4月日，中芯國際發佈公告，按照公司2024年的股份獎勵計畫，發放了共計18298455份限制性股票單位。此次股票共覆蓋6091名員工及管理人員，股票單位對應公司已發行港股約0.23%。每份股票單位的授予價格僅0.031港元，授予當天公司港股收盤價為52.85港元。其中董事長劉訓峰獲得117983份，兩位聯合首席執行長趙海軍、梁孟松各獲得80181份，其餘6088名高管和普通員工合計獲得18020110份。據瞭解，這些股票將分三批解鎖，授予當天即可解鎖一部分，是2025年員工績效達標的獎勵。而在2027年4月1日、2028年4月1日將分別再解鎖一部分。值的注意的是，若員工離職、違規，未解鎖的股票單位將自動失效，且授予需滿足公司營收、利潤等業績要求。2025年財報顯示，中芯國際全年營收673.23億元，同比增長16.5%，歸母淨利潤50.41億元，同比增長36.3%。從營收資料上看，中芯國際繼續鞏固了全球純晶圓代工企業第二的位置。2025年，公司穩步實施產能擴建，折合8英吋（200毫米）標準邏輯晶圓的月產能規模超過了100萬片，產能利用率增至93.5%，同比增長8個百分點。 (國芯網)

企業文化，到底有用嗎？如今，很多企業都有自己的文化手冊，印得精美，擺在最顯眼的地方。但那些文字，究竟只是一種裝飾，還是真正流淌在每一個員工血液裡的東西？對一家企業而言，文化究竟意味著什麼？對此，Costco開市客CEO羅恩·瓦克里斯(Ron Vachris)給出了自己的深刻見解。羅恩自1982年加入公司，從叉車司機一路成長為公司掌舵人。在西雅圖大學的一場客座演講中，他結合自己近40年的從業經歷，系統講述了Costco如何理解企業文化，以及文化如何在員工管理、供應商合作、商品開發和社區責任等層面發揮作用。在這場演講中，他分享了許多真實案例：為什麼Costco寧願提高員工薪酬，也不願用更好看的財務數字換取利潤；為什麼在疫情期間，即便庫存積壓嚴重，仍然堅持履行對供應商的訂單承諾；為什麼在產品出現瑕疵時，主動向所有會員全額退款。這些看似“笨拙”的做法，背後正是一種極為清晰的經營文化——始終堅持做對的事。以下是演講全文(經聯商翻譯中心編譯)：Costco開市客CEO 羅恩·瓦克里斯01 為什麼要談企業文化？先從最基本的問題說起：什麼是文化？文化，是一群人共同信奉的價值觀、行為準則和處事方式的集合。今天，我想從企業實踐的角度來談文化，聊聊我們是如何理解文化的，以及文化對我們究竟意味著什麼。員工剛加入公司時，正是向他們傳遞“什麼最重要”的最佳窗口。所以我們總會問：作為一名Costco的員工，對你來說，最重要的事情是什麼？而這個答案，就蘊藏在我們的文化裡。文化這件事，必須從員工入職的第一天就開始傳遞，一直貫穿到他們退休、離職、走向人生新篇章的那一刻。剛才主持人介紹過，我有幸成為這家偉大企業的第三任CEO。我們的創始人吉姆·辛內加爾(Jim Sinegal)今晚也在現場，他不僅創辦了Costco，更擔任CEO長達20餘年，從1982年一直到2012年。此後由克雷格·傑利內克(Craig Jelinek)接棒，大約13個月前，克雷格又將這一棒交到了我的手上。所以你可以想像，跟著這兩位前後共事了33年，我收到的建議可不少，而且都是真正有份量的建議。但說實話，隨著我在職業道路上走得越來越高，那些建議反而越來越簡單，越來越聚焦於同一件事。我記得，在公司宣佈我出任總裁之前，吉姆跟我說了這麼一句話：文化不是諸多優先項之一，而是唯一的優先項。我猜你們現在心裡都在想：Costco的企業文化，背後一定有一套體系完整、內容詳盡的東西吧？確實有這麼一張幻燈片，而上面只有一句話：我們始終堅持做對的事！這句話，不是傲慢，而是我們對所有利益相關方的一份鄭重承諾。我們並非在宣稱Costco永遠不會犯錯，那不現實。32萬餘名員工，不可能在任何時候都無懈可擊。這句話真正的含義是：當我們有所失誤，我們如何面對？我們回頭，把它糾正過來。這是承諾，而非自我標榜。為什麼這個42年前就確立下來的文化，至今依然根基穩固、歷久彌新？在我看來，答案很簡單：它清晰、簡潔、直指本質，無需任何註解。我們的企業文化裡沒有這樣的邏輯：“做正確的事，但如果這件事要花超過10萬美元，那我們另當別論”；也沒有“善待員工，但薪酬真的有必要給那麼高嗎？”這些，都不是我們的文化。我們的文化，歸根結底就是：做正確的事，其他一切問題，都在這個前提下自然找到答案。那麼，為什麼企業文化對Costco如此重要？為什麼它是我們一切工作的首要目標與核心驅動力？因為它定義了我們這家公司的氣質，也塑造了我們每一位員工的風貌。我們的文化，庇護著我們的會員、我們的員工、我們的供應商，也守護著我們的股東。正如我方才所言，這是對所有利益相關方的鄭重承諾。它為我們業務的方方面面提供了清晰而堅定的指引。但最根本的一點在於：文化的力量，取決於我們如何踐行它。只有真正將這種文化融入日常、付諸實踐，它才能成為支撐公司持續壯大、邁向全球的深厚根基。當然，我們的本業不是“賣文化”，而是“賣商品”。我們的使命與企業文化，一脈相承、相互成就，即“持續為會員提供高品質的商品與服務，並提供最具競爭力的價格”。品質，始終是我們在商品層面堅守的第一原則。這是我們的目標、使命，也是每一位Costco員工每天踏入工作崗位的意義所在。無論你是財務部門的員工、資訊技術的工程師，還是服務於收銀台前的一線夥伴，每個人的付出都直接牽動著公司的經營成果，都與我們共同的未來息息相關。02 員工是最核心的競爭優勢接下來，我們深入聊聊文化與人的關係。正如我之前提到的，我們在全球擁有32.1萬名員工。我今天可以毫不猶豫地說，多年來我一直這樣認為，我們的員工，是我們在整個零售行業中最核心的競爭優勢。無論是買手，還是倉庫裡操作叉車的工人，Costco擁有這個行業裡最優秀的員工隊伍。這才是我們與眾不同的根本所在。我們95%的員工享有福利資格，其中97%實際參保。剩下那3%沒有參保的，大多數是因為配偶也在公司工作，兩個人沒必要重複享受同一套福利。所以如果換個角度來看，我們的實際覆蓋率已經接近99%以上了。我們的員工薪酬相當可觀。在美國，我們小時工的平均時薪達到30美元(約合人民幣206元)。當然，如果把時薪壓到26美元(約合人民幣179元)或24美元(約合人民幣165元)，我們的財務數字會更好看。但回到那個根本問題：那樣做對嗎？不對。正確的做法，是竭盡所能地善待員工，而不是算計著能給多少就給多少。正因如此，我們的員工流失率極低，僅為8.5%，大約只有整個零售行業平均水平的三分之一。人們願意留在Costco。一位在前台工作了30年的收銀員，一位卸貨卸了25年的叉車司機，這樣的人，是無可替代的財富。他們是真正的職業人，只要他們願意幹，我們就希望他們一直在。我們的員工，是公司最好的品牌大使，是Costco的門面。我作為CEO，一天之中能直接接觸到的會員寥寥無幾；而我們的員工，每天要在賣場裡面對3萬名會員。他們才是真正與人打交道的人，是公司形象的直接承載者。我們必須善待他們，為他們提供有尊嚴的工作、合理的薪酬和完善的福利保障。接下來這兩點，對我們來說尤為關鍵，也是我們在整個零售行業乃至眾多其他行業中的獨特之處。首先，我們提供的是職業發展機會，而不只是一份工作。這一點，對我來說有著格外深刻的意義。1982年我加入這家公司的時候，心裡想的就是：我能在這裡走多遠？這家公司的文化讓我感到踏實，讓我感到溫暖，他們真的把我當一個人在乎。我當時就在想，這家公司，究竟能給我多大的舞台。其次，我們堅持內部晉陞。我們始終承諾，80%的管理層將從內部培養和提拔。每一個人都被納入其中，每一個人都擁有同等的機會。無論你在世界的那個角落為這家公司效力，機會面前，人人平等。這不僅是一種價值取向，更是切實可行的好生意。多年來，我們經歷了各種考驗，也證明了自己的韌性。經濟景氣的時候，我們營運得很好；經濟低迷的時候，人們需要省錢，自然會把目光投向Costco，我們依然營運得很好。疫情期間，我們也交出了一份令人信服的答卷。我們的商業模式，建立在紮實的核心價值觀之上，在任何時代都經得起檢驗。當然，隨著時代變遷，你需要做出一些調整和應變，但這套模式的根基是穩的。只要我們堅守本源，Costco的未來，依然值得期待。03 對供應商的承諾要說到做到正如我一再強調的，我們的使命是以最高品質、最優價格，持續為會員提供商品與服務。接下來，我想圍繞這一點再展開聊一聊。當一家有意與Costco合作的企業走進來，他們首先想搞清楚的是：把貨賣給Costco，我究竟在跟誰打交道？首先，我們是一家高銷量的企業。如果你想成為我們的供應商，你必須具備大規模生產的能力，因為我們的運轉速度極快，是一家高效率的零售商。我們的風格是這樣的：一個單品，我們下單100萬件，兩個顏色、兩個尺碼，就這樣，放開了生產。我們關注的是營業額，而不是利潤率。我們希望在一件商品上賺9到10分錢，而不是三四毛錢。我們要的是把銷售額做大，最大程度讓利給會員，賣出連我們自己都意想不到的貨量。我們是真正意義上為數不多的全球化零售商之一。從公司創立之初，吉姆就確立了這樣一個傳統：每年12次，我們把全球所有營運負責人、各國區域經理召集到一起，兩天閉門會議，買手團隊和所有營運負責人同坐一室，共同討論業務，例如澳大利亞在發生什麼，瑞典有什麼新動向，墨西哥的情況怎麼樣。大家坦誠交流，協同作戰。儘管我們的業務版圖橫跨全球，但我們始終像一個整體在運轉，彼此高度同頻。這也意味著，如果一家供應商有問題需要解決，或者有新提案想要推進，他們只需要來一個地方談，就能把商品鋪向全世界。我們嚴格，但公平。達成的協議，就是承諾。這句話，在公司裡說了很多年。我來舉一個具體的例子。疫情期間，形勢每天都在變化，相信大家都有切身體會。有一段時間，服裝品類幾乎完全停滯，沒有人願意買衣服。那時候衣服都是開放陳列，擺在貨架上，很多人覺得上面沾滿了病毒，碰都不敢碰。就在那個時候，我們的服裝買手負責人來找我，說有個大麻煩。我問什麼情況，他說庫存積壓嚴重，賣不動，而且後續還有大批貨要到。更棘手的是，那些服裝供應商一個接一個地打電話過來，急得不行，因為其他零售商都在砍單，全都在說：不要了，取消訂單。他說：“但我實在做不到這件事。我當初做了承諾，說好了要買價值1億美元(約合人民幣6.88億)的這批牛仔褲，5000萬美元(約合人民幣3.44億)的那批牛仔褲。”最終，我們的團隊頂住壓力，履行了每一筆已下的訂單。我們請供應商儘量放慢發貨節奏，稍作延緩，因為那段時間服裝庫存堆滿了全美各地的倉庫，每個角落都塞得滿滿噹噹。但所有已確認的訂單，我們一筆都沒有違約，全部兌現。這件事，那些供應商會記上幾十年。他們會記得，Costco說到做到。我們當時根本不需要那批貨，甚至不得不借錢來支付貨款。但我們的承諾就是承諾，我們要對得起自己說出口的話。這歸根到底，是我們企業文化的一次真實映照。04 開發自有品牌的本質是創造價值接下來談談科克蘭(Kirkland Signature)。它是目前全球體量最大的自有品牌之一，去年銷售額突破580億美元(約合人民幣3990億)。而這一切，都始於1995年的兩款產品：一瓶洗髮水和一罐維生素。今年，恰好是科克蘭創立30周年。你可能會問：我們已經有蘋果、汰漬、納貝斯克這些響噹噹的品牌合作，為什麼還需要自己的品牌？答案是：這是我們掌控品質、為會員守護價值的一種方式。Costco賣場裡每一件科克蘭的商品，都是由我們自己的買手一手主導開發的，從原材料的選擇、產地的把控，到配方的精簡與最佳化，再到如何把這件產品做得更好，每一個環節都親力親為。就在今天，我們還坐下來逐一稽核了一批新的壽司產品線，以及買手們精心規劃的其他品類。關於自有品牌的核心問題永遠只有一個：這件產品，還能怎麼最佳化？品質始終是第一位的，價格上也必須保持競爭力。我們還會持續追求創新的包裝形式，堅持精簡配料表，確保全程可溯源。原材料從那裡來，經過那些環節，我們都清清楚楚。一旦出現問題，我們能夠一路追溯到源頭。這種做法，也在很多時候為我們保障了全球供應的穩定性。我們在非洲專門安排了種植腰果樹的農戶，因為我們對未來的銷量心中有數。墨西哥的酪梨、非洲的腰果，我們與這些合作夥伴建立了長期的種植關係，為的就是確保未來的貨源不斷。這背後，是遍佈全球的合作網路在支撐。做到這一切之後，我們還要確保給消費者帶來至少20%的價格優勢。這就是為什麼當年吉姆和他的團隊在1995年認定：我們需要自己的品牌，一個代表著與其他零售商品牌截然不同的東西的品牌。文化固然美好，在一切順風順水的時候，它很容易被踐行，也很容易被標榜。但文化真正的考驗，往往發生在出了問題、事情不如預期的時候。我來分享兩個例子。不知道在座有沒有打高爾夫球的朋友？很多人可能聽過這樣一句話——“他把球皮都打飛了”。但有一次無心之失，我們的產品出現了這樣的問題。我還清楚地記得那一天。高爾夫球的買手來到我的辦公室，身後跟著他的上司，以及上司的上司。三個人手裡拎著一箱高爾夫球，進門就說：“我們需要跟你談一件事。”三個人一起來，我心裡就明白了，這不是一件小事。事情是這樣的。我們推出了科克蘭第二代高爾夫球。第一代反響極好，我們想精益求精、持續迭代。這是科克蘭一貫的做法，永遠追求更好。然而，第一批10萬個球到店銷售之後，我們發現其中有1萬個存在質量問題。這款球的核心亮點，在於我們採用了一種特殊的粘合劑來固定球殼。問題就出在這裡。有1萬個球，只要用力擊打，球殼就可能脫落。我看著他們三個人，說了一句話：“各位，你們打算怎麼處理？”讓我感到由衷自豪的，是那位買手的回答。他說：“我的想法是這樣的，那1萬個問題球混在其他批次裡，我們根本無法區分那些球用的是有問題的粘合劑，也不知道流向了那裡。所以，我想給每一位購買過這款高爾夫球的會員發一封信或者一封郵件，承諾24.99美元(約合人民幣171.9元)的全額退款，告訴他們：您購買的球可能存在質量問題，也可能完全沒問題，但這是您的全額退款，球您留著就好。”我當時聽完，覺得這個方案真是妙極了。我說：這就是處理這件事最好的方式。說實話，當時最多也就5%到6%的會員會真的把球退回來。我們完全可以悄悄地把這件事按下去，甚至不聲不響地退出高爾夫球市場了事，畢竟，這樣的品控問題若是曝光，足以把我們從這個品類裡徹底打垮。但結果呢？這件事反而成了一段佳話。我們收到了無數封郵件和電話，會員們紛紛說：“你們是那家公司？我不知道自己買的球有沒有問題，你們就主動給我全額退款，這種事，誰會做？”我們做到了。很多會員根本不知道自己買的球有問題。但問題的關鍵在於，我們知道。我們知道有地方出了差錯，我們知道這件事不對。所以我們主動站出來，把它糾正過來。還有一個類似的故事，時間稍微早一些。有一年，我們在售一款紅木鞦韆遊戲屋，銷量極好。供應商為了趕上我們的訂單量，四處奔走、拚命備貨。就在這個過程中，供應商在買手不知情的情況下，私自做了一個決定：有兩個零部件實在找不到紅木料，於是就用了另一種品質相近的木材代替，覺得消費者應該看不出來。結果，還是被我們的買手發現了。我們經過核查，確認這款產品在安全性上沒有任何隱患，品質本身也沒有受到實質性的影響。但問題的關鍵在於，我們賣給消費者的，不是這個東西。這不是一款完整意義上的紅木鞦韆遊戲屋，裡面有零部件用的不是紅木。買手的處理方案，和之前如出一轍：給每一位購買了這款產品的會員發一封郵件，告知實情，並提供兩種選擇，可以到店整套退貨並獲得全額退款，也可以選擇自留商品，我們會免費寄送那兩個替換零部件，或者直接退還72美元(約合人民幣495元)的差價，因為那正是紅木與普通木材之間的成本差額。這些，就是真正意義上的關鍵時刻，是企業文化在現實中最真實的映照。我必須告訴大家，讓我感到最自豪的，不是我們做出了這個決定，而是當你和那些直接面對這些問題的人交談時，他們不需要任何人告訴他們該怎麼做，他們自己就已經知道答案了。問題從來不是“大多數人會不會注意到那不是紅木”。問題是：這件事不對，我們必須糾正它。這就是文化真正強大的地方。這也是我們組織中所有利益相關方對我們的期待，我們會做正確的事。這正是企業文化如此重要的根本原因。05 每一家店都要紮根於社區之中接下來談談社區這個話題。我們始終堅守一個承諾：在我們開展業務的每一個地方，都要以真誠的態度回饋當地社區，做一個負責任的企業公民。這意味著什麼？首先，就是為社區居民提供薪酬合理、福利完善的工作崗位。沒有什麼比創造優質就業機會更能為一個社區注入活力。當人們能夠憑藉一份工作養活家人、支付帳單、過上有尊嚴的生活，整個社區都會因此受益。其次，我們要認真對待因我們的經營活動而受到影響的周邊居民。新店開業，附近的交通是否得到了妥善疏導？噪音問題有沒有達標？是否需要加砌圍牆，避免燈光照進居民家中？我們有沒有優先選擇當地供應商的商品？我們希望我們的每一處設施，都是整潔、安全、令社區引以為傲的存在。說到這裡，我想跟大家分享一個習慣。42年來，無論是吉姆、克雷格還是我，每次走進任何一家賣場之前，第一件事一定是先開車繞到倉庫後方轉一圈。你要看看後場是什麼樣子。那裡有沒有你能夠坦然面對社區的東西？有沒有垃圾遍地、蚊蠅滋生的情況？從倉庫的這一端到那一端，必須保持整潔。我們同樣高度重視可持續發展。我們有沒有在為社區、為這個世界做正確的事？我們有沒有盡到負責任的企業公民的義務？我們有沒有善待我們所在的這片土地？在慈善捐贈方面，我們每年拿出稅前利潤的1%用於公益事業，重點聚焦在兒童教育、醫療健康與人道救助，以及災難救援這幾個領域，並將資源集中投入到我們開展業務的社區之中。這一切，只是我們履行社區責任的起點，而非終點。當你真正以這樣的方式對待一個社區，當你以這樣的方式開展業務，接下來會發生什麼？當你想在那裡新開一家店，你會受到歡迎。人們希望你成為他們社區的一部分。因為你會帶來好工作，你會關心這裡，你會參與到當地的事務中來。這對很多人來說，意義深遠。只要我們繼續保持這種態度，未來每一次擴張，都會得到社區的歡迎。商品買手的故事我前面聊過，社區層面也同樣有過一些令我們深感驕傲的時刻，這些故事的主角，是我們的員工。我們的人力資源負責人帕特里克·卡蘭斯(Patrick Callans)，是見證這一切的人之一。過去幾年，我們經歷了幾場慘烈的火災。先是毛伊島，後是洛杉磯。我多麼希望能夠把我們員工在那些時刻所做的一切，一一講給大家聽。那些事，沒有人要求他們去做，沒有人提前交代，全憑他們的本心。毛伊島大火爆發後的第一個清晨，我們當地的賣場經理，主動把整個停車場開放給那些失去一切的災民。停車場裡擺出了食物，搭起了帳篷，提供了庇護，那時候每家酒店都已經住滿了。她把能做的都做了，沒有等任何人發出指令。我們打電話過去，問她情況怎麼樣，她說：“我現在這邊是這樣的……”我們問她需要什麼，她說：“需要更多水，需要這個，快給我送過來。”就這樣，事情一件件地推進下去。洛杉磯的情況，也是同樣的反應。我們的員工第一時間想到的，是怎麼幫助受災的會員。與此同時，我們有7名員工在那場火災中失去了自己的家園，還有大約70名員工在某一時刻被迫撤離，不知道是否還能回去。我們洛杉磯的高級副總裁反應迅速，果斷出手，訂下了7套Airbnb，讓這些員工有地方落腳，能夠安頓家人，繼續正常工作。這些，都是文化的映照。不要想太多，先做正確的事，之後再回來告訴我們，我們一起想辦法怎麼繼續幫你。這才是真正了不起的事。06 堅持不變才能應萬變在我們的日常經營和各類會議中，“創新”是一個被反覆提及的話題。我們如何持續與時俱進，兩小時內把生鮮送到你家門口，通過應用程式銷售大件商品，持續迭代我們的產品線，不斷擴充有機食品的品類。創新永無止境，但要始終緊扣會員的真實需求。然而，與持續創新、持續成長同等重要的，是守住自己的本色。很多曾經輝煌的企業之所以走向衰落乃至消失，根本原因往往就在於迷失了自我，忘記了自己究竟是誰、為何而生。所以我們經常與團隊分享這樣一個視角：改變了什麼，固然值得欣喜；但什麼沒有改變，同樣至關重要。我們從未改變的，是以最優價格為會員提供最高品質商品與服務的承諾。Costco的賣場裡大約有3800個品類，但我們只選最好的。我們替會員做出了判斷。走進Costco，你不需要站在貨架前面對14種番茄醬，苦苦思索那一款性價比最高。這裡只有一種番茄醬。我們已經替你把所有功課做完了。就買這一款，它很好，我們向你保證。我們能為員工做多少，就做多少。他們是我們事業的脊樑。幫助你創造成功的那群人，你怎麼能不全力以赴地回饋他們？薪酬、福利、職業發展空間，80%的管理層從內部提拔。我已經向你們展示了，這些不是口號，而是真實發生的事，這就是我們的立場，這就是我們的行動。這張幻燈片已經陪伴了我們很多年，但你每次看它，都會看到同一句話：始終堅持做對的事。所以，通過今天這番簡短的分享，我想我們都能理解，為什麼吉姆會說：聽我的，文化不是優先項之一，它是唯一的優先項。這句話，牽連著今天我們觸及的每一個層面：人、社區、可持續發展、環境，以及我們在“做對的事”這件事上所做的一切努力。如果要我用一句話來描述文化究竟長什麼樣，在那裡能夠看見它——那就是我們所有人的行動。但如果要我給文化一個更準確的定位，我會說：文化是我們一切工作的核心。它應當滲透進我們做的每一件事，我們招募誰，我們提拔誰，我們向世界那些地方擴張，我們如何踐行可持續發展，科克蘭開發的每一款商品是否真正對得起這個品牌，我們如何真正將員工納入公司發展的軌道。只要我們始終將文化置於核心，讓一切回歸文化，我可以告訴你，我們的未來一片光明，無論走向何方，我們都不會偏航。 (聯商網)

高盛執行長大衛·所羅門(David Solomon)表示，在人工智慧時代，年輕員工仍將是銀行的“核心和關鍵組成部分”，並強調新技術不會威脅到高盛年輕銀行家的未來。所羅門在接受CNBC採訪時表示，人工智慧可能會改變金融服務業的運作方式，但不會將年輕人才淘汰出局。他說：“有才華、有抱負、熱衷於服務客戶的人才，將永遠是專業服務公司的重要組成部分。人數可能會變化，時間和任務的分配方式也可能會變化，但他們的角色將始終存在。”所羅門承認，對人工智慧日益增長的依賴可能會導致所需員工數量減少，而此時大學畢業生卻難以找到入門級工作，這些工作通常涉及更容易被自動化取代的任務。根據紐約聯準會的數據，22歲至27歲大學畢業生的失業率約為5.6%，而12月份所有大學畢業生的失業率約為3.1%。 經濟學家認為，青年就業疲軟的主要原因並非人工智慧，而是那些在2021年和2022年積極擴張招聘的公司如今正在裁員，從而限制了新專業人士的就業機會。所羅門表示，企業正在適應人工智慧，就像當年電腦和手機出現時企業的發展一樣。他說，經過幾十年的技術進步，企業仍然需要員工，並預測人工智慧不會從根本上改變這種情況。所羅門，曾於去年12月18日在紅杉資本的Long Strange Trip播客節目中表示，高盛4.9萬名員工中，約有50%是二十多歲的年輕人。 (瑞恩資本RyanbenCapital)

xAI 併入 SpaceX 後首次員工大會（2026-02-10，馬斯克主持，45 分鐘公開視訊） 的核心內容，重點價值資訊已加粗。一、會議背景與基調這是SpaceX 以全股票收購 xAI、合併估值 1.25 兆美元後的首次全員大會。合併目的：用 SpaceX 火箭 + 星艦，把 xAI 算力送上太空，建軌道資料中心。人事：12 位創始成員已離職 6 人，華人聯創僅剩 1 人；馬斯克稱是 “組織進化必然”。時間線：今年夏天推動 SpaceX + 新 xAI 整體 IPO。二、新組織架構（四大業務類股）1. Grok 聊天與語音核心模型：Grok 4.2 預測能力擊敗所有競品，多模態（語音 / 圖像 / 視訊）生成量超所有對手總和。產品：XChat 純通訊 App；Grok 不插廣告。落地：已裝進 200 多萬輛特斯拉，未來做超級應用。2. 程式設計與 AI 開發方向：AI 遞迴自我改進—— 用當前 Grok 訓練下一代更強 Grok。終極目標：跳過編碼，自然語言描述→AI 直接生成最佳化二進制並運行。3. Imagine 多模態（圖像 / 視訊）負責人：Guodong Zhang（張國棟）。定位：全球頂尖多模態生成能力，視訊生成領先。4. MacroHard 數字智能體（核心新架構）負責人：Toby Pohlen（前 DeepMind）。定位：數字人類模擬 + 全公司數位化模擬，自動化白領工作。太空應用：AI 設計火箭發動機、衛星、星艦。算力目標：每年發射 100–200 吉瓦軌道資料中心（非累計），遠期沖 1 太瓦 / 年。三、重磅產品與項目Grokpedia（格羅百科）定位：全面超越維基百科，最終在全面性、精準性、資訊量上領先幾個數量級，成為 “銀河百科全書”。內容：文字 + 圖像 + 視訊 + 多模態，覆蓋人類全部知識。X Money 支付進度：未來數月小範圍測試，App 內轉帳，匯聚所有資金流動。月球工廠（太空 AI 樞紐）核心：月球建 AI 衛星工廠 + 質量投射器（電磁彈射）。優勢：低重力 + 無大氣，發射成本遠低於地球。閉環：星艦運物資→Grok 管控生產→質量投射器發衛星 / 算力節點。戰略：月球是火星跳板，太空算力突破地球瓶頸。四、算力與基礎設施（最關鍵）當前規模：全球首個 10 萬塊 H100 叢集，即將達成100 萬塊 H100 等效算力。太空算力邏輯：2–3 年內，太空部署 AI 算力將是成本最低方式。終極願景：捕獲太陽相當部分能量，AI 叢集拓展至其他星系。五、馬斯克核心戰略（加粗為最高優先順序）合併終極目標：加速人類未來，理解宇宙，把意識之光擴展到群星之間。路徑：AI+SpaceX 雙輪驅動，AI 做大腦，SpaceX 做身體與基礎設施。競爭觀：不打陣地戰，打閃電戰，速度就是護城河。長期圖景：月球自持城市→火星→太陽系→星際巡遊。六、關鍵資訊速覽（一句話重點）合併：SpaceX+ xAI=1.25 兆，今年 IPO。架構：四大業務，MacroHard + 月球工廠是核心。模型：Grok 4.2 第一，遞迴自我改進。產品：Grokpedia 對標維基，X Money 即將測試。算力：100 萬 H100 + 每年百吉瓦太空算力。願景：AI + 太空，走向星際文明。總結：伊隆馬斯克，一方面是星辰大海，AI+Space X探索外星文明；另一方面，馬斯克腳踏實地，利用AI技術想重塑所有的軟體行業，AI技術變革帶來軟體行業新一輪的洗牌，Grokpedia（格羅百科）是不是下一個Google，X Money 支付是不是下一個Paypal，讓我想到國內另一個軟體狂魔，利用AI軟體改變全球行業業態，當時唯一的感觸是：參與這一家，獲得全世界；不參與這家，失去全世界。這個對於投資來說，變革投資基本邏輯，基本投資強調分散投資，現實是強調單個英雄的企業家重要性，一個人重塑了投資，更重塑了世界。中國更應當培育和扶持這些超一流的企業家。最後，還有引用馬斯克的結束語：馬斯克終極目標是加速人類未來，理解宇宙，把意識之光擴展到群星之間。AI+SpaceX 雙輪驅動：AI 做大腦，SpaceX 做身體與基礎設施。不打陣地戰，打閃電戰，速度就是護城河。讓我們一起創造歷史。xAI 併入 SpaceX 後首次員工大會（2026-02-10，馬斯克主持，45 分鐘公開視訊） 的原文【馬斯克】（開場）歡迎來到 xAI 全員大會。我們為大家準備了一場非常精彩的演講。首先，我們將回顧 xAI 團隊在僅僅兩年半的時間裡取得的驚人進展。這真的非常了不起，我們在追求「理解宇宙」這一目標的過程中取得了巨大的成就。回顧一下我們自成立以來的成就，重要的是要記住，xAI 基本上只有兩歲半 —— 還是個蹣跚學步的孩子。儘管如此，我們在很短的時間內取得了令人難以置信的成就。我們的競爭對手有 5 年、10 年，有些甚至有 20 年的歷史。他們的團隊規模更大，起步時擁有更多的資源，但儘管如此，我們在短短幾年內就在許多領域取得了第一。我們在語音、圖像和視訊生成方面已經排名第一 。我認為，根據我最近看到的數字，我們現在生成的圖像和視訊實際上比所有競爭對手加起來還要多。我們在預測方面處於領先地位—— 這是智能的關鍵指標之一。Grok 4.2 預測模型在預測方面擊敗了所有其他 AI。我們還登頂了許多排行榜。我們現在有了一個很棒的應用，整合了 Grok 核心功能。我們對 X 應用進行了徹底改進，還推出了Grokpedia，它正在遠超維基百科的道路上前進，最終將在全面性、精準性和資訊量上超越維基百科幾個數量級，還將包含維基百科上沒有的視訊和圖像資料。它的最終目標是成為《銀河百科全書》—— 所有知識的精華。我們是第一個實現 10 萬塊 H100 GPU 訓練叢集的公司，現在我們即將實現首個相當於 100 萬塊 H100 GPU 的訓練規模 。所以在很短的時間內完成了驚人的工作量。對於任何科技公司的競爭力來說，重要的不是某個時間點的位置，而是你的速度和加速度。如果你在任何給定的技術領域移動得比任何人都快，你就會成為領導者。而 xAI 的移動速度比任何其他公司都快，沒有人接近我們。隨著公司的發展，公司重組是很自然的事情。當你剛創業時，可能只有幾十個人，他們彼此之間自由交流。當你發展到幾百人時，你就需要增加更多的結構。就像一個生物體從單個細胞成長為一團細胞，然後器官分化、長出四肢、長出尾巴（希望尾巴會消失），然後變成嬰兒 —— 你會經歷這些階段。因為我們已經達到了一定的規模，我們正在重組公司以在這個規模上更有效率地運作。自然，當這種情況發生時，有些人更適合公司的早期階段，而不太適合後期階段。對於那些已經離開的人，我想說：感謝你們善意的貢獻，感謝你們帶我們走到這一步，祝你們未來一切順利。現在談談公司的新結構。公司分為四個主要應用領域：Grok 主模型和語音（Grok Main & Voice）—— 這是主要的 Grok 模型程式設計專用模型（Coding）圖像和視訊模型（Imagine）MacroHard—— 旨在實現整個公司的完全數位化模擬然後我們還有基礎設施層。我想邀請團隊成員上來談談每個領域。【Aman Madaan】（Grok 主模型與語音負責人）謝謝伊隆。Grok 主模型和語音將合併為一個團隊。說到語音，2024 年 9 月的時候，OpenAI 有一個產品叫高級語音模式，而我們什麼都沒有 —— 沒有模型，當然也沒有產品。我們起步晚得多。在短短六個月的時間裡，我們從零開始內部開發了模型，沒有一群懂音訊的人，卻做出了超越 OpenAI 的產品。再快進六個月，我們有Grok 在超過 200 萬輛特斯拉上運行，我們有Grok 語音代理 API，你可以用它做各種驚人的事情。在一年的時間裡，從一無所有到成為領導者。這種事只有在 xAI 這樣的地方才可能發生。我們有小團隊、專注的使命、大量的算力，我們真的想繼續推動。聊天模型的故事也一樣。我們一直處於推理的前沿，從 Grok 1.5、Grok 2 到 Grok 3。我們真的想邁向一個世界，不再只是問答。我們想建構一個萬能應用。使用者能夠在這個平台，真正得到想要的任何東西 —— 問法律問題、製作幻燈片、解決難題等等。我認為在產品方面，我們將在很短的時間內看到巨大的轉變。我們將看到所有知識工作者能夠完成的工作量在接下來的幾個月裡增加十倍。我們正在建構的模型非常驚人，我們還有很多即將推出的內容，非常興奮能與大家分享。在產品方面，目標是建構一個門戶，讓使用者能夠完成所有工作。我們如何放大每個人的能力，讓他們能夠完成比單獨一人多得多的成就？我們正在建構這個，它將是一個非常易於使用、無縫運行的體驗。話雖如此，我們正在招聘。我們正在尋找聰明、有智慧的人。這不是一個容易工作的地方，夥計們，這是一個苦差事。但我們有星際野心，所以這不會容易。我不得不說，來到 xAI 是我一生難得的機會，能夠與真正聰明、真正熱情的人一起工作。這裡的氛圍很棒，這確實是一個環境：如果你是聰明人，你想把事情做成，你就能把事情做成。沒有組織上的阻礙，不需要寫文件之類的東西。至少對我來說，你可以在這裡做事，這太棒了。我邀請更多人來到這裡，做出 awesome 的事情。【馬斯克】（回應 Grok）對於 Grok 主模型這個基礎模型，目標是讓它在廣泛的領域真正有用。無論你是做工程、法律還是醫學，任何事情，它都對你的工作有用。這對理解宇宙至關重要，並儘可能讓事情有用。當 Grok 給你一個可以依賴的答案時，那絕對是正確的。【Macro】（程式設計團隊負責人）嘿，大家好。世界在程式設計方面最近變化很大。以前人們總是試圖說服我使用程式設計模型，我不太信任它，不太相信。但最近，模型實際上產生了相當不錯的程式碼質量。我的意思是，你仍然需要審查和給出反饋，但很容易看出它們如何能夠大大加速你的工作。這不僅僅是關於程式設計。它們比以前更好地理解你的直覺。這是一個巨大的變化。以前，你需要像牽著蹣跚學步的孩子一樣手把手地教它做出改變。它們不僅寫你的程式碼，還能偵錯你的程式碼。現在我們連續運行數小時的 Grok 程式碼，以確保對訓練系統的更複雜更改實際上在生產環境中有效。很容易看出，這不僅僅是加速我們自己寫程式碼，讓我們效率提高十倍，而是我們真的在走上遞迴自我改進的道路。當前一代的 Grok 程式碼正在訓練下一代 Grok 程式碼，我們看到這條道路，這條指數級起飛的道路將繼續下去。所以我們正在加倍投入程式設計，將程式設計作為公司的最高優先順序之一。如果你在外面，對程式設計感到興奮，你是 AI 研究員，要麼非常擅長訓練建模，要麼是真正優秀的底層軟體工程師，對系統設計感興趣，這就是你要工作的地方。我們有相當於 100 萬塊 H100 的算力來訓練世界上最好的程式設計模型。所以請加入我們。【Gordon】（程式設計團隊聯合負責人）我是 Gordon，我會和 Macro 一起負責程式設計。隨著時間的推移，我們越來越明顯地看到，至少在程式設計方面，我們正在走向奇點。所以我們決定讓公司最好的工程師 Macro 來領導程式設計工作，我們將為每個人建構最好的程式設計模型，賦能每個人去建構。對我來說，主要的限制因素可能是算力和能源，能夠運行最好的模型來支援每個人、賦能每個人。有了 SpaceX，我們現在是一個團隊，我們將在算力上獲勝，我們將在太空算力上獲勝。對於每個工程師來說，如果你在寫核心，如果你在寫編譯器，只要想想這是否還值得。也許你應該加入我們，參與程式設計工作，讓自己自動化一點，讓自己加速一點。我認為這是令人驚嘆的一年，真的是活著的好時代。我已經能感受到 AI 了，至少在程式設計方面能感受到 AI。【馬斯克】（回應程式設計）我認為實際上事情可能會在今年年底之前發展到你甚至不需要程式設計的地步。AI 直接建立二進制檔案，AI 可以建立比任何編譯器都高效得多的二進制檔案。只是一個針對這個特定結果的最佳化二進制檔案，你實際上繞過了傳統程式設計。那個中間步驟實際上不需要了，可能在今年年底之前。我們預計Grok 程式碼將在兩到三個月內達到最先進的水平。所以事情發生得很快。【Guodong Zhang 張國棟】（Imagine 多模態負責人）我們做 Imagine，是因為我們都愛 **“數字生活”。我們的目標並非追求短期的勝利，而是致力於實現長期的卓越：將你所能想像到的一切變為現實。我們正在建構一個能夠生成 “有靈魂” 的長視訊系統 **。我們有 Imagine 團隊，大約六個月前從零開始，我們有幾個人，我們決定要做圖像生成，要做視訊生成。看看我們今天取得了什麼成就。兩周前，我們發佈了Imagine V1，我們實際上在多個排行榜上登頂，人們真的喜歡我們的產品，喜歡我們的模型。這個月和下個月我們還有更多發佈。對我來說，我們實際上可能在 Meta 之前建構元宇宙的可能性非常高。【Imagine 團隊成員】（產品指標）我被要求談談我們產品的指標。就像 Gordon 說的，我們開始做 Imagine 才六個月。六個月前，我們內部根本沒有擴散模型的程式碼。基本上現在，我們在我們擁有的每個產品表面上都推出了 Imagine，包括無縫整合到 X 中。所以現在你可以打開 X 應用，長按任何圖像，你可以編輯圖像，你可以從圖像製作視訊。我們最近還舉辦了一個比賽，有一些非常有趣的作品，我相信你們很多人都看到了。所以 Imagine 增長得非常非常快，這是因為我們迭代的速度。基本上我們每天做多次產品更新，每隔一周做模型更新。這有效地導致現在使用者每天使用 Imagine 生成接近 5000 萬個視訊。【Toby Pohlen】（MacroHard 負責人）Macrohard 或許是所有產品裡最為嚴謹的名稱。MacroHard 正在建構一個完全有能力、即時、非常重要的人類模擬器。MacroHard 負責全公司數位化模擬 + 數字人類模擬，自動化白領工作。核心應用：AI 設計火箭發動機、衛星、星艦，與 SpaceX 深度協同。算力目標：每年發射 100–200 吉瓦軌道資料中心（非累計），遠期衝擊 1 太瓦 / 年。【馬斯克】（太空戰略 + 合併願景）現在，為了理解宇宙，你必須探索宇宙。僅從地球上的望遠鏡和隕石坑，你能學到的東西是有限的。最終，你必須走出去，你必須探索宇宙來理解它。這就是SpaceX 和 xAI 結合的動機 ——加速人類在理解宇宙和將意識之光延伸到其他星球。所以，從大局來看，當你看看地球實際上為文明使用了多少能量時，我們現在只使用了地球潛在能量的大約1%。如果我們想使用甚至百萬分之一的太陽能量，那將大約是文明目前使用能量的一百萬倍。獲取太陽能量的唯一方式是擴展到地球之外。地球真的只是廣闊黑暗中的一粒微小塵埃。太陽是太陽系中 99.8% 的質量。所以你必須超越地球這粒微小塵埃，才能在使用太陽能量方面取得重大進展。正如剛才所說，必須擴展大約一百萬倍，才能達到太陽能量的百萬分之一。然後超越這個，探索延伸到銀河系，也許有一天甚至到其他星系。所以，超越地球資料中心的下一步是地球軌道資料中心。我們將與 SpaceX 以每年 100 到 200 吉瓦的水平發射軌道資料中心 —— 不是累計，我是說每年。最終，我們看到一條路徑，可能從地球發射每年多達 1 太瓦的算力。但如果我們想超越每年僅僅 1 太瓦呢？為了做到這一點，你必須去月球。所以通過在月球上建立工廠，建造 AI 衛星，並擁有質量驅動器—— 這是那種你真的只在科幻小說中讀到的東西，但我們將讓它成為現實。我們實際上將在月球上有一個質量驅動器。如果你這樣做，你可以再增加幾個數量級。你可以達到每年 1000 吉瓦或更多，最終達到百萬分之一，然後千分之一，也許甚至百分之幾的太陽能量。難以想像那種規模的智能會思考什麼，但看到它發生將非常令人興奮。我真的想看到月球上的質量驅動器，將 AI 衛星射向深空，嗖嗖嗖，一個接一個。我無法想像比月球上的質量驅動器、月球上的自給自足城市，然後超越月球到火星，穿越我們的太陽系，最終到達繁星，在群星之間穿梭，更史詩意義的事情了。也許我們會遇到外星人，也許我們會看到古老外星文明的遺蹟。【馬斯克】（產品 + IPO）Grokpedia：全面超越維基，成為銀河百科全書。X Money：未來數月小範圍測試，X App 內轉帳，匯聚全球資金流動。合併估值：SpaceX+xAI=1.25 兆美元。IPO 計畫：今年夏天推動整體 IPO。【馬斯克】（結尾）我們的終極目標是加速人類未來，理解宇宙，把意識之光擴展到群星之間。AI+SpaceX 雙輪驅動：AI 做大腦，SpaceX 做身體與基礎設施。不打陣地戰，打閃電戰，速度就是護城河。讓我們一起創造歷史 (Pre-IPO掘金社)

全球銷量被比亞迪超越福特腦回路有點奇怪——越是虧損，發給員工的獎金反而越多。根據路透社報導，福特汽車CEO吉姆·法利（Jim Farley）剛剛在員工大會上宣佈，將公司全員的獎金提高30%，也就是福特會發130%的獎金，這項福利覆蓋福特全球大約7.5萬名員工。理由也有點非主流，原因是新車初期質量創下十年最佳表現——也就是車主買車後90天內需要維修的情況大幅減少。而就在前兩天，福特才剛交出一份全年巨虧82億美元（約合人民幣566億），同比暴跌239.17%，創下5年歷史新低的財報，召回數量也創下行業新高。如果按照往常的行業慣例，伴隨巨額虧損而來的往往是削減成本，去年的這個時候，福特內部為了削減成本還準備砍掉約50%中層管理人員的股票獎金。然而更有意思的是，在發佈財報的當天，麥當勞宣佈了一項人事任命，福特汽車現任CEO吉姆·法利（Jim Farley）將加入公司擔任董事，任命已於2026年2月4日正式生效，沒錯，福特CEO跑去麥當勞兼職了。01賺的不少，賠的更多對福特來說，2025年無疑是慘淡的一年。2月11日，福特汽車發佈2025年第四季度財報和2025年全年財報，全年來看，營收1873億美元，同比增長1.23%，創歷史新高，然而增收的背後卻是巨虧。其全年淨虧損達到了81.82億美元，約合人民幣超過566億元，要知道在2024年，福特還有58.79億美元的盈利，短短一年利潤跌幅就超過140億美元，同比暴跌239.17%，不僅創下近5年新低，更是創2008年金融危機以來最差年度業績。在銷量上，也同樣在走下坡路，福特汽車2025年在全球市場同比下降約2%，至439.5萬輛，還首次被國內車企比亞迪以460萬輛超越，排在全球汽車銷量排行榜第七。如果細分季度看，福特第四季度的業績暴雷，成為直接扭轉福特全年盈利走向的關鍵節點，2025年前三個季度，福特營業總收入累計達1413.77億美元，淨利潤28.92億美元，雖有波動但整體平穩。但第四季度，福特汽車營收為459億美元，同比下降5%；淨虧損直接幹到了112億美元，這也是福特汽車自2008年金融危機以來最大的季度虧損，疊加上下，擊穿了前三季度積累的微薄利潤，最終全年錄得虧損記錄。雖然業績不太好看，並沒有澆滅法利的樂觀情緒，其表示儘管特殊項目拖累了財報，但2025年的整體表現證明，福特的核心業務正在穩步改善。福特在財報中對2026年較為樂觀的預期，預計2026年調整後息稅前利潤將回升至80億至100億美元，調整後自由現金流預計在50億美元至60億美元之間。這或許也是福特決定給全員漲獎金的底氣來源。另外，一個有意思的現像是，在福特汽車2025年的財報口徑中，2025年全年淨虧損的確達到了近82億美元，然而福特在中國發佈的海報中表述卻是“全年調整後息稅前利潤為68億美元”。截然不同的表述，裡外近150億美元的缺口，讓福特汽車2025年的財報天差地別。其實，兩邊的說法都不算錯，只是存在統計口徑上的差異，在完整的財報檔案中，福特海報中的68億利潤，是靠汽車業務“賣車賺錢”實打實的盈利。乘用車方面，傳統燃油和混動汽車的Ford Blue類股，銷量雖同比下滑5%。但全年營收達到了1010億美元，實現了30.2億美元的盈利，特別是皮卡F系列總銷量達到了82.9萬輛，同比增長8.3%，連續第49年穩居美國最暢銷卡車的地位，銷量比其最接近的競爭對手高出近25萬輛；混動車型也創造了歷史新高，2025年福特共售出22.8萬輛混合動力車型，同比增長21.7%。商用車Ford Pro類股，仍然是福特的利潤引擎，2025年，商用車部門累計營收超660億美元，利潤率維持在10.3%的高位，貢獻了68億美元的利潤，福特1至7級的卡車和廂式車在美的市場份額已上升至42.9%。作為轉型核心的Ford Model e類股，成為這次虧損的源頭，2025年全年銷量為17.8萬輛，同比增長69%；營收為67億美元，同比增長73%，但賣的越多虧的越多，虧損達到了48.06億美元。事實上，Ford Model e類股自成立後就一直在拖福特整體業績的後腿，福特在電動汽車業務上的累計虧損已超過160億美元，虧損態勢始終未能得到遏制。而且福特認為2026年仍會繼續虧損，虧損額在40億～45億美元，福特CFO雪莉·豪斯（Sherry House）甚至坦言，電動汽車部門要到2029年才有望達成收支平衡。再加上其他兩項業務，Ford Credit和Corporate Other，前者2025年淨利潤為2.55億美元，後者則虧損8.3億美元，這幾項業務疊加上下，68億美元的盈利呼之慾出。這麼來看，在單純的賣車業務上，福特在2025年還是有不錯的業績表現，全年調整後利潤68億美元，約人民幣470億元，這一資料比福特2024年的表現還要好。但電動部門接連的虧損，也讓福特不得不重新審視此前對於電動車業務的大規模投入，這也是為何福特在2025年最終錄得巨額虧損的原因。02戰略大清算這場“雪崩”的導火索，正是其曾寄予厚望的電動化戰略。全年82億美元虧損的背後，是福特為過去的“激進佈局”買單，去年年底，福特宣佈將計提約195億美元的特殊項目費用，在財報中也披露了和電車業務相關的費用高達174億美元，用於取消部分大型電動車生產計畫、全球業務重組及相關資產減值，而且大部分計入了2025年第4季度。根據財報，光第四季度就提交了155億美元，這也是福特第四季度利潤斷崖式下滑的直接原因。其中主要分為三個部分，約55億美元為現金影響，包含在戰略調整下，更改生產線，裁員補償產生的費用等；另外約60億美元與解散和韓國SK On的電池合資企業有關，還有約85億美元與取消計畫中的電動汽車車型有關，比如取消F-150 Lightning純電動皮卡的研發。更關鍵的，福特已經明確表示，電動車業務至少還將虧損3年，這意味著，短期內電動化仍然是“燒錢業務”，此前，埃隆·馬斯克還曾公開嘲諷，稱福特若不徹底砍掉巨虧的純電線，將難以度過2026年。值得一提的是，站在這個調整十字路口的，遠不止福特一家。整個北美傳統汽車製造業似乎都在經歷一場集體的“戰略瘦身”。通用汽車此前宣佈計提大約71億美元的電動車相關費用，Stellantis集團也宣佈大規模收縮電動車業務並計提高達222億歐元的資產減記，光這三大車企因電動車業務裁減的累計損失高達人民幣3700億元。另外，除了電動化業務的巨虧，供應鏈的不穩定與關稅政策的波動，也加劇了福特的成本壓力。在財報會上，福特CFO雪莉·豪斯（SherryHouse）明確表示，福特在2025年全年支付的關稅總額約為20億美元，其中有9億美元是在12月底臨時增加的。原因是 12 月底美國調整了針對北美自貿區零部件的貿易溯源與關稅豁免政策，疊加消費者稅收抵免條件的收緊，導致福特此前預期的“關稅抵免”落空，關稅帳單直接飆升至 20 億美元。禍不單行的是，2025年，福特汽車關鍵鋁材供應商的工廠還發生了大火，這直接影響著福特汽車重要銷量來源的F-150系列皮卡，福特因而承擔了極大的供應鏈損失，這進一步壓縮了本已不寬裕的盈利空間。僅2025年下半年，火災就給福特帶來約20億美元損失，幾乎吃掉了公司在其他領域辛苦省下的全部成本，而2026年，這一“後遺症”仍將持續，今年5月～9月才能全面復產的情況下，預計還會造成10億美元支出。不難看出，福特的2025年更像是一場“戰略大清算”，未來的贏家，可能不是最先謀劃的，而是最能適應變化、在燃油車利潤和電動車投資之間找到最佳平衡點的那個。福特的這次財報，或許正是這種艱難平衡的開始。 (超電實驗室)

【新智元導讀】一位在矽谷摸爬滾打30年的老兵，花了4個月時間，跟Anthropic近40人深聊後，他揭示了一個殘酷的公式：工作量碾壓人數=創新井噴，人數碾壓工作量=內捲開始。Google就是這麼廢掉的。而Anthropic正站在黃金時代的正中央——沒有部門壁壘，沒有複雜規範，產品10天從想法到上線。2026年，Anthropic會擊垮大量企業。Anthropic，這家公司現在是矽谷，甚至是全世界的當紅炸子雞！全球幾兆的市值，被一個小小的Claude所攪動，可謂是風頭無兩。Anthropic取代OpenAI成為AI能力躍遷的風向標，已經成了一部分人的共識。大前幾日Claude Opus 4.6的一個小版本更新，直接撼動了整個SaaS行業。而且Menlo Ventures還成立了Anthropic生態基金。Menlo Ventures是矽谷頂級老牌VC，成立於1976年，管理規模超過70億美元。可以說，現在的Anthropic奠定了建構AI生產力的標準，或者粗暴一點：Claude出什麼功能，全世界都要立馬看一眼。那麼問題來了：這家公司內部到底是怎麼運作的？他們的員工都是什麼樣的人？深入Anthropic內部蜂巢Anthropic內部「亂成一鍋粥」，卻為何能碾壓矽谷巨頭？一個前Google、前亞馬遜的30年老兵，花了4個月時間，跟Anthropic近40個人聊透了。這個人就是前Google、亞馬遜資深工程師Steve Yegge。他深入剖析了當今最炙手可熱的AI公司Anthropic的內部運作模式。原文地址：https://steve-yegge.medium.com/the-anthropic-hive-mind-d01f768f3d7b他的結論是，這家公司的運作方式，顛覆了所有人對「成功企業」的認知。進Anthropic有多難？堪比進NFLSteve Yegge算了一筆帳。以行業專業人士身份進入Anthropic的機率，跟一個高中生打進國家橄欖球聯盟差不多。他見過的每一個Anthropic員工，都是精英中的精英。精英的程度甚至超過了Google巔峰時期。他拿自己舉例：「Google曾經錄用過我，而我其實只是勉強夠格的邊緣人選。」言外之意：能進Anthropic的人，比當年的他還狠。蜂巢思維：一家靠「氛圍」驅動的公司跟這40個人聊完，Yegge發現了一件詭異的事。Anthropic的員工自己都在說：這裡是一個完全靠氛圍（vibes）驅動的蜂巢思維。沒有傳統的部門壁壘。沒有成熟公司那套「專業化」的陳規俗套。每個人都能看到別人在幹什麼。犯錯？走彎路？全公司都能看見。想藏？沒門。這叫「自我的消亡」。你必須成為一隻快樂的工蜂。否則離心力會把你甩出去。黃金時代的秘密：工作量必須碾壓人數Yegge在矽谷混了30多年。他親歷過三個「黃金時代」：亞馬遜，1998年起，勢頭持續到他2005年離職後很久；Google，巔峰期一直到2011年4月；微軟，輸掉Java訴訟後的C#/.NET時代；他終於想通了黃金時代的核心公式：工作機會 > 人數時，就會創新井噴。人數 > 工作機會時，則會讓內捲開始。道理很簡單。活兒多到幹不完的時候，沒人會搶別人的項目。每個人都忙著開疆拓土，沒空搞政治鬥爭。反過來，一旦活兒不夠分，聰明人就開始「佔坑」。你不佔，別人就佔了。領地意識、派系鬥爭、辦公室政治——全來了。人性使然。Google是怎麼「廢掉」的？2011年4月，Larry Page接任CEO。他宣佈：「停止開發新項目，我們只專注X、Y、Z這三項業務。」所有工程師都留著。工作量砍了50%。結果呢？工作不夠分。人開始搶活幹。圈地運動來了。權術博弈來了。領地意識來了。還有個微軟髮明的詞：「舔餅乾」——搶了活兒卻永遠不干。從那一刻起，Google變得「政治化」。創新引擎熄火。黃金時代終結。Anthropic正站在黃金時代的正中央再看Anthropic。幾乎每條戰線上，活兒都多到幹不完。每個人，這就像站在一個不斷膨脹的球體表面。永遠不用搶活幹。因為活兒是無限的。每個人都有機會把想法拿出來，讓蜂巢思維評判。行就上，不行就換一個。沒有政治鬥爭的土壤。Claude Cowork：10天從想法到上線Yegge聽到了一個讓他震驚的數字。Claude Cowork這個產品，從最初有這個想法，到公開發佈，一共用了10天。10天！這在傳統公司需要多久？3個月？6個月？他們怎麼做到的？篝火模型：圍坐在一起，邊聊邊造Anthropic的開發方式，完全打破了教科書。沒有瀑布模型。沒有複雜規範。核心是一個鮮活的原型。所有人圍坐在「篝火」旁，一起雕琢它。規劃周期從不超過90天。這已經是他們能想像的「最長周期」了。結果呢？整個過程像即興表演。想法來了就試。試了就上。上了就迭代。效率差距有多大？Yegge給出了一個驚人的對比：Anthropic的工程師效率，比現在用Cursor和ChatGPT的開發者高10到100倍。比2005年Google工程師高1000倍。這個數字太瘋狂了。但如果你見過他們的工作方式，你會覺得這個數字保守。「是的，而且…」——即興劇場式的協作Anthropic內部有個文化基因：「Yes, and…」每個想法都會被接納、審視、品味。蜂巢思維來評判。沒有中央決策機構拍板。所有人一起試。當魔法發生的時候，大家同時心領神會。但反過來——誰要是不像快樂工蜂那樣行動，會被溫柔地推出去。想端著槍衝進來表現自己？對不起，這是團隊運動。最頂尖的人才，單他們的眼神甜蜜而憂傷Yegge說了一個觀察，讓人印象極深。在Anthropic，他遇到的每個人、每個團隊，都帶著一種「甜蜜而憂傷的超然感」。他們像一群牧羊人，肩負著創造文明級重要事物的使命。充滿熱情，但又帶著一種莊嚴的凝重。那種眼神，像是信仰上帝的人看待塵世——篤定、悲憫。或者像精靈，看著古老世界漸漸逝去。他們真心為很多公司感到惋惜。因為2026年會擊垮大量企業。而很多公司還沒看見這場海嘯。活下來的唯一辦法Yegge最後給出了建議：「點燃篝火。把你的產品變成鮮活的原型。考慮在公司內部建立創新蜂巢。給它們空間。」傳統的部門壁壘？扔掉。複雜的規劃流程？砍掉。自我意識？放下。然後，全力以赴轉向新的產品市場契合點。差距不是技術，差距是意識。Anthropic的人是真的相信自己在做一件改變文明的事。2026，這將是瘋狂的一年。 (新智元)

一項由國際著名民調機構 蓋洛普（Gallup） 進行的調查顯示，美國勞動力市場內的人工智慧（AI）使用正迅速上升。截至 2025 年底，約 12% 的美國在職者報告稱其“每日使用 AI 工具”，這一比例較一年前顯著增長，反映出 AI 在日常工作流中的滲透速度加快。調查同時指出，AI 的使用率在高技能、高教育背景的白領崗位中更為顯著，而在低技能或崗位自動化風險較高的群體中仍較低。蓋洛普調查基於對約 2,000 名美國就業者的抽樣訪問，涵蓋製造業、服務業、金融、科技、教育和醫療等多個行業。結果顯示，AI 日常使用率在科技和資訊服務行業超過 30%，而在製造業與傳統服務業則低於 10%。此外，受教育程度與 AI 使用存在明確正相關關係：擁有大學及以上學歷的員工中，每日使用 AI 的比率顯著高於高中及以下學歷群體。隨著 AI 工具（如 ChatGPT、Microsoft Copilot、Google Gemini、Anthropic Claude 等）在企業內部快速推廣，這一使用率的提升主要體現在文字生成、電子郵件處理、資料整理與基本分析等常規任務中。部分受訪者表示，AI 提升了效率，減少了重複性勞動的負擔；也有部分受訪者擔憂其工作評估標準將隨 AI 使用而改變。調查中約 40% 的 AI 日常使用者認為 AI 提升了他們的工作效率，但約 27% 的受訪者表示對 AI 的影響感到焦慮或不確定。從僱主側看，越來越多的公司在其內部培訓計畫中納入 AI 使用指導。據業內諮詢機構統計，美國企業對 AI 相關培訓的投資在 2025 年較 2024 年增長了約 60%，許多大型企業已將 AI 使用納入績效評價與技能矩陣中。企業在採納 AI 時也面臨政策與合規考量，尤其是在客戶資料安全、隱私保護和模型輸出精準性方面的風險管理要求日益嚴格。這一趨勢背後與勞動市場動能、技術擴散路徑和企業數位化策略密切相關。勞動力市場專家指出，AI 的日常使用率遠高於僅依賴“是否接觸過 AI”的指標，它更多反映出AI 已從實驗性工具向日常生產力輔助工具轉變。同時，不同行業與崗位之間的異質性也暗示出 AI 技術在工作場景中的接納程度存在分層結構。儘管 AI 的採納為提升效率、縮短任務時間帶來明顯貢獻，但也提出了結構性挑戰。一方面，AI 的日常使用正推動某些崗位內技術熟練度的前移；另一方面，低技能崗位在短期內尚未獲得顯著的 AI 使用機會，可能進一步加劇技能鴻溝與薪酬不平等。教育與培訓體系的適應性、企業內部再培訓策略以及社會政策與職業轉換支援，將成為未來一段時間內衡量 AI 對勞動力市場影響的重要變數。AI 在美國工作場景中的“日常化”並非簡單的使用普及，而意味著生產力工具正在成為工作流程的內嵌層。當 12% 的勞動人口每天與 AI 共事時，我們不能只是關注“多少人使用”，更要關注AI 如何改變工作標準、任務邊界和崗位能力要求。 (AI Evangelist)

韓元韓國半導體巨頭 SK 海力士去年實現營業利潤 47.2 兆韓元（約合 2271.26 億元人民幣），創下歷史新高。公司宣佈將向員工發放人均約 1.4 億韓元（現匯率約合 67.4 萬元人民幣）的績效獎金，這一舉措預計將極大刺激其工廠所在地 —— 京畿道利川市和忠清北道清州市的商業活力。Sedaily 報導，業界消息人士周三透露，SK 海力士將於 2 月 5 日發放“利潤分享”（Profit Sharing，簡稱 PS）獎金。作為公司核心激勵計畫，PS 制度規定當企業經營目標超額完成時，將把營業利潤的 10% 分配給員工。隨著年度營業利潤最終鎖定在 47.2 兆韓元，今年的 PS 獎池規模達到創紀錄的 4.7 兆韓元（現匯率約合 226.16 億元人民幣）。按照去年 6 月公司約 3.3 萬名員工計算，人均可獲得約 1.4 億韓元。此外，公司還將於周四發放“生產力激勵獎”（Productivity Incentive，簡稱 PI），該獎項每年發放兩次，本次將按最高標準發放，金額相當於月基本工資的 150%。這筆巨額獎金預計將提振利川和清州兩地的零售及商業區人氣。SK 海力士在這兩地分別營運著 DRAM 和 NAND 快閃記憶體生產基地。值得注意的是，位於清州的 M15X 新工廠已獲得 5.3 兆韓元投資，計畫於今年正式投產。市場分析師普遍看好 SK 海力士今年的業績前景。隨著全球人工智慧基礎設施投資持續升溫，該公司有望再次刷新盈利紀錄。金融資料機構 FnGuide 的共識預測顯示，SK 海力士今年全年營業利潤預計將達 102.8 兆韓元。部分激進分析師甚至預測利潤可能高達 130 兆韓元，若此預期成真，明年人均 PS 獎金或將攀升至約 3.9 億韓元（現匯率約合 187.7 萬元人民幣）。 (AMP實驗室)