英特爾突發人事變動：更換董事會主席！英特爾周二宣佈，長期擔任董事會主席的Frank Yeary計畫退休，現任董事會成員、資深晶片行業高管Craig Barratt將在今年5月公司年度股東大會後接任該職務。Yeary自2009年加入英特爾董事會，2023年起擔任董事長，任職期間主持了四次CEO更迭，見證了英特爾製造業衰落及台積電崛起。其離職正值CEO陳立武重塑公司之際——陳立武就任一年來，推行扭虧計畫，聚焦製造業、裁減中層管理人員，去年上任後曾有三位董事會成員退休。市場對此次人事變動反應不一：Seaport Securities分析師傑伊·戈德堡認為Yeary早應離職，稱其任職期間英特爾做出諸多糟糕決策；三位英特爾前高管則表示，用半導體行業資深人士巴拉特取代投資者背景的Yeary是積極舉措。巴拉特於2025年11月加入英特爾董事會，擁有三十年半導體及科技行業領導經驗，曾任職於高通、英特爾、Google等企業，還曾擔任Atheros Communications、Barefoot Networks首席執行長，與英特爾前CEO克雷格·巴雷特無親屬關係。陳立武對Yeary的貢獻表示感謝，稱其助力公司度過轉型期；Yeary則表示，當前公司戰略清晰、財務穩健，是卸任的合適時機。巴拉特表示，將推動英特爾強化研發製造，提升競爭力。據悉，自2024年以來，英特爾已任命四位新獨立董事，持續調整董事會構成，以適配公司技術領先、卓越營運的戰略重點。此外，陳立武任職期間，英特爾裁員約20%、調整戰略應對AI挑戰，並推動14A等下一代製造技術發展，還曾與川普政府達成協議，後者獲得公司10%股份。 (深科技)

美國當地時間2月24日，蘋果公司召開2026年度股東大會。在本次股東大會中，蘋果股東表決通過了董事會成員提名、聘用會計師事務所、高管薪酬諮詢投票以及非員工董事股票激勵全部四項管理層提案，並否決了唯一一項股東提出的“中國關聯審計”提案，整體結果與董事會建議一致。01 董事會提案：求穩、注重連續性2026年蘋果股東大會共有五項投票議案，其中四項為管理層提案。蘋果董事會在這四項議案上均建議股東投贊成票（FOR），股東最終全部通過。第一項：選舉董事會成員今年1月，蘋果提名現任八名董事連任，任期至2027年股東大會結束。股東在本次大會上投票通過了全部董事人選。從結構上看，蘋果董事會延續了以資深成員為主的構成特徵，多數董事擁有跨國企業或大型機構的管理經驗，涵蓋科技、消費品牌、生物醫藥、國防航天及金融投資等領域。獨立董事佔多數，維持了董事會在公司治理與監督層面的獨立性安排。本次連任的八位董事分別為：第二項：續聘安永會計師事務所擔任公司2026財年的獨立註冊會計師事務所第三項：高管薪酬諮詢投票蘋果股東大會審議並通過了2025財年的高管薪酬方案。根據公司披露檔案，蘋果首席執行長蒂姆· 庫克2025財年的目標總薪酬為5900萬美元，包括300萬美元基本年薪、600萬美元現金激勵，以及5000萬美元目標股權獎勵，其實際總薪酬為7430萬美元。這7430萬美元中，除薪酬與股權獎勵外，還包括約176萬美元的其他補償項目，具體涵蓋401(k)繳費2.1萬美元、人壽保險費用2964美元、5.77萬美元假期現金補償、78.99萬美元個人航空差旅費用以及88.79萬美元安保支出等。相比2023財年約9940萬美元、2024財年約6320萬美元的薪酬水平，2025財年的實際薪酬處於近三年區間中位。董事會建議股東投贊成票，股東最終通過該議案。第四項：非員工董事股票計畫修訂股東批准修訂後的《非員工董事股票計畫》，用於向非員工董事提供股權激勵。董事會建議贊成，股東最終支援。02 股東提案：中國業務與供應鏈風險成焦點本次大會唯一的股東提案為“China Entanglement Audit（中國關聯審計）”，由美國國家公共政策研究中心（NCPPR）提交。該提案要求蘋果編制專項報告，評估公司在中國市場及供應鏈中的風險敞口。提案涉及的風險點包括：2025年美國對中國商品徵收高達145%的進口關稅；蘋果在印度與越南擴大製造規模但仍依賴中國零部件；若工程師支援受限可能影響海外生產；若相關風險披露不足，可能帶來的潛在訴訟風險。提案方認為，這些因素可能對股東構成長期影響。蘋果董事會建議股東投反對票，認為公司已在年度報告中充分披露國際營運及供應鏈相關風險，額外編制專項報告並無必要。董事會同時指出，該提案具有較強指令性，可能限制公司在複雜國際環境下的經營自主權。最終，股東否決了這一提案。儘管中國市場的風險議題在大會上被提出，但財務資料呈現出另一面。2026財年第一財季，大中華區實現營收255.26億美元，同比增長22%。這一表現顯示，中國市場在蘋果整體業務中的地位仍然穩固。對於蘋果而言，中國既是重要的製造基地，也是高端產品的重要消費市場。如何在多元化供應鏈佈局與核心市場穩定之間保持平衡，將持續影響公司未來幾年的戰略走向。03 接班前奏：庫克時代的管理層換血蘋果新一代核心團隊自2011年庫克接任蘋果CEO以來，蘋果市值已從約3500億美元增至超過4兆美元，單季度營收也從不到300億美元增長至超過1000億美元。隨著多位核心高管相繼退休或離職，蘋果管理層正經歷大幅調整，為潛在接班和未來戰略佈局創造條件。不久之前的蘋果全員會上，庫克也罕見提及了退休話題，稱“人到了一定年紀，有些人選擇退休是一件很自然的事情”，但未明確自己在短期內是否會退休。具體的人事變動上，2025年底至2026年初，包括前首席營運官傑夫·威廉姆斯、環境與政策事務負責人麗莎·傑克遜在內的多位長期高管離開公司。在這種背景下，硬體工程資深高級副總裁約翰·特努斯逐漸成為潛在接班人。他在蘋果工作近25年，兼具產品設計與工程經驗，頻繁出現在產品發佈會和公開活動中，逐步成為公眾視野中的接班人選。蘋果還對核心管理團隊進行了調整，重點強化硬體創新、XR產品開發、人機介面設計及技術研發等關鍵領域的力量。這些變化既有助於保持蘋果的產品競爭力和創新能力，也為接班過渡和戰略規劃提供了支援。蘋果近期的人事調整併非簡單崗位輪換，而是公司有意通過管理層更新，向外界傳遞庫克時代向下一代領導力過渡的訊號。04 AI戰略：蘋果智能的下一步2026年股東大會沒有提到AI專項議案，但這並非熱度消退。蘋果當前的戰略核心極其明確：不再單純追求演算法參數的堆疊，而是要讓AI成為跨越硬體、XR（擴展現實）與生態服務的“粘合劑”，以應對日益嚴峻的行業競爭。蘋果正通過AI重新定義使用者與物理世界的互動方式。這種戰略首先體現在其激進的XR路線圖中：預計2026年發佈的Air無屏頭顯將作為輕量化入口，嘗試將AI即時感知引入大眾消費市場；而2027年具備顯示功能的智能眼鏡，則計畫通過AR與空間計算的融合，徹底改變資訊呈現的形態。在這一過程中，Sir不再只是一個語音助手，而是通過與視覺專利技術結合，演變為能夠“看見”並理解使用者環境的智能中樞。歸根結底，蘋果的AI戰略是一場關於“體驗密度”的博弈：即AI不僅是軟體，更是一種環境感知的直覺。05 財務紀律與長期願景：成本與擴張平衡蘋果在2026財年第一財季交出的成績單令人矚目——營收達到1437.56億美元，淨利潤同比增長16%，毛利率攀升至48.2%。在亮眼資料背後，公司管理層正在積極應對結構性成本上升，同時為未來戰略佈局持續加注。首先，蘋果通過高端化策略應對成本壓力。隨著先進製程晶片、高頻寬記憶體及供應鏈基礎設施成本持續上升，蘋果面臨較大的供應鏈成本壓力。蘋果依靠iPhone 17 Pro系列及Mac高端產品線的強勁表現，利用品牌溢價抵消原材料成本上漲，實現毛利率穩定提升。這一策略顯示出蘋果在高端市場的定價能力和成本控制水平。其次，研發投入保持高增長。第一財季研發支出達到108.87億美元，同比增長32%，增速遠超營收。這部分資金主要用於底層系統最佳化、自研晶片跨代開發，以及XR裝置相關技術和生態建設。第三，蘋果正推動硬體、服務與新技術的綜合發展。高端iPhone和Mac產品維持了蘋果的硬體基本盤，25億台活躍裝置帶來的服務業務，包括App Store、訂閱和廣告，為公司提供了穩定現金流。在新技術應用方面，公司既與外部技術平台合作，又通過內部研發和戰略收購強化計算與軟體能力，從而提升整體產品和服務體驗。回顧第一財季，蘋果在控製成本與擴大長期投入之間保持平衡，通過高端產品定價緩衝短期成本壓力，同時加大研發投入支撐未來增長。這種穩健而有針對性的策略，不僅為管理層過渡提供了穩定保障，也有助於公司在未來持續保持市場競爭力。 (騰訊科技)

台積電首次在日本熊本召開海外董事會台積電於2月9日-10日首次在日本熊本召開海外董事會（繼去年美國亞利桑那州會議後），相關決議於10日公告。此次選址與熊本產能佈局3nm相關。此前2月5日，董事長魏哲家與日本首相會面，透露將熊本在建第二座晶圓廠改為3奈米製程，應對AI需求。會議重點討論股利分配、2026年資本預算等核心議題，還可能涉及熊本廠投資及製程調整。市場最關注股利分配：台積電2025年四季度歸母淨利潤創新高（每股純益19.5元），投資者期待股利上調；2026年資本支出520億-560億美元，員工分紅也有望提升。台積電通過8大議案：巨額分紅、晉陞8位副總台積電10日召開董事會，拍板八大議案，季配息6元不變，另外核准2025 年員工業績獎金與酬勞（分紅）總計約新台幣2,061 億4,592 萬元（新台幣，下同）創新高。台積電說明董事會會中重要決議如下：一、核准2025年營報及財報：合併營收約1222.15億美元，稅後淨利約551.19億美元，每股盈餘約2.13美元。二、核准2025年第4季每股現金股利約0.19美元；普通股配息基準日6月17日、除息日6月11日，6月13-17日停過戶，7月9日發放；美存托憑證除息及配息基準日均為6月11日。三、核准2025年員工獎金與酬勞合計約66.14億美元，獎金已按季發放，酬勞約33.07億美元7月發放。四、核准資本預算約450億美元，用於製程、封裝產能建置升級及廠房廠務工程。五、核准不超過300億美元，增資本公司全資子公司TSMC Global，降低外匯避險成本。六、核准不高於19.25億美元，國內分次募集無擔保公司債，支應產能擴充及/或綠色支出。七、核准6月4日9時，在新竹喜來登大飯店召開2026年股東常會。八、 人事晉陞核准公告！核准以下人員晉陞：營運 / 晶圓廠一事業部 營運副總裁 王英郎博士 晉陞為高級副總裁營運 / 先進技術與光罩工程 副總裁張宗生博士 晉陞為高級副總裁研發 / 平台開發 副總裁 吳顯揚博士 晉陞為高級副總裁研發 / 平台開發 副總裁 葉主輝博士 晉陞為高級副總裁材料管理部 資深總監 黃遠國先生 晉陞為副總裁營運 / 12B 晶圓廠 資深廠長 田博仁先生 晉陞為副總裁研發 / A10 平台技術部 資深總監 林學仕先生 晉陞為副總裁業務拓展 / 先進技術業務拓展部 資深總監 袁立本博士 晉陞為副總裁註：以上，芯榜已換算為美元。附：台積電現任董事會成員台積電董事會共有10 位董事，其中7 位為獨立董事，3 位為非獨立董事TSMC。董事會構成名單1、非獨立董事：魏哲家博士（董事長暨總裁）、曾繁城博士（榮譽副董事長）、劉鏡清（行政院國發基金代表）2、獨立董事：彼得・邦菲爵士（Sir Peter L. Bonfield）麥克・史賓林特（Michael R. Splinter）摩西・蓋弗瑞洛夫（Moshe N. Gavrielov）拉斐爾・萊夫博士（Dr. L. Rafael Reif）厄休拉・伯恩斯女士（Ms. Ursula M. Burns）林恩・埃爾森漢斯女士（Ms. Lynn L Elsenhans）林全博士（Dr. Chuan Lin）此次突然晉陞8位副總，或與張忠謀先生身體抱恙有關。台積電或加速下一代領導人接班工作。今日流傳張忠謀先生謝幕信（未經證實，僅供參考）(芯榜)

本文是崔士懿《跳著踢躂舞“下班”》這一雄文的終篇。在前序文章中，作者深入剖析了其獨特的董事會文化、嚴謹的接班人計畫，追溯巴菲特從賣汽水的小男孩到建構商業帝國的成長路徑，以宏大的歷史視角與細膩的筆觸精彩重現了巴菲特與波克夏跨越半個多世紀的傳奇歷程。對任何偉大企業而言，傳承都是終極的大考。2025年5月4日，隨著格雷格·阿貝爾（Greg Abel）繼任CEO的官宣，困擾市場數十年的“後巴菲特時代”懸念正式揭曉。作為系列終篇，我們將視線從傳奇人物轉向完熟的體系。通過復盤巴菲特在管理層交接上的長線佈局——從投資端的托德與泰德，到經營端的格雷格與阿吉特——本文將揭示波克夏如何憑藉“無縫信任之網”為未來做好100%的準備。當華倫準備好“跳著踢躂舞下班”時，他留下的不僅是財富，更是“稟性優於才智”的價值投資真諦。01 管理層交接安排2025年5月5日，波克夏公司官網正式發佈通知：“5月4日，波克夏公司董事會一致同意，格雷格將於2026年1月1日接任公司總裁及CEO。”英文原文：On May 4, 2025, Berkshire’s Board of Directors voted unanimously to appoint Greg Abel to become Berkshire’s President and CEO effective on January 1, 2026.從伊梅爾特接任韋爾奇，到庫克接任賈伯斯，從納德拉接任鮑爾默，到皮查伊接任拉里佩奇與謝爾蓋布林，對於任何一家大公司而言，管理層的交接都是一個無法迴避的問題。而波克夏的接班安排，更是一個被廣泛關注的焦點，也是歷年股東會被頻繁提問最多的關鍵問題之一。在格雷格與阿吉特、托德與泰德、霍華德與蘇珊共同接班查理與華倫的時刻，我們不妨看一下華倫對管理層交接的具體安排，並展望一下波克夏的未來之路。很顯然，華倫之於波克夏，就像巔峰時期的邁克爾。喬丹之於芝加哥公牛隊。所以，難免有股東會反覆提出這樣的問題：“華倫，天有不測風雲、人有旦夕禍福，假如將來某一天有輛卡車撞到你，那我們這些小股東們該怎麼辦？”早在20年前的2005年股東信裡，華倫就首次明確了波克夏的管理層交接安排，並在2006、2007年股東信裡做了持續溝通：2005年股東信：假如我今晚突然去世，那麼波克夏如何應對？答案很簡單：我們的大部分生意具備強大的競爭地位、強勁的發展勢頭、優秀的經理人，波克夏獨特的企業文化深植於各家子公司。所以，即便我突然離世，這些生意也不會受損。而且，我們也做出了相應安排：在波克夏，我們有3位足以勝任CEO的相對年輕的經理人，這3位經理人都在某些方面強於我。但是，美中不足的是，這3位潛在接班人並不具備我在生意及投資這兩個領域中的交叉經驗。通過安排另外一位專人負責證券投資，我們將解決這個問題。英文原文：You also want to know what happens if I should die tonight.That second question is easy to answer. Most of our many businesses have strong market positions, significant momentum, and terrific managers. The special Berkshire culture is deeply ingrained throughout our subsidiaries, and these operations won’t miss a beat when I die.Moreover, we have three managers at Berkshire who are reasonably young and fully capable of being CEO. Any of the three would be much better at certain management aspects of my job than I. On the minus side, none has my crossover experience that allows me to be comfortable making decisions in either the business arena or in investments. That problem will be solved by having another person in the organization handle marketable securities.2006年股東信：在去年的股東信裡，我向各位股東提到，在波克夏，我們有3位優秀的CEO候選人，而且董事會清楚，萬一我在今晚去世，具體將由誰來擔任CEO。董事會認為，將來我的接班人應該長期任職，而這3位候選人都比我年輕得多。然而，坦率地講，至於將來誰接替我負責波克夏的證券投資，我們在這方面尚未完全準備好。這裡是有歷史原因的：曾經查理可以接替我來負責投資業務，近來路易·辛普森也可以勝任這個角色。路易是一位頂級投資人，在管理蓋可保險的投資組合過程中，路易實現了長期的優秀業績。但是，路易僅比我小6歲，假如我去世了，路易的年齡決定了他也只能在短時間內接替我。長期考慮，我們需要一個更好的解決方案。在去年10月的董事會上，我們就這個問題進行了充分討論，並最終提出一個計畫，未來我將在查理與路易的幫助下，實施好該計畫。根據安排，我將招聘一位年輕投資人來管理一大筆資金，並在將來接替我擔任波克夏的首席投資官，在這個過程中，我們可能會選擇多位候選人。選擇合適的投資人，並不是一件容易的事。長期看來，市場總會發生異常甚至詭異的事情。一筆大錯就會抹殺長期積累的所有成功。因此，我們需要一位天賦異稟的投資人，他要能辨認及規避重大風險，甚至能識別出那種有生以來從未見過的重大風險。而某些特殊的危險，無法通過當今金融機構採用的那套傳統風控模型去辨別。投資人的秉性極其重要。同時，獨立思考、情緒穩定、洞察人性與組織行為，是投資取得長期成功之關鍵。我見過很多聰明人，可是他們並不具備這些品質。英文原文：I have told you that Berkshire has three outstanding candidates to replace me as CEO and that the Board knows exactly who should take over if I should die tonight. Each of the three is much younger than I. The directors believe it’s important that my successor have the prospect of a long tenure.Frankly, we are not as well-prepared on the investment side of our business. There’s a history here: At one time, Charlie was my potential replacement for investing, and more recently Lou Simpson has filled that slot. Lou is a top-notch investor with an outstanding long-term record of managing GEICO’s equity portfolio. But he is only six years younger than I. If I were to die soon, he would fill in magnificently for a short period. For the long-term, though, we need a different answer.At our October board meeting, we discussed that subject fully. And we emerged with a plan, which I will carry out with the help of Charlie and Lou.Under this plan, I intend to hire a younger man or woman with the potential to manage a very large portfolio, who we hope will succeed me as Berkshire’s chief investment officer when the need for someone to do that arises. As part of the selection process, we may in fact take on several candidates.Picking the right person(s) will not be an easy task.Over time, markets will do extraordinary, even bizarre, things. A single, big mistake could wipe out a long string of successes. We therefore need someone genetically programmed to recognize and avoid serious risks, including those never before encountered. Certain perils that lurk in investment strategies cannot be spotted by use of the models commonly employed today by financial institutions.Temperament is also important. Independent thinking, emotional stability, and a keen understanding of both human and institutional behavior is vital to long-term investment success. I’ve seen a lot of very smart people who have lacked these virtues.2007年股東信：我之前告訴各位，關於將來誰接替我擔任CEO，我們已經完全準備好了，我們有3位來自波克夏內部的優秀候選人。董事會清楚，如果我無法勝任，他們將選擇誰。而且，無論誰接任CEO，我們還有2位後備人選。在去年的股東信裡我告訴各位，我們將盡快完成波克夏投資業務的接班安排，目前我們終於明確了將來接替我負責投資業務的4位候選人。這4位候選人目前都管理著大筆資金，而且均對加入波克夏表示出強烈興趣。董事會清楚這4位候選人的強項，如果需要，將會招聘其中的一位或更多。這4位候選人的年齡跨度從青年至中年，且均已實現財務自由，他們都願意為了超越薪資報酬的使命感而加入波克夏。英文原文：As I have told you before, we have for some time been well-prepared for CEO succession because we have three outstanding internal candidates. The board knows exactly whom it would pick if I were to become unavailable, either because of death or diminishing abilities. And that would still leave the board with two backups.Last year I told you that we would also promptly complete a succession plan for the investment job at Berkshire, and we have indeed now identified four candidates who could succeed me in managing investments. All manage substantial sums currently, and all have indicated a strong interest in coming to Berkshire if called. The board knows the strengths of the four and would expect to hire one or more if the need arises. The candidates are young to middle-aged, well-to-do to rich, and all wish to work for Berkshire for reasons that go beyond compensation.整體看來，波克夏早在2005年至2007年就初步安排好了CEO的3位候選人、首席投資官的4位候選人，基本完成了經營控股生意及投資業務的接班安排。這幾位候選人一直處於嚴格保密的狀態，未來是不可預測的，因此這也是一個動態調整的過程。隨著時間推移，波克夏持續評估相關候選人，最終，分別於2010年10月、2011年9月通過官網宣佈，托德·科姆斯、泰德·韋施勒將以投資經理的身份加入波克夏，負責一部分證券投資業務。左圖：托德·科姆斯，生於1971年；右圖：泰德·韋施勒，生於1962年隨後，波克夏進一步明確了對控股生意的交接安排：2017年股東信：我把最重要的保留在最後。2018年初阿吉特及格雷格同時進入波克夏董事會，且均擔任副董事長。阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務，查理與我將專注於投資及資本配置。由阿吉特與格雷格負責相關業務，是波克夏的幸運。二人都已為波克夏工作數十年，他們的身體裡流淌著波克夏的血液。一言以蔽之，二人的性格匹配其才華。英文原文：I’ve saved the best for last. Early in 2018, Berkshire’s board elected Ajit Jain and Greg Abel as directors of Berkshire and also designated each as Vice Chairman. Ajit is now responsible for insurance operations, and Greg oversees the rest of our businesses. Charlie and I will focus on investments and capital allocation.You and I are lucky to have Ajit and Greg working for us. Each has been with Berkshire for decades, and Berkshire’s blood flows through their veins. The character of each man matches his talents. And that says it all.2018年股東信：我要跟各位股東分享一條真正的好消息，這條好消息是財務報表無法體現的。這涉及我們在2018年初做出的管理層調整，我們決定由阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務。我們早就該明確這項調整了。相比於過去由我一人獨自監管各項業務，目前波克夏的各項管理更加高效。阿吉特與格雷格均具備罕見的才華，更加難能可貴的是，他們的身體裡均流淌著波克夏的血液。英文原文：Before moving on, I want to give you some good news–really good news – that is not reflected in our financial statements. It concerns the management changes we made in early 2018, when Ajit Jain was put in charge of all insurance activities and Greg Abel was given authority over all other operations. These moves were overdue. Berkshire is now far better managed than when I alone was supervising operations. Ajit and Greg have rare talents, and Berkshire blood flows through their veins.自此，波克夏的管理層接班安排已比較清晰：將來，格雷格將接任CEO並負責所有的非保險業務，阿吉特負責所有的保險業務，投資經理托德·科姆斯、泰德·韋施勒將負責波克夏價值數千億美元的證券投資組合。同時，華倫的大兒子霍華德將擔任非執行董事長，不參與公司具體經營，與蘇珊一起，以大股東身份負責守護波克夏的公司文化。02 目前的波克夏我們看一下波克夏目前大概的樣子：2019年股東信：查理跟我早就進入我們人生的“緊急時刻”了。這對我倆而言不是什麼好事，但是，作為波克夏股東，各位完全不用擔心：波克夏早就為我倆的離開做好準備了。我倆的樂觀基於以下5個因素：第一，波克夏的資產配置極其多元，遍佈各類全資控股或部分持股企業，且這些企業整體而言能賺到可觀的回報；第二，波克夏將“控股”的若干生意整合於單一的實體框架之內，並賦予這個結構多項重要且持久的經濟優勢；第三，波克夏的財務強大且保守，能夠確保我們抵禦各類極端的外部衝擊；第四，我們擁有德才兼備的管理人團隊，對他們而言，管理好各家子公司的成就感遠遠不止是拿到高薪或獲得一份顯赫的職位；第五，波克夏的董事們——即各位股東的守護神——將持續專注於提升股東價值，並全力培育在大型企業中罕見的公司文化。英文原文：Charlie and I long ago entered the urgent zone. That’s not exactly great news for us. But Berkshire shareholders need not worry: Your company is 100% prepared for our departure.The two of us base our optimism upon five factors. First, Berkshire’s assets are deployed in an extraordinary variety of wholly or partly-owned businesses that, averaged out, earn attractive returns on the capital they use. Second, Berkshire’s positioning of its “controlled” businesses within a single entity endows it with some important and enduring economic advantages. Third, Berkshire’s financial affairs will unfailingly be managed in a manner allowing the company to withstand external shocks of an extreme nature. Fourth, we possess skilled and devoted top managers for whom running Berkshire is far more than simply having a high-paying and/or prestigious job. Finally, Berkshire’s directors–your guardians–are constantly focused on both the welfare of owners and the nurturing of a culture that is rare among giant corporations.在這裡，華倫提出：即便查理與華倫離開波克夏，波克夏的價值也將繼續提升的5種因素，分別是：波克夏現有的資產配置多元且回報水平高，波克夏的業務架構具備重要且持續的競爭優勢，波克夏的財務實力強大且保守，波克夏的經理人團隊德才兼備，以及波克夏獨特的公司文化。回到華倫即將於2026年初離任CEO這個話題：假如華倫離開波克夏一線經營，波克夏能否繼續繁榮？其實，查理早在10年前就給出了他心中的答案：2014年股東信：查理：如果華倫離開波克夏，波克夏是否能繼續產出優秀業績？答案很顯然：波克夏將會繼續繁榮發展。有如下3個主要原因：一是波克夏的多數子公司因具有持續的競爭優勢而具備強勁的發展勢頭，二是波克夏旗下的鐵路及公用事業子公司為固定資產投資提供了絕佳機會，三是波克夏的多家子公司本身也持續進行明智的“補強式”收購。只要波克夏的核心體系保持穩定，那怕出現如下3種負面情況，即華倫明天就離任、華倫的繼任者能力平庸、波克夏不再做大型收購，波克夏現有的發展勢頭及機會將足以確保其在未來長時期內超過普通的美國公司。但是，在這種“華倫馬上就離任”的假設下，其繼任者不可能是平庸之輩。比如，阿吉特與格雷格早就通過實踐證明了自身的商業才華，即便用“世界級”來形容二者仍顯不足，我認為二人都是“世界頂尖”水平，在某些重要方面，二人甚至超越華倫。而且，我還相信兩點：一是無論外界提供多麼豐厚的薪酬，阿吉特與格雷格都不會離開波克夏，二是阿吉特與格雷格都不會大幅調整波克夏現有的體系。我同樣認為，即便華倫離開，波克夏還是會做出重要的大型收購。如今波克夏日益龐大，在股東積極主義盛行的背景下，總會出現一些有吸引力的收購機會，到時候，波克夏帳上趴著的600億美元現金，將建設性地減少。英文原文：The next to last task on my list was: Predict whether abnormally good results would continue at Berkshire if Buffett were soon to depart.The answer is yes. Berkshire has in place in its subsidiaries much business momentum grounded in much durable competitive advantage. Moreover, its railroad and utility subsidiaries now provide much desirable opportunity to invest large sums in new fixed assets. And many subsidiaries are now engaged in making wise “bolt-on” acquisitions.Provided that most of the Berkshire system remains in place, the combined momentum and opportunity now present is so great that Berkshire would almost surely remain a better-than-normal company for a very long time even if (1) Buffett left tomorrow, (2) his successors were persons of only moderate ability, and (3) Berkshire never again purchased a large business.But, under this Buffett-soon-leaves assumption, his successors would not be “of only moderate ability.” For instance, Ajit Jain and Greg Abel are proven performers who would probably be under-described as “world-class.” “World-leading” would be the description I would choose. In some important ways, each is a better business executive than Buffett.And I believe neither Jain nor Abel would (1) leave Berkshire, no matter what someone else offered or (2) desire much change in the Berkshire system.Nor do I think that desirable purchases of new businesses would end with Buffett’s departure. With Berkshire now so large and the age of activism upon us, I think some desirable acquisition opportunities will come and that Berkshire’s $60 billion in cash will constructively decrease.總的來說，查理認為：在波克夏獨特公司文化的守護下，只要波克夏的核心體系保持穩定，即便繼任者是平庸之輩，波克夏也會繼續繁榮發展，何況，繼任者格雷格與阿吉特、托德與泰德早就證明了其商業才能。03 “跳著踢躂舞下班”今年恰逢華倫及其合夥人控股波克夏 60周年，在參加今年波克夏股東會期間，我在黑石大廈偶然遇見了在助手黛比陪伴下“跳著踢躂舞來上班”的華倫。華倫拄著枴杖步入黑石大廈，旁邊穿灰色上衣者為其助手黛比，攝於2025年5月“始於好奇‌，終於稟性”最初，我們或許是因為對財富的好奇而開始接觸查理與華倫，但是，最終打動我們的，是二人的幽默、理性、簡單、質樸等品格、稟性。最後，我們不妨用如下的“一問一答”來結尾。問：誰是標準石油公司的第3任CEO？答：我不知道，亦無需知曉。參考答案：標準石油公司及其分拆出的核心子公司埃克森美孚，自19世紀末至今連續120餘年一直處於全球最有價值公司的行列，直至今天埃克森美孚仍價值數千億美元。公司創始人約翰。洛克菲勒打造了一種獨特的公司文化：無論CEO是誰，公司都能堅決抵禦華爾街等外界的短期壓力，在油價高位時克制投資、在低油價時佈局未來，專注於創造長期價值，從而使公司具備穿越無數周期與低谷的強大生命力。這種保守文化是如何捍衛公司的長期價值呢？僅舉一例：為獎勵時任CEO蒂勒森超過40年的服務，埃克森美孚為其制定了一項總價值約1.8億美元的巨額薪酬安排，同時，為了將高管個人利益與公司長期價值繫結，該薪酬包從退休之後的第10年才開始逐年兌現。通過上述對波克夏董事會及公司治理的介紹，以及對華倫及波克夏來時路的簡要分析，我們相信：查理與華倫已經為波克夏注入了一種獨特的、無法複製的公司文化，在這種公司文化的守護下，波克夏或將如標準石油公司那樣，在跨越百年的歷史中持續創造價值。每天高興地“跳著踢躂舞去上班”的華倫，與查理一道，一點一滴地打造了獨屬於波克夏的公司文化。在這種公司文化的守護下，即便來到需要拄枴杖的年齡，華倫同樣也可以放心地“跳著踢躂舞下班”。 (芒格書院)

昇騰已發展3000多家合作夥伴、400萬開發者，Atlas 900超節點規模服務於網際網路、金融、營運商、電力等行業，共同構牢算力根基。追風趕月莫停留，平蕪盡處是春山——2026年新年致詞 輪值董事長 孟晚舟時光的潮水正漫過2025的岸線，回望這一年的忙碌與奔赴，那些深淺不一的足跡，正是我們奮力向前的最好見證：在撒哈拉沙漠南緣，網優工程師穿梭在44℃高溫、紅土飛揚的街頭，釐清網路癥結；在大西洋的七級風浪中，光網專家克服嚴重暈船，和客戶一起定位故障、恢復通訊；在海拔4300米的雪域高原，服務團隊缺氧不缺精神，冒著零下15℃的嚴寒偵錯光儲系統，把綠色電源送入千家萬戶；在凌晨4:30的客戶機房，抓住業務流量最小的間隙，研發團隊奮戰30天的技術方案緊急切換上線；鴻蒙生態工程師與夥伴一起披星戴月，從第一單外賣、第一條筆記、第一次出行開始，持續提升使用者體驗；手語工程師克服專業術語挑戰，解決聽障使用者的售後難題，為他們架起無聲的橋樑；製造工匠深入鑽研打螺釘，從小雞喂食器得到啟發，解決了手機微短螺釘供釘器隨動打釘技術難題，大幅提升打釘效率；支付會計嚴格遵照公司流程，查授權驗文件，以始終如一的匠心，守兆支付零損失；……過去這一年，每一滴汗水都值得稱頌！我們助力營運商建設5G-A網路，為6000萬使用者提供極速網路聯接體驗；在生態夥伴的支援下，鴻蒙生態體驗加速從“可用”到“好用”，鴻蒙5.0以上終端裝置超過3600萬；攜手車企夥伴，乾崑智駕累計為140多萬輛乘用車裝上智慧大腦，輔助駕駛里程近70億公里，守護每一次安全出行；鯤鵬已發展6800多家合作夥伴、380萬開發者，openEuler系作業系統累計裝機量超過1600萬套；昇騰已發展3000多家合作夥伴、400萬開發者，Atlas 900超節點規模服務於網際網路、金融、營運商、電力等行業，共同構牢算力根基；深入行業，在醫療病理、煉鋼爐溫預測、油氣勘探等領域探索AI應用落地，共創行業新價值；與綠色能源客戶並肩前行，累計生產綠電超過2兆度，節電1500億度，減排10.6億噸，相當於種植14.5億棵樹；……這就是我們在2025年的點滴片段，在世界的每個角落，我們用堅韌克服困難，用專業創造價值，用熱愛激勵彼此。向每一位客戶、夥伴、開發者，向所有心懷熱愛的奮鬥者，致以深深的謝意！面向未來，智能化變革浪潮奔湧，這是我們面臨的長期戰略機遇。終端智能體、輔助駕駛、無人挖掘機、無人重型礦車……正在改變我們每個人生活生產方式；5G/5G-A、高速光纖交織成網，讓企業的感知無處不在，管理運作愈發便捷；人工智慧技術正加速與行業知識融合，從單點效率提升轉向對企業核心業務的系統性價值重構。這場轉變不僅是技術的迭代，更是從組織架構、業務流程到企業文化的一次深刻變革。時不我待，智能時代的新征程已經開啟：強化行業垂直作戰，發揮“大雜燴”優勢，深耕行業，使能千行百業智能化轉型；建構開源開放的鯤鵬昇騰生態，使能夥伴開發滿足各行各業需求的產品，推動叢集與超節點技術普惠，構築堅實的AI算力底座；“水戰略”激發管道流量，AI融入通訊網路，從聯接躍遷到“智聯”；始終從消費者體驗出發，繁榮鴻蒙生態，暢享AI體驗，為終端消費者帶來更多驚喜；鴻蒙智行和乾崑智駕助力車企規模上量，打造安全舒適的駕乘體驗；重構AI數據中心，讓每瓦特產出更多Tokens；液冷超快充，讓有路的地方就有高品質的充電體驗；這將是我們2026年的主戰場。從戰略方向到戰場勝利的這條道路，遍佈暗礁與險阻，但我們別無選擇，唯有迎難而上。過去的成功並非未來的航標，我們深信，在充滿不確定性的智能化遠航中，最終的勝利，屬於那些敢於挺身而出、勇於自我批判的奮鬥者。戰略聚焦，決勝價值戰場，以質取勝，做強組織能力，2026年的我們，必將全力以赴！在此新年之際，向大家致以最美好的新年祝福！ (半導體產業縱橫)

導語:《商報》專訪寶馬新任採購董事尼古拉·馬丁（Nicolai Martin）。馬丁計畫更多使用中國產品，尤其看重其成本優勢，儘管這與地緣政治風險加劇的趨勢相悖。他透露德國汽車供應商面臨嚴峻的財務危機，寶馬正積極應對供應鏈中的挑戰，並大力引入人工智慧進行風險管理。圖:馬丁《商報》：尼古拉·馬丁，您成為寶馬採購主管還不到半年，第一場危機就爆發了。過去兩個月，荷蘭晶片製造商安世半導體（Nexperia）的事件主導了局面。目前情況如何？情況每天依然充滿變數。在荷蘭將安世半導體置於國家控制之下後，該公司在中國的部門繼續生產。我們現在已經可以再次獲得這部分庫存。同時，這兩個組成部分（荷蘭和中國）運作起來就像兩家獨立的公司。它們尚未就統一的解決方案達成一致。《商報》：如何應對這種情況？從一開始，我們就每天都在更多地瞭解供應鏈的能力：我們必須盡快採用不同的方法，並與我們的供應商保持密切溝通。目前局勢略有緩和。儘管如此，我們仍在加緊尋找替代元件，並批准用於我們的生產。這與來自中國的供貨同步進行。每個合適的元件都必須到達正確的位置。這有點像電腦上的俄羅斯方塊遊戲。《商報》：您能及時完成嗎？是的。我們工廠目前運行穩定。《商報》：您從中吸取了那些教訓？我們從疫情期間的第一次晶片危機中吸取了很多教訓。例如，從那時起，我們與供應商在合同中約定，他們必須持有一定數量的半導體作為庫存。但顯然並非所有地方都做到了這一點。因此，我們的一些供應商很快就陷入了危急境地。此外，對於關鍵元件，供應商未來不僅要準備替代的供貨途徑，還要積極使用這些途徑。《商報》：您和其他人是不是太天真了？這個行業顯然非常依賴安世半導體。我們早就清楚，單憑安世半導體，就因為晶片的大量供應，我們可能會遇到問題。我們只是以為自己還有更多時間。我們此前已經與合作夥伴討論過如何減少這種依賴性。就在這種考慮過程中，局勢升級了。《商報》：如果您已經開始關注依賴性問題，那麼在其他半導體領域情況如何？對於汽車行業而言，從中國採購更密集的半導體正變得越來越有吸引力。因為中國的晶片市場才剛剛開始強勁增長。那裡正在建立近100個不同性能等級的生產基地。中國可以提供非常大量的半導體，我們可以從中受益。不利用這些廉價晶片將是很困難的。《商報》：你們利用了低價供應，但也意識到了依賴性。安世半導體當時也是最便宜的供應商，我們的供應商必須在經濟上進行最佳化。這種情況可能在其他晶片上重演。雖然其他製造商也能提供這些元件，但價格嚴重影響了選擇。我們必須仔細權衡低成本帶來的機遇和隨之而來的風險。《商報》：考慮到荷蘭和中國之間的政治緊張關係，柏林可能會對這種做法持批評態度。我們當然也與全球其他合作夥伴保持著密切交流。其中也包括如何確保我們的競爭力。然而，答案絕不能是完全排除在中國的機會。我們也非常樂意見到歐洲供應商的競爭力得到支援。《商報》：那麼是否應該將歐洲市場封閉起來？這不是封閉。如果只是一味地提高針對中國的韌性，將導致我們相對於中國製造商的競爭力進一步下降。作為一家全球性公司，我們無法完全消除風險，而且尋求與中國完全脫鉤是沒有意義的。恰恰相反。《商報》：總體而言，除了晶片和軟體之外，中國供應商對你們來說有多大吸引力？來自中國的供應商對我們來說很有吸引力已經很久了，我們從中國採購的量一直很大。不僅是為當地市場，也是為全世界供貨。一個典型的例子是電池電芯。但在內飾和外飾方面，中國也是一個重要的供應商市場。從經濟角度來看，中國本地生產的一切對我們都有吸引力，同時也是因為其非常穩定的質量。《商報》：一個供應商需要滿足那些標準才能成為寶馬的合作夥伴？技術能力是第一位的。其次是成本結構和創新能力。為了確保我們的寶馬、迷你和勞斯萊斯品牌擁有最好的產品，我們需要的不僅是大量創新，還需要在正確的時間、以正確的質量和合適的成本實現創新。《商報》：汽車製造商向供應商下訂單、角色明確的傳統模式是否已經過時了？為了保持長期的競爭力，我們必須建立額外的合作形式。我們不能再過多地以客戶和供應商的關係來思考，而應該更多地朝著真正的戰略夥伴關係方向發展。《商報》：您能具體說明一下嗎？我們必須更全面地考慮價值創造，更好地利用跨越公司界限的行業智慧。這樣我們才能對未來形成共同的戰略願景。我們正以日本模式為導向：長期、戰略性的夥伴關係在那裡早已受到重視。《商報》：在過去的幾個月裡，你們已經達成了這樣的夥伴關係嗎？我們正在一些具體的採購項目中落實這一點。我們必須對供應商的專業知識和知識更加開放。《商報》：迄今為止，你們主要與德國和歐洲供應商合作。在行業中，我們看到裁員和供應鏈困難。情況有多嚴重？非常嚴重。我們定期審查供應商的財務穩定性。發現存在嚴重困難的案例呈明顯的上升趨勢。《商報》：有多少這樣的案例？這無法用具體的數字來表達，但趨勢是明確的。《商報》：我們已經觸底了嗎？我希望我們已經達到了最低點。《商報》：這聽起來像是一場漫長的危機。我們經常在進行危機管理。我們有2700個直接供應商，他們又連接著65000個二級供應商，而在第三級則達到了六位數的範圍。這對我們產生了影響。我們必須提供支援，以確保供應。而且我們必須轉移訂單——不是因為我們想尋找其他供應商，而是因為我們必須尋找其他供應商。《商報》：寶馬如何將這些負擔降到最低？未來，我們必須更積極地決定與那些合作夥伴合作。我們必須在問題發生之前識別它們。這涉及到我們合作夥伴的財務穩定性、產品質量、他們自己的供應鏈以及地緣政治的韌性。《商報》：你們可以深入到供應鏈的那個層面？風險管理是一個日益重要的話題。你可以將其想像成一個再保險公司。我們必須為自己抵禦各種風險。但我們無法完全避免它們。我們必須評估它們發生的可能性有多大，以及它們會產生什麼樣的影響。同時，我們也在考慮可以採取那些措施，以及這些措施會帶來那些成本。《商報》：您如何為自己規避風險？我們對最大的風險進行排序，並針對它們進行規避。對於其他風險，我們必須承受並進行觀察。如果情況發生變化，我們會做出反應。但不可能完全消除所有風險。《商報》：風險管理是資料密集型的。保險公司會使用龐大的模型。寶馬如何處理這個問題？持續使用人工智慧和人工智慧代理在這裡是一個巨大的機會。我們可以更高效、更快速地處理資料，並獲得有關風險管理的重要見解。《商報》：您讓人工智慧來評估你們的風險嗎？我們正在努力為這些問題實施人工智慧代理，在這種情況下，就是針對韌性的人工智慧代理。它將使用我們收集的資料進行訓練。這樣它就能幫助我們掌握複雜的局面。無論是關乎成本還是地緣政治的關聯。尤其是在當前這樣的時期，能夠快速獲得應對行動的初步建議是非常有幫助的。當然，你不是按一個按鈕就能決定一切。但你必須擁有這樣的槓桿。這能讓我們的領導力更出色。《商報》：除此之外，人工智慧對一個大型公司的新任董事會成員還有什麼建議？這份工作意味著我需要對戰略進行深入思考。通過人工智慧助手，我可以獲取全球知識。這些助手通過一個獨立的雲環境與我個人的寶馬知識庫相連。例如，如果我在去參加中國戰略研討會的路上，向人工智慧提問是很有價值的：華北與華南有什麼不同？那些品牌在那裡很受歡迎？那個地區對那種車漆顏色需求更大？人工智慧可能會建議我針對不同地區定製不同的車型：華北地區可能是黑色汽車，而華南地區可能是配有深藍色皮革的白色車型。這些資訊極大地提升了討論的水平，並帶來了更多的考量維度。《商報》：您在公司內部如何推動人工智慧的使用？我已經把它列為我部門的首要任務。我每周一都會和我的領導團隊開一個半小時的會。我們正在研究在那些地方使用人工智慧是合理的。寶馬每年的採購額約為900億歐元。如果我們對供應商的產能利用過多或過少，就會產生靈活性的成本。因此，我們正在開發另一個人工智慧代理：靈活先生或靈活女士（Mr. oder Mrs. Flexibility）。他們將幫助我們降低這類成本。《商報》：通過“靈活女士”和用於韌性的人工智慧代理，你們能節省多少員工？人工智慧的使用更多地意味著員工可以將他們的能力更多地應用到其他領域。這創造了以前不存在的自由空間。而且我們可以發掘以前未被利用的潛力。《商報》：馬丁先生，非常感謝您接受我們的採訪。 (德國派)

華為打算心往一處想，勁往一處使。華為的一紙工商變更，再次在圈內投下深水炸彈。近日，華為終端有限公司完成了工商登記資訊的重大變更。原董事長郭平卸任，由長期衝鋒在一線的“猛將”余承東接任董事長。與余承東昇任同時發生的，是孟晚舟、徐直軍、胡厚崑三位華為集團核心高管同時卸任該公司董事。圖源：企查查一時間，一個註冊資本高達6.06億元人民幣、負責華為最核心消費者業務的關鍵子公司，其最高管理層幾乎被重塑。這並不是一次簡單的人事調整。它更像是華為在過去短短三個月內，為打贏“AI關鍵戰役”而進行的一系列密集組織重構的關鍵一環。華為一線業務負責人權責空前統一12月的工商變更，可以被視為一個遲來的、法理上的確認程序。真正的權力轉移，早在2025年9月就已開始。9月底，華為內部發佈任命檔案，由創始人任正非親自簽發，任命常務董事、終端BG董事長余承東為公司產品投資評審委員會（IRB）主任。這個IRB在華為內部被稱為“產品投資的最高決策機構”，負責公司級的戰略資源分配和重大投資立項。據業內人士分析，這意味著余承東將同時掌握產品投資的決策權與執行監督權，實現了“事權”與“財權”的合一。而此次接任華為終端有限公司董事長，他將“人事管理權”也納入了麾下。自此，余承東完成了對終端業務“決策、投資、人事”三大核心權力的整合。這意味著，未來華為在手機、平板、PC、可穿戴裝置、全屋智能乃至鴻蒙智行汽車等所有終端業務上的戰略制定、資源投入和團隊調配，都將在一個高度統一且高效的指揮體系下進行。當時的官網資訊圖 | 圖源：證券時報而與余承東的“集權”相比，孟晚舟、徐直軍等集團核心高管卸任華為終端董事，則需要從另一個層面解讀。這並非“邊緣化”，而是華為公司治理現代化和權力分工專業化的體現。首先，這符合華為的“輪值董事長”制度邏輯。孟晚舟自2025年10月1日起，已正式當值華為輪值董事長，成為公司最高領袖。其職責聚焦於公司整體戰略、制度建設與可持續發展，而非具體子公司的日常業務決策。此時從具體業務公司的董事會退出，也可以說是其角色升維後的自然選擇。圖源：微博同樣，徐直軍等高管此前也已陸續卸任多個業務子公司的董事職務。這使集團核心管理層能更超脫地規劃全域，同時給予一線業務負責人更大的自主權。其次，這次調整反映出華為面對未來競爭，正在推行“董事會專業化”。由最懂業務、最貼近市場的核心負責人直接領導業務子公司董事會，能讓決策更敏銳、更親民。這種“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”的架構，尤其適用於正處於技術裂變和市場激戰中的終端業務。華為終端的“獨立戰爭”來了驅動這場高層換血的根本力量，是華為對下一個十年核心賽道的押注。華為在《智能世界2035》報告中預測，智能世界正在加速到來，未來十年智能體將驅動各產業發生範式革命。將AI置於未來十年發展的核心地位，已成為公司內部的明確共識。因此，公司需要通過IRB這一最高決策機制，確保戰略資源向AI領域進行高強度傾斜。而選擇余承東擔此重任，則基於其被反覆驗證的兩大關鍵能力。一是技術商業化的成功經驗。從其早年帶隊打造華為主力GSM產品、研發第四代基站，到後來一手將華為終端品牌從默默無聞做到全球領先，構築了如今繁榮的“1+8+N”全場景生態，再到帶領鴻蒙智行在智能汽車領域打開局面，余承東證明了其能將前沿技術轉化為市場成功的能力。二是極強的戰略執行力與攻堅精神，這在終端業務的崛起過程中有目共睹。據業內人士分析，他的新任務或將是利用IRB主任的權責，推動華為在AI晶片、大模型、智能汽車等關鍵戰場加速突破，直面全球科技競爭。此前，華為各個業務線也設有IRB，但“光靠各個業務的IRB難以完全覆蓋，還有很多公共的能力投資，需要公司IRB來管理”。余承東的角色，正是要站在公司全域高度，打通這些公共能力投資的壁壘，實現資源的最優配置。圖源：小紅書目前，鴻蒙生態已進入爆發式增長階段。截至2025年6月，鴻蒙生態的應用與元服務已突破30000個，並且這一數字還在高速增長。據悉，超過40款華為終端裝置已搭載HarmonyOS，實現了從手機、平板、車機到PC的多端無縫協同。而最新發佈的HarmonyOS 6，其核心正是引入了“鴻蒙智能體框架”。這意味著鴻蒙正在從解決裝置“連接”問題的作業系統，進化為承載和調度各類AI能力的智能體平台。與此同時，鴻蒙的商用步伐也在加速，其電腦企業版已進入測試階段，並推出了面向政企市場的新一代鴻蒙電腦擎雲HM740，標誌著鴻蒙生態正從消費市場向高價值、高壁壘的政企領域拓展，建構全場景的生態護城河。可以說，鴻蒙生態本身已進入“脫胎換骨”的關鍵階段。2025年8月，華為輪值董事長徐直軍在鴻蒙生態大會上宣佈，網際網路頭部應用已基本完成適配，中長尾應用也陸續加入，鴻蒙生態已實現“基本好用”。他特別感謝了騰訊、阿里、字節、美團、京東等幾乎所有中國主流網際網路公司的支援。圖源：微博然而，“基本好用”距離“極致體驗”和建構穩固的“生態護城河”仍有長路要走。正如媒體在《鴻蒙六問》中指出的，作業系統競爭的終極戰場是生態。成熟的生態會形成強大的“鎖定效應”，而鴻蒙目前仍面臨部分應用適配深度不足、長尾應用覆蓋有缺口、開發工具與社區支援需進一步完善等挑戰。余承東面臨的，正是將鴻蒙從“技術的成功”推向“生態的成功”這場更為複雜的戰役。對此，華為已推出“天工計畫”，承諾投入10億元扶持鴻蒙AI生態創新，激勵超過1萬個AI原生元服務與5000個以上智能體的孵化。同時，鴻蒙智行作為AI落地的重要場景，前八個月累計銷量已近30萬輛，證明了其市場潛力。外界對余承東接下來的期望，是他能像一個高效的“資源調度中樞”和“體驗總設計師”，用其手中的投資決策權和終端產品定義權，確保從晶片算力、大模型能力到終端應用、汽車智能體的整個創新鏈條，資源充沛、方向一致、敏捷響應。結語因此，我們可以看到，權力的集中並不意味著余承東可以“為所欲為”。余承東昇任終端董事長，反而是一種更深層的約束。以前他是猛將，可以說“遙遙領先”，可以說錯話，上面有集團董事幫他圓場、幫他把關。現在他成了董事長，他必須對利潤表負責，對合作夥伴的存亡負責。而他的當務之急，是要在AI體驗上實現“從1到N”的規模化突破。在核心的智慧型手機業務強勢回歸後，他必須為終端找到下一個爆發點，將鴻蒙的分佈式能力和AI智能體的潛力，轉化為使用者可感知、且不可替代的極致體驗。此外，新的挑戰還在於建構一個生生不息的創新循環。新的組織架構，是否能激發從晶片、作業系統、雲服務到應用開發整個鏈條的協同創新，從而將技術優勢迅速轉化為產品和市場優勢，這些都是余承東需要去考慮的問題。甚至可以說，華為的這場組織變革，標誌著中國頭部的科技企業，正以極大的決心和魄力，重構自身，以應對一個由人工智慧定義的全新競爭時代。當華為這家巨輪為了駛向AI深海而調整它的帆與舵，整個產業的航向與速度，或許都將因此改變。 (科技頭版)