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躺平後,老乾媽賺了快54億
茅台跌價,老乾媽營收重回巔峰,消費降級大環境下的市場情緒,被兩家來自貴州的消費企業狠狠拿捏住了。最近發佈的《2025貴州企業100強》資料顯示,老乾媽2024年銷售額達到53.91億元,已接近2020年54.03億元的歷史最高水平。在眾多品牌忙於直播帶貨、線上行銷的當下,老乾媽看似採取了近乎“躺平”的策略。它在抖音等平台幾乎沒有常態化直播和達人投放,社交媒體帳號也已長期停更,主要依靠消費者的自然復購維持線上銷售。但根據老乾媽陶華碧和公司管理層的敘述,公司其實沒有停止新品開發,海外市場的拓展也卓有成效。“躺贏”或許不是這場突圍的本質,“有攻有守”才是。營收重回巔峰2020年,老乾媽的營業收入達到歷史最高峰——54.03億元,次年突然下滑20%至42.01億元,被外界認為是國民品牌跌下神壇。不過,當時正值疫情,線下消費受影響相對嚴重,而老乾媽一直以來以線下為重,營收下滑也就在所難免。● 近十年老乾媽營收變化/豹變如果在行業內橫向對比,同樣作為國民下飯菜品牌的涪陵榨菜,在疫情後營收增速也開始明顯放緩。年報資料顯示,2020到2022年間,其營收同比增長幅度從14.23%一路下滑至1.18%,此後兩年更是營收利潤雙雙下滑。剛剛過去的第三季度,涪陵榨菜的盈利能力終於走穩,原因其實是理財產品收益增加,而主營業務的毛利率在下滑,對新品的費用投入也在不斷增加。以仲景香菇醬作為拳頭產品的仲景食品,同樣深耕下飯醬這個細分賽道,也是該賽道的第一家上市公司。2020年至今,公司營收增長穩定,但規模一直相對較小,雖然公司在不斷開發新品,動態調整生產,但淨利潤的同比漲幅不算穩定。剛剛過去的2025年第三季度,在花椒、小香蔥、八角等原料價格明顯下降,公司不斷收縮推廣費用的情況下,盈利能力才明顯改善。作為知名度極高的國民品牌,涪陵榨菜和仲景食品都面臨著新時代的新問題:在新品迭代的過程中,銷售推廣費用和利潤之間必須不斷動態平衡,才能在維持市場份額的同時實現增長。而老乾媽那邊,無論是老牌的拳頭產品還是新品,似乎都沒有什麼行銷聲量。因營收下滑被唱衰之後的2022年,陶華碧次子李妙行在接受媒體採訪時表示,“收入短暫下滑完全在意料之中。”公司當時做的事情主要是最佳化產品結構、推進技術升級和加大海外市場培育力度。在其敘述中,這個時期反而是老乾媽的新起點。實際上從2014年,陶華碧退居幕後,老乾媽經歷了一輪大調整。最重大的莫過於,因為成本壓力,放棄貴州辣椒,轉而選擇河南辣椒,導致口味變化。2019年老乾媽陶華碧回歸,重新使用貴州辣椒,並開啟了一輪改革。公開報導顯示,2020年,老乾媽的智能生產線投運,生產效率大幅提升。2022年,老乾媽還因為成本上升啟動了一波漲價,將產品的價格上調了5%到15%不等。價格上漲後,營收的壓力也隨之緩解。2022年到2024年,老乾媽的業績的確在不斷回升,從52.6億元、53.81億元,一路回升至去年的53.91億元,打消了市場疑慮。有意思的是,雖然社交媒體上很多國內消費者表示,現在的老乾媽不是以前那個味道,但是這並沒有妨礙老乾媽營收的增長。東邊不亮,西邊亮不直播,讓老乾媽成為中國目前食品消費品牌中最特別的存在。實際上,陶華碧再次出山後一度開始重視線上行銷,不過很快作罷。目前,老乾媽的微博、微信、抖音等社交帳號都已經停止更新。官方微訊號的最後一條內容發佈於2022年3月;抖音官方旗艦店的最新內容發佈於2025年2月,直播記錄顯示其1年內都沒有直播。公開資料顯示,老乾媽曾在2020年到2022年間嘗試過直播業務,但老乾媽陶華碧並沒有親自下場帶貨,而是通過直播間播放此前採訪視訊的方式引流,效果並不盡如人意。媒體曾援引灰豚資料稱,2022年7月至10月間,老乾媽抖音官方旗艦店新增粉絲數不到5萬,直播銷售額為80萬元。或許投入大、回報少正是老乾媽放棄直播的原因。已經上市的仲景也在財報中也佐證了在這個賽道上對電商管道高投入的“不划算”。2024年報顯示,報告期內,公司電商管道銷售額同比增長29.86%。但市場推廣費用上漲40.45%,公司方面表示,主要是加大電商管道推廣費投入所致。在2025年上半年度,公司明確減少了電商管道的“低效費用”投入。拌飯醬等調料品類,雖然毛利率能夠高至50%以上,但是因為單價低,毛利和營收規模並不算高。電商、直播等管道不僅平台要抽成,還要進行品牌直播間的搭建,人力物力的投入也相當高,對於調料品牌來說並不划算。砍掉不划算的直播、國內的行銷幾乎沒有聲量,但營收又實現了穩中有增,老乾媽似乎找到了新出路——加快出海步伐。近年來,老乾媽在海外市場的發力愈發明顯。老乾媽副總經理李鑫在接受採訪時表示,2000年老乾媽就開始醞釀做海外市場,到2019年,其海外市場還不到90個,而到2024年,老乾媽已經走到了全球160個國家,出海進展迅速。2023年,老乾媽的海外市場同比增長了30%。雖然國內拌飯醬賽道的新興品牌層出不窮,但在國外,老乾媽仍舊是最具知名度的中國醬料品牌。其出海進展迅速,也有賴於海外社交媒體對這款中國辣醬的追捧。原本老乾媽只是留學生群體的必備之物,在海外華人之中流通。隨著社交媒體的發展,越來越多外國人開始成為老乾媽的忠實“信徒”。社交平台上,有人曬出荷蘭超市中老乾媽擺在黃瓜貨架中間售賣——老乾媽配黃瓜,是TikTok上的流行吃法之一。雖然老乾媽在海外的溢價是國內的幾倍,但仍舊被看作是平價食物。價格不貴、食用方便、口味好也成為其在海外爆火的關鍵,不少歐美明星也成為老乾媽的自來水。更有歐美美食博主把它作為沙拉拌醬、抹面包,甚至淋在冰淇凌上食用。2020年,老乾媽陶華碧接受媒體採訪時表示,老乾媽的新產品香辣菜目前也已經走向世界。老乾媽們需要迎接新時代嗎?“辣醬品類還沒到大單品打天下的階段。”虎邦辣醬創始人陳洪群在接受媒體採訪時曾表示。這家辣醬品牌誕生於2015年,比起老乾媽和仲景,算得上細分賽道里的年輕力量,曾經靠在外賣管道的突圍實現營收增長。無論企業風格還是行銷策略,虎邦都和老乾媽、仲景等傳統品牌走向了完全不同的兩條道路。不過,在“大單品行不通”的認知上,仲景、老乾媽和虎邦達成了一致,三者都在不斷進行產品線的擴充。除了香菇醬,仲景在近些年推出了新產品蔥油醬,且在2024年一直保持著高增長態勢。不過,2025年第三季度,隨著競爭的加劇,其增長也遇到了新壓力。招商證券在研報的風險提示中表示,目前仲景食品的新品及新管道拓展不及預期。老乾媽看似是大單品模式,但實際上也不斷拓展產品邊界。2020年,老乾媽陶華碧在接受媒體採訪時表示,公司這些年來在不斷培育新商品,一年要發展兩個新品,到2020年已經有20多種新產品。老乾媽天貓官方旗艦店中,目前共有包括火鍋底料、紅油腐乳、香辣菜在內的共計16種產品。大部分產品的包裝極為相似,如果不仔細看產品名,其實很難分辨。另一方面,下飯醬的價格區間已經被仲景食品、老乾媽等傳統品牌限定在了10元左右的區間,無論品牌還是經銷商,都只能依靠薄利多銷來保持利潤。《豹變》發現,北京商超和前置倉等生鮮超市,老乾媽的產品種類在2到8種不等,仍舊是以雞油辣椒、香辣脆辣椒這種拳頭產品為主,完整貨盤則要看官方旗艦店這類線上管道。但不直播,也不線上上管道進行過多投入,讓老乾媽的新品較難觸達消費者,也就難以在國內形成新的增長點。經銷商層面,老乾媽採取大經銷商模式,除了四個省份以廠家名義直營,其餘省份大區經銷商可以自主開發其他分銷商。對於老乾媽來說,這種方式管理成本更低,但區域經理自主開發分銷商,也讓產品會在很大區域範圍內流通,“竄貨”現象難以遏制。另外,此前有媒體報導稱,相對於其他辣醬品牌,老乾媽給到經銷商的單位利潤更低,且對經銷商採取現銷模式,即“先款後貨”。可以說,老乾媽對於經銷商的吸引力完全建立在走貨量大的基礎上,只有走貨量足夠大,經銷商才能容忍竄貨、單位利潤低,還有現銷模式對其流動性的高要求。如何能保證銷量?不靠行銷,只能靠產品本身。但老乾媽在產品端的創新,似乎並沒有在迎合國內消費者的喜好轉變。近年來,輕食、減脂理念的風颳到了食品市場的每個角落,“0脂”的概念也開始風靡下飯菜這個細分賽道:虎邦、川娃子、吉香居等品牌都推出了各種低脂甚至0脂的辣椒醬系列。但到目前為止,老乾媽沒有對新產品做出這種最佳化,其各類拳頭產品也是在“油辣椒”的品類做出創新,比如香脆油辣椒、風味雞油辣椒、辣三丁油辣椒等等。唯一和健康飲食掛鉤的行銷,可以追溯到直播時,老乾媽努力對外宣傳自己沒有“科技與狠活”。老乾媽的營收重回巔峰是否是因為“躺平”這一看似反常的策略,外界暫且不能知曉。但可以確定的是,在風雲變幻的消費賽道中,固有認知就是用來被打破的。老乾媽紅色瓶身上那張三十年未變的臉,已經在高速迭代的消費圖景中成為明確的錨點,甚至走出中國,走向世界。 (最華人)
66 億美元之後,Lovable 增長總監說:AI 公司的老打法,大半得重做
2025 年 12 月 18 日,Lovable 宣佈完成新一輪 3.3 億美元融資,公司估值升至 66 億美元。領投方是 Google 母公司 Alphabet 的基金 CapitalG,跟投方還包括輝達風投部門。真正引爆圈層的,是另一組數字:四個月前,ARR 剛破 1 億;四個月後,已衝到 2 億美元。同一周,Lovable 增長總監 Elena Verna 在播客裡直言:AI 公司裡,60–70% 的老打法不再適用。她不是在講要創新,而是在陳述一個行業現實:過去那些被無數公司驗證過的增長流程、轉化漏斗、營運動作,在 AI 原生產品面前,大半已經失效。那什麼還有效?四件事:增長不再是最佳化,而是不斷創新;品牌不靠講故事,而靠講進度;產品體驗本身,就是最強的口碑;使用者不是客戶,而是增長合夥人。AI 公司融資只是速度的表象。決定你能否在 AI 時代生存的,是你敢不敢扔掉舊增長手冊,重新寫一版。第一節|增長方法:為什麼最佳化不再管用?Elena Verna 說,過去她做增長時,70%的模式可以複製貼上。到了 Lovable,只有 30% 勉強能用。不是不夠精細,是邏輯徹底變了。傳統 SaaS 增長,靠的是逐步最佳化:埋點、分層、漏斗、轉化率、留存、ARPU……逐層打磨細節,用時間換增長。但在 Lovable,已有 800 萬使用者在使用,產品能力每月就是一輪迭代。你還沒最佳化完,人家已經換了模型,改了功能,AI 能力升級了,使用場景重構了。她說:“最佳化不值得我們花時間。”在這種節奏裡,微調一個啟動頁面,不如直接開一個新入口;精細化打磨一個使用流程,不如直接上線一個新能力,比如語音輸入、電商一鍵建站或 Shopify 整合範本。AI 原生產品的增長,不再是一個漏斗模型,而是一個開放生態。這個生態,每天都在湧現新玩法,使用者不是被引導,而是自己摸索。他們看別人怎麼用、試著自己做點什麼、曬一曬成果、再改一版。而傳統增長團隊,往往是在固定流程裡最佳化細節;Lovable 的增長團隊,則是不斷創造新玩法:不再只做轉化,而是直接開發新功能。不再只最佳化流程,而是參與產品底層體驗設計。不再靠廣告預算拉人頭,而是發動員工、使用者、客戶集體講產品。過去增長團隊執行現成打法,現在要發明新打法。第二節|品牌策略:為什麼要不停發佈?傳統公司做品牌,靠兩種方式:一種是講故事,請明星、拍廣告、投放視訊;另一種是造大場面,憋版本、開發佈會、定KPI。但在 Lovable,品牌的核心,不在包裝,而在不斷髮布。他們不是在講個好聽的故事,而是持續在市場上放訊號:我們又迭代了,這次能做的事更多了。每周都有新功能,每天都有員工發帖,創始人更是邊構思邊上線邊講出來。他們不是在賣產品,而是在展示進度。而且這個進度,不是定好的路線,而是使用者能看到的真實變化:語音輸入上線了、Notion 整合開放了、任務助手支援郵件代辦了……Elena 把這種節奏稱為“公開建構”(building in public),它有三個好處:帶來復用:使用者會因為又有新功能了回來,而不是被拉回。提升傳播:客戶不是在幫忙轉發文案,而是在展示自己的作品,比如用 Lovable 做出來的個人網站、AI 銷售助手。縮短冷啟動:很多功能一發佈就能獲得真實使用者反饋,直接迭代,不需要再做“市場調研—產品驗證—推廣計畫”這套流程。這種模式對團隊也提出了完全不同的要求:每個人都得像個發佈者,工程師寫產品說明,增長團隊直接做功能,CEO 帶頭更新進展。這種高頻發佈,也改變了 Lovable 對外傳播的方式:不是我們很好,而是我們昨天剛上線了 XX,今天又加了 YY。不是歡迎瞭解我們,而是你現在就可以試試看這個功能。在 AI 產品極快迭代的時代裡,講進度比講故事更有說服力。而這一整套打法,反過來又成了 Lovable 增長的另一個飛輪。第三節|產品設計:為什麼體驗成了口碑?在 Lovable,有條不成文的規矩:功能可以慢慢打磨,但體驗必須一次到位。在很多人眼裡,這家公司做的是 AI 程式碼平台,主打用自然語言生成應用,是個技術密集型產品。但在 Elena Verna 眼中,讓使用者願意展示,比讓使用者能用更重要:使用者不是在工作,是在創作。要讓他們願意曬出來、講出來、發出去。在傳統產品裡,功能上線的衡量標準是是否可用、是否出錯。在 Lovable,是否能讓使用者發出來才是最優先的反饋。比如: 有使用者用 Lovable 做了答題求婚小程序;有媽媽做了個控制孩子螢幕時間的 AI 輔導應用;有求職者直接用 Lovable 生成了個人作品集,還帶上“用這做的”標籤發了 LinkedIn。這不是使用者滿意度,這是“使用者炫耀度”。而這背後,靠的是體驗設計本身。他們在細節上做了幾件事:功能命名都帶情緒感,不叫智能表單生成器,而叫“vibe建站”;引導語用第一人稱,提示框裡寫的是:“今天想試試看你自己的 AI 產品嗎?”操作頁面留有留白區,方便使用者截圖後打字、貼圖、展示。這些細節不是修飾,是增長槓桿。一位影響者用 Lovable 做了個小工具,影片播放量破了百萬,帶來的是直接的新使用者註冊,而不是一次性曝光。在 Lovable,品牌不靠說自己多好,靠曬做了什麼。正因為此,他們把產品體驗做成了一個能生成使用者口碑的閉環:你用一次,有“哇”的感覺;你發一次,別人點開試一下;每次試,都能生成新組合。讓使用者覺得這是屬於他的東西,不是別人做好的,而是自己做出來的。第四節|使用者關係:為什麼使用者成了夥伴?在 Lovable,增長不靠投廣告,靠找搭伙人。什麼叫搭伙人?駭客馬拉松參與者拉來 30 人體驗產品,Lovable 就直接送出全部積分;教育從業者在學校組織教學示範,Lovable 免費開放整月功能;某使用者發了條動態:“我用 Lovable 給爸爸做了個醫療記錄系統”,被 Lovable 轉發為官方案例,直接帶動一批醫療垂類新使用者湧入。他們不做分銷裂變那一套,而是鼓勵更多人主動做點什麼。1、把使用者當創造者Elena Verna 的邏輯是:真正的轉化點不是首頁註冊,而是使用者第一次成功做出一個像樣的小產品。這意味著,Lovable 的行銷重點根本不是引導使用者點選註冊,而是:先讓使用者玩起來,用免費的額度感受我能做;再引導使用者做成點什麼,比如能給朋友看,能拿去展示;最後才是讓使用者願意付費,因為他們已經產生情感連接。在這個過程中,他們干脆把行銷預算換成了積分:誰想做,就給誰資源。甚至有人調侃:Lovable 是最樂意送自己產品的公司。但正是這套邏輯,把使用者從觀望者變成傳播者。在這裡,最有效的增長槓桿不是拉新,而是激發創造欲。2、社區,不是附屬物,是核心環節別的產品把社區當客服延伸,而 Lovable 反過來:社區是正向增長飛輪的一部分。他們用 Discord(一個海外主流社群工具) 聚集了幾十萬使用者,設計了幾套社區機制:“我今天用 Lovable 做了什麼”→ 每天都有創意展示帖;“她建構女性駭客馬拉松”→ 引發大量以親情/教育為主題的實踐項目;大使計畫→ 鼓勵使用者發帖、直播、開源自己的範本。這些都不是 Lovable 安排的,而是使用者自己發起的。社區成了新的產品測試場,也是最強大的口碑中心。Elena 在播客裡說:我們不靠說服使用者,我們靠使用者帶我們往前走。這句話,背後是對產品增長方式的徹底改寫:過去是公司花錢買流量,現在是使用者免費帶流量。在 AI 工具競爭激烈的市場,誰能和使用者一起共創、產生共鳴、建立共情,誰就贏得了主動權。結語|不是方法不對,是時代變了Lovable 一年內從 0 到 2 億 ARR,拿下 66 億美元估值。Elena Verna 的核心洞察是:“在 AI 時代,增長不再是一個最佳化問題,而是一個創新問題。”傳統 SaaS 用了 20 年打磨的增長公式,在 AI 原生產品面前,60-70% 已經失效。這就是為什麼老打法得重做。 (AI深度研究員)
雷軍:2025,迎接風暴
從上半年小米成績全面開花,到下半年捲入品牌信任危機,雷軍度過了難忘的2025年。即將過去的2025年,小米創始人、董事長兼CEO雷軍的個人形象,經歷了前所未有的解構。曾經,雷軍是中國企業家中的人氣頂流,溫文爾雅的形象深入人心,會玩梗、親民,成為小米品牌最鮮活的名片。但當形象光環撞上商業事件,雷軍在一些人眼中也變為“行銷高手”。今年是雷軍創辦小米的15周年,也是小米造車的第4年,小米汽車的輿論困境與一年前的高光盛況形成鮮明的反差。對於雷軍而言,這是成績與挑戰並存的一年。一方面,小米的營收和利潤連續三個季度大增,技術和產品進展迅猛。在晶片領域,小米發佈了自主研發設計的3nm旗艦SoC晶片玄戒O1,成為中國大陸首家發佈 3nm製程旗艦晶片的公司之一。在汽車領域,小米SU7系列成為近一年20萬元以上最暢銷的轎車。小米YU7在今年6月發佈後,也創造了3分鐘大定超過20萬輛,18個小時內鎖單24萬台的驚人成績。攝影:佘貴森另一方面,雷軍和小米的品牌形象因多起意外事件而頻頻受到挑戰。安徽銅陵、成都兩起SU7車主的意外事故,引發大眾對小米汽車安全性的質疑。小米SU7 Ultra的挖孔版前艙蓋的設計,也觸發了對小米行銷真實性的信任危機。此後更有真假難辨的“水軍”在各個平台上,密集攻擊小米。在2025年年度演講結束後,雷軍向《中國企業家》等媒體表示:“小米汽車發佈之後,肯定是被黑得最慘的品牌之一。”在雷軍心目中,小米通過造車和自研SoC晶片,轉型為橫跨手機、汽車、家電三大領域的硬核科技公司,本該面貌煥然一新,令外界刮目相看。但現實狀況,顯然超出雷軍預期。當雷軍帶著數千萬的流量,迅速在汽車行業打開局面,成為車圈頂流時;高強度的曝光也讓小米汽車快速告別了“新手保護期”——雷軍必須親自迎接風暴。01 成績與挑戰面對詆毀與質疑,雷軍罕見地怒了。11月16日,他在微博接連發問:“我在談產品定義時說,‘一輛車,好看是第一位的’,這和‘安全是基礎、安全是前提’矛盾嗎?還是在這次採訪,我談設計時候說輪轂最難設計,這有啥問題?”這樣的情緒和心境,只是雷軍在2025年的一個縮影。2025年5月,雷軍在一次內部演講中稱:“我們受到了狂風暴雨般的質疑、批評和指責,我和同事們一樣,一下子都蒙了。”汽車業務無疑是雷軍最關鍵的一役。小米汽車業務的進展速度,也確實令行業驚嘆。11月20日,小米第50萬輛汽車下線。從第1台到50萬台,小米僅僅用了1年零7個多月的時間,創造了國內新能源汽車行業最快的紀錄。小米汽車的盈利速度同樣迅猛。2025年第三季度,小米汽車業務交出亮眼成績單:單季度交付10.9萬輛,收入290億元,毛利率達25.5%,並首次實現單季度經營盈利,經營利潤7億元。02 在失敗的路上再出發造車之外,雷軍在2025年的另一件大事就是自研晶片的上市。今年5月,小米推出了玄戒O1晶片,成為中國大陸首家發佈3nm製程旗艦晶片的公司之一,玄戒O1也被搭載到小米15S Pro手機上。對於雷軍而言,這不是一條容易的路,甚至是一條曾經失敗過的路。小米早在2014年就開始晶片研發,歷時3年,投入10億多元,推出過首款手機晶片“澎湃S1”,但第二代晶片產品澎湃S2遲遲沒有發佈。攝影:鄧攀最終,晶片公司被迫進行改組,暫停了SoC大晶片的研發。在8年前失敗的路上再出發,需要勇氣。雷軍深知自研晶片的殘酷性:“像O1這樣規格的旗艦晶片,如果只賣100萬台的話,平均到每台手機的晶片研發成本就超過了1000美元。如果沒有足夠的裝機量,再好的晶片也是賠錢的買賣。”因此,再出發時,雷軍也遭遇過團隊的反對。他向自己和團隊發問:“假如現在放棄,10年後,我們會為公司帳上多出幾百億元而慶幸,還是為小米這家公司永遠失去晶片業務而後悔?”雷軍回憶稱,小米造車和重啟造芯,幾乎是同時做的決策,把前10年攢下的家底全押上了。這樣的戰略投入被他形容為“同時供家裡兩個孩子上大學,造車、晶片,每個都是五六百億元投入的大項目,壓力令人窒息”。最終,雷軍和晶片團隊還是選擇入局自研。在雷軍看來,全球頂尖的科技巨頭,最終幾乎都成了晶片巨頭,“晶片是小米成功的必由之路。”直到現在,他都堅定地認為,這筆投入絕對是值得的。“退一萬步,那怕最後沒有成功,也將為小米培養出一支強大的晶片研發隊伍,徹底改變小米的質地。”03 重塑與前行面對紛繁的輿論,雷軍決定用行動給外界更好的答卷。11月20日,在第50萬輛車下線儀式上,他表示:“行勝於言,以行踐言。”堅持投入技術,是他堅信肯定不會出錯的事。2025年,小米的研發投入預計超過320億元,未來5年預計投入2000億元。創業15年,雷軍正率領小米從網際網路公司轉向智能製造的新戰場,轉型成一個硬核的科技公司。在他看來,“硬核的科技公司跟網際網路公司不一樣。網際網路是機會驅動的,科技公司是使命驅動的。”2025年10月,小米在武漢的智能家電工廠正式投產。這是小米繼智慧型手機工廠和汽車工廠之後,建設的第三座大型智能製造基地,也是其“人車家全生態”戰略中,大家電類股最關鍵的一次落子。雷軍創辦小米的初心,就是用網際網路技術和方法做製造。在2025年9月的年度演講中,雷軍曾表示:“過去5年,無論對小米還是對我個人,都是一場徹底的蛻變。我們用5年腳踏實地的努力,重塑了小米的骨骼和靈魂。”面對風暴,雷軍和小米只能繼續前行。“從迷茫到蛻變,有時隔著萬水千山,有時只隔了一層窗戶紙。只要持續努力、不斷成長,每個人、每個團隊,都有機會‘逆天改命’。”雷軍在今年的年度演講中說道——如今這句話,也在說給他自己。 (中國企業家雜誌)
“中國不再是西方公司的搖錢樹,不拼不行了”
中國消費市場的日趨成熟,乃至本土競爭者的不斷崛起,西方企業在華市場不好“混”了。“中國曾是西方企業的搖錢樹,如今已成為了試驗場。”《華爾街日報》當地時間11月29日以此為題發表的文章,對此頗有感慨。文章指出,中國一度憑藉快速增長的經濟和龐大的中產階層,為路易威登(LV)、星巴克、蘋果等企業帶來豐厚利潤。但隨著經濟環境變化,中國消費者支出更趨理性,加上本土品牌崛起引發激烈競爭,西方企業紛紛調整策略以適配中國消費者口味,越來越把中國視作至關重要的“創新試驗場”和“競爭健身房”。特別對於許多外國車企而言,只有留在中國才能緊跟創新步伐,“就算你不在中國參與競爭,最終還是需要在海外市場與中國企業交鋒。”“一個新現實已然成型:在華西方企業躺著賺錢的日子一去不返了,競爭只會愈發激烈。”文章開門見山點明了西方企業面臨的挑戰。隨著經濟環境變化,中國消費者在支出上變得更加挑剔,與此同時,實力強勁的本土競爭對手崛起,不僅搶佔了市場份額,引發的價格戰還衝擊到企業利潤率。在這樣的背景下,國際品牌對中國市場的心態愈發務實。儘管不同企業、不同行業的策略各有差異,但核心均圍繞以下方面展開:針對中國消費者口味定製產品、加快產品研發速度、調整行銷策略以及降低價格。許多公司無法忽視這個擁有14億人口的世界第二大消費市場。即便在華銷售額增長乏力,部分企業仍將中國視為關鍵的創新中心,以期從中汲取經驗。位於上海的LV門店 IC Photo上海行銷機構Wai Social創始人奧利維亞·普洛特尼克(Olivia Plotnick)表示,過去她常收到有意進軍中國市場的美國企業諮詢,但近年來這類諮詢數量出現下滑。如今,她的客戶大多是已在華經營一段時間的外國品牌,這些品牌意識到,他們的戰略必須徹底調整了。“對於外國品牌而言,中國市場變得越來越難做了。”她說。多年來,隨著中國經濟快速擴張,數百萬人口躋身中上階層,中國曾是路易威登母公司LVMH、星巴克、耐克、蘋果和特斯拉等企業的“搖錢樹”,彼時這些品牌幾乎未面臨來自中國本土品牌的競爭。可看看現在,在多個行業,西方品牌已被中國本土競爭對手超越。星巴克近期宣佈,將其中國業務的多數股權出售給中國私募股權公司博裕資本。這家美國咖啡企業在華市場份額已被瑞幸咖啡等更具價格優勢的本土品牌奪走。2023 年,瑞幸以銷售額和門店數量雙雙超越星巴克,成為中國最大咖啡連鎖品牌。上海美國商會近期的一項調查顯示,63%的受訪者將本土競爭列為首要挑戰。受訪者指出,本土競爭對手往往能更快地將產品推向市場。此外,隨著經濟環境變化,中國人在支出上變得更加理性,這進而促使許多企業通過降價來吸引消費者。另一大挑戰在於,中美緊張關係升級,導致部分企業總部在涉華決策上更為謹慎,這可能拖慢業務營運節奏。“在中國,成功取決於你能否快速轉向。但對於許多跨國公司而言,‘方向盤’卻在美國,而總部的本能反應是踩剎車,而非油門。”諮詢公司亞洲集團中國區董事林漢昇說。激烈競爭在中國汽車行業表現得最為明顯。中國本土車企正從長期佔據主導地位的外國汽車品牌手中,奪走了大量市場份額。大眾汽車曾是中國市場的銷量冠軍,直到2023年被比亞迪取而代之。大眾汽車最新季度在華交付量同比下降7%,這是其在華一系列疲軟業績中的最新一例。大眾汽車曾將中國比作公司的“健身中心”。去年4月的北京車展開幕前夕,大眾首席執行官奧利弗·布魯姆在講話中讚歎道:“世界上沒有任何一個地區的汽車產業轉型能像中國這樣快。這個市場已經成為我們的健身中心,我們必須更加努力、更加迅速地工作,才能跟得上。”眼下,這家德國汽車巨頭正加大力度推行“在中國,為中國” 戰略,也就是說,要在華研發、生產專為中國消費者設計的產品。11月26日,廣州車展現場,大眾汽車展位。 IC Photo在上月上海舉辦的進博會上,大眾汽車表示,正通過與中國企業成立合資公司,為高級駕駛輔助系統和自動駕駛研發專屬晶片。大眾還展示了專為中國消費者設計的新款低價車型,這些車型的研發速度比以往快約30%,此舉旨在從本土競爭對手手中奪回市場份額。其中一款是具備高級駕駛輔助功能的純電動奧迪E5 Sportback,耗時兩年研發完成,起售價約為3.3萬美元(約合23.3萬元人民幣);相比之下,燃油版奧迪A5L在中國的起售價約為3.6萬美元(約合25.4萬元人民幣)。“我們正在大力投資工程技術能力,尤其是在中國,因為中國是推動汽車行業創新的核心樞紐。”布魯姆說。文章注意到,對於許多外國汽車製造商而言,在華營運的核心意義在於貼近市場動態和供應鏈。“外國汽車企業迫切需要弄清楚,如何在全球市場上與中國企業競爭。”位於上海的政策研究機構胡同研究(Hutong Research)合夥人郭珊表示,“目前他們的答案是,必須留在中國,才能緊跟創新步伐。”“就算你不在中國參與競爭,最終你還是需要在海外市場與他們交鋒。”郭珊說。LVMH旗下法國奢侈香水、化妝品及護膚品品牌嬌蘭首席執行官加布麗埃勒·聖熱尼(Gabrielle Saint-Genis)表示,在華經曆數十年“高速增長”後,嬌蘭如今面臨著來自本土競爭對手的壓力。“時代變了。”談及整體中國市場時,她坦承,“消費者的要求越來越高……產品質量必須對得起價格。”她透露,嬌蘭明年將推出一款售價約56美元(約合396元人民幣)的口紅,這是一款價格更易承受的奢侈品,旨在吸引年輕客戶。該品牌目前在電商平台天貓上銷售的口紅價格最高可達94美元(約合665元人民幣)。嬌蘭還正在與中國藝術家及社交媒體平台合作,以更本土化的方式推廣產品。瑞典家具零售商宜家已承諾在中國降低150多種暢銷品的價格,並在這個市場投資超過2200萬美元(約合1.55億元人民幣)。它還計畫為中國消費者推出超過1600種新產品。“目前,我們實際上將中國市場主要視為一個創新試驗場。”宜家中國公關團隊張雨薇(Ivy Zhang)說。武漢宜家門店 IC Photo同樣調整對華戰略的還有寶潔。根據公司最近披露的資訊,在調整戰略、聚焦為中國本土消費者設計創新產品後,其在華業務取得了“非常顯著的進展”。在進博會上,寶潔還展示了一款專為中國市場研發的美白牙膏。寶潔中國口腔護理業務總裁埃米·奧特(Amy Alt)表示,公司聚焦於設計誘人包裝、在中文社交媒體上開展吸睛行銷,並推出高性價比產品,以在市場中脫穎而出。“這是一個競爭激烈的市場。”奧特說,“但競爭讓每個人都變得更優秀。”部分企業成功逆勢而上。美國知名時裝品牌拉夫勞倫最新季度在華銷售額同比增長逾30%;化妝品製造商雅詩蘭黛在截至9月的三個月內,中國大陸地區營收同比增長約9%;達美樂披薩首席執行官拉塞爾·韋納(Russell Weiner)也表示,該品牌在華業務“表現極佳”。中國是美國企業集團3M公司增長最快的地理區域。首席執行官比爾·布朗(Bill Brown)10月21日在財報電話會議上表示,為了更好地跟上中國採購方的節奏,公司近期僅用10個月就在中國推出了一款新產品。“我們看到了更強的拚勁和更快的速度。” 布朗說。 (觀察者網)
印尼前貿易部長:大多數東南亞人根本買不起iPhone,更傾向於中國品牌
印度尼西亞作為東南亞最大經濟體,人口約2.7億,位居全球第四,是東盟中具有重要影響力的新興市場國家。近年來,印尼依託豐富的自然資源和持續增長的國內消費,積極推動產業升級與綠色轉型,並提出了“黃金印尼2045”遠景目標,力求躋身發達國家行列。在11月13日至14日舉辦的“全球南方學術論壇(2025)”期間,觀察者網對話印尼Ancora集團主席、印尼前貿易部長吉塔・維爾賈萬(Gita Wirjawan)。作為印尼前政府高官、投資銀行家和企業家,他在訪談中深入剖析了當前全球貿易格局中的保護主義風險與多邊合作路徑,指出美國單邊關稅政策無法真正推動“再工業化”,而中國憑藉完整的供應鏈體系與技術資本的高效配置,為包括印尼在內的全球南方國家提供了更具成本效益的發展選項。吉塔強調,印尼等東南亞國家雖然在國際經貿合作上採取多元合作策略,但基於區域經濟結構與發展需求,對華緊密合作的態勢不會改變。此外,他還呼籲全球南方國家通過完善法治、加強STEM教育、提升量化風險能力,增強自身吸引外資與應對不確定性的韌性。與美國的關稅談判結果不是“屈服”或“投降”觀察者網:今年4月初,川普宣佈了他的“對等關稅”計畫,其中對印度尼西亞的關稅是32%,後來雙方通過談判將這一數字降低至19%,而相對應的是印尼取消對美國超過99%農產品進口的關稅——這也因此被川普總統譽為"重大勝利"。有批評者將印尼的舉動稱為"投降"。請問印尼是如何與美國進行關稅談判的?這些關稅如果實施,可能多大程度上影響印尼經濟穩定?吉塔・維爾賈萬:我認為美國的這一舉動對世界上許多國家而言並不明智,令人遺憾的是,事情最終朝這一方向發展。像印尼這樣的反應或許會被視為對美國的一種屈服或投降,但我並不這樣認為。我認為這反映出印尼人民和政府領導層具備長遠的戰略眼光,即認識到美國當前的情況可能具有周期性,而非長期或永久性的。這種認識同樣影響著世界上許多國家對自身前景的思考。正因如此,我認為包括印尼在內的許多國家都在尋求多元化。而多元化,在我看來,對於任何層面的單元——無論是個人、組織、國家、民族國家還是政府——都是一個必要的元素。與此同時,中國顯然已為包括東南亞國家如印尼在內的全球許多國家,提供了一條多邊化的發展路徑。這將促使許多國家以略有不同的視角看待美國,既認識到其當前態勢可能具有周期性、未必反映其長期立場的本質,同時也意識到有必要尋求其他方向。這一點在印尼於2025年1月6日加入金磚國家一事中得到了體現。金磚國家已不再僅是最初的五個成員國,如今已擴展為十個成員的合作機制,包括巴西、俄羅斯、印度、中國、南非,以及新加入的印尼、衣索比亞、埃及、伊朗和阿拉伯聯合酋長國。我認為,這正體現了像印尼這樣的國家在多元化處理程序中的自然延伸。同時,這也意味著多極化格局將持續存在,並且正變得更為顯著。我認為,印尼或東南亞地區許多國家未來的發展路徑,取決於它們如何審視並獲取資本——無論是經濟資本還是技術資本。我堅信,中國已經成為並將繼續成為重要的技術資本配置者,因為其在技術領域已證明能夠以更高效率提供技術資本。這對“全球南方”而言,既是必要的,也具有現實意義。“全球南方”約佔全球人口的84%,大致對應年人均收入低於約13,205美元的國家。世界上大多數國家收入水平並不高,如果尚未成為發達經濟體,它們更傾向於選擇價格更低但質量尚可的技術。西方技術固然先進,但對世界大部分地區而言,其成本效益並不高。全球保護主義的本質,在於發展不平等日益加劇觀察者網:自從唐納德·川普提出“對等關稅”以來,亞洲國家的許多學者似乎都在持續關注和討論。不少學者在分析川普貿易戰的更廣泛影響。那麼在您看來,這一政策對多邊貿易體系造成了那些損害?將關稅作為戰略武器,是否真的能實現保護美國利益的目標?吉塔・維爾賈萬:從根本上說,我認為當前在美國等許多地方蔓延的保護主義,即使不完全是、也在相當程度上是由日益加劇的不平等所驅動的。這種不平等體現在財富、收入機會上,也反映在大城市與中小城市發展不平衡的現象中。這個問題,即使不是主導因素,也在很大程度上推動了世界多國的保護主義傾向,而我認為這是非常結構性的矛盾。只要這一根本問題得不到解決,保護主義在短期內就不太可能消退。如果我們接受這個前提,那就必須認識到,保護主義確實會對多邊合作的能力產生不利影響。多邊合作已經明顯衰退,而除非不平等問題得到有效應對,否則短期內它難以恢復。這就形成了一個相當矛盾的局面:世界越是走向“多極化”,實現“多邊化”就越是困難。由於全球開展多邊合作的能力已不如從前,因此,未來全球更可能出現的趨勢是進一步走向雙邊化或“諸邊化”(Plurilateralism),也就是只在少數國家之間達成協議,而非涵蓋全球193個國家。我認為這是未來格局的本質特徵。然而,關稅並不是解決之道。如果有人相信美國可以通過對世界加征關稅,就能在不遠的將來實現“再工業化”,我認為這種想法存在一定的錯位。他們需要看到,中國之所以能成為工業巨頭,並不僅僅依靠低工資的舊有敘事。中國顯然已從“低工資敘事”轉向了“完整供應鏈敘事”,這是世界上其他國家難以在短期內複製的,也將需要很長時間才能實現。因此,我大致持這樣的觀點:如果美國真的對再工業化感興趣,實際上可以向中國學習,通過借鑑一些中國的具體實踐,來建立完整或較為完整的供應鏈能力——這才是實現工業化或再工業化的基礎。在此之前,僅靠強行加征關稅是無法加速這一處理程序的。更何況,這一做法還有一個未被充分察覺或認識的後果,那就是美國公民面臨的通膨壓力正在加劇。由於商品和服務價格上升,相關成本最終必然會轉嫁給消費者。而在美國未能建立起完整供應鏈能力的情況下,他們很難如願快速推進再工業化。因此,我直覺上認為,一旦他們認清這些障礙,可能會產生新的認知,意識到必須重新回歸多邊化道路。不過,我不確定這何時會發生——可能是不久的將來,也可能還需要更長的時間。觀察者網:美國的這一舉動確實使世界變得更加不確定,充滿不穩定性。吉塔・維爾賈萬:是的,但我認為這種不確定性在某種程度上是美國自身造成的。與此同時,全球南方需要認識到,彼此之間必須開展更具實質性的協作。我深信,金磚國家很可能成為推動全球南方內部進一步合作的關鍵引擎,無論是在技術資本還是經濟資本的配置方面。然而,技術資本和經濟資本的配置並非憑空實現。接收國——也就是資本輸入國——也必須通過完善法治等途徑來提升自身條件。如何完善法治?關鍵在於更大程度地基於任人唯賢的原則選拔人才,而不僅僅依賴於庇護或忠誠關係。權力與人才之間需要有更優的結合點,這樣才能建立更健全的法治體系。法治的完善至關重要,因為它為技術資本和經濟資本的配置者創造了可預測性、可衡量性和可驗證性。其次,是對STEM(科學、技術、工程和數學)領域的投入。中國在培養STEM畢業生方面表現卓越,遠超其他國家。中國每年培養約400萬至450萬名STEM畢業生,印度約為200萬至250萬,而東南亞僅有75萬。全球南方大多數成員都難以達到這樣的規模。一旦能夠培養更多的STEM畢業生,國家在量化風險上的能力就會增強,這也意味著可以將更多“不確定性”轉化為可量化的“風險”。不確定性與風險之間有著細微而關鍵的區別:不確定性無法被量化,而風險可以——它可以被衡量、預測、定價,並被評級為CCC、BB、A或AA等等。一旦能夠定價,資本自然會流入;若不能,資本便會卻步。因此,對全球南方而言,基礎性的第一步,是學會更好地將不確定性轉化為可管理的風險。在亞洲投資,保護主義不是主要障礙觀察者網:在您擔任印尼貿易部部長期間,外國直接投資從49億美元(2009年)激增至212億美元(2012年),這一成績非常引人注目。在當前全球保護主義抬頭的背景下,您親投資的立場,在貿易保護主義盛行的背景之下如何保持自洽?能否結合您經歷的具體案例談談?吉塔・維爾賈萬:我當時是代表政府吸引外國直接投資。需要說明的是,這些資料可能有些誤導性,因為我們起步的基數非常低,所以才有了後來較為顯著的增長幅度。我認為,吸引外國直接投資的有效方式,是以恰當的方式向世界講述本國的故事,不誇大其詞,而更好的做法是讓對方真正理解你的敘事。如果你低調陳述卻超額交付,或偶然實現更好的結果,這反而能為資本配置者建立更多信心,並為未來建構更堅實的問責機制。我常說,投資邏輯不是非黑即白的絕對主義,而是關乎方向性。這意味著今天不一定要完美,甚至可以存在缺陷。但如果潛在投資者——無論是技術資本還是經濟資本的配置者——相信明天會優於今天,後天優於明天,下周更優於後天,他們就會認同這個故事。反之,如果他們看不到這樣的進步趨勢,就不會投資。那麼,如何營造這種觀感、建立這種信心呢?我當時向世界傳達的是,印尼政府做出了大膽的決策,大幅增加教育投入。在此之前,我們僅將約2%至3%的政府預算用於教育,而後來通過新立法,強制要求將至少20%的政府預算投入教育領域。增加教育投入意味著未來的人民將受到更好的教育,這是一個持續向好的處理程序。其次,受教育民眾的增加也更有可能促成權力與人才之間更優的結合,無論是在治理還是領導層面。我認為,這將首先建立起可信度,進而推動問責機制的形成。世界上許多亟需資本形成的開發中國家都應採取類似路徑,因為它們往往缺乏必要的財政空間和貨幣政策空間——財政空間指徵稅能力,貨幣政策空間指經濟體系中的貨幣供應能力。如果缺乏穩健的經濟空間,就不得不從外部引入資金。當然,我們不可能隨意印鈔。西方各國在過去幾十年中大量印鈔,但這並非開發中國家或全球南方所能輕易採取的手段。當我們在東南亞進行投資時,說實話,我覺得保護主義其實不算投資的主要障礙。我認為更嚴重的結構性挑戰在於法治環境,以及投資者能否對投資環境做風險預期。但如果連這種預期也做不到,那才是真正的不確定性。舉例來說,如果你無法預知明年中國某個城市停電的可能性有多大,我稱之為不確定性;但如果你能判斷有58%的機率可能停電一天、一周、一個月或兩個月,並能評估這種情況對業務的影響——比如收入下降X%、利潤減少Y%——那麼你就可以進行計算。一旦能夠做預測,你就能估算出盈利或損失的具體範圍,這一點非常重要。在我看來,這和保護主義的存在與否關係不大。保護主義固然是一個問題,但我認為更根本的、更具結構性的問題在於法治是否健全。其次,在投資環境中,缺乏量化能力、無法將不確定性轉化為可衡量的風險,我認為這是第二個結構性的挑戰。吉塔・維爾賈萬觀察者網:這麼說,保護主義措施目前對您的生意尚未產生實質性影響?吉塔・維爾賈萬:到目前為止確實沒有,但我認為如果這種趨勢持續下去,長期來看可能會帶來負面影響。印尼與美國展開稀土合作,中國不應擔憂觀察者網:關於稀土資源——這是中美戰略競爭的一個焦點領域,未來幾年這一態勢很可能延續。印尼作為中國電池產業海外投資的重要樞紐,據可靠資料顯示,已有71個相關項目,總投資額高達670億美元,主要集中在冶煉加工及配套基礎設施領域。然而,儘管在精煉環節仍存在技術障礙,印尼近期卻提出了與美國進行稀土合作的意向。您認為,這是短期策略,還是一種長期戰略安排?這是否會影響與寧德時代、華友等中國合作夥伴的現有關係?印尼國內對此爭議的討論進展如何?吉塔・維爾賈萬:像寧德時代、華友鈷業等中國企業,不僅是面向印尼,也是面向全球進行重要資本配置的力量。我認為,像印尼這樣的國家,同時考慮從美國或其他西方國家獲取資本,是一種自然的選擇權;對於規模較大的國家來說,這種多元選擇的傾向更為明顯。如果我們將視野擴展到擁有7億人口、4兆美元GDP的東南亞地區,這樣一個龐大經濟區域本身就具備內在的選擇權。但如果我是中國人,我目前不會對印尼或東南亞國家嘗試與其他方合作過於擔憂。正如我之前提到的,最終決定因素在於那一方能夠以更低的成本、更高的效率實現資本配置。我堅信,中國在技術和戰略方面擁有顯著優勢。相較於許多其他國家(包括西方國家),中國能夠以高得多的效率提供技術資本。因此,資本接受方終究需要衡量:誰能以最具成本效益的方式切實提供這些資源?中國在這方面擁有巨大優勢,而且我認為這不只是暫時的,將會持續很長一段時間。因此,世界上許多國家行使選擇權、尋求與中國以外的夥伴合作,這種現象會一直存在。但我認為,中國在資本配置方面的信心和能力只會隨時間不斷增強。實際上,我將東南亞視為一個會自然而然地、越來越多地向中國尋求技術資本的地區,因為我們的人均GDP不高。當你的收入水平有限時,選擇空間就會受限——你只會選擇最實惠的方案。如果這個方案質量也不錯,那就更理想了;你不會去選擇昂貴的選擇。這是第一點。第二,我認為像東南亞這樣的地區,可能會更多地向西方尋求經濟資本。為什麼呢?因為他們一直在實施量化寬鬆,大量增發貨幣,而這些流動性尚未充分流入我們這裡,主要原因在於他們對我們的市場不夠瞭解。因此,我們的任務是面向全球,積極尋找技術資本和經濟資本的配置機會——我認為這也是全球南方自身應承擔的職責。回到稀土問題,我認為這將成為中國與美國、中國與世界其他地區、以及美國與印尼乃至東南亞對話的一部分。但歸根結底,資本的配置將取決於誰能以最具成本效益、最高效的方式實際提供它。就目前乃至可預見的未來來看,在技術領域,中國正日益成為更具競爭力的資本配置者。我們不應忽視的是,中國每年培養400萬到450萬名STEM(科學、技術、工程和數學)畢業生,而美國每年培養的STEM畢業生不足100萬。從這些資料來看,我可以預見中國在技術領域的競爭力還將進一步增強。當前中國在技術上的高度競爭力已是共識,如果繼續保持如此大規模的STEM畢業生培養,你們只會在技術上變得更具競爭力。這也意味著,能夠以更具成本效益的方式獲取和配置技術資本。我認為中國對此不必太過擔心。大多數東南亞人根本買不起iPhone,他們只能選擇OPPO這樣的中國品牌——比如中國製造的OPPO耳機,價格實惠得多,拍照效果甚至更好。你只需花200美元就能買到,而iPhone卻要1400美元——我們負擔不起1400美元。沒有什麼能夠改變,東南亞與中國之間高度互聯互通的基本格局觀察者網:我們看到,印尼一直在中美之間採取一種“避險”策略:一方面與中國深化合作,比如“兩國雙園”和雅萬高鐵;另一方面也保持著與美國的接觸。但當前美國正推動供應鏈脫鉤,這種壓力越來越強。您覺得,印尼這種“避險”策略可持續性如何?印尼又該如何具體操作,才能避免最終被迫選邊站隊?吉塔・維爾賈萬:我不認為東南亞國家會通過削弱對華關係來改善與美國或其他西方國家的關係。我們必須清醒認識到一個基本事實:去年,東南亞與中國的貿易總額達到1兆美元,而與美國的貿易額僅為5300億美元。更重要的是,東南亞對華貿易的增長速度和加速度都將持續高於對美貿易。雅萬高鐵高速動車組    中國鐵路國際有限公司供圖這趟列車已經駛離站台,勢頭難以逆轉,而對美貿易則缺乏同等動能。因此,在可預見的未來,沒有什麼能夠改變東南亞與中國之間高度互聯互通的基本格局,我們必須把握住彼此關係的結構性本質——這種由共同利益驅動的深層聯結不會在短期內改變。這正回應了我先前的觀點:東南亞與中國經濟關係的核心驅動力,在於中國能夠以遠高於其他國家的成本效益和效率提供商品與服務。我認為在短期內,沒有任何一方能在這方面與中國競爭——除非東南亞地區的人均GDP達到很高水平。只有當人均收入足夠高時,消費者才有選擇更昂貴產品的餘地。然而在東南亞,只有新加坡人均GDP高達91,000美元,文萊約三萬多美元,其餘國家中馬來西亞為12,000美元(尚未達到發達經濟體標準),印尼僅5,000美元,菲律賓4,000美元,其他國家甚至低於2,000美元。在如此有限的人均收入條件下,市場自然會選擇最具性價比的產品,而中國製造必將無處不在。中國能在幫助全球南方提高生產率方面發揮更重要的作用觀察者網:如您所說,中國已成為亞洲最大經濟體並持續保持這一地位,而亞洲對中國也始終具有重要戰略意義。隨著《中國-東盟自由貿易區3.0》升級、數字貿易新規則出台以及供應鏈韌性措施強化,作為東南亞最大經濟體的印尼,將如何借助這一框架降低對西方市場的依賴?因為您曾多次強調在大國競爭中維護"戰略自主性",我們也注意到“黃金印尼2045”願景——這兩者如何協同推進?吉塔・維爾賈萬:要成為發達國家,一個國家的人均年收入需要達到約13,250美元,印尼目前約為5,000美元。那麼,印尼能否在2045年實現這一目標?我認為可以,因為其國內消費強勁,年增長率保持在5%左右。但印尼需要在吸引資本——尤其是外國直接投資方面做得更好。觀察東南亞地區,每年吸收的外國直接投資約在2000億至2300億美元之間,其中新加坡一國就能獲得1000億至1400億美元。新加坡國土面積有限,卻能吸引如此規模的投資。相比之下,印尼僅獲得約300億美元,馬來西亞、泰國、越南和菲律賓各獲得約100億至200億美元。這些國家都應該獲得比現在更多的投資,新加坡也仍有增長空間。我認為,當前面臨的主要挑戰在於法治環境。其次是將不確定性轉化為風險的能力。我反覆強調這一點,因為它至關重要。如果我們不能將不確定性轉化為可量化的風險,資本提供者就不會建立信心。我認為東南亞有機會將其每年吸收的外國直接投資從當前的2000億美元提升到5000億美元。為什麼?因為中國擁有大量流動性,西方也是如此——而且西方正在為這些流動性尋找出路。這些資金尚未充分配置到我們這裡,這也是為什麼他們的資本市場持續上漲。但我們也可以看到西方的風險溢價正在上升。不可避免地,他們必須將資金分散配置到我們這樣的市場。如果我們能向他們證明我們正在改善法治環境,並提升將不確定性轉化為風險的能力,我們就能從中國和世界其他地方吸引更多資本。在地緣政治層面,我們提升價值鏈、改善在全球秩序中的地位、以及拓展戰略自主性的能力,都取決於生產率的提高。如何提高生產率?答案在於STEM(科學、技術、工程和數學)教育。量化能力越強,生產率就越高;生產率越高,就越能在價值鏈上攀升;在價值鏈上地位越高,在全球地緣政治秩序中的影響力就越大;而地位越高,就越有可能與世界各國重新推進多邊合作。因此,我衷心希望中國能夠在幫助全球南方提高生產率方面發揮更重要的作用。過去40年,中國已經證明了其提升邊際生產率、攀升價值鏈、並增強全球地緣政治地位的能力。這些寶貴的最佳實踐,值得全球南方——包括東南亞國家——認真借鑑。2015年後,印尼人均GDP繼續保持高速增長    資料來源:Statista要繼承和發揚萬隆會議的寶貴遺產觀察者網:在印尼提升自身供應鏈能力並確立在全球市場中地位的過程中,中國可以扮演怎樣的角色?考慮到印尼制定了“黃金印尼2045”願景,正如您所說,印尼在全球格局中的定位和風險管理能力都需要逐步升級。在這一處理程序中,中國能夠提供那些支援?吉塔·維爾賈萬:我認為您剛才提到的中國-東盟自由貿易協定升級版非常及時,其中涵蓋的綠色經濟轉型內容尤為重要,這與可再生能源發展直接相關。中國在可再生能源能力建設方面成就顯著,而東南亞地區包括印尼在內,面臨的一個根本性發展瓶頸就是電力供應不足。從資料來看,中國的人均發電量已達到10,000千瓦時,這標誌著一個現代化國家的水平。相比之下,印尼的人均發電量僅為1,300千瓦時,在東南亞地區也處於較低水平。整個東南亞只有新加坡和文萊達到人均10,000千瓦時,馬來西亞為5,000千瓦時,菲律賓僅1,000千瓦時,其他許多國家甚至更低。因此,如果這個地區希望實現現代化,充足的能源和電力供應是首要前提。那麼問題來了:東南亞國家要實現現代化需要什麼?首先,它們需要將人均發電量提升至6,000千瓦時,並最終達到10,000千瓦時的目標。僅就不包括新加坡和文萊的地區而言,要將人均發電量提升到6,000千瓦時,就需要建設1太瓦的發電能力。這必須依靠可再生能源,而相關投資需求預計將達2到3兆美元。誰最具備條件支援這一處理程序?我認為是中國。因為中國不僅掌握相關技術,也擁有充足的經濟資本。如果中國希望看到東南亞和印尼實現現代化,就需要重點關注這個地區,幫助提高其電氣化水平。如果考慮到人工智慧的發展,這一需求就更為迫切。人工智慧的能耗遠超傳統應用,一次簡單的AI搜尋就比普通網路搜尋能耗高出10到50倍。因此,如果中國有意幫助東南亞採納和運用人工智慧,那麼對電氣化的要求甚至需要提高到人均10,000千瓦時或更高。我認為,確保充足的電氣化水平和能源供應是任何民族國家發展軌跡中最根本的要素。如今,中國在太陽能產業和可再生能源領域的能力突出,優勢明顯。這正是一個能夠提供實質性幫助的領域。我也很高興地看到,這一重要內容已經被納入升級後的中國-東盟自由貿易協定之中。觀察者網:作為亞洲大國,印尼通過G20和WTO等多邊平台,積極參與全球議程的塑造。一個突出的例子是,印尼在2022年擔任G20主席國期間,在調解烏克蘭戰爭等相關分歧方面發揮了關鍵作用。我們都知道,川普政府發起的單邊行動對全球經濟造成了嚴重損害。在此背景下,各國應如何協調努力,以有效應對保護主義?此外,在氣候變化等關鍵全球性議題上,全球南方國家可以採取那些策略來加強合作,並在國際場合中保持共同立場?吉塔・維爾賈萬:如果我們回溯到1955年的萬隆會議——那是許多新獨立國家的重要聚會,包括中國的周恩來總理、印度的尼赫魯總理、埃及的納賽爾總統、印尼的蘇加諾總統等約20位國家領導人。當時的世界格局正從不足50個國家擴展到超過100個國家,他們齊聚一堂,共同發出了反對殖民主義和新殖民主義的強烈呼聲。1955年萬隆會議還包含了其他重要內容,包括呼籲中美之間、中印之間保持和平,以及印尼需要鞏固其東部領土等議題。我認為這為1961年在前南斯拉夫由鐵托主導發起的不結盟運動奠定了精神和實質基礎。多極化的理念由此延續至今——我們不必傾向某一種特定的意識形態、國家或政治模式。這正是為什麼印尼在2022年主辦G20峰會時,就烏克蘭等國際熱點問題表達了獨立立場;也是為什麼印尼決定在2025年1月6日加入金磚國家——因為我們感到有必要繼承和發揚1955年萬隆會議的寶貴遺產。如今,我認為制裁根本不起作用。從許多受制裁國家的案例中可以看到,制裁往往適得其反。同樣,以工業化或再工業化為名加征不必要的關稅,也不會取得成功。如果一個國家想要實現發展目標,就必須認識到世界需要和平與穩定。和平穩定是經濟發展的基礎,這意味著我們需要在對話、討論和論述中嵌入更多協作性努力。我希望印尼這樣的全球南方國家能夠更清晰地講述自己的故事,讓世界理解:多極化格局正在變得更加明顯,它將長期存在,並且需要更具協作精神和細緻考量的國際治理。謝謝。 (底線思維)
西歐不要“物美價廉”
2025年11月7日,EqualOcean“出海全球化會客廳”直播連線Product Ident GmbH創始人方莉與C2W聚焦出海聯合創始人Eason,展開主題為“紮根歐洲市場:從合規避險到管道增長”的跨國對話。對話圍繞西歐消費者畫像、市場機遇與風險、資源分配策略及線下管道拓展等議題,結合兩位嘉賓多年西歐市場實戰經驗,為中國企業出海西歐帶來一線的洞察。方莉深耕歐洲市場多年,作為Product Ident GmbH創始人,專注為中國企業提供歐洲合規准入、本土化營運及品牌增長整體解決方案,尤其擅長德語區(德國、奧地利、瑞士)高壁壘市場的突破。其主導的“深藍計畫”,為工貿一體OBM企業及新銳科技品牌提供分階段合規策略,推動企業實現“合規驅動增長”。Eason擁有近十年企業出海戰略營運經驗,深諳中歐雙邊行業規則與商業文化,曾深耕法國金融投資領域。作為C2W聚焦出海聯合創始人,聚焦時尚消費品、大科技、生物醫療、大文化四大賽道,以“價值型出海”為核心,幫助中國品牌搭建西歐市場品牌體系與管道網路,促成多個品牌成功入駐西歐高端百貨及垂直商超。以下為交流實錄,經 EqualOcean 編輯發佈。01高壁壘的西歐與理性的消費者EqualOcean:相較於其他地區,西歐消費者的核心購物偏好有那些?或者進入這個市場,用三個關鍵詞如何概括?方莉:西歐市場,特別是德語區,屬於高壁壘、高品牌驅動、高信任門檻的市場。結合我們的服務經驗,三個關鍵詞最能反應消費者的特點:一是專業化,現在不能用“望遠鏡”做粗顆粒度的方案,得用“顯微鏡”做精細活兒,粗放的方式根本行不通;二是合規化,不管是中國稅務總局要求的跨境電商平台銷售資料同步,還是海關出口,再到新能源電池、汽車這些重點行業的合規要求,都是進市場的基礎,必須做好;三是品牌化,我們關注的是整個服務體系下的品牌化,即有一套系統化的標準可以交付。這個交付標準不再是基於你的產品在純貿易階段的標準,而是結合產品的虛擬屬性,結合服務體系,結合全生命周期這種交付能力。Eason:我從大眾消費市場的角度補充三個關鍵詞,和方總的觀點能互補:一是真實感。消費者不指望產品“啥都能行”,更看重能不能精準解決他們的某個具體需求。產品可以不完美,但價值得真實,不能虛。二是責任感。這邊的消費者很成熟,不盲目追大牌、老品牌,更在意產品的綜合價值以及是否適合自己。三是價值傳導,可以是傳遞一種生活方式、一套科技解決方案,或者某個行業的方法論。讓消費者認同你的價值,才會買單。02到西歐這個 “新世界”建立信任EqualOcean:當前很多中國品牌具備產品力,但缺乏品牌積澱,2025 年西歐市場競爭與政策環境有新變化,需明確機會與風險,幫助品牌規避方向性錯誤?Eason:首先得打破一個誤區——“物美價廉”在西歐市場是偽命題。如果靠低價競爭,風險會翻好幾倍。價格太低,容易觸發歐盟反傾銷調查,還會遇到地方保護。想賣高價,又因為沒品牌認知,消費者不買帳。但如果走“價值導向”出海,空間就很大。在這個基礎上我們來看機遇和風險。中國品牌在科技、大健康、生物醫療、精密製造這些賽道,產品質量和應用創意已經是全球領先的,只是目前還缺少自己的“價值表達”,一旦我們能夠補上這個空白,競爭對手就會越來越少。而挑戰就在於我們做的太好,會一定程度引發當地市場的警惕性。所以我們要做“東方的質量,全球化的表達”——保留產品的核心優勢,同時用全球都能理解的方式把價值說清楚,讓東西方融合,減少市場的違和感。雖然我們很強,但我們選擇共贏。EqualOcean:這種“東方的質量,全球化的表達”如何適用於不同的行業?可以請您舉個例子?Eason:我們 C2W 聚焦出海主要關注四個賽道——時尚消費品、大科技、生物醫療、大文化。其中,大文化和時尚消費品完全能適配這套邏輯,比如用 “老牌新說” 的思路,把東方文化用全球能理解的方式傳遞出去,市場接受度很高;但科技和大健康(中醫除外)是無國界的,這類產品要 case by case,重點放大產品本身的優勢和能解決的問題,不用刻意強調 “中國文化”,而是聚焦解決人類共同體問題、推動社會發展的價值 —— 比如改變消費者生活方式、甚至推動行業進步,這才是科技與大健康品牌的核心輸出點。也就是說這個邏輯的關鍵不是 “區分東西方”,而是跳出產品本身的物理屬性,用品牌精神讓市場知道 “我們在做什麼”。就像小米,早期靠手機進入西歐市場,但能做到現在的規模,不是只靠產品,而是靠品牌精神的傳遞:它對外輸出 “中國智能製造” 的理念,強調產品的創意和使用者體驗,所以即便後來拓展到燈泡、智能家居等品類,消費者也願意信任購買。因為大家認可的是小米的品牌價值,而非單一產品。蘋果也是如此,早期系統、配件不相容,卻能引領潮流,核心也是賣“蘋果精神”,讓消費者認同它的品牌理念。方莉:我也同意Eason的很多看法。我覺得其實在這個行業裡面它是有非常多的門派的,每個門派它會有一套自己的話語體系,但大道至簡,很多精髓都是一樣的。我在歐洲生活超過半生,輾轉英國、中歐、德國三個文化圈,這些年最大的感受就是:中國品牌出海西歐,本質是 “移民身份” 進入新市場,需要先建立 “身份共識”。我們的 “根” 在中國製造、中國文化,但關鍵是到了西歐這個 “新世界”,怎麼建立信任。商業的本質是信任和信任成本,想降低成本、打開市場,就得從多維度建構信任:既要同步硬體標準,讓產品符合西歐市場的技術要求;也要建立軟性價值共識,讓品牌理念被當地消費者認可;還要做好品牌敘事,用當地能理解的方式傳遞品牌價值。西歐市場最難的就是建立信任。現在全球經濟在衰退,西歐購買力也弱,但中國企業出海的決心又很強,這種情況下,“信任度高+品牌力強”的企業最容易突圍。所以我們所有工作的核心,都是圍繞 “建立信任” 展開:從早年做細節合規,到現在升級為用合規驅動增長,最終目的都是幫中國製造、中國文化在西歐高效建立信任,這也是很多企業 CXO 最關心的問題。最大的風險其實是企業1號位和決策層的認知問題。很多企業還在用國內增量市場的思路做西歐 ——“先幹起來、先賣貨,再補合規”,但西歐市場根本不允許這樣試錯。不少企業確實靠這種方式賣起來了,甚至賣得不少,可等到要補合規、調整增長策略時,才發現走不通了,最後只能 “斷頭路” 重新洗牌。但中小企業、民營企業根本沒有這樣的試錯成本,可能兩代人積累的 “專精特新” 項目,因為一個認知偏差的坑就翻不了身;甚至區域市場戰略錯了,好不容易引進的優秀操盤手也會流失。我們基於 “深藍計畫” 做了 “深藍學院”,就是想打造一個 “實踐智庫”,幫 1 號位、國家經理這些決策層賦能。現在 AI 工具給執行層的支援很多,但給決策層的認知提升資源太少,可他們的判斷直接決定項目方向。我特別能理解那些年輕操盤手的困境 —— 他們受過國際教育、有西歐經驗,能看懂我們的策略邏輯,可回去說服 1 號位時卻很難,最後導致企業內耗。這個問題可能需要一代人去解決,但我們還是希望通過分享、培訓、諮詢這些工作,幫更多決策層把認知 “對齊西歐市場”,比如先花點錢做認知建設,再動手出海,而不是盲目跟風 “先干再說”。03初到西歐,如何合理分配資源?EqualOcean:初創品牌出海西歐,如果有500萬人民幣預算,應優先投入在那方面?Eason:沒有固定答案,關鍵看產品特性和企業定位。如果產品的核心價值靠特定認證支撐,比如做有機產品,必須過歐盟有機認證,最高要到72%的有機標準,那認證就得放在最前面,這直接決定後面的品牌故事怎麼講、管道怎麼鋪。基礎合規是底線,比如CE認證、稅務法務體系,這些沒做好,就好像出海缺少了可以遠洋的船一樣。在這個基礎上,如果是走“價值型品牌”路線,就要優先投品牌故事和管道定位:先想清楚“產品能解決什麼問題”“能傳遞什麼生活價值”,再明確目標客戶是ToC、ToB還是ToG,然後匹配對應的管道。我們之前有個做清掃機器人解決方案的客戶,在國內、東南亞、北美都是直接賣給終端客戶,銷量很好,但到了西歐市場 —— 特別是法國、瑞士、盧森堡、比利時這些國家,發現當地大企業的保潔大多外包,原來的終端客戶根本不是核心買家,必須重新定義 “誰是客戶”。這種情況下,管道定位和品牌價值表達就得優先:得先想清楚 “在西歐市場怎麼介紹自己”“要賣給外包保潔公司還是企業採購部”,才能把有限預算花在刀刃上。所以資源分配可以分三步:先搞定基礎合規做到“出得去”,再明確品牌價值、找準客戶做到“站得住”,最後通過長期營運迭代實現“站得穩”。方莉:500萬預算,對出海西歐的腰部企業來說,已經能做不少事了,關鍵是精準投入、把控節奏。首先要把錢花在目標市場的准入合規上,確保“具備進入市場的條件”,儘量讓合規和增長“同步走”,縮短投入和產出的時間差,最好能做到“左手合規、右手簽單”;還要針對核心目標人群的需求發力,比如做醫療器械、母嬰產品,就得重點投安全相關的合規和消費者心智建設;要學會用“槓桿資源”,比如聚焦KOL、行業專家、核心管道的買手這些關鍵人物,把資源集中在他們身上,打動核心決策鏈,能起到事半功倍的效果。04線下管道突破:在高維市場完善品牌體系,摘掉海外的“有色眼鏡”EqualOcean:西歐頭部商超、折扣超市與高端百貨的篩選標準有何不同?如何避免“上架即滯銷”的困境?Eason:管道選擇要“看產品下菜碟”,不同產品適配不同管道:像日用百貨、小家電這種低客單價、賣得快的產品,建議從匈牙利的批發集散中心切入——那裡是中歐鐵路中轉站,也是歐洲日用百貨批發核心區,成本低、能快速起量,還能通過經銷商、批發商及時拿到市場反饋;科技類產品適合進Fanc、 Darty等這種家電細分商超;輕奢、家居、時尚類產品,更適合走高端百貨或買手店管道。准入門檻的核心是 “品牌價值匹配”:高端百貨對品牌調性、定位要求很高,必須符合它目標客群的認知,如果不符合,會讓已經入駐的品牌和消費者反感。比如之前希音入駐巴黎BHV百貨引發討論,核心就是品牌定位與百貨現有客群認知不匹配,導致了市場牴觸。至於 “上架即滯銷”,其實不是產品本身的問題,而是 “亮相方式” 和 “價值傳遞” 沒做好。西歐市場對中國品牌多少存在有色眼鏡,關鍵是要爭取 公平同台競技的機會,用國際品牌的標準展示產品,讓消費者拋開偏見,回歸產品本質。我們有個很典型的案例,幫客戶在巴黎莎瑪伊丹百貨開快閃店,最初沒設定銷售目標,只是想做品牌展示。但我們完全按照國際品牌的宣傳方式搭建展台 —— 從視覺設計到產品陳列,都貼合百貨高端客群的審美與認知。結果三天裡,自然客流中既有迪拜、中東的高淨值客戶,也有歐洲 “老錢” 群體,他們主動詢問 “這是中國品牌嗎”,隨後上手體驗產品。體驗後很多人表示產品很好,願意購買,最終在無主動推銷的情況下實現了自然成交。這個案例的底層邏輯是:當中國品牌用國際認可的方式呈現自己,是可以打破認知偏見,讓產品價值被看見的。所以其實不存在 “上架賣不動” 的問題,核心是兩點 —— 第一,上架時要按照當地市場認可的方式 “表達自己”,符合國際品牌的展示與溝通邏輯;第二,要通過實際體驗讓消費者 “摘下有色眼鏡”,用他們能理解的語言傳遞價值。做到這兩點,產品大機率能實現動銷,甚至超出預期。方莉:我們的服務主要聚焦能建立品牌資產的高潛力項目,一些新品類或者聚焦生命周期早期的項目。我們會幫助其設計德語區的市場進入路徑,管道佈局重點看三類:付費管道,比如一些第三方平台,要符合它們的採購邏輯,還得付上架費;自有管道,做DTC品牌的話,要在德語區註冊本地主體,搭建獨立站,這樣才能落地;自有轉化管道,把社交媒體內容生產和TikTok Shop這些工具結合起來,形成“內容-轉化”的閉環。對中美兩個市場已經做成熟的品牌來說,西歐市場的價值不只是賺多少錢,更在於能通過這個高維市場完善品牌體系——學會這裡的玩法,再回去做中亞、南美市場,會更輕鬆,還能提升品牌的全球競爭力。05出海西歐的核心建議方莉: “不懼合規的風浪,帶著品牌遠航”。要把合規當成核心競爭力來建,同時做好品牌資產建設,這樣才能在西歐市場“進得來、待得下、賺得走”。Eason:別再搞價格競爭,聚焦價值創造和價值宣發。以品牌價值為核心,用精準的方式傳遞價值、讓消費者體驗產品,這樣才能在西歐市場實現長期穩定的增長。 (EqualOcean出海全球化)
拉美電動汽車銷量飆升,中國品牌搶佔先機
2019年,秘魯綠色能源企業家Luis Zwiebach想買一輛電動汽車,於是他飛越4000英里來到加利福尼亞州,試駕特斯拉Model 3轎車。但由於特斯拉當時沒有官方進口商,他無法繞過秘魯複雜的車輛進口程序。圖 路透/Gerardo Marin他並未因此氣餒。“有一位先生已經進口了一輛,想把它賣掉,”Zwiebach說,“於是我去看了車,並買下了它。”如今,在秘魯購買電動汽車已不再那麼困難。特斯拉仍沒有展廳,但比亞迪、吉利、長城汽車(GWM)等中國品牌的電動汽車已經大量湧入秘魯市場。這些電動汽車的售價約為特斯拉的60%。此外還有豐田、起亞 和現代等傳統車企。中國汽車製造商正通過傳統汽車和電動汽車擴大其在南美的業務版圖。秘魯汽車協會的資料顯示,在截至9月份的九個月裡,秘魯新車銷量為135394輛,其中電動汽車佔比仍然很小,但增長勢頭強勁。同期,混合動力和電動汽車的銷量達到創紀錄的7256輛,同比增長44%。自去年位於利馬以北的錢凱港啟用以來,中國車企加快了在該地區的銷售步伐。這個中國建造的超級港口將跨太平洋航運時間縮短了一半。而與此同時,中國製造商在美國面臨更高的准入壁壘、在歐洲遭遇更多貿易限制。比亞迪計畫在今年年底前在利馬開設第四家經銷店,而奇瑞和吉利在秘魯的門店總數已超過十家。“電動汽車在這裡銷售情況非常好,每天能賣出兩輛以上新車,”Zwiebach在利馬說道。**中國企業在拉丁美洲崛起**國際能源署在其《2025年全球電動汽車展望》中表示,2024年,包括墨西哥和中美洲在內的拉丁美洲的電動汽車普及率翻了一番,達到4%左右,並在政府激勵措施和中國經濟型車型湧入的推動下持續增長。最新數據顯示,智利9月份註冊的新車中,電動汽車市場份額達到10.6%,巴西8月份為9.4%,烏拉圭第三季度更是高達28%。據當地汽車協會和諮詢公司稱,這些數字均創歷史新高。即使在經濟逆風持續、貿易壁壘較高的阿根廷,電動汽車銷量也在低基數的基礎上穩步增長。中國最大的汽車製造商比亞迪於10月首次進入阿根廷市場。該公司在巴西、哥倫比亞、厄瓜多和烏拉圭的電動汽車銷量已位居領先地位。據路透採訪的秘魯、智利、烏拉圭和阿根廷的七家經銷商稱,中國汽車的成功部分原因在於與值得信賴的當地進口商合作,提供更經濟實惠、符合當地人喜好的車型。烏拉圭豪華車經銷商Gonzalo Elgorriaga接受路透採訪時說道,“中國人先發制人,而且動作很猛。”他表示,中國品牌已經獲得了認可和規模。他們與當地銀行合作,提供信貸額度和抽獎活動。具有競爭力的價格也是吸引力的重要因素。在烏拉圭,比亞迪的純電動車(BEV)起價為1.9萬美元。**新大型港口為中國打開了通往南美的大門**在秘魯錢凱港,成排的白色轎車和堆疊的彩色集裝箱取代了曾經迎接周末遊客的海邊餐館。港口營運商、中遠海運的副經理Gonzalo Rios 10月份接受路透採訪時表示:“每艘船運來800至1200輛汽車。”中遠預計,到今年年底,從中國運來的汽車總數將達到1.9萬輛。抵達這裡的車輛不僅銷往秘魯。中遠海運在9月完成了首次汽車轉運,通過船舶將250輛汽車運往智利。中國品牌在今年7月佔據智利整體汽車市場的33%。秘魯海關資料顯示,僅7月份就有3057輛汽車抵達該港口,高於1月份的839輛。 (路透財經早報)