路科技大廠密集的後廠村呢？直到我在組裝工位坐下，環顧四周才發現，這家公司名叫“XX智能”。它絕非無名之輩，而是有著頂尖名校和科技巨頭背景，且已經完成了多輪融資。雖然不像宇樹、智元那樣如雷貫耳，但也是行業中最頂尖的一批。我在一年半之前就關注了他們的公眾號，甚至和這家公司的某位員工在同一個行業群裡。組裝流程圖 版權歸該公司所有我所應聘的崗位是組裝，也就是把零件根據設計圖紙拼在一起。工藝流程手冊詳細列出了注意事項和需要用到的零部件和工具，比如用多少號的螺釘，安裝之前要冷凍長時間——利用熱脹冷縮原理把工件嵌進去，安裝時扭矩要打多少，等等。彩色列印的工藝手冊，有點像樂高的拼接說明書，根據規範逐步操作就能“拼”起來。操作台上，收納盒裡裝滿各種型號的螺栓、螺釘，檯面上規整地碼放著內六角扳手、電動螺絲刀等工具。但對於剛上手的人來說，沒有機械方面的天賦，確實要手忙腳亂一陣，比如搞不清工件的正反面，分不清一個關節模組內的不同工件，或者不知道螺釘應該插在那裡。有些環節，還要用到電烙鐵把控製器的電路板和連接線接到一起。不過對於稍有工科基礎的人來說，可以在熟悉流程之後，在兩三天之內快速上手，關鍵是要有足夠的耐心，以及一雙靈巧的手。簡單的“面試”過程中，生產部門的負責人除了動手能力，還很關心面試者有沒有從事過軸承相關的工作。這是因為，儘管機器人的AI能力決定了它的智能化水平，但在製造層面更像造車，而不是造手機。組裝工作大部分都是圍繞一個個關節展開的，而關節由更不起眼、更基礎甚至“樸素”的軸承組成。拿人形機器人必備的手臂總成來說，通常有十幾個甚至幾十個關節，關節中的軸承和各類感測器、電機、減速器等等進行直接或間接的聯動。機器人質量的好壞，與機械素質和安裝工藝密切相關。從這個角度看，人形機器人再智能，也是一個類似汽車的機械產品，而不是類似手機的數位產品。但和早已成熟的汽車工廠高度自動化的流水線不同，比汽車科技含量更高的人形機器人的組裝，反而要全靠工人“手搓”：物理意義上的用雙手，使用簡單的工裝夾具、電動扳手和螺絲刀、電烙鐵進行組裝、銲接。手搓的價碼，大概是每天300元。在這個不算大的機器人組裝-測試車間，組裝、質檢都是外包性質的，待遇是每小時30塊錢，通過為期一周的試崗之後，可以簽訂外包合同，繳納五險一金。至於工作時間，則是“986”——早上9點上班，晚上8點下班，周六大機率要加班趕進度。作坊式生產與量產難雖然是在做生產，但組裝工人卻和科技公司白領們，在同一個有著星巴克和麥當勞的寫字樓裡上班。公司前台這家人形機器人公司佔據了寫字樓的兩層，辦公區域和網際網路大廠沒什麼不同，特別是公司前台的佈置，就是一個“標準”的後廠村網際網路公司；研發的場地裡，滿地都是連接著機器人的測試裝置，以及各種半成品和零部件，掛著機器人上半身的架子到處都是，三三兩兩的工程師穿梭其間；還有針對AI進行圖像識別訓練的區域，幾排電腦前，資料標註員正在對機器人的視覺模型進行最佳化。研發和生產的節奏看起來都很緊張——車間門口的大螢幕上，顯示著不同項目組的工程進度和今日完工數量的資料看板。雖然每周工作時長已經接近70小時，但這裡的人手還是不足，我所在的組裝部門，不停有新的面試者前來應聘這一外包崗位。可以推斷，這家人形機器人公司的訂單數量不少，需要加班加點去趕交付進度。但在北京，以這個工價來招聘熟練工人的難度不小，這裡的工人需要一個人完成多個複雜工序，除了一雙巧手，還需要一個能夠理解圖紙甚至設計意圖的腦子。相比普通的流水線工人，組裝人形機器人需要更綜合的技能。靠著簡單堆人數，並不能提升生產效率，只有找到足夠多、足夠熟練靈巧的工人，才能把產能拉上來。這就是典型的“作坊式生產”：當流水線和工藝流程失靈的時候，匠人的手藝和經驗就派上了用場。在具身智能行業，熟練工人的價值，相比其他已經成熟的工業生產更加不可替代。組裝時，經常發生這樣的情況：一些模組明明是按照流程安裝上去的，但就是動不了。這時候，就會有一個資深師傅從工位上站起身，用耳朵來聽某個電機有沒有安裝到位，運轉情況如何。經過他的操作，大機率能讓這個模組正確運行起來，但手工組裝就意味著，很多環節無法和工藝手冊上規定的那樣一絲不苟地標準化，導致一線生產的廢品率不低。和“具身智能”的未來——用AI和智慧型手機器取代人工崗位形成鮮明映照的是，人形機器人的第一批火種，反倒是一些人類“能工巧匠”參與點燃的。同時，因為深知工人的重要價值，這裡的工作氛圍相比快遞分揀、送外賣等等要寬鬆歡快多了，生產負責人對工人頗有耐心，極少有吆五喝六的態度。他看我不太熟練，還會上手示範給我，對於我粗糙的電烙鐵手藝也不嫌棄。組裝車間門口這種“工匠精神”，如果放在非遺手工藝行業，還值得稱道，但在製造業，這就意味著低效和難以標準化，“手搓”看似簡單，卻意味著不能大批次生產和高昂的時間和人力成本。最近，有些機構把2026年定義為“具身智能量產元年”。但以目前的作坊式生產來看，人形機器人只要還是靠工人手搓，沒有形成類似汽車的流水線，就不算真正的實現量產。公司附近街景至於為什麼要在網際網路公司扎堆、租金昂貴的後廠村寫字樓裡搞“機器人作坊”，而不是把生產環節放在土地、人工更便宜的北京順義、上海臨港——那裡的汽車、機械相關製造工業更加發達，答案也就顯而易見了：一是要離研發更近，現在的人形機器人還處在實驗室快速迭代的階段，生產和研發部門樓上樓下，方便研發和生產快速溝通、改進；二是需求並不足以支撐流水線生產，當前階段的訂單還沒有多到需要流水線生產的程度，而且工藝流程還處在頻繁改進的階段，工人“手搓”反而更有靈活性。一些行業人士也持有類似的觀點。比如，智源研究院院長王仲遠表示，“行業需要分辨當下的量產是由真實的商業需求驅動，還是僅由政策補貼和投資熱度催生的偽需求。”只靠機器人表演和展覽等示範項目，只能帶來小批次的階段性需求，無法支撐持續的量產。因此，想要人形機器人產業告別手工作坊，根本上需要它在生產、生活等場景中具有更強的可用性。那時，才會有足夠的需求，正如100年前的汽車工業，也是先有了足夠的需求，才有了福特的T型車流水線。光會轉手絹的“機器人太奶”，註定不需要生產太多。尾聲另一件讓我大為震撼的事情，是我本來以為機器人都是精密產品，結果發現並非如此。其實，在機器人生產的過程中，如果組裝錯了想要推倒重來，很多部件都可以用錘子敲掉。有一次，生產負責人看我把兩個公差很小的工件斜著卡住、進退不得，他直接從別的工位上找來一把普普通通的錘子，咣噹一聲敲開繼續組裝。從那之後，我就對人形機器人徹底“祛魅”了。再智能的具身產品，其實大部分也是鐵疙瘩。 (豹變)

Kevin Scott：“長期記憶”是AI創業最被忽視的機會2025 年 12 月 19 日，舊金山。矽谷創業社區 South Park Commons 的一場對話中，微軟 CTO Kevin Scott 聊職業拐點、與 OpenAI 合作、AI 時代更值錢的問題為什麼總被忽視。整場對話 56 分鐘，話題從創業試錯，一路聊到開源與閉源。他最關鍵的一句話是：AI 創業最怕的，不是技術落後，而是把“噪音”當訊號。什麼是噪音？看起來像積極訊號，但對你做的東西沒有價值，而且沒有關係的資訊。 媒體熱度、投資人興趣、技術熱詞，這些訊號容易獲取、容易量化，但可能正在把你引向錯誤的方向。這篇文章講四件事：第一， Kevin 如何學會識別正確的訊號。第二，今天的創業者面對什麼樣的環境。第三， ChatGPT 為什麼成功。第四， 如何識別被忽視的真實訊號。第一節｜放棄有趣的技術，選擇值得做的事Kevin Scott 原本想當一名大學教授。博士期間他研究動態二進制翻譯，技術含量極高，但他後來放棄了。原因很簡單：這事除了我，幾乎沒人在意。他說：我花了大量時間研究這些最佳化方法，能提升系統幾個百分點性能。寫論文、被引用、繼續寫論文……然後呢？在學術界，這就是標準路線。但在真實世界裡，這些百分比的提升沒有任何意義。Kevin 第一次意識到：學術界的評價標準，和真實世界的價值判斷，根本不是一回事。學術界看重論文數量、引用次數、同行認可，這套機制清晰、容易量化。但真實世界在意的是：有多少人因此受益？產生了多大價值？這兩套標準不一致，甚至是衝突的。於是他從學術界出來，進入Google。他做的第一個項目，是廣告稽核流程的自動化。這事聽起來一點也不酷。Kevin說：其實就是做一套自動過濾規則，判斷廣告文案能不能用驚嘆號、有沒有成人內容。但這個問題值錢。每天 5000 萬美元的廣告被卡住，人工稽核處理不過來。就這麼點改動，最終每年幫 Google 省了近 10 億美元。這讓他得到創始人獎。從那時起，他確定了一條職業準則。做每一件事，第一眼先看它有沒有可能產生真正的影響，其次才是技術有多有趣。他說，人生是從放棄最複雜的技術，轉向最有價值的工作開始的。這是他第一次識別出正確的“訊號”。第二節｜容易獲取的反饋，往往是噪音Kevin 20 年前做的那次選擇很簡單：學術界 vs 商業世界，二選一。今天的 AI 創業者面對的環境要複雜得多。現在做創業比過去任何時候都便宜。但也正因為便宜，試錯的人多了，噪音也就多了。什麼是噪音？他給出定義：看起來像是正反饋，但和產品價值無關的資訊。媒體熱搜、點贊數、風投的興趣，這些都可能是噪音。很多創業者依賴的這些訊號，恰恰也是最容易把你帶偏。因為這些訊號背後有自己的利益機制。媒體需要流量，選擇有話題性的故事。投資人看重多元的項目組合，對熱門賽道表現出興趣。技術社區追逐最新的模型、最大的參數量。但這些和有人願意為你的產品買單是兩回事。更麻煩的是，這些噪音還特別容易獲得。你發一條帖子，幾百個贊；寫一篇文章，上了熱榜；見幾個投資人，都說感興趣。你開始覺得方向是對的。但這可能只是說明：你踩中了一個熱門話題，成了轉發素材，而不是解決了真正的問題。很多創業者開始往熱門概念上靠：“我們是AI+教育”、“AI時代的瀏覽器”、“GPT時代的新筆記工具”……這些說法新穎、容易講，但不等於有人真正需要。Kevin 給了一個判斷方法：要分清楚兩件事。一件事是你希望它發生；另一件事，是它不管有沒有你都會發生。真正適合創業的，是後者。那麼，什麼才是真正的訊號？Kevin 用 ChatGPT 說明。第三節｜當所有人卷模型，OpenAI在做什麼ChatGPT 上線時，用的是老模型。業內很多人都見過，Kevin 說，包括他自己在內，沒人想到它會成為爆款。那為什麼它成了？因為所有人在追一個訊號，OpenAI 在追另一個訊號。2022 年底，每個實驗室都在追逐容易量化的數字：更大的參數量、更高的benchmark、更先進的架構。但這些是噪音。OpenAI 關注的訊號是：普通人能不能零門檻使用互動是否足夠自然能否成為日常工具這些才是真實需求。ChatGPT 的改動極小：一套老模型，加上 RLHF，加上一個輸入框。技術上沒有任何突破。但它讓普通人第一次可以直接和 AI 對話，不需要任何技術門檻。Kevin 明確表示：“它不是我們見過最強的模型，但第一次讓 AI 直接進入了使用者生活。”在他看來，這類機會有三個特徵：技術能力已經夠了但沒人認真設計用法因為看起來太普通、太基礎、沒熱度而被忽略。這些機會不會出現在熱詞榜上，也講不出宏大的故事，但可能打開兆美元市場。關鍵是：如何識別這樣的機會？第四節｜識別真實訊號的三個標準為此，Kevin 給出了三個判斷標準。標準 1 ：看能力和使用的差距他說：現在不是 AI 不夠強，而是很多人不知道怎麼把它用好。這意味著什麼？意味著機會不在能力端，而在使用端。他舉了長期記憶的例子。現在大模型能對話，但記不住歷史。使用者每次都要重新交代背景，AI 像個永遠喝斷片的“實習生”。技術上能解決嗎？完全可以。只需要做資料管道、內容壓縮、歷史記錄。但沒人做。為什麼？因為這不會上論文，也拿不到媒體關注。。Kevin 說：很多人不願意做這件事，是因為它看起來像修修補補，不像創造。但這恰恰是真實訊號。因為使用者真的需要，技術能力已經夠了，只是沒人認真做。標準 2：看誰在製造噪音如果媒體在報導、投資人在追逐、大公司在佈局，這很可能是噪音。這就像 Kevin 20 年前的選擇：他做的是所有人覺得不夠酷的事，但恰恰解決了真實問題。今天同樣如此。已經有太多資源在追逐那些熱門賽道，你作為創業者很難勝出。真正的機會往往在被忽視的地方：大公司覺得太瑣碎、媒體覺得不吸引眼球、投資人覺得不夠宏大。正因為被忽視，競爭反而更小。標準 3 ：做小實驗驗證Kevin說，做工具的成本已經非常低了。現在真正缺的，是願意動手的人。比如：讓 AI 記住使用者歷史。搭個簡單的上下文快取，看使用者是否真的需要。用現有工具搭建一個端到端流程。把 AI 對話、自動化工具、文件系統連起來，做一次完整閉環，看能不能真正替代人工。不寫 PPT，直接做互動原型。從產品體驗出發，而不是從概念包裝出發。現在是 AI 創業最好的時候，因為你可以不靠預測未來，只靠動手做個小實驗，就能找到好的方向。關鍵是分清噪音和真實訊號。你是追逐容易講的故事，還是解決真正的問題？結語｜訊號比方向更重要Kevin Scott 說，他不追求快樂，只想做有意義的事。因為有意義的事，自帶清晰的訊號。20 年前，Kevin 只需要選擇：學術界還是商業世界。今天的創業者面對更複雜的環境：媒體熱度、投資人興趣、技術熱詞，那些是噪音？那些是訊號？Kevin 的方法是：不要靠判斷去猜，要靠行動去驗證。做工具的成本從未如此低，但噪音也從未如此多。找對訊號，比找對方向更重要。 (AI深度研究員)

大家好，今天我們來聊聊「北上養老」的新變化。去年，我們曾經寫過港人北上的新趨勢：一到周末，羅湖口岸排隊，山姆被買空、盒馬擠爆、海底撈排隊八小時…那是一場以「吃喝逛」為核心的跨國生活實驗。一年過去，風向變了。如今，港人北上的關鍵字不再是“山姆、盒馬、海底撈”，而是創業、就醫、養老新三件套。從“周末選項”到“日常選擇”，這場融合已悄悄深入生活的底層結構。而身為顧問，我更關心的是：當生活方式發生遷移，我們的財富安排是否跟得上？趨勢一：事業的紮根變化首先發生在事業層面。在深圳前海、廣州南沙的科技園區裡，越來越多帶著港普口音的年輕人，不再只是“出差”，而是真正紮根。他們活躍在人工智慧、硬科技、生物醫藥等高價值賽道，簽下本地租屋合約、為孩子報名國際學校、申請人才安居補助。身份正從「跨境通勤者」轉向「新灣區居民」。這並非情懷驅動，而是理性計算的結果：深圳的產業生態、供應鏈反應速度和試誤成本，對技術創業家而言，具有難以取代的效率優勢。而當「人」留下來，「錢」的流向必然隨之調整。過去我們熟悉的是「南向」：內地居民赴港開戶、配置美元資產；如今悄悄興起的是「北向」：港人開始在內地申請房貸、設立人民幣帳戶、甚至為創業計畫融資。農銀深圳分行創新應用深港跨國資料驗證平台，在取得資訊主體充分授權的前提下，實現香港居民信貸記錄的高效核驗，成功為3名在前海深港青年夢工場就業的香港青年完成內地消費貸款額度核定。這是首例港人徵信資料北上跨國驗證的案例。這意味著什麼？金融服務的邊界，正被真實的生活需求重新定義。趨勢二：醫療的投票如果說事業紮根是理性的選擇，那麼醫療，往往是一次更誠實、更迫切的「投票」。香港居民張先生（化名），幾年前被建議接受一項非緊急但必要的手術。香港公立醫院排期近一年，私立要20萬港幣；而廣州三甲醫院，從初診到手術不到兩周，費用不足3萬元（約3.2萬港幣）這不是無奈之舉，而是一道清晰的帳：時間成本、價格可及性、服務確定性，內地醫療在這三項上的綜合表現，已形成顯著優勢。更值得留意的是，這種選擇正從個體行為變成群體趨勢。廣東省社會保障基金管理局資料顯示，截至2024年8月，港澳居民在粵參與養老、工傷、失業保險累計達33.28萬人次，較2021年底增加118.93%。當一個人願意把健康交給一座城市，他的生活重心，其實早已完成遷移。趨勢三：養老的遷徙如果醫療是對「當下」的選擇，養老則是對「未來」的鄭重投票。香港立法會資料顯示，目前常居內地的香港長者已超過10萬人，五年間成長逾40.5%。推動這一趨勢的，從來不只是「省錢」這麼簡單。更寬敞的居住空間、同聲同氣的語言環境、適合散步的社區花園、甚至一碗熱騰騰的雲吞麵——這些看似瑣碎的細節，恰恰構成了晚年生活品質的核心。這是一種「生活品質的重新排序」：當身體機能逐漸下降，能否擁有一個安全、舒適、有尊嚴的生活環境，比單純的資產數字更重要。但問題也隨之而來：人來了，錢還在對岸。許多港人的主要資產，尤其是長期持有的保險保單仍留在香港。一旦需要支付內地的醫療費或養老社區費用，就得經歷理賠申請、換匯、跨境轉帳等一系列繁瑣流程。對年長者而言，這不僅是效率問題，更是風險敞口。當生活跨越了邊界服務更應無縫銜接真正的金融服務，不該製造摩擦，而應消除障礙。近年來，市場開始出現一些正面變化：跨境電子支付、社保銜接試點、以及圍繞養老與醫療的創新服務。它們的共同目標很樸素：讓資產順暢地服務於已經改變的生活方式。在這個背景下，太保香港於2024年推出了「保單直付」服務。它的機制並不複雜：持有指定保單的港人客戶，在入住太保家園時，可授權將保單產生的年金或理賠金，直接抵扣服務費用，無需經手現金，無需跨境操作。表面看是支付便利，其實解決了一個深層問題：跨期現金流的在地化兌現。一張在香港簽署的長期保單，終於能無縫支撐在內地的養老生活。這不僅是技術最佳化，更是對「人錢分離」困境的系統性回應。從產業視角來看，這並非單一產品創新，而是一種基礎設施級的服務設計：它讓港人建構「第二生活圈」時，不必再為資金流轉焦慮，從而真正實現「生活自由」。最好的服務是看不見的服務許多企業喜歡談論“前瞻性”，但真正有價值的前瞻，往往不是對未來的臆測，而是對當下變化的敏銳捕捉與務實回應。當北上不再只是消費，當醫療和養老開始遷移，當生活早已跨越地理邊界，金融服務如果還停留在舊有框架裡，就一定會脫節。太保的做法，並非在推銷一個產品，而是在為一種正在發生的生活方式提供支撐。它拆掉了那堵橫亙在「資產所在地」與「生活發生地」之間的牆。融合不是一瞬。它藏在每天的通勤路線裡，藏在一次順利的手術預約中，藏在老人推開養老社區房門時的那一句「終於安頓下來了」。而真正成熟的服務，就該像空氣一樣：你感覺不到它的存在，卻一刻也離不開它。它不打擾生活，只讓生活更從容繼續。 （財思泉湧）

教育部最新資料顯示，2026年大學畢業生預計1,270萬人，較去年同期增加48萬人。就業需求成長的同時，就業崗位卻在減少。今年6月，360集團創辦人周鴻禕宣佈，要用自研的AI技術獨自完成新產品發表會，目標直指「幹掉整個市場部」。在數位時代「去人化」趨勢下，人被異化為資料、流量和可替換的零件，導致了深刻的個體困境。畢業生在為避免畢業即失業而掙扎；大廠人在996與KPI的牢籠中身心俱疲；媽媽們在母職困境與自我實現的夾縫中尋求平衡…當捲成為一種集體感受，人們是否只能故步自封，消耗自我？做異化的齒輪，還是完整的人？當下的就業環境究竟有多卷？00後周子珺在一次訪談中提到，2024年畢業前夕，他跟他所有同學都一樣，為了找工作“壓力山大”，滿腦子都是“班兒在那兒”。找到一份工作已然很不容易。而保住一份工作的代價，則很有可能是過著身心俱疲的牛馬生活。在社群平台上，許多大廠人都在吐槽一種相似的感受：在35歲危機和大小周的陰影下，高強度工作導致身體被掏空，情感被透支。同事成為競品，人際關係高度工具化，個人生活被工作完全侵佔。「越高效，越焦慮。越內卷，越迷失。」曾任某網際網路大廠業務負責人的邢偉感慨。如果說邢偉們的牛馬生活是周子珺們看得到的職業路徑，那對於周子珺們來說，是否還能找到一條邏輯自洽的生活方式？而上了年紀的邢偉們還有機會讓自己的人生翻盤嗎？當傳統路徑（求職、晉陞、獨立創業）變得崎嶇甚至失效時，人們開始回歸最本質的需求。用邢偉的話來說，健康是每個人、每個家庭的剛需，大家都渴望時間和精神的雙重自由。人的本質需求，有機會轉化為新的商業資本。考公考研考不動、朝九晚五不樂意、逃避躺平心不甘，正當周子珺陷入焦慮和內耗時，媽媽和外婆的社群事業給了他一個最佳解法。周子珺透露，當時媽媽和外婆正在基於安麗的平台進行大健康社群創業，大家一起跳舞、旅行、分享健康知識，每一天的節奏都可以由自己完全掌握。周子珺加入後，三代人一起發揮不同的優勢：媽媽和外婆是行走的健康百科全書，經驗值拉滿。他負責“整活兒”，新組織了各類飛盤、攝影、桌游等線下主題活動。如今，他們的大社群吸引的人越來越多，從40後到00甚至10後都有覆蓋範圍。周子珺不僅告別了焦慮和內耗，也覺得這是有意義感的事業。如今讓周子珺最開心的事情，就是與外婆、媽媽並肩奮鬥聽說一位同事在出差途中突發重疾後，邢偉意識到，這樣的事也可能隨時發生在自己身上。果斷辭職後，他開始學習健康知識，調理自己的身體，並開始嘗試社群創業。憑藉著多年網路經驗，邢偉組成了一個知識共建共享社群，大家彼此分享自己所遇到的健康問題及總結的經驗心得，成為自身改變的見證者和他人的幫助者。短短一年，邢偉的社群已延伸到40多個城市，吸引400多個家庭加入，沉澱超過300個真實的健康改變案例：有人透過營養知識改善了家裡人的高尿酸；有人透過科學調理，讓自己精力充沛，同時孩子的過敏性鼻炎也得到緩解；有人摸索出減重的方法，不僅自己瘦了，還帶動身邊很多人跟她一起減重。更讓邢偉欣喜的是，這400多個家庭中，產生了超100位新的社群主理人。他們主導著組織起跑團、騎行、美食等多元主題的興趣社群，讓人際聯結更真實與鮮活。「現在，我終於可以腳踏實地陪伴家人：送孩子上學、輔導孩子功課和家人一起吃好每一餐。」在社群創業的同時，邢偉去年還曾帶著孩子環遊中國180天。這是他和家人以前想也不敢想的事。原來，人生的邊界可以如此寬廣。告別大廠後，邢偉終於有時間陪伴家人從說服到吸引，我在自己的生活中創業如果說，當下青年的就業選擇是被時代推著向前，尋找應對當下困境的新想法。那30年前，改革春潮下的年輕人，更多是懷著主動「淘金」的心態，追尋更好的機會。1992年，鄧小平南巡演說後，外資大規模湧入，市場活力迸發。光是當年一年，外資企業便新增約4.7萬家。1995年，在父母的不理解中，在機關單位從事財務分析工作剛滿1年的王馨禾，放棄了普遍意義上的“鐵飯碗”，進入了一家港資公司。她頻繁出差去廣州、深圳、珠海乃至於香港這些沿海城市，外國「老師」帶來的「生涯規劃」「企業管理」「行銷」這些名詞，全都讓她耳目一新。“你不會賺一人一毛錢，怎麼能賺十幾、二十萬的大生意”一位開表行的朋友的話，讓她更篤定“大的生意應該跟千家萬戶結合。”1999年，北京夜色中的一家五星級飯店，對於26歲的王馨禾而言，像一塊等待被定義的黑盒子。當時，安麗剛以「店舖+僱用推銷員」模式轉型不到一年。她抱著審慎的態度，想瞭解安麗這門生意。在那裡，她第一次聽到「生活方式」這個詞，理解到人生可以倒序設計，安麗則是將日常用品轉化為連結千家萬戶連線的接點。由此，王馨禾開始了為期一年的雙面生活，白天，她恪守本職，夜晚則穿梭於北京城，一對一向朋友們推介安麗產品。90年代前往安利提貨中心辦理加入的人絡繹不絕那是一個屬於勇氣與話術的年代。安麗的語言體系核心是「機會」──誰先搶位，誰就能在「無圍牆的沃爾瑪」裡佔一個貨架。產品好很重要，但更重要的是靠自己的說服力。依託自身的說服力，王馨禾獲得了更高的收入，實現了自己想要的自由，“可以選擇什麼時候做什麼事情，在什麼地方見什麼人。”她把這個「機會」公平地告訴身邊的每一個人，有人接受，有人拒絕，有人持續觀望。而她的丈夫肖子程便是觀望團的一員。「安麗前期吸引了很多人，但隨著大家越來越瞭解安麗，機會反而失去了稀缺性。」肖子程坦言「我尊重這個生意，但是我跟它有距離。」在電視台從業的他看來，彼時的安麗提供了一種創業可能——需要創業者有好口才，兼具親和力，這並不適合所有人。2001年，中國加入WTO，之後經濟快速成長，居民收入持續提升。 「大家的收入都在增加，安麗能不能提供第二種價值？」這是肖子程等待的「臨門一腳」。而外部挑戰也加劇，行動網際網路催生微商、社群電商，跨國電商帶來海外品牌，本土品牌崛起，在多重衝擊下，2014年開始，安麗業績承壓，進入盤整期。2018年，余放晉陞為安麗（中國）總裁，開啟了策略轉型。先是跟隨市場機遇，嘗試直播帶貨，用輕量級網紅產品引流，發紅包促銷等，但最終發現，流量變不成“留量”，業績仍不見起色。於是她決定「向內求，向外看」。向內整理三大優勢，包括：安麗公司與行銷人員之間不離不棄的夥伴關係，以及在此基礎上建立的創業文化與支援體系；紐崔萊在營養健康領域90年的技術累積與產品優勢；安麗行銷人員與顧客之間建立的深厚信任與真實情感連結。向外，響應國家「健康中國」戰略和滿足人民對美好生活嚮往的國家使命，積極擁抱由行動網際網路、數位科技重塑的市場及消費環境。2020年，安麗明確推廣社群營運切入大健康賽道，這是營運模式上的重大變革。肖子程坦承自己的事業，正是踩著安麗的數位化處理程序。 2018年，安麗公司開始做微行銷課程，2020年，疫情期間，開始轉戰到線上做小群，開始慢慢做讀書會，建立線上運作的通路。疫情期間，他每天早起，把之前學過的健康課程重新編排，拆分成52堂課，每堂課控制在15分鐘之內，發給客戶，鼓勵他們發給親朋好友，一起學習健康知識，一起保重身體。學完每堂課之後，他也組織大家在微信群組互相討論，互相促進。 “雖然疫情期間線下沒有見面，但是我們做的事情反而更紮實了。”安麗創業者王馨禾（左）與肖子程（右）如果說妻子王馨禾的關鍵字是「說服」與「創富機會」。肖子程則是「吸引」和「價值傳遞」。與妻子不同，他不再講好安麗機會，而是講好自己的故事。用老百姓的語言把專業的健康知識「降維」分享。他的社群吸引了銀髮族、寶媽、高壓職場人等群體，累計影響了2,000多個家庭。 「過去的商業價值，加上今天提供的社會價值，才是好的商業。」肖子程表示。伴隨著安麗企業策略從大健康向美好生活之花升維，他們的故事也超越了單純的健康分享。 「健康只是美好生活之花中的一朵。」肖子程說，他們的社群也從健康向美好生活升級，探討家庭關係、親子教育、情緒管理等，目標是讓更多人從生存走向生活。2023年，安麗進行了從大健康戰略到美好生活之花策略的升維如今，王馨禾已在45歲時如願退休，肖子程有更多時間陪伴兒子。夫妻倆共同勾勒了一種理想的生活狀態：“看起來是工作，其實我們在生活；看起來是生活，實際我們是在工作。”從王馨禾在改革開放春風中捕捉機遇，到肖子程於數位浪潮中建構社群事業，從周子珺與家人為伴尋得事業起點，到邢偉穿越焦慮後重建的生活版圖，一個個不同的名字，勾勒出中國創業家30年間一條深刻的價值軌跡：從個人英雄主義的“機會淘金”，演變為群體共益的“價值創造”，從追求單一的財富坐標，演變為更豐盈的生命形態：一種將健康、收入、情緒、個人價值等深度融合的立體生活。輕創業背後的重支撐一個組織的命運，只有當其根系與這片土地上普通人追尋幸福的脈搏同頻共振時，方能枝繁葉茂，生生不息。對安麗而言，這種「同頻共振」體現在它紮根中國30年來，緊扣時代脈搏，回應中國創業家不斷變化的需求，而建構的深度支援體系。1992年安麗（中國）日用品有限公司奠基儀式1992年，在改革開放春風中，安利選址廣州，1995年正式在華營業；1998年主動擁抱監管率先以「店舖+僱傭推銷員」模式適應中國國情，贏得消費者信任；2014年遭遇網路衝擊，業績大幅下滑；在安麗（中國）30周年盛典上，余放用「三個變」與「兩個不變」來回顧安麗在華發展的30年。不變的是：幫助人們過更健康更美好的生活的宗旨，對中國市場的信心和承諾，深度地融入中國社會發展與中國的發展同頻共振的決心。不斷變化的是：服務消費者和創業者的方式。30年間，安麗的產品從最初的清潔類擴展到現今的營養早餐、抗衰、代謝、體重管理等解決方案，和消費者的關係從銷售產品轉向健康賦能。服務創業者的方式也從最早期的數位化，到後期的各種產品培訓，到提供線上數位內容支援平台和線下展業空間。「我們希望幫助安麗創業的人能夠永遠站在時代最前線。」余放表示。安麗（中國）30周年盛典發佈AI工具大A展業助手安麗無錫、上海、廣州三地的研發與供應鏈形成閉環，從種子、有機種植到植物功能成分提取和生產，完整的創新煉和產業鏈，為創業者提供了高品質、可信賴的產品支撐。「一個跨國企業是否真正紮根中國，首先就要看它的研發。」余放表示，30年來，安麗已從最初的“搬運工—copy美國總部產品”，到參與部分創新環節、再到核心原料開發和獨立自主的產品開發權。2016年，肖子程參觀安麗在無錫落成的中國植物研發中心時，深受震撼。 “過去，紐崔萊的原料和研發都在國外，現在把全球最好的研發中心搬到了中國，這對我的衝擊力很大。”安麗中國植物研發中心與王馨禾、周子珺父母那一代安麗不同，如今安麗創業家的生意已不再需要囤貨，一對一說服購買。因為2016年開始，安麗逐漸將線下交易轉移到線上，行銷人員不再需要挨家挨戶送產品，也不再需要墊錢訂貨。如今，安麗（中國）98%的交易都是透過線上完成，92%的商品做到了24小時送達。支援不僅存在於雲端，更紮根於真實的土地。遍佈全國的體驗館與體驗店，正從單純的產品展廳轉型為「美好生活引力場」。成為一個紮根中國大地的社群活動的客廳、健康生活的課堂，線下情感連結的錨點。這種「輕創業+重支撐」 的模式，讓每個人的故事得以成長。在這裡，70%的女性創業家找到了經濟與自我的雙重獨立；眾多50歲以上的創業家跨越年齡邊界，老有所為；而像周子珺這樣的年輕人，則能憑藉創新思維，為社群注入鮮活能量。安麗透過體系化的支援，大幅降低了永續創業的門檻，讓「人的生意」回歸其本質——基於信任、專業與情感的分享。面向未來，安麗的中國承諾仍在加碼。今年3月，安麗全球CEO邁克爾·尼爾森宣佈了一項為期五年、金額達21億元人民幣的投資計畫，涵蓋供應鏈、數智化、體驗設施和研發的在華營運全鏈條。從個人勇氣的拓荒，到數位工具賦能下的社群共建，再到一個組織系統性的本土化深耕，這條脈絡勾勒出的，不僅是一家外企的適應史，更是在效率與焦慮並存的時代，一種關於工作、生活與個人價值的重新想像與實踐。當越來越多個體，他們重構工作與生活的邊界，也重構商業與人性的關係，不僅活出了自己的美好，更在悄悄定義一種更具溫度、更永續的商業典範。他們共同書寫的，或許就是未來商業敘事中最俱生命力的篇章。 （虎嗅APP）

LeCun在Meta的Last Day還沒來，新公司又被曝出更多細節。前腳LeCun本人在播客當中宣佈了新公司名稱，現在融資和估值目標就被《金融時報》曝光了。這家名為Advanced Machine Intelligence Labs（AMI Labs）的新公司，計畫於明年一月正式亮相，目標估值30億歐元（約247億人民幣）。AMI Labs的研究方向，就是LeCun一直主推的“世界模型”，而且將走開源路線，老東家Meta也將與其保持合作。另外，曝料也透露了AMI Labs的CEO人選並非LeCun本人，而是他的一位老部下。LeCun不當CEO新公司AMI Labs定於2026年1月在巴黎正式啟動，在Meta逐漸轉向封閉生態的背景下，LeCun選擇了他在學術界一貫堅持的開源路線。而且在技術層面，AMI Labs選擇了比主流的LLM更具挑戰性的道路——死磕“世界模型”。因為在LeCun看來，基於自回歸機制的LLM存在根本性的邏輯缺陷，它們只是在統計機率上預測下一個字元，並不真正理解物理世界的運行規律。他曾在多個場合直言，現有的LLM路線是通往AGI的“死路”，其智能水平甚至不如一隻狗——因為狗能通過觀察理解物理世界的因果關係，而單純靠文字訓練的AI做不到。為此，新公司將通過JEPA（聯合嵌入預測架構）來建構技術底座。這套架構的核心邏輯在於“抽象”與“規劃”：它不再像視訊生成模型那樣試圖預測每一個像素點，而是在抽象的表示空間中學習、預測未來的狀態。這種方式能讓AI像人類或動物一樣，忽略無關的背景噪聲，專注於理解關鍵資訊的動態變化，從而具備真正的推理和規劃能力。在資本運作方面，AMI Labs的起步規格也非常高。據《金融時報》稱，公司正以30億歐元的目標估值尋求首輪5億歐元（約41億人民幣）融資。順便提一句，LeCun的老東家Meta也將與AMI Labs建立合作，但不會直接注資。至於公司的CEO人選，LeCun本人大機率不會出任CEO。這一安排也符合LeCun一貫的科研志趣——這位65歲的圖靈獎得主曾多次表示，自己的核心動力是“提升人類智能”，而非陷入行政管理與財務報表的瑣事中。而CEO職位的人選則被曝是醫療AI獨角獸Nabla的創始人兼CEO Alexandre LeBrun。誰是LeBrun？這一被寄予厚望的CEO人選，是與LeCun有著深厚淵源的“老戰友”。作為法國科技圈知名的連續創業者，LeBrun目前的公開身份是醫療AI獨角獸Nabla的創始人兼CEO。他即將出任AMI Labs CEO的消息，也是由Nabla聯創兼COO Delphine Groll向媒體透露的。Groll在聲明中表示，LeBrun將轉任Nabla的執行董事長，通過職權交割完成善後工作。LeBrun是巴黎高等電信學校碩士，1999年畢業。隨後，他的職業生涯起步於商旅技術公司KDS（現為美國運通旗下Amex GBT Neo），並於2002年開啟了連續創業之路。那年，他創立了客戶服務AI公司VirtuOz，隨後成功將其打造為行業先驅，最終被語音技術巨頭Nuance收購。而他與LeCun的交集，則始於2015年的一次關鍵併購——當時他創立的語音互動平台Wit.ai被Facebook高價收購，他也隨之正式加入了Meta的技術生態。進入Meta後，LeBrun出任了FAIR的工程負責人，是LeCun的直接下屬，主要職責是協助作為首席科學家的LeCun管理實驗室的工程團隊，將前沿的科研理論轉化為可驗證的工程實踐。三年後，2018年，LeBrun離開了FAIR，開啟新的Nabla創業征程。這段在FAIR共事三年的經歷，無疑將為兩人未來在AMI Labs的再度聯手奠定了信任基礎。如果這一任命最終落地，AMI Labs將形成“LeCun主內負責科研、LeBrun主外負責商業”的雙核架構。對於已經65歲的LeCun來說，這或許是他職業生涯中的又一次豪賭。他在最近的播客節目中坦言，儘管到了可以退休的年紀，妻子也希望他回歸家庭，但他無法停下，因為“提升人類智能”的使命尚未完成。這也正是AMI Labs成立的初衷——拋棄當下大模型的捷徑，去啃下物理世界認知這塊最硬的骨頭。 (量子位)

最近，我們看到獨立開發大神、Nomad List創始人Pieter Levels發了一張圖——圖片 | 來自網路這是一張簡單的世界地圖：除了被紅藍條紋覆蓋的美國和被鮮紅色覆蓋的中國，世界其他地方是一片死寂的灰色。他說道：“我才意識到，現在只剩下兩個國家擁有‘實質性’的創業活動：美國和中國。世界其他地方基本上做不了初創企業，沒有資金，無法增長。它們更像是為了取悅政府而進行的‘表演性’業餘項目（Performative hobby projects）。這張圖或許告訴了我們，未來的世界財富將集中在那裡。”這條推文瞬間引爆了矽谷、中關村以及班加羅爾的輿論場。如果說 2015 年我們還相信“世界是平的”，相信下一個 Facebook 可能誕生在奈及利亞，下一個Google可能出現在柏林；那麼在 2025 年的今天：世界不僅不是平的，而且正在極速陡峭化。全球創新的版圖，已經不可逆轉地坍縮為“中美雙寡頭”（G2）格局。有人憤怒，懟天懟地，但更多身處一線的投資人和創業者默默點了個贊——因為，這些人知道他說的是對的。只有兩個市場首先，我們需要界定 Pieter Levels 口中的“實質性”（Substantial）究竟指什麼。他指的不是你在社區樓下開的面包店，也不是一個年入幾萬美金的獨立 SaaS 外掛。他指的是那些能夠重新定義行業、創造數十億美金產值、甚至改變人類生活方式的“範式轉移”級企業——比如 OpenAI，比如 SpaceX，比如字節跳動，比如大疆。矽谷教父Paul Graham也早就說了，並非所有新成立的公司都是創業公司（Startup），但Startup的本質是為了實現指數級增長。但這個“指數級增長”需要什麼？資金嗎？在零利率政策（ZIRP）時代，資金氾濫，全世界都在講故事。軟銀曾試圖用美元把印度和東南亞催熟成下一個矽谷。但當聯準會加息、資本退潮、AI 技術奇點來臨這三股力量匯合時，潮水逐漸褪去，我們發現只有中美兩國穿了底褲。根據 PitchBook 和 Crunchbase 的 2025 年最新資料，全球上半年超過 1 億美元的“超級融資”事件中，90%發生在美國和中國。也就是說，全球的頂級風險資本，只敢下注這兩個市場。資本是最聰明的，它們用腳投票。當需要投入數億美金去訓練一個大模型，或者建設一條衛星生產線時，投資人環顧四周，發現除了中美，其他地方根本沒有承接這種量級資金的能力。再看獨角獸企業的數量與規模——在 2024-2025 年誕生的 AI 獨角獸中，幾乎清一色是美國公司（OpenAI 生態系、Anthropic 等）或中國公司（月之暗面、DeepSeek、智譜等）。歐洲雖然有 Mistral AI，但這更像是一個孤勇的特例，而非生態的勝利。創業的終局是退出。如果看看過去兩年的 IPO 市場，納斯達克依然活躍，中國的科創板和港股儘管波折但依然有流動性。反觀倫敦、多倫多、孟買或聖保羅的交易所，科技股的流動性幾乎乾涸。沒有退出，就沒有資本循環，創業生態就成了一潭死水。為什麼是中美美國依然佔據半壁江山，這不令人意外，但令人恐懼的是，它在 AI 時代的統治力比網際網路時代更強了。我們可以從三個角度來看：人才、資本、文化。Levels 在爭論中反駁道：“並不是說印度人或歐洲人不行，而是最頂級的印度人和歐洲人，都在美國。”這句是大實話：美國不是一個國家，它是一個建立在移民基礎上的全球精英俱樂部。看看矽谷各大 AI 實驗室的名單，首席科學家們來自世界各地，但他們的肉身、IP 和納稅記錄都在加州。美國依然掌握著全球最高的“人才轉化率”。Meta的AI超級實驗室中，有中國背景的員工佔據了一半而且資本也很“瘋狂”。在歐洲，如果你說要造一個火箭回收系統，銀行家會讓你先寫一份 500 頁的合規報告；在中國，你需要論證它的商業閉環和政策導向。而在美國，資本願意為“非共識”的瘋狂買單。從 SpaceX 到 OpenAI，最初看起來都像是騙局。美國風投生態對“歸零”的容忍度，以及對“萬倍回報”的極度渴望，構成了創新的燃料。文化咱們提過很多次了，這裡單說一個監管文化，美國監管文化比較寬鬆，甚至可以用”滯後“來形容，但這對創新是極大的保護，比起歐洲，美國的大模型、Crypto、無人駕駛等技術能在灰色地帶野蠻生長，直到形成既定事實。Pieter Levels尤其強調了中國。特別是在西方媒體普遍唱衰中國的當下，將中國列為唯一的“另一極”，顯得格外扎眼。但事實就是事實：中國擁有美國無論如何都無法複製的護城河。咱們的王牌是：供應鏈、超大規模市場與人才紅利。在這個星球上，軟體世界也許美國領先，但只要人類還需要生活在原子世界，唯一的供應鏈霸主就是中國了，不管是電動汽車、無人機、機器人，還是未來可能爆發的具身智能，這些需要“軟硬結合”的賽道，中國擁有無與倫比的優勢。在深圳，一個硬體原型從設計到落地只需要 3 天，成本是矽谷的 1/10。這種迭代速度本身就是一種技術壁壘。而且咱們有十億級的單一市場。歐盟雖然人口眾多，但語言、法律、支付習慣破碎不堪。印度雖然人口第一，但人均消費力（ARPU）過低，難以支撐高科技產品的初始研發成本。中國是世界上唯一一個擁有 10 億級使用者、統一語言、統一基礎設施（5G、移動支付、物流）、且對新技術接受度極高的單一市場。在這裡，那怕一個細分賽道的“內卷”，都能通過”養蠱式“的卷，捲出世界級的競爭力。比如TikTok的成功，不是因為出海，而是在國內經歷了千播大戰的殘酷洗禮後，帶著降維打擊的產品力橫掃了全球。最後是人才紅利。是，咱們的人口紅利在消退，但“工程師紅利”正走向巔峰。每年千萬級的 STEM 畢業生，加上獨特的“舉國體制”對硬科技（半導體、能源、航天）的不計成本投入，讓中國在被封鎖的狀態下，依然強行建構出了另一套獨立的技術堆疊。比如，DeepSeek 能夠在算力受限的情況下，通過演算法最佳化和工程化能力逼近頂級大模型，正是中國工程師能力的極致體現。其餘皆荒漠？那，為什麼歐洲、日本、印度、拉美，正在失去建構“實質性”初創企業的能力？先來看歐洲，歐洲已經變成了一個巨大的露天博物館和監管機構。GDPR（通用資料保護條例）、AI Act（人工智慧法案）、DMA（數字市場法案）…… 歐洲在沒有誕生任何一家世界級 AI 公司之前，先制定了世界上最嚴格的 AI 法律。這種“防禦性思維”嚇跑了創業者。而且歐洲的資金傾向於避險，社會文化傾向於“工作與生活的平衡”。這沒有錯，但這在這個“暴力創新”的時代，意味著出局。許多歐洲創業項目更像是為了騙取政府補貼而存在的“表演藝術”，只有 PPT，沒有 MVP（最小可行性產品）。那再來看印度，我們其實在之前的文章中也講到了印度的困境，特別是在當下的AI時代。印度擁有偉大的 CEO（在微軟、Google），但缺乏偉大的本土初創公司。原因在於“外包思維”的路徑依賴。印度最聰明的頭腦習慣於為美國公司解決問題，而不是為印度市場定義產品。此外，薄弱的基礎設施和較低的支付意願，使得本土消費網際網路難以通過“規模效應”盈利。印度目前更多是作為美資企業的“後台辦公室”，而非創新的“前台”。其他新興市場的情況是”只有應用，沒有生態“。東南亞、拉美、中東，它們有獨角獸，但大多是“時光機模式”的產物——即複製中美已經驗證的模式（如東南亞的 Grab 復刻 Uber，拉美的 Nubank 復刻 Fintech）。這當然能賺錢，但這屬於“生意”，不屬於“定義未來的創新”。它們依賴中美的底層技術（AWS/阿里雲）、依賴中美的資本，本質上是中美技術生態的下游分銷商。K型的未來所以，如果創新只在中美發生，那麼財富的分配將呈現極度恐怖的K 型走勢：上端（K的上劃線）：中美兩國。它們掌握著“作業系統”等級的權力——AI 模型、算力基礎設施、太空軌道、生物技術平台。它們將向全世界收取“技術租金”。就像現在的蘋果和Google向全球開發者收稅一樣，未來中美的 AI 公司將向全球企業收取“智力接入費”。下端（K的下劃線）：世界其他國家。它們將淪為“應用層”市場、“資料原材料”產地和“高端服務業”提供者。它們或許能維持不錯的生活水平（如歐洲的旅遊業、澳洲的礦產），但在全球價值鏈的分配中，將永遠處於被收割的地位。這是一種新型的“科技殖民主義”。而武器就是API介面和算力封鎖。“雨露均霑”的全球化時代已結束，“贏家通吃”的智能時代已開幕。不是所有國家都能上桌，創新的門票已經變得極其昂貴——它需要兆級的算力、億級的使用者資料和極度飢渴的人才密度。對於我們而言，好消息是：我們身處紅色的版圖之中，我們依然坐在牌桌上。但壞消息是：這場遊戲的節奏正在加快，任何形式的懈怠、封閉或自嗨，都可能讓我們從紅色的實線，滑落成灰色的背景。未來只有兩種國家：一種是編寫演算法的，一種是被演算法編寫的。未來只有兩種人：一種是利用中美技術槓桿放大價值的，一種是被技術浪潮吞沒的。 (TOP創新區研究院)