核心速覽科技統治力： 全球市值前十的公司幾乎全是美國科技巨頭，科技正在吞噬整個市場份額。這不是 2000 年： AI 擁有成熟的雲基礎設施。ChatGPT 達到同樣搜尋規模的速度比 Google 快了 5.5 倍，需求端訊號極強。顛覆巨頭的公式： 真正的顛覆者將通過 “AI Agent 互動 + 非結構化資料利用 + 按任務結果付費” 來挑戰傳統 SaaS 巨頭。價值錯位： 目前全球有 20 億人用 AI，但僅 4000 萬人付費，未來貨幣化空間極其廣闊。“科技市場比以往任何時候都大，公司保持私有化的時間也比以往任何時候都長。” 這是 a16z 成長基金合夥人 David George 對當前市場最核心的判斷。科技統治全球：贏家通吃的時代我們正處在一個科技“吞噬”整個市場的時代。一個簡單而震撼的事實是：全球市值最高的公司中，前 6 名（有時是前 8 名）幾乎全部是美國科技公司。 科技公司正在逐漸佔據整個市場的市值份額。對於投資機構而言，這意味著機會集是巨大的。而當前最大的變數，就是 人工智慧（AI）。AI 基礎設施：規模空前，巨頭買單與以往的技術周期不同，這一次 AI 浪潮的基礎設施鋪設方式非常獨特：1. 巨頭的“軍備競賽”為初創公司鋪路科技巨頭（Google, Meta, Amazon, Microsoft）年化資本支出（Capex）高達 4000 億美元。這意味著最賺錢的公司正在為全行業承擔昂貴的基建成本。2. 成本下降速度超越摩爾定律成本暴跌： 過去兩年，訪問模型的輸入成本下降了超過 **99%**。質量飆升： 前沿模型的能力大約每 7 個月翻一番。AI 最終會像電力或 Wi-Fi 一樣，成為一種基礎性的、隨處可得的資源。為什麼這次不一樣？需求端的強力證據市場常擔憂 AI 是 2000 年網際網路泡沫的重演，但 a16z 認為需求側訊號截然不同：AI 的普及速度比 Google 快了 5.5 倍。目前全球已有超過一半的網際網路人口體驗過 AI 工具，這種爆發力是史無前例的。商業模式：巨大的“消費者剩餘”AI 的市場機會遠大於軟體市場。美國軟體支出僅佔 GDP 的 **1%**，而白領薪酬佔 GDP 的 20%。價值捕獲： 通常新技術創造的價值中，90% 流向使用者（消費者剩餘），10% 流向公司。即使只捕獲這 10%，也是天文數字。定價潛力： 目前全球約 20 億 AI 使用者中，僅 4000 萬人付費。當 （使用者量）已達數十億量級，未來的爆發點在於 （價格）的精細化運作——從統一訂閱轉向基於任務價值的差異化定價。公式化的貨幣化：結構性轉變：3.5 兆美元的私募市場一個不可逆轉的趨勢是：高增長的科技公司保持私有化的時間越來越長。上市周期拉長： 平均時長從 5-10 年延長到了 14 年。市場重心轉移： 10 年前，10 億美金以上的私有公司總市值約 5000 億；如今已翻 7 倍，達到 3.5 兆美元。增長稀缺： 公開市場中，只有 5% 的軟體公司能保持 25% 以上的增長。想要追求爆發力，投資者必須深入一級市場。顛覆巨頭的三個支點如何挑戰像 Salesforce 這樣的現有霸主？a16z 提出了一個顛覆框架：UI/UX 重新想像： 從“被動記錄”的表格轉變為“主動執行”的 Agent 模式。資料權易手： 從傳統的結構化資料庫轉向對全量非結構化資料的即時呼叫。商業模式創新： 徹底拋棄“按人頭計費（Seat-based）”，轉向“按任務成果計費”。儘管基礎設施建設存在能源和散熱的瓶頸，但使用者端的爆發式增長讓 a16z 對未來 10 年充滿信心。這一次，我們不是在等待未來，而是正在即時見證未來的加速。 (GD梯度下降)

關於 AGI（通用人工智慧）的預測，市面上充斥著兩種極端：一種是線性的悲觀，認為“摩爾定律已死”；一種是盲目的狂熱。 Anthropic CEO Dario Amodei，這位物理學博士出身的“實幹派”，提供了一個基於資料的第三種視角。他認為，我們正處於指數級增長的尾聲——不是因為增長停滯，而是因為終點已近。 這個終點，也就是他口中的“資料中心裡的天才國度”，最早將在 2026 或 2027 年 到來。我們將用三篇文章來為大家詳細解讀。01 定義終局：“資料中心裡的天才國度”在長達 3 小時的訪談中，Dario 拒絕使用模糊的 AGI 概念，而是給出了一個工程學上的精確定義：“Country of Geniuses in a Data Center”（資料中心裡的天才國度）。這不僅是能通過圖靈測試的聊天機器人。Dario 描述的是這樣一個系統： 它在雲端 7x24 小時運行，擁有成千上萬個獨立的智能體。每個智能體的能力都等同於人類頂尖專家——無論是寫程式碼、做數學推理，還是設計複雜的生物實驗。他的時間表非常具體： 在排除“不可約減的不確定性”後，他認為在 2026 年或 2027 年 實現這一願景的機率極高。他甚至直言，認為 2035 年還實現不了是“瘋狂的”（Crazy）。02 暴力美學的勝利：“大計算團”假說為什麼他如此確信？這並非盲目信仰，而是基於他在 2017 年撰寫的內部檔案《大計算團假說》（The Big Blob of Compute Hypothesis）。核心邏輯簡單得令人髮指：別整那些花哨的技巧，只管堆料。 只要集齊以下幾個要素，模型就會通過“縮放定律”自動變強：原始算力（Raw Compute）海量資料（Quantity of Data）訓練時長可擴展的目標函數（Objective Function）七年來，從 GPT-1 到 Claude 4.6，行業的發展從未偏離這個假設。現在，強化學習（RL）也被納入了這個公式。就像 AlphaGo 自我博弈一樣，現在的語言模型正在通過“思考”（Chain of Thought）進行自我強化。03 五十億美元的豪賭：在這個牌桌上，不敢梭哈就是死預測未來很容易，但用身家性命去押注很難。Dario 揭示了 AI 巨頭們面臨的真實財務困境——這是一場關於“提前量”的俄羅斯輪盤賭。訓練一個前沿模型需要數年時間建設資料中心。這意味著 CEO 必須在今天決定 2027 年的算力採購量。買早了（模型能力沒跟上）： 每年數十億美元的折舊會瞬間擊穿現金流，公司破產。買晚了（模型如期爆發）： 當“天才國度”降臨時，你手裡沒有算力去承接潑天的需求，直接出局。Anthropic 的策略是“激進但留有緩衝”。他們在賭指數級增長會持續，賭那個“天才國度”會如期而至。這解釋了為什麼即便當前 AI 變現尚處於早期，矽谷的資本支出（Capex）依然在瘋狂飆升——因為在通往終點的最後一公里，誰也不敢減速。 (大尹隱於網)

Figure公司首席執行長Brett Adcock宣佈，手工編寫機器人程序的時代正式結束。在Peter Diamandis的Moonshots播客節目中，Adcock接受了一次內容廣泛的採訪。他透露，隨著Helix 02的發佈，Figure公司已經達到了“軟體2.0”的里程碑。Helix 02是一種人工智慧架構，它使得Figure公司能夠從其機器人程序中刪除最後109,504行手工編寫的C++程式碼。此次採訪在 Figure 公司位於桑尼維爾的總部進行，讓我們得以最詳細地瞭解該公司的“系統 0、1、2”核心及其 2026 年雄心勃勃的製造路線圖。核心內容總結刪除“笨拙”的過去。此次發佈的核心是Helix 02的全面部署，Adcock將其描述為機器人智能的根本性重構。之前的版本依賴C++來實現下肢控制和平衡，而Helix 02引入了System 0 (S0) ——一個全身強化學習控製器，它完全通過神經網路來處理平衡、接觸和協調。“如果只靠程式碼啟髮式演算法，我們根本不可能做到今天你所看到的四分之一，”阿德科克告訴迪亞曼迪斯，他指的是Figure 03 中機器人將玻璃器皿放入洗碗機的演示。這種“像素到扭矩”的方法使機器人能夠實現“房間級自主控制”，使其能夠像一個連續的系統一樣導航和操作物體，而不會像傳統控製器那樣出現“走走停停”的延遲。Figure 03：為該模型建構的硬體。Adcock 將Figure 03展示為一款專為運行 Helix 堆疊而設計的“主力機”。該硬體在經濟效益方面實現了巨大飛躍，Adcock 聲稱其製造成本比 Figure 02 降低了 90%。主要改進包括：重量減輕： F.03 比其前身輕了 30 磅，提高了安全性和動力效率。感測器整合：新型掌部攝影機和指尖觸覺感測器（靈敏度低至 3 克）現在直接融合到神經策略中。運動方式：全新的“被動式腳趾”設計可實現更自然的步態和更深的運動範圍，克服了早期型號“笨拙”的平足行走方式。此次硬體成熟是在Figure 02 測試機退役之後實現的，該測試機在寶馬生產線上累計運行了 1250 小時。Adcock 指出，雖然寶馬的試點項目取得了成功，但其底層架構“過於粗放”，無法擴展到 Figure 設想的數百萬台裝置規模。HARK 和“全能模型”願景。阿德科克討論了HARK的創立，這是一個專注於數字和物理自主性的全新人工智慧實驗室。HARK似乎是Figure向“全能模型”（一種能夠同時處理語音、推理和物理動作的單一神經網路）轉型背後的驅動力。阿德科克利用實驗室的進展解釋了Figure為何在2025年終止與OpenAI的合作關係。 “我們的團隊遠遠領先於他們，”阿德科克說道，他認為通用機器人需要一種純粹的大型語言模型（LLM）無法達到的“具身物理學”水平。他貶低目前的LLM，稱其為“高級Google搜尋引擎”，缺乏必要的世界觀，無法避免撞穿玻璃牆或壓壞易碎物品。2026年：機器人建造機器人。2026年的時間表依然十分緊迫。Adcock預計今年將在Figure的“BotQ”生產線上引入機器人，朝著“自我複製”的生產模式邁進。BotQ工廠目前正在進行改造，以支援每年近5萬台產品的產能。雖然與 Sunday Robotics 的“洗碗機大戰”凸顯了 Figure 處理易碎玻璃器皿的能力，但最終的考驗仍然是家庭環境。Adcock 坦言，儘管他2026 年的路線圖目標是“未曾涉足”的家庭環境，但當機器人出現在他自己的孩子身邊時，他仍然會“照看”它。“我們的目標是讓機器人能夠完全自主地在家中運行，照顧我的所有孩子，”阿德科克說。“只有當我覺得足夠安全，可以讓它自由活動時，它才適合所有人使用。”他估計，到2026年底，具備外科手術般靈巧度的硬體將準備就緒，但要達到同樣的可靠性水平，“大腦”還需要更多的資料。全球競賽。談到與中國的競爭，阿德科克既表示讚賞，又不以為然。他承認中國的職業精神和人才素質，但認為大多數國際競爭對手仍然停留在“開環”模式——預先設定的程序或遠端操作，他戲稱之為“豆漿玩意兒”。“給我展示一分鐘機器人完整、閉環、即時地完成任務的視訊，”阿德科克挑釁道。“你肯定在其他地方沒見過這樣的視訊。”特斯拉首席執行長埃隆·馬斯克最近提出了截然不同的看法，他完全否定了Figure公司以及整個美國機器人行業。在特斯拉2025年第四季度財報網路直播中，馬斯克表示：“據我們所知，在中國以外，我們沒有看到任何重要的競爭對手。”Figure 計畫到 2026 年夏季，使其供應鏈中幾乎沒有中國零部件，從而進一步保護這家估值390億美元的初創公司免受地緣政治摩擦的影響，同時努力交付首批真正通用的人形機器人得了來之不易的重大成果。以下內容為視訊初步實錄（未作精校，僅作參考）第一章：開篇與Figure機器人的進化史Peter Diamandis：你們取得的成就讓我震驚。現在你們用神經網路能做到的事情，每年都讓我大開眼界，整個業務面貌看起來完全不同。令人驚嘆的是，隨著你們積累資料，這些資料正成為驚人的進入壁壘和資產。Brett Adcock：這裡重要的一點是，一旦一個機器人學會了如何做某項任務，整個機器人編隊就都知道了，而人類並不是這樣運作的。我們何時能看到機器人製造機器人？我們將把機器人投放到我們的Baku生產線上。這將會是世界上最大的經濟體，這是一個超級有影響力的業務，將為所有人帶來無處不在的商品和服務，進入富足時代。這也是一個超級有趣的業務，就像在建構我們都想要的科幻未來。世界上每個主要團隊都會進入這個領域，你別無選擇。Peter Diamandis：各位好，Dave和我現在在聖何塞的Figure總部。我們剛和朋友Brett Adcock錄完播客，非常精彩。快看，我們就在這裡。這是Figure 01，最初的原型，雖然有點原始但仍能運作。它運行了第一個大語言模型和神經網路。Brett實際上是親手組裝這些東西的，當時全是為了收集遙測資料來建構後續版本。Peter Diamandis： 這裡是Figure 02，更美觀、功能更強，全面運行神經網路，拋棄了所有的C++程式碼。然後我們看到了Figure 03，這是目前的主力機型。我們剛才參觀時，大概看到有一百台這樣的機器人在走廊裡走動、在測試台上運行、在洗碗。太驚人了。Brett Adcock： 確實。Figure 03增加了一個靈活的腳趾，這讓它可以蹲下，而之前的腳部設計很笨重。Figure 03還配備了手掌攝影機。我們把重量減輕了約30磅，製造成本降低了90%。這是我們和Figure 03之間的完美高度差。Peter Diamandis ：歡迎來到Moonshots節目。我和Brett Adcock在Figure總部，旁邊是Figure 02。距離我們上次一起做節目已經過去大約18個月了。我對你們的進展感到震驚。在AI時代，18個月就像十年一樣。Brett Adcock ：歡迎來到Figure總部。我們剛剛參觀了這裡，我們有30萬平方英呎的空間，還有40萬平方英呎在開發中。你們看到Figure 03在走廊裡走動，全自動機器人運行著Helix 2系統。我今天剛收到Helix 2發佈的通知。我們看到機器人在做廚房任務、搬運包裹、製造零件。我們至少看到了一百台機器人。第二章：神經網路革命與程式碼的終結Peter Diamandis ：我依然記得Figure 01把Keurig膠囊放入咖啡機的場景，那是個大事件，因為那是用神經網路而非C++完成的。對我們來說，那是一個巨大的轉折點。Brett Adcock ：我認為我們需要解決幾個關鍵問題。第一，你能否製造出低成本、能力接近人類的電動人形機器人？這是硬體方面。第二，你能否找到一種方法，不靠寫程式碼來解決問題？如何使用神經網路來學習那些人類的行為表徵和新任務？當我們做Keurig任務時，那是第一個在人形機器人上運行的雙臂神經網路實例。那一刻我們就決定：“好了，我們必須全力投入神經網路。”整個技術堆疊都需要是神經網路。今天你們看到了Helix 2，這是我們迄今為止最棒的版本。Peter Diamandis ：我們看到了Figure 03在全自動模式下運行Helix 2，把東西放進洗碗機，完全沒有預程式設計。我喜歡它展現出的人性化元素，比如用臀部關門，用腳頂起洗碗機。Brett Adcock： 這就是神經網路的不同之處。你會得到意想不到的行為，有些是你永遠無法通過編碼寫出來的。如果是寫C++程式碼，你只能走到死胡同。相比程式碼，神經網路能做的事情讓我大吃一驚。如果是寫程式碼，我們連今天展示的四分之一都做不到。Peter Diamandis ：令人驚嘆的是，資料成為了不可思議的壁壘。如果你用C++寫這些，你投入了數億美元，你會不敢動它。而在神經網路中，你可以說：“嘿夥計們，從頭開始重新訓練。”這是一種完全不同的範式。Brett Adcock： 確實。大概一兩年前，我們有幾十萬行C++手寫程式碼。寫這些程式碼很貴，很難測試。我們在Helix 1中刪除了大部分程式碼，但下半身控制仍是C++。就在今天，我們刪除了剩餘的10.9萬行C++程式碼。現在全是神經網路了。這是全機身的神經網路。我們花了大概一年時間重構Helix架構來實現這一點。現在，機器人能像人類一樣在空間中移動，協調手眼腳，並在幾百赫茲的頻率下輸出扭矩。第三章：與OpenAI的分手及物理世界的挑戰Peter Diamandis：起初你們和OpenAI在軟體上有合作，後來分道揚鑣了。能談談這個嗎？Brett Adcock：我遇到了Sam Altman和OpenAI團隊，他們很有興趣進入機器人領域。他們確實想建立非常緊密的合作關係。他們和微軟一起領投了我們的B輪融資。我們開始合作開發下一代人形機器人模型。我們非常看重如何用語言來調節整個技術堆疊。大語言模型（LLM）在很多方面就像一個世界模型，它在權重中理解什麼是事物，應該做什麼。但這種合作並沒有奏效。我們的團隊在幾乎一年的時間裡表現得比他們更好。我們在內部自己做所有的工作，我們有來自世界頂尖實驗室的人才。教別人如何為嵌入式系統建構AI模型變得沒有意義，所以我們決定自己做。Peter Diamandis ：LLM是基於文字資料建構的，它有常識，但如果你把它安裝在物理機器裡，它並不知道自己在做什麼。你必須接觸世界。機器人有40多個自由度，狀態空間比宇宙中的原子還多，所以你無法一一模擬。Brett Adcock： 確實。我需要理解精細的接觸動力學。比如抓這個水瓶，我該如何定位手肘、骨盆、軀幹？LLM雖然覺得自己知道，但往往會完全失敗。我們嘗試過把LLM直接放在機器人裡進行“零樣本”（Zero-shot）測試，結果它確實能以正確的方向走，但直接撞上了一堵透明玻璃牆。它缺少對物理世界的理解。我們在Figure不僅要解決這個問題，我還成立了一個新的AI實驗室叫HARC，專注於這種物理與數字結合的AI。第四章：中美競爭、遠端操控與全自動的真相Peter Diamandis ：關於中國，今年有報導稱中國有150多家機器人公司，出現了“機器人泡沫”。而在美國，嚴肅的玩家可能不到10家。你認為未來會發生什麼？會像汽車行業那樣整合嗎？Brett Adcock ：這在每個深科技行業都會發生。最終全球會整合為少數幾家集團，遠少於10家。在美國可能只有兩三家。製造硬體很難，要讓神經網路在上面運行並規模化更難。我認為大家低估了其中的難度。Peter Diamandis： 我想知道人們是否意識到，很多機器人視訊其實是遠端操控（Teleoperation）的，而不是全自動。而我們剛才看到的是Helix 2進行了4分鐘的全自動操作，完全沒有預程式設計。Brett Adcock ：我這輩子沒見過這麼多公司，背後藏著個人操控機器人，然後發視訊假裝是自動的。這就像我說我有自動駕駛公司，其實有個人在遠端開車。如果你想做對，必須全端相信神經網路。令人印象深刻的不是製造或遠端操控。你可以用很爛的硬體進行遠端操控。難的是在未見過的場景中進行端到端的神經網路控制，並實現數小時甚至數天的長時程工作。如果我們能解決通用機器人問題，那怕只有10台機器人能進入未知環境做真實工作，這才是區別所在。我們目前還處於“誰能解決通用機器人”的階段。Brett Adcock ：那些功夫表演的視訊，本質上是你在讓人穿上動捕服做動作，然後讓機器人盲目重放（Open Loop）。這很容易，任何大學生都能做到。你真正想要的是閉環控制（Closed Loop），機器人能以每秒200次的速度推理並動態響應環境。這比開環重放要難上十萬倍、一百萬倍。第五章：Helix 2 架構與2026年展望Peter Diamandis ：那麼2026年有什麼值得期待的？Helix 2的定義是什麼？Brett Adcock ：Helix 2是一個巨大的飛躍。首先，我們在機器人內部整合了一個完全學習的控製器，我們稱之為System Zero。機器人體內沒有任何程式碼，它使用全機身強化學習控製器來移動。據我所知，還沒人能將其整合進全機身進行學習型操控和感知。其次，我們根據在寶馬工廠的經驗重構了架構。我們意識到之前的架構無法擴展到10萬台機器人。Helix 2是專為大規模預訓練資料設計的，而Figure 03則是專為運行Helix 2設計的。這是一個圍繞資料設計的閉環。Peter Diamandis：2026年你最大膽的預測是什麼？Brett Adcock ：第一，我們將把機器人放到Baku生產線上，今年就開始讓機器人製造機器人。第二，我們要在工業和商業勞動力中規模化部署Figure 03。我們已經簽了多個客戶，明確了部署計畫。我們更傾向於租賃模式，就像人類也是被“租賃”的一樣（工資）。第三，也是最重要的，我們要解決通用機器人技術。我的願景是建構一個穿著緊身衣的“人類”，你可以和它交談，它有常識推理能力，有完美的記憶，可以成為你的伴侶。Peter Diamandis ：是否會有兩個不同的模型？一個負責身體和物理的VLM，一個負責對話的大語言模型？Brett Adcock ：我們相信最終會歸結為一個“Omni Model”（全能模型）。它在預訓練早期就將所有這些融合在一起。我們需要語音、語言調節策略、物理理解、記憶和個性。這不僅僅是完成任務，我們希望機器人能理解你的情緒。另外，我們現在只有一個神經網路，並沒有針對“洗碗”或“物流”的獨立網路庫。第六章：硬體、算力與供應鏈深度解析Brett Adcock ：我們發現，即使有更多資訊輸入，比如學會彈鋼琴能讓你成為一個稍好的足球運動員一樣，資料會產生正向遷移。在Figure，我們試圖建立世界最好的模型。對人形機器人來說，多樣性至關重要。Peter Diamandis ：你們使用常規GPU進行訓練，但推理（Inference）時的計算是在專用的、非H100的硬體上運行的，這成本可能便宜100倍。Brett Adcock ：是的，而且它是完全在機器人板載運行的。我們可以進行非常快速的推理和策略部署，也不會消耗掉機器人所有的電力。我們主要關注供應鏈、電池和通訊。在通訊方面，我們在機器人上配備了Wi-Fi、5G和eSIM卡，所以即便沒有Wi-Fi，你也可以給機器人發簡訊。它還有藍牙。理想情況下，你希望隨時保持連接，但也希望機器人在斷網時仍能執行任務。Peter Diamandis ：說到電池，現在的電池續航如何？順便說一句，我喜歡那種通過腳部無線充電的設計。Brett Adcock ：目前單次充滿電可以運行大約4到5個小時。我們通過腳部進行感應式無線充電，功率約2千瓦。電池組容量大約是2千瓦時，所以充滿電大約需要一小時。這意味著它可以工作四五個小時，休息一小時充電。這很棒。我認為人們過於關注單次充電能跑多久了。並沒有多少任務需要連續工作幾小時而不休息。它可以進行機會性充電，比如在廚房水槽前鋪一塊充電墊，它在洗碗時就能充電。Peter Diamandis ：人們確實在過度關注一些奇怪的指標，比如“它能跑多快”、“能做後空翻嗎”。Brett Adcock ：你說的大部分都是開環（Open Loop）行為，也就是重放預設動作。而在Figure，我們需要看到的是真正的閉環控制：機器人像人類一樣移動、觸摸、搬運物體。這才是最難的問題所在。我們看到人形機器人領域出現了爆發式增長，但在達到“真實閉環控制”這一點上，出現極其陡峭的滑坡。你很少看到機器人能連續一分鍾不剪輯、不遠端操控地做家務。我們花了兩年時間，每周工作7天，才從幾分鐘的桌面操作發展到如今的全屋自主。Peter Diamandis ：既然你選擇了垂直整合，目前的供應鏈有多少還依賴中國？Brett Adcock： 我想大概到今年夏天，我們的供應鏈裡幾乎就不會有中國的部分了。但我其實很喜歡中國，我在那裡待過很長時間。在美國看電視你會覺得那是巨大的衝突和戰爭，但當你真正去到中國，你會發現那裡的創業精神令人驚嘆。每個人都想贏，但也想合作，感覺就像在一個巨大的創業孵化器裡。Peter Diamandis ：你們自己製造執行器和電機，我記得你提到Figure 02到Figure 03的成本降低了90%，這是驚人的。Brett Adcock： 我們進行垂直整合是因為迫不得已。如果能直接買到合適的電機或靈巧手裝上去，那是極好的，但這行不通。如果你不親自做工程設計，一旦某個環節出問題，你就完了。現成技術的成熟度太低了。早期我們也嘗試過外購，但基本都失敗了，所以只能自己設計。現在我們自己做總裝，一方面是因為沒人知道怎麼做更好，另一方面也是為了保護IP。Brett Adcock ：即使我們使用現有的供應鏈，機器人也做不到你們今天看到的事情。如果你現在去買一個現成的人形機器人，它沒有合適的感測器，沒有足夠的算力，散熱不行，硬體不是圍繞神經網路棧建構的。很多從中國買機器人的團隊，最後都得自己改裝，背個大背包放電池和算力，但這無法規模化。這就像搞火箭卻想買現成的火箭一樣，行不通。Peter Diamandis： 看著像Unitree（宇樹科技）、Engine AI等中國公司，你最關注那一家？Brett Adcock ：中國確實爆發出了很多優秀的人才和機器人。但我認為我們還沒看到這些系統展現出任何閉環AI控制能力。他們大多是在賣硬體，或者做大量的開環控制。這與設計全自動系統是完全正交的兩回事。如果要問Figure真正的競爭對手是誰，我認為主要就是“中國”這個整體。Peter Diamandis ：這將會是世界上最大的經濟體，這是一個50兆美元的市場。Brett Adcock ：沒錯，這大約占人類勞動GDP的一半。世界上每個主要科技集團都會進入這個領域，你別無選擇。但我認為這很難，因為我們正在做的是“火箭級”難度的設計。人形機器人的硬體工程難度可能堪比火箭設計。這可能是地球上最難的硬體之一。Peter Diamandis ：現在有了Helix和巨大的神經網路，這是第七層能力嗎？還是它滲透到了其他層？Brett Adcock ：在Archer，最高層的規劃是由飛行員完成的。而在Figure，隨著Helix 2的推出，現在完全是由神經網路來決定做什麼。誰來告訴技術堆疊該做什麼？這個“最高層行為”以前可能來自手把或開環指令碼，現在則來自神經網路的規劃和推理。第七章：家庭、AGI與未來願景Peter Diamandis ：讓我們談談家庭應用。醫療保健和養老將是重要部分。你對這方面怎麼看？Brett Adcock： 我在中西部的一個農場長大，父母經營獨立輔助生活設施，所以我從小就接觸養老護理。我非常有激情去解決如何讓機器人進入養老護理，讓人們能居家養老。目前養老設施很難讓人願意搬進去，而且供不應求。Peter Diamandis ：你認為AGI（通用人工智慧）需要具身實體嗎？Brett Adcock ：當我今天使用AI時，我覺得它很笨，就像一個高級的Google搜尋引擎。我想建構的是Jarvis，我希望它能推理、有完美記憶、能接觸物理和數字世界。我的新實驗室HARC正在做這件事，我們讓AI從頭開始設計CAD圖紙，比如我讓它給我的兒子設計一個怪獸卡車，它在一小時內就能完成。目前的頂尖實驗室都在互相模仿，沒人真正建構能推理、有持久記憶並能接觸世界的多模態系統。我的AGI版本是：它能做人類能做的事，而不只是給我念搜尋結果。未來12到18個月將是我們見過的最大AI轉型期。Peter Diamandis： 機器人什麼時候能做手術？Brett Adcock ：從硬體角度看，我認為2026年我們的硬體就能達到外科醫生的操作水平。如果你能通過遠端操控讓機器人做到，我們就能讓它學會。只要硬體允許，剩下的就是資料問題。第八章：設計哲學與為什麼是雙足雙臂Peter Diamandis：我的朋友Salim Ismail問，為什麼只有兩隻手？為什麼不讓機器人有四隻手或六隻手？Brett Adcock ：我們的目標是做人類能做的事，並以最便宜、最輕便的方式實現。更輕意味著更安全，更便宜意味著可製造性和規模化。如果你開始增加額外的手臂，機器人會變重，成本變高，製造變難。而且在物流場景中，四隻手並不一定更快，因為空間有限。我們的執行器速度還有3到5倍的提升空間，目前的限制主要是軟體還不知道如何高速操作。Peter Diamandis ：確實。如果你讓機器人快3到5倍，一旦出錯，代價會很高。特別是在家裡，要是踢到貓就不好了。Brett Adcock ：沒錯。你想要一個成本在1萬到2萬美元的機器人，而不是5萬美元。成本主要取決於產量，所以你希望像造汽車一樣大規模製造標準化的機器人。第九章：規模化與十億級機器人市場Peter Diamandis ：如果價格降到2萬美元，按租賃算大概是每天10美元，每小時40美分。你估計2035或2040年地球上會有多少機器人？Brett Adcock ：每個人都應該擁有一個人形機器人來處理工作，商業領域可能還需要50到100億台。如果一切順利，我認為地球上可以有數百億台人形機器人。我們基本上是在製造一個廉價的、能24小時工作的“人類副本”。我希望在24個月內，所有的機器人都能由機器人製造。Peter Diamandis ：如果展望24個月後的未來，需求量將是數十億台。這需要數兆美元的資金。你會讓世界再等5年，還是去籌集那1兆美元？Brett Adcock ：融資市場是存在的，看看信用卡或汽車租賃市場就知道了。關鍵在於：第一，必須解決神經網路的規模化問題；第二，必須讓機器人參與製造機器人。如果我們今天能解決通用人形機器人技術，讓它能做你想做的一切，我覺得我們今天就能出貨10億台。Peter Diamandis： 這有點像《星際迷航》裡的創世計畫。你可以把一個盒子運到肯尼亞，打開盒子，它就開始利用當地資源製造Figure工廠，而所有的IP都通過聯邦學習傳回母艦。這能讓GDP增長100倍。第十章：安全、隱私與未來Peter Diamandis： 關於家庭中的安全和隱私，你怎麼看？之前有過智能音箱監聽使用者的訴訟。Brett Adcock ：安全是讓機器人大規模進入家庭的首要問題。這裡有語義上的安全（如不打翻蠟燭），也有本質安全（不傷害人和寵物）。我們有一個完整的網路安全團隊在處理這些問題。如果能做到，它們會比人類更安全，就像自動駕駛汽車最終會比人類駕駛更安全一樣。我們有超人類的感知能力，360度視野，時刻線上。Peter Diamandis ：網友問：你什麼時候會放心讓Figure抱你的新生兒？Brett Adcock ：在Archer時我常說，直到我願意讓自己和家人坐上去，它才算足夠安全。對於Figure也是一樣。當我能把機器人全自動地放在家裡，並且放心它在孩子身邊時，那就是它準備好了。目前我們還沒有達到那個階段，但那是我們的目標。Peter Diamandis ：我今天早上剛和Kathy Wood聊過，她也是你們的投資人。我在聖莫尼卡開車時，會和孩子們數Waymo（自動駕駛計程車）的數量。Brett Adcock ：Google早在2005年就看到了這個願景，並堅持了16、17年。Waymo是一個了不起的產品，他們沒有動搖，最終做到了。這非常鼓舞人心。Peter Diamandis： 最後一個極客問題。我在達沃斯聽到大家說格陵蘭島的礦產無法開採，因為太冷了。如果有十億台機器人，我們能不能去格陵蘭島開採？Brett Adcock ：我認為我們會先去格陵蘭島，然後再去小行星採礦。只要有更好的工程解決方案，加上無限的勞動力，我們一定能找到辦法。第十一章：Figure 03 實物導覽Brett Adcock ：好的，這是Figure 01。我們在成立公司後一年內設計並讓它走了起來，這可能是歷史上最快的時間之一。雖然不漂亮，但它解鎖了我們的軟體開發。這是全鋁製結構，重約130-140磅。Brett Adcock ：然後是Figure 03，這是我們的主力。我們讓機器人變得更瘦、質量更輕，但保持了同樣的速度和扭矩。它大約135磅（約61公斤），手部可以承重20公斤。這是一雙全新的手，指尖有觸覺感測器，覆蓋了柔軟的順應性材料。它是為了量產設計的，使用了軟性外殼，大大減少了夾傷點。我們大幅降低了成本，提升了散熱和計算系統。Peter Diamandis ：為什麼選擇在臉上保留螢幕？Brett Adcock： 如果不小心，黑色的臉部可能會給人一種反烏托邦的感覺。我們有三個螢幕，可以顯示狀態，甚至播放Netflix。更重要的是，大腦（計算單元）就在頭部，這非常合理，便於散熱，也便於佈置攝影機和感測器。Peter Diamandis ：這就是Figure在月球、在軌道、在海底的未來。我們很快會在太空中建立資料中心，需要有人去組裝它們。零重力環境將是絕佳的測試場。Brett Adcock： 百分之百。如果是那樣，我們可以帶它去飛零重力飛機測試。如果能在太空中運行，那將極其重要。我們也會去其他行星，這需要自動化。Peter Diamandis ：今天的節目就到這裡，感謝大家收看Moonshots。 (人形機器人洞察研究)

為什麼全世界嚴重低估了馬斯克——一位頂級投資人眼中的真相：AI 時代的“隱形統治者”正在浮出水面Steve Jurvetson（史蒂夫·朱維特森）是矽谷最具傳奇色彩的風險投資人之一，曾是全球頂級風投機構 DFJ（德豐傑） 的核心合夥人，主導投資過多家改變世界格局的科技公司，包括 Tesla、SpaceX、Hotmail、Skype、Planet Labs 等。他以極強的技術理解力和超前判斷聞名，不追逐風口，而是提前十年下注“看起來不可能”的顛覆式技術，是矽谷少數真正“押中未來”的投資人代表。而他與 馬斯克的關係，早已超越普通投資人與創業者。早在 2004 年，他就成為 Tesla 最早期的董事和核心投資人之一，隨後又深度參與 SpaceX 的多輪融資與戰略支援，陪伴馬斯克走過特斯拉和 SpaceX 最艱難、也最不被看好的階段。二人合作超過二十年，既是資本層面的盟友，更是長期的技術思想同盟。也正因為這種長期、深度、非財務型的信任關係，Steve Jurvetson 比絕大多數公眾、分析師，甚至行業人士，更早看清馬斯克真正的能力邊界與長期野心。很多人覺得馬斯克已經“被高估到極限了”：他是全球首富他掌控著特斯拉、SpaceX、xAI、星鏈他每天都在全球熱搜上被討論但如果你真的聽完頂級投資人 Steve Jurvetson 那場關於 AI 的深度訪談，你會發現一個極其反直覺的結論：全世界，其實還遠遠低估了馬斯克。而我們真正低估的，也從來不是某一家公司，而是他正在建構的“下一個世界的底層系統”。一、我們對 AI 的理解，從一開始就錯了現在大多數人談 AI，關注點只有三個：模型有多強？參數有多少？誰會被取代？但在 Steve Jurvetson 看來，這是一種典型的“低維認知”。他在播客中反覆強調一個核心判斷：AI 不是一次技術升級，而是一輪“文明級變數”的釋放。這意味著什麼？過去一百多年，科技進步本質上是“線性”的：蒸汽機提高效率電力提升產能網際網路提升連接效率但 AI 不一樣。AI 同時改變五個最底層變數：計算能力資料規模演算法進化速度機器人與自動化能源與算力基礎設施這五個變數，全都處在指數級增長狀態。而當“指數變數”開始疊加，世界將不再是“慢慢變化”，而是直接進入：突然躍遷。就像從馬車直接跳到飛機，中間沒有緩衝期。二、真正決定 AI 勝負的，不是模型，而是“現實世界閉環”所有人都在盯著大模型，但 Steve 說了一句極其重要的話：未來的 AI 霸主，不是“誰的模型最強”，而是“誰真正掌控了現實世界的資料閉環”。真正的終極護城河，來自這五件事的疊加：真實世界的應用場景持續流動的資料AI 自我學習自動反饋閉環能被規模化複製的製造與部署能力只有進入現實世界，AI 才會真正“活過來”。這意味著什麼？這意味著：只做“純軟體 AI”的公司只停留在“雲端推理”的公司在中長期，都將被那些同時擁有“硬體 + 資料 + 自動化 + 能源”的公司碾壓。這不是技術路線之爭，而是系統工程的勝負之爭。三、AI 時代一定是“贏家通吃”，而不是人人公平這一點，Steve 說得非常直接，甚至有些殘酷：AI 不會帶來平均主義，它只會製造“贏家通吃（Winner-Take-All）”。原因很簡單：一旦某個系統在以下五個維度同時領先：演算法資料場景規模能源與算力它的領先優勢就會進入“自我強化”狀態，後來者將越來越難追趕。這不是資本的問題，而是指數系統的客觀規律。四、那馬斯克到底被低估在那裡？如果說前面是大背景，那接下來這一段，才是整場播客最“炸裂”的地方。Steve 作為：SpaceX 早期董事Tesla 早期核心投資人深度參與馬斯克體系 20 年的資本合夥人他給出的結論只有一句話：你低估馬斯克，是因為你只在“公司維度”看他，而他真正做的是“文明基礎設施重構”。在大眾眼中：Tesla 是一家電動車公司SpaceX 是一家火箭公司xAI 是一家 AI 公司但在 Steve 眼中，馬斯克真正重構的是：這意味著：馬斯克不是在做公司，而是在拼裝“下一代世界的底層硬體”。五、馬斯克真正恐怖的，不是想法，而是“跨領域系統工程能力”很多人以為馬斯克強在“點子多”。但 Steve 給出了完全不同的答案：真正稀缺的不是想法，而是能把“橫跨十幾個學科的超級複雜系統”，連續穩定推進 20 年。他的體系里長期協同的包括：火箭工程電池化學材料科學自動駕駛機器人控制AI 演算法製造系統能源系統供應鏈系統這不是普通公司能做到的組織結構。而更可怕的是：這些不同公司之間的能力，是“系統級復用”的。SpaceX 的工程能力，反哺 Tesla；Tesla 的自動化與 AI，反哺機器人；機器人與自動駕駛，又反哺 xAI。這是一個自我進化的超級系統。六、被嚴重低估的，還有他對“資本時機”的直覺Steve 還強調了一個極少被公眾討論的能力：馬斯克對“下注時間點”的判斷，幾乎次次踩在指數曲線爆發前夜。他的標準模式是：在所有人看不懂時進入在行業被嘲笑時加碼在巨額虧損時死扛在臨界點到來前佈局完成電動車、火箭、衛星、自動駕駛、機器人，無一例外。這不是運氣，這是對“技術臨界點”的極強直覺。七、全世界低估馬斯克的真正原因，其實非常簡單Steve 最後給出的結論，極其鋒利：你之所以看不懂馬斯克，是因為你在用“短期財務模型”，去理解一個“跨文明周期的系統工程”。當你用：今年利潤明年增長市盈率訂單量去理解一個目標是：重構能源系統重構交通系統重構製造系統重構勞動系統重構太空邊界的人時，你的認知框架本身就是錯的。八、最終結論：你低估的不是某一家公司，而是“下一代世界底座”Steve Jurvetson 的終極判斷可以濃縮成一句話：AI 是一次世界“作業系統”的升級，而馬斯克是在建構承載這套新系統的整套現實世界硬體。所以今天你看到的所有爭議、質疑、看空、做空，從長期來看，很可能只是：一個舊時代對新世界的本能抵抗。結語：我們真正要問的，不是“馬斯克的下一家公司估值多少”，而是：當 AI 全面接管現實世界時，誰掌控了底層系統？而這個問題的答案，已經越來越清晰了。 (AI Daily Insights)

核心提示：1.Labubu持續爆火，輿論兩極分化。一方質疑為“當代鬱金香”；另一方強調其為Z世代“情緒剛需”，承載身份表達，代際消費價值觀出現明顯斷層。2.高溢價下，資本正通過飢餓行銷、限量拍賣將Labubu捧成天價“稀缺資產”，搶購衝突、黃牛氾濫，普通愛好者被迫承擔溢價或退出，產品提供的情緒價值一定程度上被當下的熱鬧反噬。3.跳出“泡沫論”與“價值論”的爭議，在Z世代消費邏輯變遷的宏觀背景下，既要承認情緒消費的合理性，但同時也要警惕資本炒作給品牌帶來的風險。泡泡瑪特宣佈，由於銷售現場存在潛在安全事故擔憂，暫停Labubu在韓國線下門店的銷售。泡泡瑪特星期六（6月14日）發佈公告，稱由於近期線下銷售現場存在潛在安全事故的擔憂，本公司將顧客的安全置於首位，並致力於提供更優質的服務，因此決定暫時中止Labubu毛絨玩偶及Labubu毛絨鑰匙扣全系列產品的線下銷售。公告稱：“我們將盡最大努力以更令人滿意的服務恢復銷售。對於此次給您帶來的不便，我們深表歉意，並懇請您的理解與支援。”5月底，因顧客搶購引發混亂泡泡瑪特暫停Labubu在英銷售。社媒上有網民分享，韓國泡泡瑪特門店外，有消費者為了買Labubu通宵排隊。幾天前，在一個拍賣會上，“全球唯一一隻”131cm薄荷色的LABUBU，以108萬元的價格拍賣成交，引發輿論嘩然。鳳凰網對此做了一個小調查，對於Labubu被炒出天價，4%的人認為是因為切中潮流和年輕人需求，40%的人認為是“太多人盲目跟風”，42%的人表示“我看不懂，但我大為震撼”。在現在的網際網路上，關於Labubu的消息，總有種割裂感。關於錢的話題，一次次刺激人們的神經。它背後公司的掌舵者王寧，憑藉1479億身家，超越“豬王”、“雪王”，成為河南新首富；泡泡瑪特股價一次次創新高，一年多時間股價已經翻了10多倍，市盈率達108倍。但點開這些新聞話題，留言區大都出現了一種聲音：“只有我覺得丑嗎？”“Labubu到底是啥”“欣賞不來”“鬱金香熱”。在知乎上，在解釋泡泡瑪特為什麼這麼火的答案裡，點贊量最高的回答，甚至認為“多數是奔著隱藏款去的，這就是財富密碼”。但在評論區，有人直接反駁了這類觀點，認為其完全小看了消費者的真實購買力，“靠抽隱藏賺錢的人並沒有多少”，多數人只是在“為情緒買單”。割裂還在繼續。就如此前王寧在內部演講中提到的，“到目前為止，還有很多人不理解這個行業，不理解為什麼會有人買潮玩這種東西，市場上充斥著‘空軍’和‘多軍’的爭論。”隨著Labubu持續爆火，這種爭論在2025年愈演愈烈，大有撕裂網際網路的架勢。那麼Labubu真的是鬱金香嗎？泡泡瑪特有泡沫嗎？01批評者們，在批評什麼？目前市面上對於Labubu的質疑，存在明顯的分化。一類是純粹基於直覺的困惑：“不就是個布玩偶嗎”“這玩意兒到底有啥用”，有的評論則對設計風格表示不解，認為“明明那麼醜，憑什麼炒上天”。這類聲音背後是大眾對消費文化代際差異的陌生感，畢竟審美本就是個主觀題，連國寶大貓熊都有人無感，倒也不足為奇。這類評論還算客氣，還有一類則更為尖銳，直接將Labubu定性為當代“鬱金香熱”，高喊“全都是泡沫”“擊鼓傳花”“崩盤前的瘋狂”，感嘆“每一代人都有自己的鬱金香”，認為Labubu價格完全脫離工業品的本質，崩盤只是時間問題。還有一類是帶有“專業”性質的剖析，扣上的帽子更大。這類分析往往聚焦於盲盒機制的“原罪”上，指責公司利用隱藏款稀缺性與隨機機率，刺激消費者“以小博大”的投機心理。知乎上，有高贊評論甚至預言“龐氏騙局終會爆炸，只是下一輪玩家買單。”泡泡瑪特的原始股東蜂巧資本近期拋售全部泡泡瑪特股票，套現約22億港元離場，似乎也成為了這一類觀點的佐證。在這些觀點看來，這類商業模式的本質，是操控機率，消費者沉迷於“情緒價值”的幻覺中，終將成為泡沫破滅時的代價。然而現實卻展現出更複雜的圖景，這些質疑並沒有澆滅市場的熱情。如果單純是投機驅動，很難解釋為何連仿冒版“Lafufu”“Lababa”“Lagogo”都能引發搶購潮，甚至讓仿冒工廠訂單爆滿。而根據財報，2024年，泡泡瑪特實現營收130.38億元，淨利潤31.25億元。IP爆款THE MONSTERS系列（包含Labubu）一年就賣出了30億。截止到6月12日，泡泡瑪特股價273港元/股，相比於2024年12月31日8 9.65港元/股的價格，增長了205%。02是什麼造成了割裂？如果就用“盲盒+隱藏款”、明星效應為Labubu的爆火下註腳，未免有些片面。爆火的方式若真如此粗暴簡單，意味著玩法並非不可複製，然而就連泡泡瑪特本身，也很難複製出下一個Labubu。年輕人在為“情緒剛需”付費，而老一輩以“鬱金香泡沫”來解構Labubu，這種代際認知鴻溝，本質上是“效用至上”與“意義消費”的價值觀斷層。Labubu代表的這種情緒消費，將商品從實用價值中剝離出來，轉化為一種承載著情感認同和身份表達的“社交貨幣”。這對大眾來說或許陌生，但在Z世代年輕人的消費中，已經極為普遍。以Z世代中流行的圈子文化“娃圈”、“谷圈”為例。“娃圈”最早以偶像為原型的棉花娃娃為主要載體，後來衍生出BJD等多種娃種，還催生了妝師等新興職業，很多年輕人會帶著自己的“娃”出遊、拍照。現在流行給Labubu換裝，就是“娃圈”的一種常見玩法。在谷圈裡，為了買到想要的角色周邊，年輕人們拼團、代購，還衍生出一套複雜的購買規則，比如“捆綁”購買，即指當愛好者要想購買熱門角色，也必須購買並不想要的冷門角色。今年穀子經濟的爆火，讓“谷圈”也不再小眾，但人們依舊會忽視IP的能量。和Labubu一樣，年輕人購買的不再是物品本身，而是背後的“圈層歸屬感”和“情感投射”。這類消費錨定了三種深層心理，帶有陪伴感的“治癒需求”、彰顯個人特質的“個性宣言”，以及社群共鳴下的“身份歸屬感”。曾有谷圈愛好者告訴鳳凰網《風暴眼》，到了喜愛的角色人物生日時，她會不厭其煩的把買來的所有穀子，做一個“擺陣”，慶祝對方生日，感覺彼此陪伴了多年。具體到Labubu，提供的情緒價值也類似。Labubu是中國香港藝術家龍家升創作的森林精靈形象，看起來外表邪魅，實際卻是一個善良又純真的傢伙。一個有趣的巧合是，Labubu與今年爆火的《那吒2》裡的那吒頗像，齜牙咧嘴，亦正亦邪。都是以“反叛者”的姿態出現，為尋求個性化和反叛主流審美的年輕群體提供了一種表達出口。在Labubu的爆火裡，資本對人性的洞察確實精妙，盲盒的隨機性觸發多巴胺，明星帶貨製造社交攀比，但這些“設計”僅是表象，真正讓Labubu穿透圈層的，是它精準踩中了時代的情緒斷層。批評者常低估這種IP所蘊含的情感能量，這種真實的情感聯結，實際上並非“盲盒上癮”或“跟風炒作”能簡單概括。有報告提到，泡泡瑪特的核心使用者群體主要是18-35歲的年輕女性、Z世代和都市白領。第一財經做過一個有趣的統計，在重倉泡泡瑪特比重較高的基金經理中，女性佔比近半，顯著高於行業內女性基金經理27%的平均比例。或許由於離這類消費更接近，也讓她們更容易看懂。爭議終將隨時間逝去，但Labubu揭示的消費趨勢變革已經不可逆。Labubu可能不會永遠這麼火，但它反映出的這種消費變化——人們願意為情感和認同付費——已經實實在在發生了。03現在的Labubu過火了不能否認Labubu本身帶來的情緒價值魔力，但不得不提的是，近期圍繞Labubu的狂熱，已經有了過火的跡象。一方面，逐利者對Labubu的金融化操作越來越明顯。一隻薄荷色Labubu玩偶在拍賣會上被推高到108萬元成交，價格早已脫離普通潮玩愛好者的購買力範圍。二手市場上，一隻Labubu隱藏款炒到天價，甚至可以超出黃金與股市收益。另一方面，這也波及了正常的市場秩序。5月，英國倫敦的門店因消費者爭搶Labubu爆發肢體衝突，最終因安全問題被迫暫停銷售。得到Labubu就味著得到利益，這對泡泡瑪特的員工管理有更高的要求。此前就有東南亞潮玩店主對鳳凰網《風暴眼》提到，為了讓店裡有Labubu，要輾轉託關係從接近泡泡瑪特員工處獲得。資本正在通過飢餓行銷、區域限購和拍賣造勢，將Labubu推成天價“稀缺資產”，吸引投機者入場，利益驅動下，這甚至也讓真正的愛好者都會發展為散裝黃牛。過度炒作正在侵蝕Labubu本質價值，受傷的恰恰是真正熱愛潮玩的人。有潮玩收藏者對媒體提到，“因為爆火了，整體跟著暴漲，這會傷害到真正喜歡它們的人”，其注意到，在Labubu拍賣到百萬元後，潮玩價格突然虛高得離譜，“一隻原來3000元不到的娃，竟然標到了7萬元。我們喜歡Labubu的玩家，都是希望通過購買給自己一些簡單的快樂或者是用來解壓的。但現在，它變成了高不可攀的奢侈品。”這種價格體系下，消費者可能被發展為兩類，少數資本玩家通過囤貨、倒賣獲利；普通愛好者則被迫退出，或為“情緒價值”承擔不合理溢價。更值得警惕的是，在熱潮下，越來越多未成年人也捲入盲盒機制帶來的交易糾紛裡。在投訴平台上，關於泡泡瑪特的投訴，有100多條與未成年人有關，有消費者提到，家裡小孩在泡泡瑪特微信小程序上下單67個線上抽盒，未發貨未收到貨，商家拒絕退款，認為其小程序缺乏未成年保護機制。Labubu已經不止是Labubu。當潮玩脫離大眾消費範疇，其承載的情緒價值也將受波及。更深層的矛盾在於，泡泡瑪特盲盒商業模式始終伴隨著質疑，當這種機制疊加不論是主動還是被動的金融化炒作，不止是放大了投機的風險。04小結商業世界潮起潮落，河南首富從“豬肉大王”秦英林到“潮玩新貴”王寧的更迭，正是新興消費邏輯崛起、傳統消費邏輯悄然讓位的寫照。世界已經在變化，理解這股潮流變遷，需要人們保持開放的心態。從荷蘭鬱金香到炒鞋，所有狂歡的共性都是“人性貪婪與資本逐利的共振”，但Labubu的獨特在於，用社交貨幣和情緒價值構築了一條護城河。泡泡瑪特是否存在泡沫？在過熱的市場情緒下，或許需要警惕。但不能忽視的是，需要被療愈的時代，新消費主力的崛起，本身就在創造新價值邏輯，相比於否定和輕視，去嘗試理解或許變得更為重要。現在，擺在泡泡瑪特面臨的挑戰清晰可見。正如其此前爆款IP“Molly”熱度巔峰之後，在2022年到2023年遭遇股價低迷期，其未來的市值走向，要看Labubu熱潮的續航力，也要看能不能孵化出下一個Labubu，更要看其能否在過熱的市場氛圍下，避開糾紛，守住潮玩的本質價值。過熱的泡泡瑪特，已走到必須直面這一核心難題的時刻。如果要看泡泡瑪特王寧的乾貨交流，這是很經典的一場。以下為王寧演講實錄精選：無用之用：真正的永恆……我常會面臨這樣的質疑，你要做這些沒用的東西，增長的天花板能有多高？人都是理性的，大家會把更多的錢用來買剛需品，而不是這些非剛需的東西。到目前為止，還有很多人不理解這個行業，不理解為什麼會有人買潮玩這種東西，市場上充斥著“空軍”和“多軍”的爭論。其實所有的消費行為都是在解決兩件事情：一個是滿足感，一個是存在感。滿足感，就是人的物質需求和基本精神需求得到了滿足。而存在感，就是要告訴別人，你是誰？你是有錢，有品位，還是有藝術范兒？滿足感也好，存在感也好，到底誰是剛需，誰是非剛需呢？舉個例子，比如咱們一覺醒來，都成為了超級富豪，住在大莊園裡。剛巧今天就你一個人在家，請大家跟我想像下面兩個場景：1、你開車出門時，突然想起自己忘了關水龍頭。水龍頭開一天，花掉的水費大概是40塊錢。你會不會因此感到焦慮？2、你離開家的這段時間，莊園門口的超大噴泉也一直開著，一天的水費+電費是400塊錢。你會不會因此而感到焦慮？我問過很多人這個問題，多數人的回答是，第一種場景，水龍頭沒關很焦慮；第二種場景，沒什麼焦慮的感覺。這就很有意思，都是水，都在噴，為什麼我們焦慮開著的水龍頭，而不焦慮開著的噴泉呢？我分析了一下原因。我們以為自己的消費行為是高度理性的，每流一滴水都會覺得在浪費，但實際上，我們遠比自己想像的要更感性——噴泉其實花了更多的錢，流了更多的水，但大家根本不在意。那麼問題來了，如果我們做消費品，是把人拉著去“水龍頭”那裡？還是“噴泉”那裡呢？大家可以設想下，假設MOLLY的頭拔掉是個USB 隨身碟，你還會不會買這麼多？你肯定不會。因為你每買一個USB 隨身碟MOLLY，都會琢磨一下，我為什麼又買了一個USB 隨身碟？我已經有好幾個了，用不了這麼多！很多人總想著為商品加點功能，但他沒有想清楚，你到底是要把人拉到“水龍頭”那裡，還是“噴泉”那裡。這就跟音樂一樣。很多年前，在大家剛滿足溫飽需求的時候，很多人可能無法理解為什麼要花錢去買專輯聽音樂，人們可能也很難想像，音樂之後會成為一個產業。同樣的，常有人說，純視覺藝術這幾十年感受上是在不斷沒落的。我覺得這是因為，藝術不怎麼以純粹的藝術形式存在了。純粹的藝術就是我們去博物館看人類的文明，那種古時候的壁畫、雕塑等等。但現在藝術其實已經融入了我們的生活，被印在衣服上，印在手機殼上了。之前我還問過一些奢侈品品牌，為什麼他們喜歡跟藝術家合作？他們其實也想得很清楚——藝術才是永恆的，“無用”的東西才是真正永恆的。產品只要有了功能屬性，都意味著生命周期的短暫和與生俱來的衰變。那怕今天你買到了市場上最先進的手機、電腦或汽車，從第二天開始，它也會開始貶值，這是無法避免的。只有那些“無用”的東西，才能夠經歷更長的時間，這就是藝術的魅力，也是我們這個行業的魅力。行業門檻：泡泡瑪特其實很像這個行業的“唱片公司從泡泡瑪特開業的第一天起，我們就是在開門做生意：我們賣什麼？怎麼賣？什麼產品最火？……這些資訊都是透明的，我們是在打明牌。但13年過去了，我們還是沒碰到規模相當的競爭對手，這是為什麼？雖然無用是永恆的，但真讓人花錢去買一個純粹的，沒有實際功能的商品，是一件非常難的事情。這個行業的門檻，比大家想像的要高很多。很多人問我，你們公司的門檻是什麼，我覺得我們有兩個門檻，一個是軟性門檻，一個是硬性門檻。1、軟門檻：藝術家是錢買不到的稀缺資源泡泡瑪特其實很像這個行業的“唱片公司”。藝術家則有點像幾百年前的那些最優秀的鋼琴家、小提琴家……在唱片公司出現之前，這些藝術家只能通過賣很貴的門票，在最豪華的宴會廳，為少數人演奏。而唱片的出現，可以將音樂燒錄下來，賣到世界各地去，實現真正的規模化和商業化。我們的角色就是去找到那些優秀的“鋼琴家”和“小提琴家”，然後幫他們做充分的商業化。我們很幸運，在早期的時候就挖掘到了這樣的藝術家。上世紀80~90年代是中國香港文化產業發展的黃金時代。那時有一群設計師想要做純藝術，但發現買畫、買雕塑的人越來越少了。於是他們就開始轉型，探索能不能把藝術做成類似版畫的東西？做小一些，每次就做50個或100個，然後在玩具展覽會銷售。後來，他們發現搪膠材質可以同時呈現完美的線條和豐富的顏色，就像是一個繪畫和雕塑的結合，所以很多藝術家就慢慢參與到其中。（註：搪膠是一種工藝：“搪”是指均勻地上塗料，如搪缸、搪瓷等。搪膠是將糊狀PVC溶液加入模具中，閉合模具。然後放入高溫爐，低速旋轉，讓熔融的塑料原料，均勻地“搪”在模具內壁。）藝術是追求獨特性的，每個人都有自己的“門派”，藝術家們通過對形象的創造，可以快速形成獨特性，也就誕生了以潮玩為基礎的IP。其實早些年我們選IP還挺簡單的，我們會去世界各地參加玩具展。因為這類潮玩都是限量發行的，很多愛好者會連夜在排隊等候。所以我們選藝術家的標準就是選排隊人數最多的。之後你會發現這類優秀的藝術家其實都是很稀缺的資源，因為他們都是此前已經積累沉澱了很多年，同時圈子中也有了很強的認知度。同時，隨著平台慢慢變大，我們還可能會吸引到更多具有潛力的新興藝術家。就好像最大最好的“唱片公司”，對新人有很大的吸引力一樣，類似於虹吸效應，就會形成一個正向循環。現在我們的體量越來越大，也可以去引領審美。這有點像電影行業。前期，要有明星才能紅，才能有票房。但當你成為了頂級的影視公司，那就可能演變為，誰來演你的電影誰紅。當平台越來越大以後，也可以用資源去主推一個IP，讓它被大家熟知。所以藝術家資源是一個軟性的門檻，並不是單純地靠拼節奏、拼資金、拼管理、拼市場佔有率就能踰越的。泡泡瑪特熱門IP，來源：泡泡瑪特官網2、硬門檻：經營會回歸到柴米油鹽醬醋茶我一直在強調八個字：尊重時間，尊重經營。這麼多年我看到很多企業起起落落，歸結下來大概有兩個原因，要麼是沒有尊重時間，要麼是沒有尊重經營，這是最容易犯的兩個錯誤。尊重時間，是說任何該十年做成的事情，就不要總想著要兩三年就做成。尊重經營，是指再好的商業模式，再花哨的概念，到最後都要回到柴米油鹽醬醋茶的具體細節，回到對人、對事、對錢、對複雜問題的處理迭代上。我常說我們就像是電影《阿麗塔：戰鬥天使》中的那個機械少女——表面上看是個美女，但皮膚之下的核心，全是精密零件。我們的生意牽涉到很多領域——供應鏈管理、團隊管理、戰略管理、門店的管理，商品的管理等等。具體到一家門店，應該怎麼陳列，怎麼服務……這都是很細節的問題。甚至我們在開店的時候，思考的第一個問題是應該由誰來開門，誰來關門，才能更好地保證店舖的安全營運。零售就是細節，是庫存，是帳期，是供應鏈，是貨架擺放，是一切事無鉅細的枯燥事情。經營最終要回歸到柴米油鹽醬醋茶的長期積累過程。我覺得這是一個硬的門檻。一件需要十年才能做成的事情，我們花了十年，其他人大概也得花這麼長時間。最新認知：“快樂”可能會是一個更大的市場早些年我們面臨著很多的不理解，因為大家對這個市場是完全陌生的，所以並不認為成年人還會買玩具，這就跟光頭不可能去買洗髮水一樣。可能很多人會奇怪，我們為什麼叫POP MART（流行超市）？因為我們一開始是個管道品牌。POP MART就是想把年輕人喜歡的產品集合起來。所以我們最開始賣了很多東西，比如家居、數位、文具、化妝品等等。它其實也跟我大學時期的創業經歷有關係。大三的時候，我開了一個格子店：把整個店舖空間分成很多個格子，再租給不同的人。大家用租的格子寄售各種小商品，類似於一個線下的淘寶店。那時格子店的生意非常火爆，因為它品類豐富，可逛性高，在年輕人當中很受歡迎。格子店，來源：網路其實回過頭看，格子店背後存在很多問題，比如管理模式、營運效率等。但它在我心中埋下了一顆創業的種子，也想要繼續把類似格子店的模式迭代下去。2010年前後，我去了很多地方考察，看到中國香港的一家零售管道品牌Log On，它跟我當時想像中的商業模式非常像，也是把年輕人喜歡的品類做一個集合。後來也就有了POP MART。但我們剛開始做的時候就發現，會陷入一個“惡性循環”：如果我們想獲得更好的營收資料，就得有更多的SKU，那就意味著更大的投入、更大的店、更多的人、更複雜的庫存、更複雜的管理和培訓……這樣效率會變得越來越低，還很難形成清晰的使用者認知。（註：SKU英文全稱為Stock Keeping Unit，是產品入庫後一種編碼歸類方法，也是庫存控制的最小單位,可以是以件，盒等為單位，每種產品均對應唯一的SKU號。）所以我們決定做減法。那時候喊了一個口號叫“減寬加深”——減掉一些品類，同時做深一些品類。當時是2015年，我們發現所有品類裡，增長最快的就是潮玩。所以我們做了一個很重要的決定——把其他所有品類都砍掉，只留潮玩。早些年，很多人會把我們類比成樂高。其實，現在我們更像是迪士尼。這個轉變背後的思考和邏輯是什麼？我們此前確實借鑑了樂高的很多思路。我認為樂高最優秀的是，它像一家科技公司一樣，誕生了一門自己的語言和體系。（註：“樂高的遊戲系統”是樂高掌門人哥特弗雷德提出的戰略。當時他在1954年玩具展上，聽到玩具買家的抱怨：“玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。”受此啟發，樂高的策略從“生產單個玩具”躍升為“創造整個遊戲系統”，即每個套裝中的樂高模型都可以與其他不同套裝裡的汽車、鐵軌、人物等各種元件相互組裝。）只要你想跟樂高合作，都得用樂高的語言系統去重新適配。這個語言和體系的商業價值是非常大的，而且遠超玩具本身，這是樂高這麼多年積累出來的核心競爭力，也是最有價值的東西。所以，泡泡瑪特早些年開始，就在打造自己的一套語言和體系。我們按照這個思路，開始定義潮玩這個詞，同時定義我們的玩法，比如潮玩一定要儘可能有標準的尺寸、材質、隱藏機率等，後來衍生出來一系列的行業詞彙，比如盲盒、搖盒、隱藏款等等。短短五年，比如“盲盒”這個詞，已經經歷了從一個陌生詞彙，到潮流詞彙，到大熱詞彙，再到負面詞彙，現在又基本回歸到一個中性詞彙的過程。後來隨著公司的發展，我們發現自己跟樂高又是不同的，除了語言之外，我們還沉澱出了IP。我們還能通過我們的語言體系，讓所有人認識這些IP。其實在此前，各種IP已經發展了很多年，大家前赴後繼地想要去打造一個國民級的超級IP，但成功率並不高。但我們的模式確實能成功孵化出一批超級IP。泡泡瑪特形成了以原創IP為核心的潮流文化生態，來源： 王寧泉果無限對話內部分享後來，我們就開始以IP為核心打造潮玩生態。這幾年圍繞IP做了一些更豐富的產品和業務嘗試，遊戲、電影、衍生品和樂園等。泡泡瑪特圍繞IP創造多重體驗，來源：王寧泉果無限對話內部分享以前我們公司“樂高模式”的佔比會高一些，但現在“迪士尼模式”的佔比開始增加了。我發現很多人開始關注我們的樂園業務，這塊業務才剛剛開始，我們做了一個很小的樂園，這是我們對這個產業的一個嘗試。很多人也會問我，你為什麼要做遊戲？為什麼要做樂園？為了要學習迪士尼嗎？這就要提到我們在認知上的一個逐步的轉變。原來我們在很小眾的時候，我們專注於做潮流玩具，其實我們做的事情是有一定侷限性的。我們做的就是一個關於潮流的事情，是一個很小的圈。關於潮流的事情，就是怎麼才能顯得潮流，怎麼才能讓年輕人喜歡我們。那時我們對潮流的理解是：潮流是一種優越感——我有你沒有，我懂你不懂！就是這種優越感。那時我們會花很多時間，去營造這種優越感，包括我們怎麼在文化上作出這種優越感，怎樣通過作品的限量來體現優越感……我們儘可能讓大家覺得，買了POP MART，就會覺得自己很潮流。後來，我們覺得要放大這個市場，要擴圈。所以我們又從潮流圈擴大到了時尚的這個圈。潮流和時尚的英文翻譯可能都是fashion，但你會發現，supreme跟zara還是有本質區別的。當時我們相當於是從supreme開始往zara這種更大體量去發展。但是走著走著，我發現我們其實是可以去做更大的一個圈，更大的一個市場，滿足一個更大的需求。是什麼需求呢，就是“快樂”這個圈。我覺得“快樂”可能會是一個更大的市場。所以說，我們其實圍繞著這個市場，做了很多陪伴類的東西。比如樂園類，包括我們會做一些授權類，都是和陪伴相關的。目前，我們也是國內，除了迪士尼以外，最大的IP授權的輸出商了。談談未來：我們的生意才剛剛開始說到未來，我們最大的戰略就是全球化和集團化，集團化相當於是圍繞著IP做更豐富的業務；全球化的話就是指擴大海外收入的佔比。我覺得有一點我們是比較幸運的，就是我們從2018年就開始籌備“出海”，算是國內籌備出海相對比較早的企業。其實出海需要做的準備很多：從產品的規格標準，產品在地文化的適配、翻譯，等等，再到整個海外的團隊建設。這幾年，我們在海外市場，每一年都有超過100%的增長，估計今年會有超過三位數%的增長。我覺得我們可能算是中國本土消費品裡，包括作為一個中國企業的文化品牌，在國外做的最好的企業之一。這兩年，相信大家不論是去東南亞、日韓、新加坡，還是去英國、法國、美國……都能找到我們的門店，我們目前的海外門店大約有50多家，到年底應該會開到近100家。我們的海外策略，不像有些品牌，就是去海外裝裝樣子，然後“出口轉內銷”，只是為了國內市場做的行銷物料。我們的海外業務全部以賺錢、盈利為目標，目前，我們的海外業務淨利潤率已經達到了將近20%。直營則是我們和很多其他品牌相比，另一個不同之處。很多品牌為了快速擴張而選擇加盟，但我們全部都做直營。目前我們的海外收入整體佔比不高，但估算下來今年在海外也至少能有十個億的收入了，大約能佔到整個公司收入的百分之十幾。但值得關注的是，海外還是在快速增長，因此，我覺得用不了幾年，我們的海外收入至少能佔到整體收入的50%，特別是美國市場表現非常好，我們可能今明兩年，都會以更大的投入去做美國市場。這是我們對整個未來的預期。今年我在英國逛街的時候，突然有了一種感覺——我們的生意才剛剛開始。我看到人山人海的街道，看到那些在全球範圍內都被熟知的品牌，我覺得，可以在海外做的事，還很多。彩蛋：每一個企業都要找到對IP持續且健康的投入方法有很多人質疑，IP不講故事的話，生命力能延續多久？我先問大家一個問題，我們這一代人腦海裡有那些重要的IP？它們是怎麼形成的？比如《西遊記》《還珠格格》《新白娘子傳奇》，都成為了重要的IP，可能因為它有故事、有形象，但是我們覺得很重要一個因素是時間上的陪伴。小時候，每到暑假，電視就開始播這些片子，我們這代人都看了很多遍。這種長時間的反覆的陪伴，讓它們在我心目中就形成了IP，甚至形成了某個群體的超級IP。但現在最大的問題是，時間開始碎片化，年輕人沒有時間了。現在如果你點開視訊軟體，可能發現大多數的劇你都沒看過，也不打算看，或者只是看看三分鐘的劇情速讀。所以用電視劇沉澱IP的難度越來越大了，可能它還沒來得及火，下一部劇就已經頂上了。當然，我們不否認講好的故事依舊可以形成IP，只是它的投入產出比和效率越來越低，而我們想要尋找更高效的方式，來形成IP的認知並實現它的商業價值。我們不想去固執地爭辯，這兩條路徑到底誰對誰錯，其實不必糾結固有的方法論，可能有很多路徑都能到達終點。因為一個IP保持生命力的核心，是可持續的，且健康的投入。比如《星球大戰》為什麼火？它已經拍到了十幾季，而且一直在用商業化的方式，不停地去投入、喚醒和迭代。米老鼠也是這樣。反之，一旦停止了投入，這個IP就很容易被遺忘。所以每一個企業都要找到對IP持續且健康的投入方法。泡泡瑪特IP多樣的形式，來源： 王寧泉果無限對話內部分享最後想說兩句大家最近都在聊的“代差”，也就是代際差別。（註：代差：指社會的不同世代之間在價值觀念和行為選擇等方面出現的差異、隔閡甚至衝突。）大家聊的更多的是科技“代差”，我發現品牌其實也有“代差”。比如我們很多人現在對消費行銷的理解是什麼？像常說的消費升級，是讓大家逐漸意識到，除了工作，也要享受生活。也就是“活在當下，享受人生”——忘記壞的事情，該吃吃該喝喝。在這個理念上，我們能夠想到的最高級的詞彙，就是enjoy your life（享受你的人生），然後我們圍繞著這個詞彙再去做產品，做宣傳。有一天，我看到了一個英國品牌的廣告，它提倡的是celebrate your life（慶祝你的人生），這讓我很有觸動！我覺得celebrate（慶祝）這個詞真是太好了！慶祝比享受的場景更多，情緒濃度也更高。這就是我說的“代差”的存在，我發現不同的人對品牌的理解，對消費的理解，甚至對文明的理解，都是有很大差別的。這個啟發也促使我去迭代了我們的行銷策略。所以這裡，我也希望我們大家，不光能enjoy your life（享受生活），也能夠真正地celebrate your life（慶祝你們的生活）。高盛：從缺貨、假貨到競爭，這是泡泡瑪特的“頂流焦慮”高盛認為，歐洲潮玩市場正快速增長，泡泡瑪特借勢崛起，Labubu成為最火IP，15至25歲女性為主要消費群體。然而，供應不足成為其最大挑戰，可能導致假貨滋生、被競品趁虛而入。專家提醒，潮玩是供給驅動型市場，持續“上新”與內容生態建設是關鍵。泡泡瑪特出海歐洲，Labubu火了，但難題也來了。據追風交易台消息，6月11日，在高盛最新研報中，一位擁有20年歐洲玩具市場經驗、現為泡泡瑪特分銷商的行業專家，分享了他對歐洲潮玩市場的觀察。專家表示，歐洲潮玩市場約在十年前起步，如今正快速增長，泡泡瑪特正好搭上了這趟順風車，其中最火IP毫無疑問是Labubu。泡泡瑪特最初在歐洲是通過亞裔社群傳播開來的，但在明星、TikTok網紅宣傳和門店開設的推動下，已經受到歐洲本地年輕人歡迎，目前主要消費人群是15至25歲的女性。不過，專家也提醒，爆紅很快，守住更難。泡泡瑪特眼下面臨的最大挑戰就是供應不足，這不僅會讓消費者和分銷商體驗變差，還可能導致假貨滋生、被競品趁虛而入。從行業邏輯來看，潮玩本質上是一個“供給驅動”的市場，持續的產品創新是推動增長的核心動力。儘管泡泡瑪特在IP矩陣擴展上表現出色，但如果想持續發力，不僅需要持續“上新”，還需在內容生態建設上加大投入，才能與使用者建立更深層次的情感連接。畢竟，一個IP如果背後有故事、有影視、有書籍支撐，就更容易讓使用者長期入坑，從而延長IP的生命周期。目前，高盛對泡泡瑪特的評級為“中性”，並給予其12個月目標價為151港元。從“小眾圈”走向大眾視野潮玩在歐洲並不新鮮，早在10年前，像Funko、Sonny Angel這樣的品牌已經啟蒙了使用者對潮玩的認知，但真正進入爆發期的，是近幾年。特別是在疫情期間，人們宅在家裡，消費重心逐漸從旅遊、娛樂轉向“悅己”，高價設計師潮玩反而成了新寵。目前，歐洲潮玩市場保持強勁的增長勢頭，泡泡瑪特正搭上這波順風車。泡泡瑪特在歐洲的知名度，最初源於亞裔社區的自然傳播，隨著TikTok網紅和明星（如Black Pink的Lisa）在社交平台頻頻曬圖分享，極大提升潮玩品牌的種草效率。再加上泡泡瑪特在歐洲當地開設門店帶來的線下體驗、聯名本地IP，泡泡瑪特的名字迅速出圈，點燃了歐洲本地年輕群體的興趣。目前泡泡瑪特的主要消費者群體是15-25歲的女性，而在男性消費者中滲透率相對較低。專家指出，在歐洲，泡泡瑪特最早走紅的國家是西班牙，起因是Black Pink的Lisa展示了泡泡瑪特的產品。現在包括德國、荷蘭等國家都對其表現出濃厚興趣。最熱IP是Labubu，但供不應求是個難題在所有系列中，最火的IP毫無疑問是Labubu，其次是Skullpanda、Crybaby和Hirono，儘管泡泡瑪特為Molly投入大量資源，但該IP在歐洲市場的受歡迎程度仍不及亞洲市場。但目前泡泡瑪特、尤其是Labubu IP系列產品在歐洲最大的問題就是——供不應求。知情人士稱泡泡瑪特年初已擴產能，但需求遠超供應鏈反應速度，把縫紉機都踩冒煙了也跟不上需求。專家認為，這種問題一方面是因為潮玩產品需求難以預測，另一方面是泡泡瑪特同時在開拓美國、歐洲等多個大型海外市場，導致產能吃緊。但供應不足不僅可能會讓消費者和分銷商體驗變差，還可能導致假貨滋生、被競品趁虛而入。目前Pop Mart在歐洲面臨的競爭者包括，國際品牌如be@rbrick、Tokidoki。來自中國的競爭者如52TOYS、Funism。以下是這幾家公司的經典玩具：be@rbrick熊系列：Tokidoki四季有時經典復刻系列：52TOYS草莓熊系列：Funism飛狗MOCO職業系列它們也在銷售基於IP的盲盒和毛絨玩具，不過專家指出，這些玩家由於缺乏在歐洲市場運作的經驗、受到IP授權限制，短期面臨擴大規模的挑戰。高盛在報告中舉了個關鍵案例——Sonny Angel。這個IP早在歐洲市場銷售長達15年，真正火起來卻是在2023年11月某位網紅曬出他們的Sonny Angel藏品。隨後由於供應緊張和假貨橫行，該IP很快熱度又被耗盡。所以爆紅很快，守住更難。在國外，LABUBU同款假貨LAFUFU在社交平台直接出道，被網友稱為LABUBU的“丑繼妹”。在質量不穩定的正品和猝不及防的假貨中，一些消費者開始對LABUBU祛魅了。有網友表示：買不到labubu.就先買了個lafufu。（下圖為lafufu）持續輸出新品、講好IP故事是流量密碼專家指出，潮玩市場本質上是“供給驅動型市場”，產品創新將成為關鍵驅動力，誰能不斷推出新系列，誰就能贏得話題和銷量。除了“上新”，內容聯動和文化連結也是潮玩能否持續走紅的關鍵。例如，如果一個IP背後有故事、有影視、有書籍，就更容易讓使用者長期入坑，延長IP生命周期。專家稱，儘管泡泡瑪特在擴展其IP系列方面做得不錯，但還需投入資源產出更多內容，以便與使用者建立更深入的情感連接。此外，二級市場也是熱度的重要支撐點。例如，be@rbrick在歐洲有約30%銷售來自二級市場。二級市場指的是玩家之間的轉售市場（如閒魚、eBay、StockX等）。在潮玩領域，這不僅是交易市場，更是價值發現機制，能反映一個IP是否有收藏價值。不過，目前很難精準衡量泡泡瑪特在二級市場的規模。 (invest wallstreet)

“如果我突然死了，他們還會褻瀆我的屍體。” 在最新一期的“喬·羅根秀”播客中，馬斯克再次語出驚人。這位科技界的傳奇人物不僅談論了人工智慧、政府腐敗，還披露了自己因揭露內幕而面臨潛在刺殺威脅。他直言，政府效率低下，某些NGO甚至成了“合法貪污的工具”，而試圖曝光這些問題的人，往往會成為目標。 更令人震驚的是，馬斯克透露，曾有兩名精神失常者試圖對他行刺，而媒體的“洗腦式攻擊”正在加劇這種危險。整場訪談資訊量巨大，充滿火藥味，也讓人不禁思考：科技、權力與輿論的交織，會將馬斯克推向怎樣的境地？ 馬斯克遭死亡威脅