#小企業
我們評判一家企業經營好壞,常常很容易被當下的業績表象左右。營收高歌猛進、盈利持續增長,大家便一致看好;我們天然偏愛充滿戲劇張力的商業敘事:大刀闊斧的變革、刮骨療傷的轉型、大開大合的戰略突破。倘若故事裡再配上一位萬眾矚目的明星CEO,完整的商業劇本就此成型。耀眼的領軍人物、驚心動魄的轉型故事、持續向好的業績報表,市場與輿論自然蜂擁追捧。 但真實的企業經營,遠沒有故事裡那樣簡單。衡量一家企業,不能僅僅盯著短期業績,更要審視它是否具備長期、可持續的成長能力。如果所有增長都建立在涸澤而漁之上,長期競爭力終將不斷流失。任何發展到一定規模的企業,都可以通過收縮創新投入、暫停戰略性佈局、最佳化人員、剝離非核心業務等方式,短期推高ROE,抬升股東回報。可代價是,面向未來的底層能力持續受損。所以,誰真正為企業長期競爭力負責,是一道關乎企業生死的核心命題。 回望近代商業史,有兩組反差極強的標竿案例,一正一反,剛好把短期主義與長期主義兩種經營結局完整呈現。 先看反面典型:通用電氣與IBM。傑克·韋爾奇帶領GE走出內部官僚泥潭,長達二十年持續創造亮眼回報,一度被奉為全球企業管理的範本;郭士納臨危受命,拯救瀕臨拆分、深陷虧損泥潭的IBM,推動大象轉身,依靠服務轉型實現扭虧,多年業績穩步向上。兩位公認的傳奇CEO,親手締造了屬於企業的黃金時代。可當他們交棒離場之後,兩家巨頭相繼步入漫長的下坡路,昔日光環快速褪去。
三星繁榮和GE衰落:什麼才是真正的穿越周期