2025年11月20日，隨著「華為乾崑生態大會」的盛大啟幕，智慧汽車賽道迎來了一個極具象徵意義的時刻。當全新「境」系列品牌－與廣汽集團深度協同的「啟境」品牌、和東風汽車攜手打造的「奕境」品牌正式亮相時，市場關注的焦點都集中在炫目的智慧輔助駕駛技術（ADS）和沈浸式的鴻蒙座艙。然而，在聚光燈之外，一場更為深刻、更具決定性的「隱形戰爭」正在打響。這場戰爭的勝負手，不再只是算力或感測器的數量，而是產品開發與市場運作的底層邏輯。智慧汽車產業已從早期的「技術整合」階段，躍遷至「生態融合」與「流程效率」的終極比拚。傳統車企在智慧化浪潮中面臨的困境，並非缺乏技術，而是缺乏一套能夠將技術高效轉化為商業成功的「組織骨骼」和「流程靈魂」。01. 傳統車企的煙囪與孤島哈佛商學院的克里斯滕森說過，成熟企業往往死於自己的慣性。在中國車圈，這種慣性就是「線性流程」與「指數級需求」的錯配。如果你走進一家傳統車企的研發中心，看到的通常是嚴謹的「V字型」流程：底盤部、車身部、電子架構部，像個獨立的煙囪。在機械時代，這是為了安全；但在智慧時代，這是一場災難。例如，軟體部門想推一個OTA功能，需要硬體部門配合改介面。在網路公司這是24小時的事，在傳統車企，這需要跨部門開十幾場會，走2-4周的流程。這種「時差」在財務報表上，就是龐大的機會成本。當競品的輔助駕駛已經迭代了兩個版本，你還在內部協調會上扯皮，市場的窗口期就這樣關閉了。比效率低更要命的是「偽需求」帶來的資產沉沒。很多車企立項是靠「拍腦袋」的。看到競品有了多螢幕互動，我也要上；看到別人搞手勢控制，我也要加。結果數億元的模具開了、產線蓋了，車子造出來發現用戶根本不用。這些打水漂的錢，以及SOP（量產）前夕才發現軟體Bug滿天飛導致的“帶病交付”，構成了傳統車企巨大的成本黑洞。華為智慧汽車解決方案BU CEO靳玉志說：“過去每一款車型合作都要談判，非常耽誤時間。” 這句話背後的潛台詞是，由於缺乏統一的各種標準和流程，由於缺乏共同的“語言”，雙方的溝通成本高得嚇人。02. 除了自研和“黑盒”華為乾崑提供第三條路在這個內卷的時代，車企往往陷入兩難，要麼學特斯拉全棧自研，每年燒幾百億，還得面臨“人海戰術”效率低下的風險；要麼做傳統Tier 1的甲方，買個“黑盒”回來裝上，結果發現體驗同質化，還沒有定義權。華為乾崑提供的是第三條路：對於廣汽、東風這樣的巨頭，華為乾崑提供了一個完美的平衡點：保留製造與供應鏈的“壓艙石”，接入華為的“數位引擎”。 這不是出賣靈魂，而是為靈魂找了一個更強大的軀體。03. IPD的本質是把偶然的靈感變成必然的生意華為當年花數億美元引進IBM的IPD體系，不是為了趕時髦，而是為了活命。經過30年改良，這套體系的核心邏輯其實就兩條：把產品開發當成投資來管，打破部門牆​​去打仗。在「啟境」與「奕境」計畫中，這套邏輯展現了驚人的威力。1. 專案立項時，在圖面上算清每一分錢在華為的邏輯裡，立項就是投資。在計畫啟動前的Charter階段，華為乾崑引入了IPMT（整合組合管理團隊）機制，對計畫進行「六路會診」。這不是簡單的可行性分析，而是一場嚴苛的商業拷問：市場洞察（MI）：別跟我說“針對年輕人”，請拿出精準的用戶畫像數據。技術就緒度（TRL）：關鍵技術準備好了嗎？華為強調“不打無準備之仗”，沒在貨架上準備好的技術，堅決不准進產品線。算帳：單車成本多少？損益平衡點在那？算不過來帳，項目直接在Charter階段「槍斃」。這就是IPD的商業價值——在源頭控制90%的風險。 廣汽和東風不需要再為「偽需求」買單，每一分研發投入，都確保打在市場的鼓點上。2. PDT的“特種作戰”，為了一個Bug吵通宵華為帶來的這套東西，與其說是流程，不如說是「作戰條令」。在合作中，華為乾崑投入數百人團隊與車企「合署辦公」。這在以往是難以想像的——兩家不同文化的公司，物理上坐在一起，建構了一個跨組織的PDT（產品開發團隊）。PDT的負責人（LPDT）就像一個「迷你CEO」。他有權調動市場、採購、製造的所有資源。以前：軟體Bug要層層上報給部門領導，再跨部門協調。現在：在PDT內部，軟體和硬體工程師坐在一張桌子上，為了一個介面定義吵通宵，當場拍板，當場解決。在這種模式下，研發周期（TTM）被大幅壓縮。在汽車業，早上市一個月，意味著多搶佔1%—2%的市場份額，這是實實在在的真金白銀。同時，透過複用華為乾崑成熟的演算法與硬體（CBB機制），單車的邊際研發成本被極致攤薄。04. IPMS體系從“一鎚子買賣”到“資產運營”造好車只是第一步，如何把車賣出去，讓使用者持續買單？ 這是IPMS（整合產品行銷服務）要解決的問題。1.行銷不是啦啦隊，是先鋒隊在傳統車企，車子造好了，行銷部門才開始想廣告詞。但在IPMS體系下，行銷在研發階段（TR評審點）就介入了。在「啟境」和「奕境」還只是圖紙的時候，核心賣點（USP）就已經鎖定了。華為在消費電子領域累積的頂級操盤能力，無損移植到了汽車領域。這種“研銷一體”，能顯著縮短新車的市場爬坡期，在流量昂貴的今天，這就是利潤。2、讓汽車變成“理財產品”截至2025年10月，華為乾崑智駕累積了58.11億公里的數據。這些數據透過IPMS體系回流，形成了閉環。這就帶來了一個全新的商業邏輯：資產增值。傳統汽車落地打八折，但搭載華為乾崑的車型，透過高頻OTA，功能越用越強。 「常用常新」打破了傳統的折舊曲線，顯著提升了二手車殘值率。更重要的是，透過華為乾崑APP和社區運營，車企可以從單純賣硬體，延伸到賣服務、賣訂閱，挖掘用戶的全生命周期價值（LTV）。05. 當大象學會跳舞參數捲到頭了，現在開始磁碟區。華為乾崑與車企的合作，表面看是“軟硬結合”，實則是“管理與製造”的深度化學反應。透過IPD與IPMS體系的導入，華為乾崑幫助合作夥伴建構了一套能夠適應VUCA（易變、不確定、複雜、模糊）時代的敏捷組織。當「啟境」與「奕境」在市場上攻城略地時，它們證明了一個簡單的商業真理：技術可以被模仿，程式碼可以複製，但根植於組織基因深處的管理體系，才是競爭對手偷不走的核心競爭力。福特的流水線定義了1.0時代，豐田的精實生產定義了2.0時代。現在，華為的IPD+IPMS體系與中國車企的深度融合，或許正在開啟智慧汽車的3.0時代——一個以效率為王、數據為血、體系為骨的生態共生時代。截至2025年10月底，華為乾崑已合作14家車企品牌，擁有33款合作車型，搭載量突破100+萬輛，涵蓋蒙智行、阿維塔、深藍、嵐圖、東風猛士等品牌，實現從15萬到百萬級全價位覆蓋，及純電、鴻波、東風猛士等品牌，實現從15萬到百萬級全價位覆蓋，及純電、鴻程、混合動力。華為乾崑為智慧出行從「技術整合」階段到「生態融合」階段的進階，提供了新的可能性與實踐方向。 （藍血研究）

當很多網友還用“遙遙領先”四個字嘲笑余承東之時，他卻用一款百萬級豪華新車，打破了西方百年車企們的壟斷格局。華為豪華新車一炮而紅，余承東用沉甸甸的銷量資料，給中國車企們狠狠上了一課。1. 華為新車一炮而紅華為雖然沒有親自下場造車，但是其以鴻蒙智行為旗號，主導著問界、智界、享界、尊界和享界五大品牌。今年9月份，鴻蒙智行全系共交付新車52916台，全係累計交付突破95萬台。鴻蒙智行的成交均價，持續穩居新勢力品牌榜首。五大品牌中，問界是銷量主力，貢獻著鴻蒙智行大部分銷量。不過9月份，百萬級豪華行政轎車——尊界S800也一炮而紅，搶了問界的很多光芒。70萬以上超豪華轎車9月銷量排行榜顯示，尊界S800不僅以1918 台的銷量穩居榜首，而且還擁有斷層式領先優勢。排名第二的保時捷Panamera銷量為802台，還不到尊界S800的一半。後面的奔馳S級和邁巴赫S級等，銷量都還不到800台。據悉，尊界S800不愁賣，愁的是產能。隨著產能爬坡，如今其單周交付量已突破550台。以此觀之，本月尊界S800的銷量大機率會突破2000台。2. 國產百萬級豪華車爆賣的尊界S800力壓BBA等西方百年品牌，改寫了中國超豪華轎車市場格局。消費者為什麼願意買單？首先，它的外觀顏值端莊大氣、雍容華貴。前臉“星河格柵”如璀璨星河傾瀉而下，貫穿式燈帶似銀河光刃劃破夜空。其次，內飾豪華感十足。Nappa真皮與星輝飾板交織成“移動行宮”，每一處縫線都在訴說東方奢享美學。三聯屏疊加星空頂，瞬時化身移動臥室。隱私後排功能，備受豪車客群的歡迎。最重要的是，尊界S800乘著新能源汽車的時代東風，用行業領先的核心技術，對豪華行政轎車進行了價值重構。例如其搭載著華為自研的途靈龍行平台，實現了車身、動力、懸架、轉向、制動以及熱管理六大模組融合的協同控制管理。車輛路過顛簸路段，可以實現白沙不揚、玻璃不碎、踏水無痕的實測場景。這一點的駕乘體驗上，比邁巴赫S級都要好。另外智駕技術和智能座艙等智能化方面，華為更是公認的行業領先。3. 余承東狠狠上了一課很多人其實還不明白，尊界S800銷量的意義。高端豪華轎車，向來都是BBA等西方品牌的天下。這一細分領域，從來都沒有一款中國產品可以存活，更別說超越BBA了。例如2024年，奔馳S級在中國市場的銷量為16121輛，領跑高端豪華轎車市場。今年上半年奔馳S級以5951輛繼續蟬聯冠軍，與保時捷帕拉梅拉、邁巴赫S級一同佔領前三強。而今尊界S800一個月就能賣約2000台，今年累計銷量或超萬台，躋身前三強，打破固有格局。此外，尊界S800上市後4個月，大定已破15000台。這一數字，約等於今年上半年BBA“78S”車型的銷量總和。隨著尊界S800產能的不斷爬坡和最佳化，尊界S800最終超越奔馳S級等“老炮”，穩居豪華轎車銷冠指日可待。中國消費者，已經用真金白銀對尊界S800投下信任票。深厚歷史底蘊、百年品牌光環等，固然是豪華品牌的護城河，但使用者真正為之付費的，從來不只是歷史光環，而是當下的情緒與體驗。余承東帶領尊界S800，用鋒利技術實力與深刻使用者洞察，代表中國品牌劈開百萬豪車的鐵幕。從追趕到超越，從質疑到搶購，尊界S800的爆紅絕非偶然，而是中國汽車工業厚積薄發的必然。余承東用行動給行業上了生動一課，中國汽車要把握好新能源汽車的歷史機遇，用技術構築行業護城河，敢於打破認知天花板，勇於顛覆行業就有格局。當華為的星輝照亮豪車夜空，我們期待更多中國品牌能循著這道光，讓“中國智造”更加光芒四射。 (象視汽車)

2024年底，曾是北京最大奧迪4S店的北京華陽奧通汽車銷售有限公司宣佈停止奧迪業務，當時媒體採訪報導稱，相關人士透露，已經跳轉做問界品牌。2025年前後，包括中升、永達、廣匯、新豐泰等在內的國內頭部經銷商做出了一個統一的動作，集體向新能源品牌靠攏。中升集團煙台AITO授權使用者中心銷售顧問向記者表示，自從銷售問界之後，“現在一天的銷量可能跟過去一個周的銷量差不多。”而BBA等傳統豪華品牌轉投幾乎每個月都在全國各地上演，且轉投新能源品牌的經銷商取得的成績也不錯。3月份，中國汽車流通協會發佈的《2024年全國汽車經銷商生存狀況調查報告》中顯示，2024年新能源獨立品牌4S店在新車、售後和金融保險的毛利貢獻分別為21.5%、51.3%和15.6%。在剛剛過去的8月，鴻蒙智行共計交付新車44579輛、成交均價38萬穩居榜首。可以說高端汽車市場，傳統歐美老牌車廠為主導的格局已經被完全打破。今年7月，BBA都給出了2025年上半年交付資料。寶馬。在中國市場上半年共交付新車31.79萬輛，同比大幅下降15.5%。奔馳。中國是奔馳全球最大單一市場，上半年交付29.32萬輛，同比下降14%。其中在第二季度更是同比下滑19%，僅為14.04萬輛。奧迪。同樣中國市場是奧迪全球最大的單一市場，上半年共交付約28.76萬輛，同比下滑多達10.2%。乘聯分會早前也給出了一組資料。2025年上半年，包括BBA、凱迪拉克等在內的傳統豪華品牌在中國市場零售銷量為117.85萬輛，同比下滑11.8%。此時，再想起余承東數年前那句“一把幹掉BBA”，真是起了一身雞皮疙瘩。“一把”打掉的何止只有BBA，打掉的是整個傳統豪華品牌陣營。尊界S800上市109天收穫1.4萬台大定，已經預定百萬高端市場第一；問界M9上市17個月交付22.6萬輛，穩坐50萬級高端SUV“銷量冠軍”；問界M8上市4個月交付7萬輛，摘得40萬以上賽道第一；2025款問界M7剛剛一天，小訂15萬台；智界R7與S7合計交付超11萬輛，拿下25萬級中國品牌純電SUV“銷量第一”；剛剛加入“華系”大家庭的尚界，累計小訂已經超過10萬台……從高端到主流，鴻蒙智行旗下幾乎實現了使用者需求的全覆蓋。但這還不夠！華為在汽車行業的戰略是什麼？是不造車，但是要利用領先的智能網聯汽車技術，持續幫助車企造好車、賣好車。從高端市場的尊界S800、問界M9，到主流市場的尚界H5，從純電到增程，之後肯定還會有MPV、硬派越野車……可以看出鴻蒙智行已經不僅僅停留在簡單的產品線擴張，而是想要建構一個全方位、多層次，能夠滿足不同消費者需求的汽車生態體系。華為不僅要打造一個開放的智能汽車平台，整合技術和資源，形成生態系統，最終成為智能汽車領域的領導者。它不僅想成為中國汽車行業領導者之一，同時它也想將來為全球汽車行業提供強大的技術支援和解決方案。所以鴻蒙智行旗下的汽車矩陣要填滿，那怕它只是小眾賽道的旅行車，華為也要安排一下。就在昨天，享界S9T發佈。發佈之後，一小時訂單突破5000台。有人可能認為一小時大定5000台這個成績並不亮眼，但這一數字對於常年徘徊在1%市場份額的國內旅行車市場來說，堪稱驚豔！發佈會上余承東有這麼一句話，“這款車（享界S9T）是我堅持要做的。他不僅要讓中國消費者體驗更多的駕駛體驗，更要將小眾推向主流。此外，余承東還表示：“旅行車在歐洲等市場非常流行，過往在中國市場賣得很昂貴、型號很少，以進口為主。我以前擔任華為歐洲區總裁的時候，我留有非常深刻的印象，我們的外籍員工還有當地人，很大量地使用旅行車。”歐洲作為旅行車消費主力市場，當地使用者對這類車型的接受度和使用習慣早已成熟，而華為曾深耕歐洲市場的經歷，恰好為其精準把握當地需求提供了優勢。 (三叔科技說)

當特斯拉將Autopilot演算法注入Optimus的“大腦”，廣汽GoMate用汽車電驅技術重構機器人關節，一場由車企主導的“造人”革命正在重塑全球產業格局。據摩根士丹利預測，到2030年全球人形機器人市場規模將突破千億元，其中，中國憑藉汽車產業鏈優勢，有望佔據半壁江山。車企的跨界不僅是技術復用，更涉及人才遷徙與生態重構，這場從“四個輪子”到“兩條腿”的進化，不僅是技術跨界，更是一場關於人類生產方式的深刻重構。1. 技術復用：從造車到“造人”的底層邏輯車企跨界人形機器人並非偶然，其本質是工業化能力向智能化場景的系統性遷移。這種跨界背後，隱藏著技術復用、供應鏈共享和戰略重構的深層邏輯。1.1 技術同源性的深度挖掘智能汽車與人形機器人在感知、決策、執行三大核心環節的技術架構高度重疊。尤其是軟體層面，智能汽車領域積累的環境感知、路徑規劃、動態決策等演算法，可直接遷移至人形機器人開發。這種技術外溢效應，本質上是汽車產業在智能化處理程序中形成的“技術資產”向機器人領域的自然延伸。2019年，特斯拉Autopilot團隊的工程師張宇（化名）被調往機器人Optimus項目，他發現Optimus的視覺方案几乎是Autopilot的“孿生兄弟”，甚至神經網路訓練資料都包含20%的汽車路測場景。張宇透露：“Optimus的視覺感知模組部分移植了ModelY的FSD演算法，僅用幾個月就完成環境建模能力驗證，其運動控制模組則大量復用了ModelY的底盤控制技術。”在小鵬工廠的倉儲區，Iron機器人正分揀晶片級零件。操作台前，曾參與小鵬XNGP全場景導航系統開發的李工，正偵錯著攝影機參數：“我們移植了XNGP的視覺感知演算法，讓機器人能識別反光表面的零件編號，這在智能駕駛中叫‘強光抑制’，現在成了機器人的‘火眼金睛’。”小鵬Iron機器人廣汽GoMate的力控系統，脫胎於新能源車電驅平台的扭矩分配演算法。廣汽的一位底盤控制專家表示：“我們把電動車電驅系統的扭矩分配演算法移植過來，讓機器人單腿站立時的平衡響應速度提升了50%，相當於給機械腿裝上了‘電子穩定程序’。”據悉，廣汽GoMate的力控系統開發周期比行業平均縮短9個月。廣汽Gomate技術同源性讓車企能夠快速建構技術壁壘，甚至形成“汽車-機器人”雙向資料閉環——特斯拉Optimus每天在工廠產生的作業資料，可以反向最佳化其自動泊車演算法，甚至讓特斯拉的視覺感知模型迭代效率提升了40%；而小鵬汽車倉儲機器人產生的運算元據，也正在反哺其智能駕駛模擬系統的最佳化。1.2 供應鏈的降維打擊汽車產業的規模化優勢正在改寫機器人行業的成本規則。常州某新能源車企的實驗室資料顯示，採用汽車級供應鏈的伺服電機成本僅為工業機器人同規格產品的63%，減速器採購價低至41%。一位在汽車行業從業多年的採購經理表示：“以某種精密齒輪為例，作為機器人的核心部件，直接復用汽車電機減速器的沖壓模具，模具開發成本能直接節省800萬元。”成本優勢不僅來自規模化生產，更源於汽車行業對零部件質量標準的嚴苛要求：車規級晶片失效率需低於百萬分之一（<1ppm），電池模組需通過1000小時高溫老化測試……這些遠超消費電子領域的標準被原封不動地移植到機器人核心部件。特斯拉Optimus的大量齒輪復用Model3電機模具，單件成本下降82%；比亞迪將刀片電池模組堆疊演算法用於機器人關節設計，在縮小關節體積的同時，續航能力也得到提升；某新勢力車企的機器人關節軸承，採用與汽車輪轂軸承相同的全流程熱處理工藝，壽命達到20萬次循環，是傳統方案的2倍。2. 入局路徑：自研、投資與生態競合車企佈局機器人不僅是技術外溢的結果，更是應對產業周期的戰略選擇。當全球新能源汽車滲透率突破40%、傳統製造效率提升逼近天花板時，機器人成為打開第二增長曲線的關鍵。摩根士丹利《Humanoid100》報告顯示，全球人形機器人產業鏈100家核心企業中，中國車企佔據3席（比亞迪、廣汽、小鵬），而特斯拉的機器人業務估值已超過其汽車業務的30%。這種佈局的背後，是對未來製造業話語權的爭奪——當機器人作業系統估值超過硬體製造商2.3倍時，車企的競爭優勢正從“機械臂數量”轉向“智能中台建構能力”。車企的跨界策略呈現出顯著的差異化特徵，形成了“自研派”與“投資派”兩大陣營。特斯拉、小鵬、廣汽等企業選擇全端自研，試圖建構技術閉環；上汽、北汽、比亞迪則通過投資併購快速卡位，形成生態協同。不同路徑背後是車企戰略目標的分化，反映出車企對技術成熟度與市場需求的差異化判斷。2.1 全端自研派的激進實驗特斯拉的Optimus項目是車企自研的典型樣本：技術復用：2019年移植Autopilot視覺演算法，2021年匯入ModelY銲接技術，2023年整合Dojo超算訓練模型；成本攻堅：通過復用汽車供應鏈，Optimus單機成本目標從初期的20萬美元壓降至2萬美元，計畫2026年實現10萬台/年的量產目標；生態野心：馬斯克宣稱“Optimus未來價值將超過特斯拉汽車”，其本質是在建構“汽車-機器人-AI”三位一體的技術生態。國內車企中，廣汽GoMate的研發路徑同樣激進：通過自研靈巧手等核心部件，將成本控制在市場同類產品的三分之一，並計畫2026年實現小批次生產。小鵬汽車則成立鵬行智能，建構300人研發團隊，其Iron機器人已在廣州工廠參與P7+車型生產。然而，激進背後是真金白銀的投入，全端自研路徑需要承受高昂的試錯成本。特斯拉內部人士透露，Optimus項目累計投入已超35億美元，相當於2022年整個研發預算的四分之一。2.2 資本運作的輕量化佈局投資併購成為車企快速切入賽道的重要手段，也是更務實的選擇。上汽集團通過旗下投資機構連續三次注資智元機器人、逐際動力，佈局減速器、伺服電機等核心部件。據智元機器人的一位高層透露，上汽投資團隊曾表示：“我們算過，投資你們比自建產線快18個月，還能規避30%的技術風險。”這種輕量化佈局在北汽產投一位負責人的筆記本上寫得明明白白：投資銀河通用獲得力控感測器專利，入股帕西尼感知鎖定運動控制演算法，“就像當年佈局新能源三電系統，現在要卡位機器人‘新三電’——伺服電機、減速器、控製器。”比亞迪的“自研+投資”雙輪驅動策略，透露出製造業巨頭的謹慎。機器人項目的一位核心員工表示：“自研團隊攻克核心演算法的同時，投資部同步掃描全球初創企業。”典型的做法是既投資智元機器人，又啟動“堯舜禹”機器人項目，形成技術冗餘。但硬幣的另一面，是某新勢力車企的前車之鑑。2022年與海外機器人企業的聯合開發項目，因對方突然終止演算法授權而夭折。該企業前工程師透露："當時我們的產線都偵錯好了，最後只能看著進口裝置拆箱。"這段經歷也讓行業認識到：當投資變成單純的財務槓桿，核心技術的咽喉仍被他人緊握。可見，單純的投資入局，雖降低了技術風險，但也面臨核心技術主導權讓渡的隱憂。3. 人才遷徙：汽車人的第二戰場汽車產業與機器人產業的人才流動，正在重構智能製造領域的人力資源版圖。3.1 車企高管的創業衝鋒汽車產業背景的創業者正在重塑機器人行業格局。在北京中關村的創業大街，地平線前副總裁余軼南已實現從汽車行業高管到創業者的蛻變。他於2024年創立的維他動力，種子輪即獲億元融資，核心團隊80%來自理想、小鵬等車企。這樣的創業故事正在頻繁上演。華為車BU前首席科學家陳亦倫創立的星海圖，專注於機器人路徑規劃演算法，其核心技術源自華為ADS自動駕駛系統的“擬人化決策”模型。Momenta前量產負責人高繼揚的眾擎機器人，將視覺感知技術應用於工業機器人，其開發的分揀機器人已進入某主機廠的電池生產線，分揀精度達到毫米級——這得益於他在車企時積累的毫米波雷達與視覺融合演算法。眾擎機器人2023年以來，智能駕駛背景創業者成立的機器人公司超過50家，涵蓋硬體研發（如眾擎機器人）、演算法開發（如星海圖）、零部件供應（如安培龍科技）等細分領域。這些公司往往獲得車企戰略投資，如北汽產投投資銀河通用，小鵬汽車關聯基金注資有鹿機器人，形成“車企-創業公司”的共生關係。《汽車商業評論》對這類創業者進行了畫像分析：背景構成：78%來自智能駕駛/車聯網領域，15%來自汽車電子硬體，7%來自車企生產管理。創業方向：43%聚焦運動控制演算法，29%專攻靈巧手硬體，18%開發具身智能大模型。3.2 工程師的跨界逆襲深圳某機器人公司的偵錯車間裡，前比亞迪三電工程師林浩（化名），正在校準機械臂的能量管理參數。這位曾經的電池管理專家，如今是機器人動力系統的核心開發者：“剛開始連減速器的傳動比都算錯，好在汽車電驅系統的控制邏輯是相通的。”他展示著自己開發的續航最佳化演算法，“我們把電動車的電池熱管理技術用過來，通過關節電機的餘熱回收，讓機器人續航提升了30%。”獵聘網資料顯示，2023年汽車行業向機器人領域輸送的技術人才同比增長212%，其中35%流向人形機器人賽道。這些跨界工程師往往能實現技術的快速突破。某汽車行業專家進入機器人行業後坦言：“智能汽車的域控製器開發經驗，可以直接應用於機器人運動控制系統，18個月完成行業平均3年的技術積累。將汽車電子架構中的功能安全機制應用於機器人控制系統，能夠讓故障響應時間縮短至50ms，達到車規級標準。”這種轉型的驅動力不僅是技術相通性，更是職業發展紅利的吸引——具身智能領域頂尖人才的年薪已達百萬元級，且未來5年薪資增長空間超過300%。3.3 車企的人才虹吸效應特斯拉的招聘會上，“機器人運動控制專家”的展板前圍滿了求職者。招聘負責人透露，他們剛從波士頓動力挖來3名核心工程師，開出的年薪包含百萬期權。“我們需要既能理解汽車ESC系統，又懂雙足平衡演算法的‘雙棲人才’，這樣的人在市場上比晶片還稀缺。”比亞迪2024年底啟動的“具身智能研究團隊”招聘，面向全球高校招募機器人方向碩博人才，崗位涉及仿生機構設計、動態步態規劃等前沿領域，年薪最高可達百萬，並提供新能源汽車技術平台的研發資源。人才爭奪背後，是行業對複合型能力的極致需求——某獵頭公司統計顯示，既精通汽車電子架構，又掌握機器人運動控制的工程師，市場缺口已超過12萬人，且年薪普遍比汽車行業同崗位高出50%以上。4. 產業重構：從供應鏈到價值分配的變革車企的入局正在引發機器人產業鏈的深度重構，不僅體現在技術層面，更觸及商業模式的本質。4.1 供應鏈的重組與升級寧波某汽車線束供應商的產線上，技術主管趙工正在檢查機器人關節線束的彎折測試。“原本給新能源汽車設計的高壓線纜，現在要滿足80萬次彎折壽命。我們改良了矽膠絕緣材料，結果發現這種材料用在電動車充電樁上，壽命也提升了50%。”他指著生產線，“現在我們50%的產能轉向機器人線束，客戶甚至包括庫卡、ABB等國際巨頭。”這種雙向技術流動已成常態。蘇州某汽車感測器廠商將ADAS毫米波雷達微型化後，植入安防機器人，檢測精度提升至±2cm，這項改進隨後被應用於新一代自動泊車系統。某汽車鋁合金壓鑄廠為機器人開發的輕量化關節殼體，採用了與汽車座椅骨架相同的真空壓鑄工藝，重量減輕20%的同時強度提升15%，同時反哺了新能源汽車的輕量化設計。4.2 價值分配規則的重寫汽車與機器人的產業聯動，讓製造業的價值鏈開始出現裂變效應。小鵬工廠的伺服器機房裡，Iron機器人每天產生的大量作業資料正在即時上傳。“這些封包含上千種零部件的抓取姿態、幾百種工廠環境的動態避障場景，比汽車路測資料更複雜。”一位業務負責人透露，“我們計畫將資料打包成API服務，向第三方工廠提供裝置故障預測、物流路徑最佳化等解決方案——這可能比賣機器人硬體更賺錢。”這種“資料即服務”的模式正在顛覆傳統邏輯。特斯拉Optimus的運動控制資料已用於FSD演算法最佳化，使汽車在複雜路口的決策精準率提升3%；廣汽GoMate在廠區巡邏中採集的環境資料，可用於即時更新其車載高精地圖，減少了人工路測成本。摩根士丹利預測，2030年機器人資料服務的利潤率將超過硬體銷售3倍，掌握資料閉環的車企將佔據價值鏈頂端。4.3 標準制定的暗戰車企正在將汽車行業的標準體系植入機器人領域。深圳某機器人檢測中心，廣汽GoMate的關節電機正在進行IP68防水測試——這是汽車級的防水標準，遠超消費級機器人的IP54。檢測工程師介紹：“現在越來越多的客戶要求‘車規級標準’，某國產機器人品牌為了進入車企供應鏈，不得不將關節壽命從5萬次提升至8萬次，成本增加了20%。”這種“車規級”標準的滲透，正在抬高行業准入門檻。某新入局者感嘆：“我們按工業標準設計的靈巧手，在車企的產線上連24小時連續作業都撐不住。”某新勢力車企的倉儲機器人售價僅為市場均價的55%，卻實現了98.6%的定位精度，秘訣在於新能源汽車電池模組裝配工藝的數位化遷移；某傳統機器人企業為滿足車規級要求，重新設計了電機散熱方案，研發周期延長1年，但最終獲得了國內知名車企的定點訂單。5. 未來挑戰：狂歡背後的產業理性儘管前景廣闊，但車企的機器人戰略仍面臨多重現實挑戰。5.1 成本的“卡脖子”壓力首當其衝的是成本壓力。當前Optimus的售價約14萬-21萬美元，遠超工業場景的成本承受能力。儘管特斯拉宣稱Optimus成本將壓至2萬美元，但內部檔案顯示：75%的精密減速器依賴日本進口，另外單台機器人的演算法訓練電費高達3800美元。某車企高管坦言：“現在造機器人就像2015年造電動車——賣一台虧兩台，但不敢不跟。”國內某機器人公司的量產車間裡，工程師們正在偵錯新一代減速器產線。項目負責人說道：“目前核心部件主要還是依賴進口，高精度減速器70%來自日本哈默納科，力矩電機50%來自瑞士ABB。我們正在聯合國內供應商開發替代方案，目標是將成本壓縮一半以上，但進展沒那麼快，至少要到2026年下半年。”國產替代處理程序雖慢，但已有突破。某汽車零部件巨頭投資的減速器項目，採用了新能源汽車電機的齒輪加工工藝，精度達到ISO4級，正在接受廣汽、小鵬的裝車測試；比亞迪的“堯舜禹”機器人項目，自主開發的關節電機效率達到94%，接近國際一流水平。5.2 技術遷移的邊界效應人形機器人的類人感知能力不足，複雜環境下的動態平衡、觸覺反饋等尚未突破。當前機器人技術僅相當於智能駕駛的L2等級，距離L4級通用智能仍需5-10年。能源效率也是痛點，Optimus續航僅4小時，難以滿足全天候作業需求。北京理工大學實驗顯示：汽車技術向機器人遷移時，在複雜決策環節效率衰減嚴重，轉化率甚至不足30%。某自主品牌的仿生機器人項目停滯案例顯示，儘管完美復刻了汽車的ESC系統，但在雙足動態平衡控制上始終無法突破——這暴露出汽車與機器人在技術需求上的本質差異：前者追求特定場景的極致可靠性，後者需要通用場景的自適應能力。行業正在探索破局之道。小鵬與清華大學合作的觸覺反饋項目，將汽車座椅壓力感測器技術轉化為機器人的觸覺感知，使抓取玻璃製品的成功率從85%提升至99%；特斯拉將Dojo超算的訓練資料擴展至機器人場景，通過模擬10萬種極端工況，讓Optimus的動態平衡能力提升了50%。5.3 組織文化的衝突與轉型傳統車企的矩陣式管理與機器人研發所需的敏捷文化存在天然矛盾。某國有車企機器人事業部員工王磊（化名）透露，其立項需經8個部門審批，而新勢力對手採用獨立公司運作，決策鏈條僅3個節點，直接導致同類產品開發周期相差14個月。這種衝突在傳統車企尤為明顯。他無奈地搖頭，“我們的項目評審還在用汽車行業的APQP流程，而機器人研發需要快速試錯，上個月，一個關節電機的方案迭代，就因為流程太長耽誤了1個多月。”某新勢力車企的機器人子公司採用扁平化管理，研發人員可直接向CEO匯報，項目決策周期壓縮至24小時，這種機制讓他們在動態平衡演算法上領先傳統車企18個月。更深刻的矛盾在於績效考核體系——機器人研發需要容忍更高的失敗率，這與汽車行業“零缺陷”的質量文化形成衝突。某機器人公司CTO在一場行業沙龍中表示：“我們每周都有‘失敗分享會’，允許工程師展示未成功的技術方案——這在傳統車企的質量體系裡，幾乎是不可想像的。”上海一家新興的機器人公司，工程師們的績效考核表上有一項特殊指標：技術試錯貢獻度。團隊負責人解釋：“在汽車行業，項目失敗可能意味著職業危機；但在機器人領域，我們鼓勵工程師嘗試新技術，允許30%的項目試錯率。這種容錯文化在傳統車企是不被允許的，但是對於機器人行業來說，卻十分重要。”該公司的陳工，之前是某大型車企的工程師，他對此深有感觸：“我去年主導的仿生關節項目最終失敗，但公司把我們積累的材料疲勞資料視為重要成果，這種考核機制讓我敢去挑戰行業難題。”轉型並非一帆風順。某合資車企的機器人項目因沿用汽車行業的零缺陷標準，在關節電機耐久性測試中卡殼——過度追求10萬次無故障運行，導致研發周期延長6個月，成本增加40%。最終項目組不得不重新定義質量標準：在工業場景中允許0.5%的早期故障，通過快速更換模組來平衡可靠性與研發效率。5.4 資本市場的理性審視儘管人形機器人概念股在2025年漲幅超過300%，但產業實際成熟度仍存疑。某投行分析師指出：“當前行業存在顯著泡沫化風險，90%的初創企業尚未實現營收，而頭部企業的量產成本仍高於市場承受極限。”商業化落地的節奏正在放緩。特斯拉Optimus的量產計畫三度延期，其2萬美元的成本目標至今未達，這為行業敲響警鐘。商業化落地的不確定性加劇了行業風險。儘管高盛預測2035年全球人形機器人市場規模將達1540億美元，但當前需求集中在工業測試與科研領域，消費級市場尚未形成剛需。不過，該分析師表示：“我們仍然看好車企背景的項目，有真實的應用場景和供應鏈支撐，比如某新勢力車企的機器人業務，已通過工廠內循環實現了5000台的小批次交付。而且廣汽GoMate已經實現了小批次生成，單價也相對有優勢，小鵬Iron通過內部場景驗證積累的技術參數，也正成為其對外輸出的重要競爭力。”6. 結語：一場關於能力重定義的無限遊戲汽車行業的“造人”運動，本質上是一場從交通工具製造商向智能生態建構者的重大轉變，是在智能時代重新定義自身的能力邊界——那些成功將汽車製造DNA注入機器人研發的企業，正在建構跨維度的競爭優勢；而仍在觀望的玩家，或將錯失定義下一代智能硬體的入場券。這場轉變的深層邏輯，是汽車產業在智能化處理程序中形成的技術資產、供應鏈能力、資料積累，正在向機器人領域進行系統性遷移。這種遷移不是簡單的跨界，而是基於技術同源性的產業升維。當汽車企業將自動駕駛演算法轉化為機器人的“大腦”，將動力電池技術轉化為機器人的“心臟”，一個由智能汽車、人形機器人、智慧城市組成的新生態正在崛起。那些曾經在汽車智能化浪潮中衝鋒的企業和人才，正在用行動回答一個終極命題：當交通工具的能力邊界被打破，當工業製造與AI演算法開始共振，人類究竟能創造出怎樣的智能新物種？這場關於能力重定義的無限遊戲，才剛剛拉開序幕。 (汽車商業評論)

馬來西亞，這個幾十年前曾出現過“排華”現象的東南亞國家，如今因獲得中國汽車企業的及時救援，它的“國寶級”汽車品牌寶騰活了過來，並且藉機完成了電汽化轉型。011963年9月16日，馬來亞聯合邦、新加坡、沙撈越和沙巴，四塊曾經的英國殖民地，宣佈合併，共同組成了由馬來人、華人、印度人三大民族為基礎，建構的獨立國家——馬來西亞聯邦國。圖片說明：1964年的衝突與暴亂不過，不到一年後的1964年7月，馬來西亞就爆發了一場嚴重的種族衝突，華人成為種族主義者攻擊的對象。許多華人商店、房屋、學校等遭到襲擊和破壞，許多人被殺害或受傷。事件發生後，政府宣佈宵禁並加強了對騷亂的控制，此事件傷亡人數超200人。圖片說明：媒體報導暴亂中喪生的新加坡人次年，在包括排華的種族衝突、經濟矛盾等多重因素的影響下，以華人為多數的新加坡脫離馬來西亞聯邦，獨立建國。但留在馬來西亞的華人群體依舊龐大。1969年因為大選的黨爭問題，少數族裔的華人再次成為了攻擊對象。5月13日，吉隆坡爆發了國家選舉的暴力事件，華人與馬來人因政黨支援問題，發生衝突，導致暴力事件，之後事態升級，對華人的暴行從吉隆坡蔓延至其他城市。馬來西亞政府隨後宣佈了全國宵禁，並派遣軍隊和警察來控制局勢。之所以排華並非完全只是種族文化之間的隔閡或者政治觀念的差異，更是內部財富問題。聰明又勤奮的華人通過多年努力在馬來西亞內部獲得了大量財富與社會地位，相較之下，作為國家主體民族的馬來人卻遭遇著經濟與政治的挑戰。1969年排華暴力事件之後，原馬來西亞第一大黨巫統（馬來民族統一機構United Malays National Organisation，簡稱巫統UMNO）最高委員會成員馬哈蒂爾・穆罕默德因反對巫統話事人，也是馬來西亞國父的東古・阿卜杜勒・拉赫曼，被打入政治冷宮。圖片說明：年輕時候的馬哈蒂爾不過在被驅逐出巫統最高委員會後的1970年，這位45歲的政治明星撰寫了《馬來人的困境》，提出擺脫馬來民族困境的方法，該書雖被政府查禁，但在馬來人中廣受歡迎 。圖片說明：馬哈蒂爾所著的《馬來人的困境》書中，他分析了馬來人經濟困境，在解讀歷史原因時，他認為原罪在英國的長期殖民政策，通過優先發展華人參與的商業和工業經濟，讓華人掌控了許多重要經濟領域，尤其是商業、工業，從而導致作為多數的馬來人經濟地位的長期滯後。馬哈蒂爾強調，馬來人需要恢復對自身文化和身份的認同，增強自信心，通過教育與培訓提高競爭力，以奪回政治與經濟的話語權。1978年，馬哈蒂爾重新回到馬來西亞政治舞台的中心，出任貿易和工業部長，並且實施了 “重工業政策”，大力發展工業、製造業，這為日後馬來西亞產業經濟獲得亞洲技術轉移的機會打下基礎。1981年，馬哈蒂爾的機會來了，他成為了馬來西亞聯邦總理，國家行政權力的話事人。2年後，他又對馬來西亞王室進行“對抗”，試圖限制最高元首權力。並且推行私有化，調整新經濟政策，走對外開放的經濟路線。圖片說明：馬哈蒂爾擔任馬來西亞第四任總理此時，日本經濟已迅速崛起為世界第二，並且不少產業開始轉移到韓國、新加坡、台灣和中國香港等地區，借此機會，馬哈蒂爾提出 “亞洲價值觀”，主張 “向東看” 政策。馬哈蒂爾的所謂“向東看” 政策，本質就是馬來西亞應向東邊的日本、韓國等學習。這些國家在製造業方面實力雄厚，並且通過大興土木開展了諸多大型項目，如吉隆坡雙子塔、檳城大橋、武吉加里爾體育場、南北大道等。在這樣的大背景下，馬哈蒂爾提出了打造馬來西亞國產汽車的工業戰略目標，1983年，在馬哈蒂爾政府的撮合下，馬來西亞與日本合資的寶騰汽車應運而生。02造車絕非易事，汽車製造業屬於重工業範疇，一輛汽車包含數以萬計的零部件，且需將這些零部件精準組裝在一起。80年代初期的馬來西亞，作為一個東南亞中等規模的國家，尚不具備這樣的技術能力，無論是馬來人還是華人，都沒有造車的資源，而“向東看” 政策就將這個項目引向了當時的全球第二大經濟體——日本。1983年5月，馬來西亞重工業公司 DRB-Hicom 與日本大型車企三菱（Mitsubishi）展開合作，聯手成立了寶騰汽車公司，本土資本DRB-Hicom控股70%，三菱汽車持股30%。日本三菱負責提供技術，寶騰則通過低廉勞動力成本，承擔在本國的汽車組裝與銷售工作，具體模式就是從日本買零件，再運至馬來西亞工廠組裝。圖片說明：馬哈蒂爾參加寶騰Saga下線儀式在這個模式下，寶騰汽車誕生了。1985 年7月10日，寶騰舉辦了首輛汽車發佈會。基於第二代三菱藍瑟 Lancer Fiore 4 門轎車打造、搭載 1.3 升三菱 Orion 4G13 發動機的寶騰Sage車型橫空出世。這一天恰好是首相馬哈蒂爾的生日，因此他也成為了寶騰的第一位客戶，購買下了2台車，一台藍色寶騰 Saga 送妻子，自己則駕駛一台紅色寶騰 Saga。圖片說明：寶騰汽車向總理馬哈蒂爾交付第一台車1985年檳城大橋開幕活動上，馬哈蒂爾又駕駛著寶騰Saga成為第一輛駛過大橋的車，堪稱寶騰汽車的最佳代言人。有了國家最大領導的站台，以及日本三菱在背後支撐，從來沒想過自己國家能生產汽車的馬來西亞消費者非常買帳，購車意願非常強烈，最關鍵的是寶騰汽車太實惠了。當時進口車均價在2.3萬令吉（馬來西亞貨幣）左右，而寶騰汽車售價可低至1.8萬令吉以下，以1.3 升發動機的汽車為例，寶騰Saga售價1.7萬令吉，在同等級車型中價格最低，相較之下，豐田卡羅拉1.3升車型售價為2.2萬令吉，本田思域同級車型高達2.5萬令吉。因此，寶騰Saga迅速佔領馬來西亞汽車市場，寶騰在馬來西亞汽車銷量市佔率達到45%，幾乎佔據半壁江山。進入90年代，寶騰優勢繼續擴大，連續15年霸榜大馬，成為全馬銷量第一的汽車品牌，市佔率突破60%，最巔峰時，買一台寶騰汽車，付款後可能要等半年才能交車。圖片說明：寶騰Saga的廣告牌寶騰汽車的成功真的只是因為便宜嗎？錯，其實背後更是馬來西亞政府的扶持政策。在很長一段時間，馬來西亞汽車市場因為缺少國產車，被日本、德國、美國等各大品牌佔據，因此，馬來西亞政府採取了高關稅的保護主義策略。對於從外國進口零件部件再到馬來西亞組裝的外國車，提升關稅至60%；而對於從外國進口已組裝好的整車，直接給出150%的進口關稅。如果一輛進口車原本2萬，這一下就漲到了3萬。因此寶騰汽車就直接受惠了。因為是國產車，所以寶騰不僅無需繳納進口稅、銷售稅、消費稅，特定車型甚至連路稅都不用交。在馬哈蒂爾的帶動下，公務購車業都選擇寶騰，甚至銀行都開大門，給與購買國產車超低貸款利率。所以，從1983-1990年，寶騰市場份額穩步攀升，在90年代最高峰時，一度達到64.2%的市佔率，問鼎大馬國內市場。在寶騰崛起的同時，包括美國福特、日本馬自達等品牌卻因各種原因，宣佈關閉在馬來西亞的業務，其他進口車則不再與寶騰競爭低端市場，轉向主攻寶騰不具備的高端汽車。但一場危機很快到來，寶騰的好日子瞬間終結。0390年代，在亞洲四小龍之後，馬來西亞、泰國、印尼、菲律賓也因外向型經濟，受惠於日本等國家地區的產業轉移，經濟快速崛起，成為新的四小虎，大馬實力與泰國並駕齊驅，成為虎王。但萬萬沒想到，經濟的表面繁榮下，實則危機四伏。90年代，寶騰汽車雖在馬來西亞佔據60% 左右的市場份額，但馬來西亞國內市場還是小，區區幾千萬人，一年也就賣出是20萬台車。因此，寶騰開始“出海”。圖片說明：90年代進軍海外市場的寶騰汽車但是問題來了，寶騰的技術是依靠日本三菱的，自己缺乏核心技術，而成功的大部分原因是獲得大馬政府的扶持，此時“出海”，寶騰並沒有技術積澱，且如果到海外比性價比，沒有了大馬政府的支援，寶騰成本優勢蕩然無存。那怎麼辦呢?寶騰將出口目標定位東南亞、中東、非洲以及一些歐洲市場，在這些開發中國家與地區尋找機會。同時，寶騰也通過借殼生蛋提升出海效率，比如在1993年，寶騰就從通用汽車手中，買到了部分英國蓮花跑車（路特斯汽車）的部分，並在1996年，加碼以約2.1億林吉特，約合 8380 萬美元，收購了蓮花 80%的股權，寶騰逐步加大對蓮花的控制，直到全部收購。此交易案，讓寶騰全球知名度打響，曾經紅極一時的英國蓮花跑車居然成為了馬來西亞寶騰汽車子品牌。另外，主打性價比的寶騰為了保持利潤率，也開始了零元件的國產化，而這一步反而損害了股東方與技術支援方日本三菱的利益。直面馬來西亞政府的汽車零件本土化戰略，三菱汽車強硬表態認為，由於長期受保護，馬來西亞的零件生產和組裝製造鏈缺乏充分競爭，產品品質可能不穩定。若寶騰汽車因品質問題在國際市場上聲譽受損，不僅會影響寶騰品牌形象，還會連帶損害三菱的品牌形象。雙方矛盾至此激化。雖然1990年代寶騰通過出口市場表現積極，在東南亞市場取得一定成率，甚至開始進入發達國家市場英國，但隨之而來的卻是多場風暴。首先是產品質量風暴，寶騰曾試圖出口汽車到美國，但因安全系統不符合美國規格，被擋在美國海關外。在西進歐盟時，寶騰的引擎又不符合歐盟碳排放法規，結果業務受阻。其次，1997 年亞洲金融風暴導致全球經濟都受到重創，作為亞洲四小虎的馬來西亞，自然也未能倖免，甚至貨幣被歐美資本狙擊。寶騰汽車也受到影響，出現銷量持續下滑。圖片說明：亞洲金融風暴馬來西亞遭遇經濟重創1999 年，寶騰還能出口近1.4萬輛汽車，到2001年寶騰出口量跌至8000台。2002年，馬來西亞簽署了東盟自由貿易區協定（AFTA），此協定的核心就是區域關稅的降低與區域貿易的促進。因此，馬來西亞必須要降低東盟國家進口車的關稅，這意味著來自造車大國泰國、印尼生產的本車，將以極為低廉的關稅進入馬來市場， 這一下就重創了長期受到國家關稅政策保護的寶騰汽車。而此時，股東方三菱見勢不妙，也開始不斷賣出寶騰的股份，隨著日後日本三菱出售掉大部分寶騰股份後，雙方20年的合作走向了終點。不過，這還不是寶騰最大的危機。2005年，馬來西亞政府推出了第二個國產汽車計畫，希望與日本大發汽車合作推出廉價車Perodua，而這個品牌享有與寶騰相同的稅務優勢，形成了對寶騰汽車的衝擊。圖片說明：馬來西亞Perodua品牌汽車同時，政府也有意要把虧損中的寶騰汽車賣掉，曾傳言大眾汽車有意購買。然而，大眾提出的條件十分苛刻，要求佔股 51% 並獲得管理控制權，且不會向馬來西亞轉讓技術。這一條件引發退休首相馬哈蒂爾等民族工業支持者的強烈反對，他們指責當時大馬政府官員是賣國賊，最終結果寶騰與大眾談判破裂，賣身失敗。同時，很快Perodua的銷量就超過寶騰，取代這個20年歷史的汽車品牌，成為新的大馬國民汽車。沒有了日本三菱的技術支援，還遇到了搶走自己國內市場的Perodua，很快寶騰就陷入了業務暴跌的泥潭中。2007年的寶騰汽車年度報告顯示，公司累計虧損5.9億令吉，收入從2006年的78億令吉暴跌至49億令吉。如果不考慮政府的資金補貼與政策援助，2007年之後，全球陷入經濟危機，大量汽車企業破產保護，而大馬的“國寶級”汽車品牌寶騰也一樣，連續虧損了好多年。041982年，就在馬哈蒂爾主政大馬的第二年，中國浙江的台州人李書福拿著父親給的120塊錢，做起照相生意，在改革開放初期，他掘得人生的第一桶金。圖片說明：青年李書福而當大馬寶騰汽車開始迅速佔領馬來西亞市場時，李書福還在搗鼓五金回收、生產電冰箱配件、裝潢建材和摩托車的生意。1997年，亞洲四小虎之一的馬來西亞遭遇亞洲金融風暴，國寶級汽車寶騰也遭遇重創，而這一年，李書福做了一個大膽決定，在浙江臨海自建廠房，進軍汽車業。他曾說：“做汽車有什麼了不起，不就是四個輪子、兩個沙發？”確實，在那個中國能造出一輛能開的車就不錯了的時代，消費者對國產車並沒有太高期待，就像馬來西亞的寶騰早期一樣，“國產車”要與歐美日品牌競爭，一定是主打中低端市場的，價格便宜才是最關鍵的。圖片說明：創業時的李書福吉利汽車也是一樣的路數，從1998 年第一輛吉利汽車豪情下線，3年後，原國家經貿委增發汽車新車生產許可證，搭載吉利自主研發發動機的 “吉利 JL6360” 榜上有名，吉利成為中國首家獲得轎車生產資質的民營企業。進入21世紀，大馬的寶騰持續低迷，因為東盟區域關稅減免，大馬政府為寶騰築起的關稅防火牆倒塌了，直接造成寶騰業績暴跌，2002-2006年，寶騰年銷量從21萬跌至11萬。相比之下，中國浙江的吉利汽車卻打出了名氣，年銷量從幾萬台一舉增長到2006年的20萬，同年，李書福擬定了新戰略，中國汽車是時候從價格導向轉向研發與技術導向了，那年之後，吉利汽車開始打入汽車技術研發，每年吉利都能提報出百項汽車專利。2010年，吉利甚至借助資本的力量上演了一場“蛇吞象”的收購遊戲，以18億美元的價格從福特手中買下了沃爾沃轎車業務。2008年的金融危機沖垮了美國汽車製造業，底特律汽車製造業日後走向衰敗，通用、克萊斯勒等相繼破產保護，吉利則抓住了機會，以當時創紀錄的收購金額買下了美國福特手中的高端豪華品牌沃爾沃，這一操作甚至被寫入了歐美頂尖商學院的課程案例中。圖片說明：李書福與沃爾沃CEO斯蒂芬·雅各布在吉利收購沃爾沃的發佈會上，攝影師捕捉到了一張，時任沃爾沃首席執行官斯蒂芬·雅各布幫李書福穿西裝的照片，成為大時代的名場面，這側面驗證了中國汽車產業的崛起，直至今日依舊廣為流傳。日後吉利不僅救活了沃爾沃，而且還主導了沃爾沃汽車的電動化與智能化轉型。此收購案的2年後，一心就想把寶騰這個燙手山芋扔掉的馬來西亞政府再次提出希望將大馬國寶級汽車出售的計畫。2012年的寶騰負債近3億美元，政府必須提供資金支援才能維繫寶騰汽車的正常營運，這次，德國奧迪、法國標緻汽車，乃至於不少日本車企都聞訊而來，看看這家車企是否還有收購價值。而在收購方的名單中，也出現了中國吉利汽車的名字，不過大部分業內人士並不看好吉利汽車。因為吉利與其他歐日車企比實力明顯不足，且剛耗費巨大成本與資源才吞下沃爾沃，但沒想到經過馬來西亞政府的多輪篩選後，法國重組的標誌雪鐵龍PSA集團和中國吉利汽車，以及通用、大眾、日本鈴木戰到了最後。且相比歐美日發達國家的車企，中國吉利展現出十足誠意，不僅制定了詳細的合作方案，規劃了寶騰長遠發展的藍圖，還總結雙方意見帶回總部，並借助浙江地方政府和中國外交官做擔保。最後一輪比拚中，法國PSA與吉利分庭抗禮，而且PSA的報價甚至比吉利還高，但PSA給出的寶騰未來發展規劃，卻顯得非常單薄。雖然此收購案是馬來西亞政府牽頭的，寶騰的控制權還在馬來西亞資本財團DRB-Hicom手中，這家企業突然在最後時刻反悔了，在大馬政府與實際控制寶騰汽車的DRB-Hicom集團高層的一番溝通後，DRB-Hicom決定更改條件，原本最高可出售50.1%的股權降低到30%。此外，如果吉利想通過收購寶騰間接獲得蓮花跑車的股權，必須承受附加條款，也就是另外支付一筆錢來購買蓮花股權。面對大馬政府與DRB-Hicom集團的反覆無常，法國PSA集團極為不滿，直接走人了，日後PSA選擇接盤了通用汽車旗下的歐寶（Opel）和沃克斯豪爾（Vauxhall）品牌，放棄了寶騰汽車，也因此，PSA集團與其收購的歐寶等品牌日後走向平凡。而此時吉利和創始人李書福展現出戰略定力，最終，寶騰做出讓步，同意將寶騰和蓮花的股權打包出售給吉利，吉利也沒有堅持原本的控股計畫，而是尊重了馬來西亞方面的意見，最終吉利獲得寶騰汽車49.9%的股份，DRB-Hicom集團則得以保留50.1%的控股權，但作為交換，寶騰汽車的管理層與經營權完全交給吉利汽車。圖片說明：收購案聯合發佈會而包括DRB-Hicom集團和馬來西亞聯邦政府都沒想到，日後寶騰會再次崛起。052017年，吉利入主寶騰管理層後，開始佈局戰略調整。東風悅達起亞前副總經理李春榮，加入吉利汽車，擔任寶騰汽車CEO一職。吉利汽車還提出了改造寶騰的北斗七星戰略，圍繞人才、管道、成本、質量、產業鏈、工廠改造以及開發新產品等七個方面展開攻堅，希望全面提升寶騰汽車本土創新能力。這絕對是一場艱難的戰役。當時的寶騰汽車已完全依靠大馬政府輸血，連續九年虧損，年均虧蝕16億令吉，銷量常年位於馬來西亞車企倒數後三。吉利甚至排除專家在生產環節 “結對幫扶”，沖壓車間中方專家傾囊相授，降低次品率；技術團隊深入供應商，最佳化供貨質量，銷售團隊在中國員工的協助升級服務擴展門店，建構更加完備銷售售後網路。本地人才也是吉利汽車最關注的，寶騰高管團隊推出了“寶騰青年人才培養計畫”，每年招募百名優秀畢業生，提供多元輪崗機會，入職首年即有機會赴中國進行學習培訓，這為寶騰汽車培育出了數百位得力幹將。更關鍵的是蓮花汽車在吉利的改造下，以路特斯為名開啟電動化智能化的升級，主攻高端市場。寶騰則繼續圍繞中低端市場，在東南亞展開產品升級。依託自身強大研發體系，吉利汽車為寶騰量身定製多款爆款車型，除了不斷技術升級的傳統王牌產品寶騰Saga外，依託於吉利繽越的寶騰X50，根據吉利博越打造的寶騰X70，以吉利帝豪為基礎、結合BMA模組化底盤開發打造S70等新車型，憑藉現代感十足的外觀設計與智能科技、高組態及親民價格，也迅速征服當地消費者。圖片說明：全新寶騰X70大馬車市也再現了曾經提車需排隊3個月的盛況，其中X70 SUV 甚至在與日韓車企的競爭中勝出，長期穩坐馬來西亞 SUV 銷量冠軍寶座。2022-2024年寶騰分別售出了14.13萬、15.46萬和15.23萬台汽車，寶騰的市場佔有率約增長至18.7%，已連續6年在馬來西亞汽車銷售榜上排名第二。大馬媒體瞬間驚呼：“國寶級”汽車寶騰活過來了！2024年12月16日，馬來西亞汽車工業迎來了一個具有里程碑意義的時刻——寶騰汽車首款電動汽車e.MAS 7問世。這款凝聚著寶騰與吉利智慧結晶的新車，不僅標誌著寶騰品牌向新能源領域的堅定邁進，更預示著馬來西亞汽車產業電氣化轉型的加速啟航。圖片說明：寶騰首款電車e.MAS 7其實馬來西亞石油資源豐富，油價很便宜，大部分人也只會選擇開油車，但這條馬來西亞國寶級車企的首款電動車的意義遠超實際作用，至少在這個新能源汽車轉型的大時代下，中國正緊拉著馬來西亞一起前進。自1983寶騰創立起的這40載，全球汽車產業經歷了一場空前絕後的大洗牌。不可否認，寶騰的起高樓宴賓客離不開日本三菱，但它在時代浪潮中飄搖時，日本三菱也決然離去，寶騰折翼衰落。中國吉利的收購案，沒人敢說必將峰迴路轉，但押注中國卻是馬來西亞最成功的決定，這個曾經發生過多次排華事件的國家也終於意識到中國汽車產業崛起對它這個東盟國家的意義了。日本走了，中國來了，寶騰得救了！ (無想隱者 )

2025年剛開年，汽車自動駕駛就捲到沒邊？ 2月10日，比亞迪發佈高階智駕系統“天神之眼”引發行業熱議，首次將L2+級智駕下沉至6.98萬元車型，帶來“智駕平權”。 2月20日，華為為售價超過100萬元的尊界車型舉辦技術發佈會，L3級智駕成為核心賣點，“實現從被動智能到自主智能的躍遷”，主打“智駕向上”。 以比亞迪華為作為代表，在智能化下半場，智駕逐漸出現兩重競爭：中階降本普惠，高階持續上攻。

01 以堅持不造車，幫助車企造好車為理念，一直以技術研發和產品力遙遙領先為產品宣傳賣點的華為，或許從余承東開通抖音直播帶貨帳號那一刻起，就埋下了華為汽車註定要敗給雷軍小米汽車的最終結局。 從余承東本月13號入駐抖音開始，華為汽車就已經意識到，危機和敗局已悄然而至，行銷策略和方式的改變刻不容緩。 在國內外各大新能源車企和智慧自動駕駛汽車賽道競爭日趨白熱化、和民智覺醒的今天，華為汽車不能再以以往那樣高昂的頭顱與傲慢的姿態、打著愛國和民族品牌脊樑的旗號，繼續以往「高價低配」的產品銷售策略賺取利潤愚弄民眾，必須學會放低姿態、以更加親民與親民的方式，與高中低端消費者走的更近，拓寬更多的行銷管道，提供更具有性價比差異化和讓大眾更滿意的產品服務才能贏得勝利。

我想到過尊界會很猛， 但沒想到這麼猛！ 我剛從工信部申報圖裡扒出了一些大家沒注意到的點， 來看實圖，這車配有前後左右4顆激光雷達，四顆啊！