不同企業之間適度的員工自由流動是正常的，但無底線地挖角友商員工便是不道德的，雖然可能獲得一時的短期利益，但長期來看將始終無法建立起一支高凝聚力，高戰鬥力的團隊。在中國商業界有一個不太好的現象，即很多企業從來不用心自己培養員工，而是經常用升職漲薪等利益誘惑從同行企業大肆挖角員工，對商業生態的健康程度造成了很不良的影響。一方面，同行友商花費多年時間辛辛苦苦培養的成熟員工，掌握著企業大量的商業機密，卻被競爭對手直接挖走，反過來與老東家競爭，這近似於偷盜行為。另外一方面，這種挖角行為，也變相激發了大量企業員工的急功近利，喪失職業道德，這對於他們的長期發展也並非好的選擇。同時，對於那些只是想著走捷徑的企業，也無法建立起好的企業文化與核心競爭力。中國有句古語“以勢交者，勢盡則疏，以利合者，利盡則散”，當一個企業內部擁有太多急功近利、熱衷跳槽的員工，註定只能形成短視功利，缺乏忠誠度的企業文化，這樣的文化很難造就極致的產品與服務，企業也就註定無法健康持久。而就在近日，比亞迪集團創始人王傳福在一次公開演講中，分享中比亞迪的人才培養之道，筆者認為這值得所有企業學習。王傳福表示，“（比亞迪）關心員工成長，用心培養每一位應屆生，更是將優秀人才直接放到挑大樑的崗位。我直管的總經理，有一半都是從應屆大學生中成長起來的。我們的應屆大學生一直和公司共同成長，實現個人和企業雙豐收”。王傳福此言不虛，例如公眾較為熟知的、分別擔任比亞迪王朝網、海洋網、騰勢品牌、方程豹品牌與仰望品牌5大銷售體系總經理的路天、張卓、李慧、熊甜波與胡曉慶，均是比亞迪集團的校招生。由於比亞迪在新能源汽車時代發展迅速，且多個子品牌都是最近幾年才推出，導致上述銷售負責人都是從比亞迪的原有銷售體系中提拔，首次擔任一個獨立品牌的銷售負責人職位。相對於比亞迪集團深不見底的技術實力而言，這些銷售體系的負責人早期表現都略顯青澀，一度被外界認為制約了各個品牌的發展。在這種情況下，比亞迪集團本可以從歐美日韓等知名合資企業中空降一批有著更亮眼履歷，舉止言談看起來更成熟的高管。但比亞迪沒有這麼做，而是從頭開始歷練這些年輕的銷售負責人。尤其值得一提的是，方程豹、仰望兩個新品牌是決定比亞迪長期發展，不容有失的兩個戰略級業務，而這兩個品牌的銷售負責人熊甜波、胡曉慶都是女性，且之前在行業中名不見經傳。王傳福敢於把如此重要的兩個業務放心交到熊甜波與胡曉慶手上，足見其超常的用人魄力。在經過最近幾年殘酷市場競爭的歷練後，路天、張卓、李慧、熊甜波與胡曉慶都逐漸擺脫早期的青澀表現，成長為中國新能源汽車行業經驗最豐富的幾位銷售猛將。再過5年、10年，他們勢必將更加成熟，有望支撐比亞迪的銷售體系更加強大。如果不是選擇內部培養，而是選擇了外部空降，那些外部空降高管不僅薪資待遇過高，還往往有著不好的文化習性，缺乏對企業的忠誠度，一遇到挫折或者更大的外部利益誘惑便有可能就選擇再次跳槽，不僅無法發揮真正有價值的貢獻，還會打擊原有團隊的工作積極性，制約企業自有優秀員工的成長空間。那麼，比亞迪也就無法像現在這樣猛將如雲，人才濟濟。除了比亞迪，類似華為、美的與海爾等其它中國最傑出的幾家企業，其高管團隊也都幾乎全部是內部培養，而非外部空降。例如，華為輪值董事長徐直軍、華為終端事業群負責人余承東，美的集團董事長方洪波、執行總裁王志國，海爾集團董事長周雲傑、海爾智家董事長李華剛等知名高管，分別都是一畢業便加入各自所在企業，並一步步成長起來的。另外，還有中國唯一兼具傑出企業家與投資家身份的步步高公司的創始人段永平先生，他也是一位非常擅長培養員工的領導者。目前擔任OPPO、vivo與小天才三家公司負責人的陳明永、沈煒與金志江，均是段永平一手培養出來的校招生。全球著名管理大師吉姆·柯林斯在代表作《基業長青》一書中也曾總結了那些基業長青企業的一個共性特徵，即這些企業的核心高管主要都是內部培養，極少數來自空降。而行業中次一等的企業，往往喜歡空降高管，而非內部培養。所以，內部培養才是企業解決人才建設的根本之道。筆者建議所有企業創始人都應該將應屆生的招聘與內部培養作為公司級戰略，而非不勞而獲，總是覬覦友商培養出來的優秀員工。不同企業之間適度的員工自由流動是正常的，但無底線地挖角友商員工便是不道德的，雖然可能獲得一時的短期利益，但長期來看將始終無法建立起一支高凝聚力，高戰鬥力的團隊。王傳福演講全文如下：很榮幸，參加“百萬英才匯南粵”秋季招聘會。我謹代表比亞迪公司，向關心支援企業人才招聘工作的各位領導、各大高校，表示衷心感謝；向懷揣夢想的各位青年才俊，致以誠摯的歡迎！人生就是一個追逐夢想和實現夢想的過程。作為紮根廣東的企業，比亞迪三十多年的創業歷程，就是一部以人才驅動技術創新、成就產業夢想的奮鬥史。我們從零起步，歷經風雨，成長為全球最大的新能源汽車企業，也是全球研發人員最多的車企，我們還有了中國工程院院士，在公司30周年之際，我們宣佈捐贈30億教育慈善資金，用於高校獎學金，我們和全國100多所高校簽訂了捐贈協議並完成了撥付。我們所做的一切，既是企業的責任擔當，也是視人才為珍寶發展理念的指引。今年二月份，“百萬英才匯南粵”行動啟動，“熱忱歡迎廣大優秀學子、有志青年前來廣東實現人生夢、見證中國夢！”廣東省拿出真金白銀、出台“五有三好”政策，奮力推進大灣區高水平人才高地建設，讓青年人才安心紮根、放心奮鬥。比亞迪積極響應，從年頭到年尾，抓實“百萬英才匯南粵”重大機遇，走進多所高校，優中選優招了一批優秀的應屆大學生，充實了企業人才隊伍。比亞迪自1998年招錄應屆大學生開始，至今就沒有中斷過，近三年更是招錄了5萬多名應屆大學生，其中碩博佔到70%，持續為國家分憂解難。我們關心員工成長，用心培養每一位應屆生，更是將優秀人才直接放到挑大樑的崗位。我直管的總經理，有一半都是從應屆大學生中成長起來的。我們的應屆大學生一直和公司共同成長，實現個人和企業雙豐收。青年興則國家興，人才強則企業強。比亞迪將在省委、省政府的領導下，與各位青年才俊一起，深耕南粵大地，成就個人夢想、踐行企業擔當，助力廣東加快落實總書記的重要視察講話精神！ (礪石商業評論)

這應該是今年最大的聖誕禮物。在美國路易斯安那州有一個叫明登的小鎮，只有1.2萬人口。當地有一家叫Fibrebond的家族企業，最近，Fibrebond的第二代老闆格雷厄姆·沃克以17億美元的價格，把公司賣給了行業巨頭伊頓公司。震驚所有人的是，他在談判桌上提出了一個條件——買家必須將售價的15%作為獎金分配給公司員工，且這個條件沒有商量餘地。（左二格雷厄姆·沃克）要知道出售的數額並不小，售價的15%得有約2.4億美元，公司一共有540名員工，平均下來每人能拿到44.3萬美元，換算成人民幣，人均300多萬！對這個小鎮的人來說，是一筆足以改變人生的巨款。不過這筆獎金是按員工的工齡和服務年限分配的，工作時間越長，拿到的錢越多。而且獎金分五年發放，員工要繼續留任工作才能拿到全部的錢，只有65歲及以上的資深員工有特殊豁免，不需要遵守留任要求。格雷厄姆解釋，這個“留任獎金”不僅是為了獎勵員工，還能保護公司的價值，這樣公司的技術和經驗豐富的員工在出售後就不會流失了。最終，電力管理巨頭伊頓公司的高管們點頭同意了。（Fibrebond公司）於是今年6月，公司的540名員工陸續收到了一個神秘信封。看到內容時，許多人的第一反應是不敢相信，還有人以為是惡作劇。公司的老員工萊西亞·基，從1995年就在廠裡幹活，當年的時薪5.35美元。她顫顫巍巍打開信封，看了一眼數字，直接原地崩潰大哭。51歲的凱伊，三個孩子的母親，養家艱難，之前每月工資月光，債務纏身。這筆獎金對她來說代表著一個全新的開始。她用獎金還清了房貸，甚至實現了創業夢想——開了一家自己的服裝精品店。另一位員工莫雷諾用他的獎金帶著整個大家庭去墨西哥坎昆旅行，留下了一段難忘的家庭回憶。（Fibrebond公司）其餘的員工，有人用獎金還清了十年沒清的信用卡，有人全款買了夢寐以求的汽車，有人為孩子支付了大學學費，有人存到銀行當退休儲蓄，還有人…直接退休了。比如67歲的越南移民布萊克威爾，她在物流部幹了15年，原本還要為了生活繼續打工，拿到錢之後第一件事就是給老伴買了輛豐田皮卡，第二件事就是提交退休申請，安心休息。而格雷厄姆對員工們只有一個簡單的請求：“希望你們能告訴我，這筆錢如何改變了你們的生活。我希望在我80歲的時候，能收到你們的電子郵件，分享這些美好的故事。”當然，發獎金這件事也帶動了全鎮的消費，汽車經銷商、房地產中介、零售商都迎來了意外的銷售增長，商家們都在偷著樂。其實明登小鎮多年來一直在面臨企業外遷、人口流失，發展機會有限的挑戰，小鎮越來越沒有活力，格雷厄姆也想通過出售公司為這個小鎮做點事。（Fibrebond公司）說起沃克家被收購的公司，從成立到出售也不是一帆風順的。Fibrebond是沃克的父親克勞德·沃克在1982年創立的，最初只有十幾名員工，主要製造無線電信和電氣裝置的防護罩。公司在20世紀90年代的移動通訊熱潮中蓬勃發展，轉型建造手機訊號塔的混凝土外殼。然而1998年的一場大火，將工廠夷為平地，公司幾乎倒閉。2000年代初，隨著網際網路泡沫的破滅，Fibrebond的營運仍然很艱難。客戶群銳減到僅剩三家，公司被迫裁員，員工人數從900多人減少到320人。但即使在最困難的時期，生產都停了，沃克家居然還在給員工發工資，並且成立了一個員工援助基金，由資深員工負責管理，基金的錢專門用於幫助員工支付帳單等緊急開支。公司如此有人情味，小鎮員工們的工作選擇也不多，所以也沒從Fibrebond離開，選擇和公司共存亡。大家感情好得很，每周四下午2點都搞零食聚會。格雷厄姆和他的兄弟後來接管了工廠的日常營運，出售資產並償還債務，同時開發新市場，拚命爭取新訂單。到2015年，公司終於有了點起色，格雷厄姆也當上了首席執行長，他就把一些困難時期裁掉的員工又請回來了。（格雷厄姆·沃克）公司後來進行了一次大膽的轉型，用了1.5億美元投資生產資料中心裝置。這個決定在雲端運算需求激增的時候得到了回報，隨後人工智慧和能源領域的發展，進一步推動了業務增長。五年內，公司銷售額增長了400%，引起了像伊頓這樣的大公司的注意，於是就有了收購和發留任獎金造福員工的事。而明登小鎮，也因為這樣一份意外的禮物，變得更加溫暖美好… (留學生日報)

OpenAI、Meta和Anthropic 等公司之間的人工智慧（AI）人才爭奪戰日益升溫，Google的競爭策略之一是大舉重新僱用離職員工。消息稱，在Google2025年招聘的AI軟體工程師中，約20%屬於所謂的“回流員工”（boomerang employees，即離職後重返原公司），這一比例較往年明顯上升。Google一位發言人證實，截至今年12月，這一資料依然精準，並表示，與2024年相比，公司來自主要競爭對手的AI研究人員數量有所增加。“我們為自身的增長勢頭、算力資源和人才儲備感到振奮——工程師們希望來這裡工作，繼續打造具有突破性的產品，”該發言人在一份聲明中表示。Google前員工資源豐富Google薪酬負責人約翰·凱西（John Casey）近期在一次員工會議上談到了重新僱用前員工的話題。凱西指出，專注於AI的軟體工程師被Google雄厚的資金實力、以及開展高端AI研究所需的大規模計算基礎設施所吸引，而這些資源正是開展尖端AI研究所需的關鍵要素。Google擁有龐大的前員工資源庫，尤其是在2023年初經歷了史上最大規模裁員之後，當時該公司裁減了1.2萬個崗位，員工總數減少約6%。這一裁員發生在通膨高企、利率上升引發的市場低迷之後。此後，Google仍持續推進分批裁員和員工買斷計畫。ADP研究公司今年早些時候發佈的資料顯示，整個行業“回流員工”的數量正在上升，其中其歸類為“資訊行業”的領域表現尤為突出。作為工程和創新的歷史重鎮，Google長期以來一直是競爭對手試圖“挖角”的對象，這種情況至今仍在持續。據報導，今年早些時候，微軟從Google旗下的DeepMind AI研究實驗室招募了大約二十多名員工。與此同時，OpenAI和Meta也在大手筆投入人才爭奪。OpenAI首席執行長薩姆·奧爾特曼6月對員工表示，Meta曾開出高達1億美元的簽約獎金，並稱自己正在積極採取措施留住員工。去年年底，Google迎回了一位AI領域的重要人物——Noam Shazeer。Shazeer與Daniel De Freitas於2021年離開Google，創立了AI平台Character.AI。據報導，他們離職的原因之一是Google拒絕推動內部聊天機器人項目的發展。2024年8月，Shazeer與De Freitas攜Character.AI研究團隊其他成員，在一項涉及該初創公司技術授權的交易下，重返DeepMind。過去一年裡，Google採取了更激進的策略，加快了產品推出節奏，即便這些產品並非被普遍認為已完全成熟。同時，Google還在全公司範圍內推動“去官僚化”，實施大規模員工買斷，並裁撤了三分之一以上負責小團隊的管理崗位。據知情人士透露，Google聯合創始人謝爾蓋·布林在2023年復出後，有時會親自聯絡潛在候選人進行招募。Google策略取得成功從結果來看，Google的策略取得了成功。OpenAI於2022年10月ChatGPT後，Google一度在AI大模型方面落後，而該公司此前一直被視為AI領域的領先者。經歷多次產品發佈受挫後，Google今年實現反彈，其上月發佈了最新模型Gemini 3。這一大模型獲得了廣泛好評，並使OpenAI在內部發起了紅色警報。今年以來，Google股價累計上漲逾60%，在所有大型科技股中表現最為突出。 (財聯社AI daily)

在 AI 技術迅猛發展的當下，AI agents（人工智慧代理）正從實驗室原型走向企業實戰，成為提升效率的“數字員工”。然而，如何讓這些“智能助手”既強大又可靠？世界經濟論壇（WEF）與Capgemini攜手發佈的《AI Agents in Action: Foundations for Evaluation and Governance 2025》(人工智慧代理在行動:2025年評估和治理基礎)白皮書，給出了實用答案。這份報告為決策者、技術領袖和從業者量身打造的“行動手冊”，幫助大家從實驗到部署，一步步建構安全、可信的 AI agents 生態。AI agents：從“聊天機器人”到“決策夥伴”的躍遷在呼叫中心，過去是指令碼化的聊天機器人，現在是能理解意圖、動態決策的AI agents；在企業流程中，它不再是靜態工具，而是像人類同事一樣規劃任務、呼叫資源。報告前言中，Capgemini Invent首席執行長Roshan Gya和WEF人工智慧卓越中心負責人Cathy Li 表示：AI agents 的興起將帶來效率飛躍、人機互動革新，甚至催生全新數字生態。但機遇伴隨挑戰——目標錯位、行為漂移、工具濫用等風險，正考驗著傳統軟體治理的極限。這份報告的核心洞見是：AI agents 不是簡單升級，而是範式轉變。它借鑑人類入職流程——定義角色、測試表現、逐步授權——強調“最小特權原則”，即只賦予必要權限。報告調研顯示，目前多數企業還停留在規劃或試點階段，這正是“從小處起步、迭代謹慎、防護適度”的最佳時機。如果貿然推進，未經驗證的用例可能釀成信任危機。報告建議：通過跨職能協作和漸進治理，讓AI agents放大人類智慧，推動創新，提升生活品質。技術基石：建構可靠的 AI agents 架構AI agents的軟體架構、通訊協議和安全模型，直接決定了它們如何融入組織、與世界互動。就像招聘新員工，企業需為AI agents搭建“工作站”——清晰角色、防護機制、監督體系。AI agents的架構分為三層：應用層、編排層和推理層。簡單說，應用層是“門面”，通過使用者介面或API接收輸入，確保輸出符合業務需求，可在雲端或邊緣裝置運行。編排層像“項目經理”，協調工具呼叫、子代理分工，支援模型切換（根據任務複雜度選大模型或小模型），並通過Model Context Protocol（MCP）連接企業資源，如資料庫或CRM系統。這層讓AI agents擺脫供應商鎖定，實現多雲多邊環境的無縫協作。最有趣的是推理層：它驅動AI agents的“思考”——從規則邏輯到生成式模型，處理預測、分類或規劃。報告用圖示說明：這些層協同工作，形成動態邊界，確保AI agents在安全圍欄內行動。舉例來說，在多代理系統中，A2A（代理間協議）和ACP（代理連接協議）讓它們像團隊一樣協作，處理複雜依賴。報告強調，建構AI agents不止工程，還需orchestration（編排）。它融合四種範式：經典軟體的確定邏輯、神經網路的模式識別、基礎模型的上下文適應，以及自主控制的規劃機制。這讓AI agents從“執行命令”進化到“自主決策”，但也引入新複雜性——需結構化腳手架，避免行為失控。通訊與安全：讓 AI agents “對話”無障礙協議是AI agents的“通用語言”。報告重點介紹2024年底Anthropic推出的MCP，它標準化了代理與資料來源、API的連接。過去，每個代理任務需定製整合；現在，MCP如共享介面，讓代理輕鬆查日曆、讀郵件、更新資料庫。報告圖示生動：代理A發郵件更新記錄，代理 B 確認資料庫變更，整個過程高效模組化。MCP已獲主流框架支援，被視為連接代理與企業基礎設施的核心。它加速部署，支援即插即用，尤其在雲、邊緣和感測器資料場景。另一協議A2A則專注代理間互動，形成multi-agent systems（MAS）的互操作層。報告展望：這些協議將讓AI agents在雲平台、企業網和邊緣裝置間自由流動，開啟即時感測器驅動的智能時代。安全不容忽視。AI agents架構獨特，能越過組織邊界呼叫外部工具，這帶來網路安全新憂。報告建議：視AI agents為“擴展員工”，用人類治理邏輯——權限漸增、行為測試、人機環路——管理風險。傳統存取控制已不足，需關注自治、權威和上下文，確保可靠邊界。分類與評估：從角色定義到風險把控報告第二部分轉向實用：如何分類、評估和治理 AI agents？它提出功能分類框架，按角色、自治度、權威、可預測性和營運上下文區分代理。這不是抽象標籤，而是指導評估與防護的藍圖——任務範圍小、環境可控的代理，防護可輕；高自治、高影響的，則需嚴謹審查。評估是關鍵。報告建議：用驗證案例測試行為，在人機環路中運行，逐步擴展自治。風險評估聚焦新威脅，如目標錯位或協調失效，借鑑OECD、NIST、ISO/IEC框架，擴展自治與系統風險原則。報告強調漸進治理：從小規模起步，迭代最佳化，連接評估與防護，確保信任、安全與問責。展望未來：多代理生態的曙光報告結尾展望多代理生態：代理間協作將催生複雜生態，如分佈式決策網路。但需警惕 emergent risks（湧現風險）。通過 AI 治理聯盟的協作，報告建議：從小做起，建好基礎，為更廣闊應用鋪路。 (AI資訊風向)

上月底，亞馬遜啟動了近年規模最大的一輪裁員，約14000個崗位被直接削減。這並非一場常規的降本增效，而是一輪面向AI時代的組織重構。對許多一線員工而言，真正的危險不是績效下滑，而是崗位本身正被系統性稀釋。亞馬遜CEO今年強調“Use AI or Bye-bye”。公司計畫將更多資源加速投入到AI基礎設施、大模型、雲端運算及自動化系統中。隨之而來的，是大量原本支撐跨境電商、國際零售和中後台營運的崗位，被壓縮、合併，甚至直接消失。在這一背景下，裁員邏輯變得簡單而冷硬：不是你不夠努力，而是你的崗位已不再被需要。面對AI，那些過去依靠經驗、溝通、流程和耐心維繫的普通崗位，正逐漸失去支點，被悄然移出職場版圖。我們對話了三位被“一鍵清退”的亞馬遜基層員工。相比財報與公告中的冷資料，他們的講述更貼近地面。從裁員郵件降臨的一刻，到系統帳號被瞬間註銷；從AI工具的真實使用體驗，到安穩感被擊碎的瞬間——在這些細節裡，一場工業級的AI轉型，變得具體、冰冷，也更加接近普通人的真實命運。上一秒還在對接客戶，下一秒被裁了得知自己被裁員那一刻，李明嵐正在加班。10月28日傍晚，她正對著電腦核對客戶資料。“叮”一聲，右下角彈出一封新郵件。標題很短，沒有多餘修飾。她愣了幾秒，才意識到，那是一封裁員通知。李明嵐從事電商行業近10年，入職亞馬遜擔任客戶經理一年多來，績效排名始終靠前。裁員名單中突然出現自己的名字，讓她一時難以回神。她立刻告訴兩位上級領導，但對方同樣一臉錯愕。除了表示驚訝與惋惜，他們也無法提供更多資訊。據稱，他們也是從前一天的媒體報導中才得知裁員消息，對具體安排並不知情。想到仍有客戶在等待回覆，李明嵐回到電腦前打算處理交接，並逐一向客戶道別。系統卻彈出提示：“您已無法登錄。”沒有交接，沒有過渡。她手中未完的項目和問題，就此戛然而止。圖 | 接到裁員郵件後，系統帳號很快就被註銷“快到甚至不需要交接。”在李明嵐看來，這次裁員更像一場迅速而徹底的清算。國內商務崗基層員工劉令一，也在這場裁員中一夜出局。在他的經驗中，公司以往裁員遵循“PIP機制”——績效尾部淘汰。流程包括書面通知、領導及HR約談，再到數月評估緩衝，被裁員工通常有兩個月左右的周旋期。但這一次，從收到裁員郵件到與HR確認賠償方案，劉令一隻用了不到48小時。曾經讓人避之不及的HR約談，這幾天成了需要搶位的稀缺資源。由於涉及人數眾多，HR行程排滿，劉令一在收到郵件後立即預約，才擠進了第二天下午的空檔。會議室裡，一名素未謀面的主管與一名HR直接宣讀裁員結果，並提供三種賠償方案，全程幾乎沒有寒暄。明明沒有外籍人員在場，對話卻全程使用英文。劉令一覺得，這種難以說明緣由的“硬裁”，似乎更適合用一種非母語完成。他對這份工作本就沒有強烈留戀，但面對冷靜而程式化的話術，仍感到不適。會議桌上的檔案，字字句句似乎都與公司反覆強調的“領導力準則”形成微妙反差。“成為全球最好的僱主，關注員工成長與發展。”他在心裡默念，簽下了名字。受衝擊更大的，是林夢穎這類員工。在國內網際網路大廠經歷三年高壓工作後，林夢穎於去年底入職亞馬遜中國，擔任電商營運。不到一年，她第一次感受到所謂的“work-life balance”：每周三天到崗，六點下班，雙休，團隊節奏穩定，沒有強烈內卷。她將這裡視作一處“修復空間”，開始恢復運動、閱讀和社交節奏，並與男友計畫未來，相信這份相對穩定的崗位可以支撐更長遠的生活。10月27日，是林夢穎的生日。晚上，她正舉起手機準備給蛋糕拍照，螢幕突然彈出一封公司郵件。她以為是節日祝福，點開後才發現是領導預告即將裁員的通知。“裁員賠償大禮包”，成了今年最突兀的生日禮物。更意外的是，她所在的小組整體被裁，相關業務線在全球範圍內同時撤除。對於一些跨境工作的員工而言，裁員還意味著簽證、居留和生活安排的連鎖變化。社交平台上，關於此次裁員的討論持續發酵。一位網名為“小戶裡的小布”的新員工形容，這輪裁員像“滅霸的響指”。“不看績效，只為消滅人口”，他寫道。與AI鬥智鬥勇大半年，最終被幹掉實際上，在裁員消息公佈之前，亞馬遜內部早已出現過“預警”。6月底，李明嵐收到一封系統郵件，附上了CEO安迪·賈西在公司官網發佈的一篇長文。密密麻麻的英文中，“AI”幾乎每隔幾行就出現一次。從基礎設施、大模型，到雲服務、電商和物流應用，亞馬遜今年展開了有史以來最大規模的技術投入。1000個人工智慧相關的項目正在開發，公司物流倉儲、雲服務、電商業務等都正在被AI重塑。滿屏都是與AI相關的雄心壯志。在文章結尾處，賈西寫道：隨著AI效率的提升，未來幾年公司員工規模將隨之縮減。當時看到這句話，李明嵐並未放在心上。AI取代人，是一種被講了太多年的“未來命題”。直到裁員郵件彈出，她才反應過來：原來，未來這麼快就來了。這輪裁員，安迪·賈西的公開說法是，為適應AI技術變革，將資源進一步集中至人工智慧相關領域。“Use AI or Bye-bye”是他掛在嘴邊的企業新口號。這場“All in AI”的轉向，其實從年初起，劉令一就已感知到。公司內部網路陸續上線AI搜尋外掛和辦公工具，鼓勵“全員開發”，員工可以使用內部平台搭建自己的AI應用。部門還要求在每周例會上分享AI使用場景，輪流講述“如何用AI為業務提效”。但在劉令一看來，這更像一項行政任務。聽說有同事開發了一款生成銷售話術的智能體，他只覺得是“紙上談兵”。商務工作本質上是一種高頻互動。對接中小賣家，談判、維繫關係，靠的是情商、語境判斷和即時反應。而AI生成的話術往往生硬、範本化，很難真正嵌入真實的商務場景。同事們心照不宣，默認在核心業務上與AI保持距離。一次聚餐中，有同事向劉令一抱怨：“鼓勵用AI提效，說白了，不就是讓我們加速被替代。”焦慮之下，周會裡的“AI分享”更多淪為PPT美化、資料整理，真正能直接進入業務鏈條的場景，少之又少。但在季度匯報節點，部門又被要求配合領導，設計一套“AI賦能業務”的方案，對上匯報。讓底層員工設法用AI提效，更像一種自上而下的焦慮傳導。7月底，亞馬遜召開第二季度財報電話會議。CEO安迪·賈西遭受了電話另一頭的輪番拷問。亞馬遜雲服務營收增速遠低於微軟和Google、人工智慧領域的發展也落後於競爭對手。在投資人輪番追問中，賈西試圖用宏大的AI藍圖穩住情緒。但會後，AWS股價在盤後交易中下跌7%。顯然，資本並未完全買帳。亞馬遜還需要講出更能讓市場信服的AI故事。然而這場AI浪潮，在基層員工這裡，並未形成真正的共振。林夢穎忙不過來時，也會用公司AI工具輔助分析廣告資料。但從輸入指令、生成結果再到人工覆核，流程複雜，效率提升有限。而且AI不瞭解具體商家背景，結論常常流於表層。她給這個系統打的分數是“60分”。這讓她產生一種錯覺，AI短期內無法替代自己。李明嵐也有類似判斷。她認為，客戶是否出席活動，往往取決於長期信任和人際關係的積累。即使公司AI系統能答業務問題，但人與人之間的連接，機器無法取代。只是從公司整體視角看，這些價值微乎其微。根據2024年亞馬遜財報，國際零售業務營收約佔22%，利潤只貢獻約5.5%；而云服務業務雖僅佔總營收約17%，卻貢獻了近60%的營業利潤。今年，亞馬遜計畫投入超1000億美元加碼AI領域，傳統業務的戰略權重進一步下滑。在AI浪潮下，個體在業務鏈中的價值被稀釋成可隨時替換的變數，在系統化裁剪面前顯得可有可無。李明嵐們曾努力維繫的崗位、積累的經驗與信任，在一夜之間被結構化淘汰。系統生鏽，螺絲釘背鍋帳戶被公司系統一鍵註銷後，李明嵐努力保持平靜。她感覺這種不快就像一個原本自己也並不痴迷的人，突然甩了自己。作為客戶經理，李明嵐的日常被電商平台上各種瑣碎問題圍繞，其中最常遇到的是客戶資質稽核。8月初，一位服裝零售客戶發來求助。李明嵐打開稽核系統，卻提示依舊模糊：“請核實提交資料的完整性”，她頓感頭疼。在亞馬遜，為了過濾風險帳戶，跨境電商需要不定期接受資格審查，內容包括賣家身份、經營資質、財務狀況等。稽核系統高度自動化，演算法能敏銳判定合規與否，卻難以解釋具體原因。通常，這類問題交由公司統一負責的部門處理。客戶經理能做的，往往只是將客戶情況整理成郵件上報。面對“演算法黑箱”，對面的回應，也多是：“請客戶重新上傳檔案。”接下來的幾周，李明嵐陪客戶反覆試錯：壓縮圖片、修改註冊資訊、重新掃描帳單，甚至調整掃描清晰度，如此循環再提交。直到月底的一次系統刷新，提示忽然變為“稽核通過”。客戶連聲道謝，而李明嵐卻笑不出來——問題的解決並非源自自己，也許是演算法更新了參數，也許是模型重新訓練。她能起的作用，僅是“提供情緒價值”，耐心回覆客戶的疑問，並安撫焦慮情緒。最初加入亞馬遜時，她期待在新領域積累業務能力，但這種耗費精力卻難有收穫的日常，不斷削磨她的底氣。系統架構帶來的結果，是基層員工不得不承擔的“副作用”。李明嵐及部門的績效與客戶營業額直接掛鉤。客戶因稽核問題暫停交易，損失的銷售額同樣會被模型算出，而後精準扣在業績上。那個月，她還有兩位客戶的店舖因同樣問題關停，績效免不了下滑。在這個全球規模龐大的跨境電商平台裡，資訊高效流通本就不易，這也是劉令一日常困擾所在。在亞馬遜工作的這段時間，他使用過三套內部通訊工具，有時為開會要在三個平台輪番通知。公司沒有統一的OA系統，需要檢索內部網路或依靠零散文件獲取資訊。郵件仍是日常溝通的主管道。一次上門拜訪客戶時，劉令一被客戶指向新上線的功能，詢問具體操作。面對陌生的功能名稱，他低聲應了兩句，裝作淡定：“我得跟團隊確認一下，再告訴您。”事實上，他完全不知何時上線，也不清楚細節。平時，他清楚的僅是自己明確的KPI，對項目全景和產品體系理解有限。幾次向直屬領導提出疑問，得到的回答也模糊不清，資訊量並不多。與他們相比，林夢穎更像一隻在實驗項目裡的“小白鼠”。去年底，她從國內頭部大廠跳槽，進入亞馬遜中國的一個新型電商客戶項目組。此前投遞過亞馬遜職位未果，這次意外被HR在人才庫中發現。面試時，她在兩天經歷了六輪考核。與以往不同，面試官更關注她與“領導力準則”下企業價值觀的契合度，而非過去經歷的細節。這讓林夢穎感受到，公司對員工能力的包容度更高，而非“即來即用”。加上對外企“不卷”“自由度高”的印象，她接下了offer。即便降薪、無年終獎、缺少食堂或健身房等“大廠待遇”，她依然覺得值得嘗試。入組後，鬆弛氛圍超過預期。前兩個月，她幾乎沒有正式任務，主要在系統上學習崗位知識。遇到困難，向同事請教，總能得到耐心而細緻的解答。在此前的工作經歷中，林夢穎一直感受同級間暗自較勁。而在這裡，她幾乎沒有壓力感。並非亞馬遜所有項目組都如此鬆弛，在裁員前，她曾一度覺得這份工作理想得有些不真實。直到得知該項目將在全球撤裁，林夢穎意識到，這或許本身就是一場業務實驗，而那些曾讓她覺得不真實的鬆弛感，也終於有了答案。圖 | 大裁員的同時，亞馬遜依舊在招聘AI人才裁員同步進行的，是招聘。社交平台上，一條亞馬遜營運崗招聘帖寫著：“會用AI就行。”亞馬遜這艘大船仍在航行，只是改了航向。而那些基層員工，則成了隨時可能被卸下的艙內貨物。 (虎嗅APP)

所募集資金的40%將用於提升研發能力。智東西10月28日報導，剛剛，北京企業級AI解決方案供應商滴普科技在港交所上市。本次募股滴普科技的發售價為每股26.66港元（約合人民幣24.41元），擬募資金額為6.098億港元（約合人民幣5.58億元）。滴普科技獲得了7569.83倍的超額認購，成為港股主機板歷史上的“超購王”。開盤後，截至發稿，滴普科技股價上漲116.62%，港股股價為每股57.75港元（約合人民幣52.87元），市值為188.63億港元（約合人民幣172.68億元）。▲滴普科技港股股價變動（圖源：雪球）滴普科技成立於2018年，註冊地位於北京。其創始人趙傑輝曾是華為的核心技術專家，也曾在阿里雲擔任資深技術專家與企業事業部總經理等多個職務。聯合創始人楊磊曾在華為長期任職，擔任高級產品經理、高級工程師等職務。在成立早期，滴普科技的主要業務是當時熱門的“資料中台”類產品，擁有FastData企業級資料智能解決方案。這一平台可幫助企業治理結構化、非結構化和半結構化等多格式資料，建構高品質知識庫，實現更快、更準確的資料訪問。2023年末，滴普科技推出了FastAGI企業級AI解決方案，基於自研大模型平台為企業提供智能決策與自動化營運的AI解決方案，如AI賦能的資料與知識檢索能力、人員精細化營運等。2025年上半年，FastAGI企業級AI解決方案佔其營收的比重已經超過半數，達到55.3%。值得一提的是，滴普科技的FastAGI企業級AI解決方案業務與港股上市公司第四範式的主營業務類似，均提供面向企業級市場的智能決策解決方案。招股書中，滴普科技稱，企業級AI應用解決方案市場規模龐大，2024年滴普科技的市場份額為0.6%。同期，在佔據總市場規模15%的企業級大模型AI應用細分市場中，滴普科技的收入排名第五，市場份額為4.2%，這一數字預計將在2025年進一步增長到4.4%。滴普科技的客戶主要分佈於消費零售、製造、醫療、交通等領域。其官網顯示，滴普科技的知名客戶包括中國石油、中國石化、深藍汽車、上汽通用五菱、蜜雪冰城、喜之郎、瀘溪河、瀘州老窖等企業和品牌。值得注意的是，滴普科技此次上市遵循的上市規則是港股適用於特專科技公司的第18C章。該章程主要針對的是處於初創期或成長期的硬科技企業。滴普科技計畫將募集資金的40%用於提升研發能力、30%用於擴大銷售網路、15%用於海外業務擴張，剩餘的5%將用於潛在的投資和併購機會。01. 3年半虧損超27億元 主要營收來源轉向企業級AI知名行研機構弗若斯特沙利文的資料顯示，中國企業級AI應用市場格局分散，參與者超200家，前五名份額合計超30%，頭部企業年收入均超10億元。2024年滴普科技在整體市場中份額為0.6%。滴普科技希望通過提供一站式企業級大模型解決方案，整合模型開發、資料平台和算力最佳化服務，幫助客戶將大模型真正落地到業務場景中，實現降本增效。2022年-2025年上半年，滴普科技的年/期內營收分別為1.00億元、1.29億元、2.43億元、1.32億元，2023年和2024年較上年同期分別增長28.4%和88.3%，2025年上半年較2024年同期增長118.4%。▲滴普科技2022年-2025年上半年營收及增長、淨利潤和研發費用變化（智東西製圖）報告期內，滴普科技年/期內虧損分別為6.55億元、5.03億元、12.55億元和3.08億元，2025年上半年淨虧損額較去年同期縮小了51.4%。2022年-2025年上半年，滴普科技的研發開支分別為0.94億元、0.82億元、0.81億元和0.58億元，分別佔當年/期營收的93.7%、63.8%、33.5%和44.1%。滴普科技主要從銷售FastData企業級資料智能解決方案及FastAGI企業級AI解決方案獲得營收。2022年-2025年上半年，FastData企業級資料智能解決方案分別貢獻了該公司當年/期100%、94.9%、62.8%和44.7%的營收，而FastAGI企業級AI解決方案分別貢獻了該公司當年/期0%、5.1%、37.2%和55.3%的營收。這也意味著，滴普科技目前的主要營收來源，已經從FastData企業級資料智能解決方案轉變為FastAGI企業級AI解決方案。2022年至2025年上半年，滴普科技FastData企業級資料智能解決方案的毛利率分別為29.4%、41.6%、53.6%及54.8%；其FastAGI企業級人工智慧解決方案的毛利率分別為空缺（未開展此項業務）、12.8%、49.1%及55.2%。綜合來看，滴普科技整體的毛利率快速提升，同期毛利率分別為29.4%、40.1%、51.9%及55.0%。港股上市公司第四範式在業務和客戶類型上與滴普科技有不少相似之處。2024年，第四範式的毛利率為42.67%，低於滴普科技的51.9%。不過，第四範式的營收為52.61億元，是滴普科技的21倍多。02. 擁有兩大技術基礎設施 研發團隊規模大幅縮水滴普科技目前擁有以FastData Foil資料融合平台與Deepexi企業級大模型平台為核心的技術基礎設施，支援AI應用的規模化商業部署。FastData Foil資料融合平台結合資料湖與資料倉儲的優勢，形成“湖倉一體”架構，實現結構化、非結構化與半結構化資料的統一治理與高速處理。該平台打破資料孤島，為大模型訓練與微調提供高品質、分詞化的資料基礎，並助力企業建構知識庫、降低開發成本、提升決策效率。Deepexi企業級大模型平台整合公共知識、行業資料與主流開源模型，運用監督微調（SFT）與強化學習進行訓練與最佳化。該平台具備跨領域知識檢索與推理決策能力，支援多系統接入與資訊安全，成為通用的營運決策模型。基於上述基礎設施，滴普科技推出FastData企業級資料智能解決方案與FastAGI企業級人工智慧解決方案。FastData協助企業高效治理多模態資料，為AI應用提供準備；FastAGI則提供一站式Agentic AI應用，涵蓋消費零售、製造、醫療等多行業場景，助力企業最佳化決策、提升營運效率與生產力。截至2025年6月30日，滴普科技的研發團隊擁有147名成員，佔員工總數比例約為40.5%。其研發團隊從2022年底的238人大幅減少，主要原因是FastData團隊的調整。滴普科技已註冊專利總數為43項，這些專利主要集中於資料治理、分散式運算、即時資料處理及AI模型管理等領域。除已註冊專利外，滴普科技尚有41項專利正在申請中。03. 長安汽車為大客戶 現場部署服務是重大採購項2022年-2025年上半年，滴普科技對前五大客戶的銷售額分別為0.44億元、0.59億元、0.74億元和0.42億元，佔總營收的比重分別為43.3%、45.6%、30.5%、31.7%，客戶集中度整體呈現下降趨勢。滴普科技並未披露前五大客戶的具體名稱，不過根據招股書中披露的資訊和公開資料可以推測，2022年-2024年連續3年出現在滴普科技前五大客戶清單上的客戶A為長安汽車，滴普科技為其數字行銷和其策劃研發系統提供FastData解決方案。2022年-2025年上半年，滴普科技從前五大供應商的採購額分別為0.20億元、0.15億元、0.57億元和0.33億元，佔總採購額的比例分別為43.3%、33.7%、41.9%、37.9%，主要採購項包括現場部署服務、資料標註、解決方案測試、軟硬體和雲資源。04. 高瓴、五源、IDG是股東 創始人曾任阿里雲高管在首次公開發售前，滴普科技一共完成了10輪融資與1次股權轉讓，在2022年完成B2輪融資後，其估值為9.35億美元。其股權結構如下：滴普科技的股東陣容豪華，包括高瓴資本（通過珠海智科持股約6.61%）、五源資本（持股5.9%）、IDG資本（通過Pleasure Focus持股4.83%）、上海人工智慧產業投資基金（持股1.41%）、招商局（持股0.96%）等。趙傑輝是滴普科技的創始人、董事會主席、執行董事兼首席執行官，也是公司的實際控制人和控股股東，在滴普科技負責整體戰略規劃、業務發展及管理。緊隨全球發售完成後，趙傑輝將有權行使滴普科技32.10%的投票權。這一投票權中包括趙傑輝直接持有股份對應的15.14%投票權、通過一致行動協議控制楊磊持有3.59%投票權、通過其控制的公司持有的13.37%投票權。趙傑輝、楊磊、滴普華創、滴普華贏及滴普慧創共同構成公司的控股股東集團。趙傑輝於2001年6月畢業於天津大學，主修電氣工程及其自動化專業，並於2004年6月獲得天津大學電力系統及其自動化專業碩士學位。他在資訊技術行業擁有超過20年的經驗，曾於2004年3月至2015年5月在華為技術有限公司擔任核心技術專家及核心路由器相關領域的團隊負責人，還曾於2015年5月至2018年9月就職於阿里巴巴集團，期間歷任阿里雲端運算有限公司資深技術專家、企業事業部總經理等多個職位。楊磊是滴普科技的聯合創始人、執行董事兼產品及解決方案團隊總裁，負責該公司產品與解決方案的研發、設計及商業化落地。他曾於2004年12月至2012年12月在華為技術有限公司擔任高級產品經理及高級工程師，並於2016年5月至2018年1月在北京維擎科技有限公司擔任創始人兼首席執行官。楊磊擁有西南林學院（現稱西南林業大學）的車輛工程（汽車運用工程）學士學位，並於2023年8月在中歐國際工商學院獲得工商管理碩士學位。2022年-2025年上半年，滴普科技向五名最高薪酬人士支付的袍金、薪金、津貼、酌情花紅等薪酬項的總額分別約為1360萬元、7120萬元、580萬元及人民幣1.06億元。同期，五名最高薪酬僱員中，分別包括4名、4名、4名及5名董事。05. 結語：企業級AI市場競爭激烈 滴普科技要靠什麼殺出重圍？在當前的企業級AI市場擁有諸多參與者，除了滴普科技、第四範式等解決方案提供商外，還有眾多科技巨頭和AI大模型獨角獸企業，後兩者在技術、生態或管道覆蓋等方面擁有一定優勢。滴普科技希望借此次IPO籌集的資金，進一步加強其研發團隊，尤其是在AI演算法、AI基礎設施等方面的人才儲備，並建設算力平台。未來，滴普科技能否憑藉這些舉措實現業績增長，仍有待觀察。 (智東西)

聞泰科技創始人張學政恐怕料想不到，就在他選擇退居幕後不到一年的時間中，公司會接連陷入如此一籌莫展的境地。10月19日，聞泰科技旗下安世中國發佈致全體員工信。信中表示：安世中國全部主體營運及員工薪資福利一切正常。目前，公司生產經營一切如常，各項工作有序推進。董事會和管理層始終全力保障公司正常運轉，不會允許外部力量影響公司營運或損害員工利益。安世中國團隊的同事均與中國公司建立勞動關係，大家的工資、獎金及其他福利將繼續由安世中國公司而不是Nexperia荷蘭主體發放。此前10月18日，就旗下安世半導體(中國)的員工公司系統權限被全面中斷一事，聞泰科技方面負責人回應表示，10月17日早上安世中國團隊的帳號被封，具體原因不明，目前有部分恢復。考慮到緊急狀態下歐洲可能會切斷系統切斷資金，中國區不得不採取獨立的自救行為，加緊拉通中國供應鏈，確保中國客戶的供應。此前10月12日，聞泰科技公告，荷蘭政府9月30日發出指令，要求凍結聞泰科技的控股子公司安世半導體，對資產、智慧財產權等進行調整，為期一年。二級市場表現上，自9月30日以來，聞泰科技股價一路下探，近幾日有所回升，累計跌幅超20%。截至10月17日，聞泰科技收漲超4%，股價報38.5元/股，最新市值為479億元。未能規避的風險9月30日，荷蘭企業法院作出裁決，並即時生效了幾項緊急措施，包括暫停張學政作為CEO的職務和職權；任命一名由法院指派的獨立外籍人士擔任非執行董事，該董事擁有決定性投票權，並可獨立代表公司；將聞泰科技通過香港裕成控股持有的安世半導體股份（僅保留1股）出於管理目的託管給指定的獨立第三方。與此同時，法院任命了一名擁有決定性投票權的獨立外籍董事，並將聞泰科技持有的安世半導體股份（減去1股）託管給獨立第三方。聞泰科技暫時失去了對安世的治理權和投票權，但作為股東的經濟收益權未受影響。對此，聞泰科技表示：“荷蘭政府以莫須有的‘國家安全’為由，對安世半導體實施全球營運凍結，是基於地緣政治偏見的過度干預，而非基於事實的風險評估。此舉嚴重違背了歐盟一貫倡導的市場經濟、公平競爭和國際經貿規則。我們對這種針對中資企業的歧視性待遇表示強烈抗議。”雖然表面上這是與荷蘭政府的司法對峙，但聞泰科技真正面對的依然是來自美國方面的壓力。9月29日，美商務部發佈出口管制穿透性規則，對被列入美“實體清單”等的企業持股超過50%的子公司追加同等出口管制制裁。而以全資控股方式持有安世半導體的聞泰科技，無疑成為了新一輪無端制裁措施的目標。10月16日，中國半導體行業協會發表聲明，反對荷蘭地方當局干預聞泰科技子公司安世半導體(Nexperia)的營運。商務部新聞發言人何詠前對此表示，中方堅決反對荷方泛化“國家安全”概念，以行政手段直接插手企業內部事務。荷此舉不僅違反契約精神與市場原則，還將嚴重損害荷營商環境，害人害己。2017年，以建廣資本為主的中資銀團收購了由恩智浦（NXP）標準化產品部門組建的主體安世半導體。隨後，2018年至2020年，聞泰科技陸續通過現金和A股股票發行等手段，從銀團手中完全收購安世半導體100%股權。2024年，因受被列入“實體清單”影響，聞泰科技ODM/OEM業務在全球化的供應鏈和客戶獲取層面遭遇重大挫折。2025年上半年，聞泰科技ODM/OEM業務實現營業收入174.85億元，卻累計產生6.85億元虧損。為此，聞泰科技主動選擇“壯士斷腕”，以約43.89億元對價，向包括立訊精密及關聯公司在內的主體出售ODM/OEM業務。不僅如此，聞泰科技還對公司進行了大規模的人事調整。包括張學政（聞泰科技創始人）的姐姐張秋紅先後辭去公司董事長、總裁職務，三位ODM/OEM背景的公司高管辭職。此外，公司還遴選了系出安世半導體的高管沈新佳、楊沐、莊偉等人，全面接管聞泰科技經營決策。自此，聞泰科技從雙產業齊頭並進，變為了半導體單主業全線押注。就連上市公司本身都幾乎成為安世半導體的控股主體。可惜的是，這樣的股權安排，又再度被美商務部的新一輪穿透性規則所約束。不利的跡象事實上，安世半導體脫離聞泰科技控制的風險，早在2022年便有初步跡象。2021年，汽車行業“缺芯”危機開始蔓延，車規級晶片價格暴漲。加上汽車電氣化浪潮滾滾向前，這讓收購安世完成的聞泰科技和張學政嗅到了商機。由於安世半導體源自飛利浦和恩智浦的基因，使安世先天具備了符合全球嚴苛汽車行業標準的基因。其產品多數符合AEC-Q101等車規認證，所有晶圓廠均獲得 IATF 16949 質量管理體系認證，具備嫁接車規級晶片技術產能的先天條件。2021年7月，安世半導體完成對英國車規級晶片企業 Newport Wafer Fab（NWF）的正式收購，試圖佈局車規級IGBT和MOSFET的IDM產能，加強面向全球市場的高壓功率器件和模擬IC研發。然而此舉立刻遭遇了英國當局干預。2022年1月，英國出台《國家安全與投資法》，並不惜動用追溯權對已經完成的 NWF 收購案進行追溯，要求安世半導體出售 NWF 至少86%股份。安世半導體遂表示震驚和反對，並提出上訴。隨後安世半導體與英國當局展開了為期一年多的輪番審查與談判，包括提出不開展敏感化合物半導體業務，允許政府參與共管等，但最終仍未奏效。終於，2023年11月，安世半導體與美國威世（Vishay）簽署協議，以1.77億美元出售 NWF，交易在2024年完成。而這幾乎已經表明，安世半導體彼時已經成為部分國家針對中資企業限制投資展業的目標之一。外籍高管指控背後事實上，聞泰科技對境外收購主體獨立經營一直較為重視。張學政治下，安世半導體，包括其收購NWF一直維持相對獨立的經營情況，主要事務也依託外籍高管執行。但是，此次針對安世半導體的凍結，亦恰恰由幾位安世半導體的資深高管輔佐指控舉證。有報導指出，這次事件涉及三位核心外籍高管：荷蘭籍首席法務官Ruben Lichtenberg、德國籍首席財務官Stefan Tilger和德國籍首席營運官 Achim Kempe，三人在荷蘭政府發出部長令的第二天就聯合採取行動，要求暫停中方CEO職務和股權託管。從官方履歷來看，此次作為事件主要發起人的公司首席法務官Ruben Lichtenberg負責領導公司全球法務和IP團隊。在職業生涯初期，Ruben曾擔任律師，在Royal Haskoning、摩科瑞能源集團和Vesta Terminals等多家國際公司擔任過高級法律職務。另外兩位負責人中，CFO Stefan Tilger為飛利浦與恩智浦的“老人”，2017年隨標準化部門獨立入職安世半導體；COO Achim Kempe負責所有的全球營運事物，並監督6家工廠的業務及製造活動。（圖片來自安世半導體官網，兩位指控申請人Stefan Tilger、Achim Kempe與張學政同列）值得注意的是，此次事端恰逢聞泰科技人事調整在前。而上位母公司聞泰科技的幾位高管中，代行聞泰科技總裁職務的沈新佳為安世半導體CEO辦公室首席事務官，楊沐為安世半導體戰略高級總監，莊偉為安世半導體全球人力資源高級總監/CEO人力資源助理。三人在職權上與以上三位外籍高管均不交叉，卻在管理架構上實現了對高管的實際管控。因此，外籍高管發起事端，也被部分市場人士分析理解為針對安世公司的一場奪權。而三位外籍高管的“倒戈相向”，也被認為終屬情理法理之外。 (21世紀經濟報導)