本期對話亮點 HIGHLIGHTS 中、美、俄“大三角”的隊形和目標，發生了怎樣的變化？ 美俄元首在如此短時間內先後訪華，背後有怎樣的戰略邏輯？

編者按 中美兩國元首於川普訪華期間就人工智慧問題達成共識，同意啟動AI政府間對話，表明雙方在AI風險管控與治理框架領域仍存在足夠的共同利益基礎。與此同時，全球AI技術標準與產業生態正加速成型，中國參與國際規則制定的時間窗口正在縮小。 作者提出，中國在推進中美AI對話時不能夠將美國視為“鐵板一塊”。事實上，美國內部存在四組訴求迥異的力量——川普及其家族、MAGA（美國優先派）與科技右翼派、猶太民族主義和以色列派、民主黨與進步左派。中國需要針對各方利益精準施策並展開分層對話，方能在這一輪AI博弈中爭取到真正有利的規則空間。 昨天（5月19日），外交部在例行記者會上給出了一個簡短但份量極重的表態：川普總統訪華期間，兩國元首就人工智慧問題進行了建設性交流，同意開展人工智慧政府間對話。

2027年，AI才真正開始 最近看了一段高端CEO閉門對話，是 Google CEO Sundar Pichai 和 Stripe CEO Patrick Collison 的私下交流記錄。兩個人都在用 AI 重構自己的公司，都處於這場變革的最前排。 其中有一句話讓我停了很久。 Patrick 問：AI 的大規模擴散，什麼時候會真正發生？

新華社報導，據俄總統網站28日消息，俄羅斯總統普丁當天在致“開放對話”國際論壇的視訊講話中表示，西方國家正在喪失領導地位，讓位於新興增長中心——全球南方國家。俄羅斯總統普丁 資料圖普丁說，一個更加複雜、多極化的全球發展格局正在形成。那些真正理解並捍衛國家主權的國家，正在國際舞台上發揮日益關鍵的作用。普丁還說，當今全球面臨的挑戰需各國共同應對和協調努力。只有在平等和相互尊重原則上兼顧所有國家利益，才能實現可持續和公平的全球發展模式。“開放對話”國際論壇27日至29日在莫斯科的俄羅斯國家中心舉辦。 (長安街知事)

當地時間18日，伊朗最高國家安全委員會秘書處就美伊談判發表聲明。伊朗：將控制荷姆茲海峽通行直至戰爭徹底結束聲明指出，伊朗接受臨時停火的必要前提之一，是包括黎巴嫩在內的所有戰線停火。但以色列方面從一開始就違反了這一條件，對黎巴嫩及黎真主黨發動攻擊。在伊朗方面的堅持下，以色列接受了在黎巴嫩停火，並商定敵方在所有戰線遵守停火的前提下，荷姆茲海峽將在停火期間暫時有條件地開放。僅限商船通行，不包括軍用艦艇及敵對國家的非軍用船隻，且須在伊朗武裝力量控制和許可下沿指定航線通行。聲明指出，由於美國在海灣地區軍事基地的主要補給依賴通過荷姆茲海峽的航運，這對伊朗國家安全及地區安全構成威脅。因此，在戰事徹底結束並實現持久和平之前，伊朗將繼續對荷姆茲海峽通行實施監督與控制。相關措施包括獲取過往船隻的完整資訊，根據伊朗規定簽發通行許可，收取與安全保障、航行安全及環境保護服務相關費用。聲明還表示，只要敵方繼續試圖干擾海峽通行或實施類似海上封鎖的行為，伊朗將視其為違反停火，並將阻止對荷姆茲海峽的有限開放。據伊朗方面18日消息，由於美國對伊朗實施海上“封鎖”，伊朗目前尚未同意與美國舉行下一輪談判。伊朗方面已通過巴基斯坦告知美國官員。川普：美伊正對話“今天結束前會有消息”美國總統川普18日表示，美國正在與伊朗對話，“他們又想封鎖海峽，但伊朗無法要挾我們，今天結束前會有消息”。 (央視新聞)

大疆之路，汪滔的 20 年。汪滔上一次公開露面是在十年前，此後徹底消失在公眾視野，只留下一句被反覆引用的話：世界蠢得不可思議。十年後，《晚點》獨家訪談了大疆創始人、董事長汪滔。他補上了這句話的後半句——“世界蠢得不可思議，我也是。”問題不只在世界，也在自己。這或許是汪滔對自己漫長創業生涯最簡短的概括。2006 年，還在香港科技大學讀研究生的汪滔創立了大疆。它從深圳蓮花村的一處民居中起步，20 年時間，成長為一家以原創產品引領全球市場的中國科技企業。它的業務也早已越過無人機本身，延伸到影像、機器人和更多智能硬體。去年大疆銷售額超過 800 億元，利潤據瞭解達 200 多億。四年前，大疆搬進深圳留仙洞的新總部 “天空之城”，像一台越來越龐大的機器，終於裝進了與自己尺度相稱的殼體。對汪滔來說，這像是一個階段的結束。和公司一起，他也離開了那個不斷遷移、不斷加速的生長期，進入一種更高處、也更孤獨的狀態。幾乎沒人完整知道，這些年他到底經歷了什麼。2026 年春天，我見到他時，和傳說中那個冷酷、緊繃的汪老闆不同，他鬆弛、平靜。扎進褲子的白襯衫下襬，總有一角跑出來，像是不太在意這些小事。說到興處，他滔滔不絕，哈哈大笑。辦公室裡養著四隻貓，他每天給它們稱重，留意食慾和體重的細微變化。他剛剛花了一周用 Cursor 手搓出一個組織和流程的共創編輯器，說那是他的樂高。他說，創業二十年，他對自己最滿意的，不是做出一家世界級公司，而是學會了反思。所以，這是一篇關於成長與反思的訪談。我們的談話斷斷續續進行了 19 個小時。它記錄了一個創業者如何從年少輕狂走向成熟，如何重新看到自己、看到他人，也看到世界。開篇“世界蠢得不可思議，我也是”晚點：距離你上一次接受採訪已經過去十年了。我一度覺得，你可能是中國最難約到的企業家之一。汪滔：可能因為這些年我一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺 “脫殼” 了，開始長起來。加上前段時間我跟一個候選人聊，聊完他說了一句：“你跟外面傳的很不一樣。” 你不出來說話，外面只會斷斷續續積累噪音。所以我覺得，是時候出來 “刷一刷”，把外界的認知刷新一下。晚點：他有沒有說外面講的你是什麼樣子？汪滔：我想想就知道了，不就是什麼愛發脾氣、獨斷專行（笑）。晚點：但這些是你嗎？汪滔：可能部分是我對待不靠譜人的一張臉。晚點：我聽說你曾經希望自己的資訊可以從網際網路上徹底消失。汪滔：我是 i 人，不喜歡拋頭露面。我不發朋友圈，也不怎麼在外面表達。時間久了，外界對我的認知就容易停留在很早的 “大頭照” 上——比如那句 “世界蠢得不可思議”，我都有點不好意思了（笑）。那句話確實是我說的，但當時誇張了，也被斷章取義。當成 “大頭照” 拍下來，擦也擦不掉。但我現在也認了，就當給大家 demo 一條路：從無知到反思，再到慢慢成熟。晚點：現在的汪滔還覺得 “世界蠢得不可思議” 嗎？汪滔：現在可能會說：是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺得是：世界可以好很多，我也還能好很多。晚點：所以判斷沒變，你只是補上了後半句：世界很蠢，但我們還能做些什麼。汪滔：當時沒有後半句，我現在覺得加上後半句才是最妙的。我畢業就創業，什麼工作經驗都沒有，後來接觸到一些具體工作，比如財務、供應鏈，發現很多人連基本的常識和原則都沒有，就很離譜。但後來你意識到：世界這麼大，你接觸的是很初級的一圈。你在 “初級的人” 裡覺得他們一般般，不代表沒有更好的人——只是你當時看不到。今天來看，這些就像一根繩子，讓自己從懵懂無知的狀態，慢慢進化成一個相對的 “完整態”。晚點：這個繩子是什麼？汪滔：繩子就是一個 drive——你想把一件事真正做成的內在驅動力。年輕時的 drive 來自興趣：搞點不一樣的，靠 passion、靠天賦。它不稀缺，100 個年輕人裡總能有幾個，比考清華容易多了。就是敢想，但這玩意兒它撐不了太久。晚點：經歷了什麼讓你意識到，只靠夢想、天賦、passion 走不遠？汪滔：我們經歷過 “禮崩樂壞”、人心渙散，才知道靠這個東西起家的公司在管理上是多麼脆弱。後來我得出一個結論，所有只以產品力，只以所謂的創新扯的大旗，陷入平庸也許就是五年。晚點：但中國整整一代創業者都被 “矽谷精神” 所激勵：我有一個夢，夢想驅動一切，熬過坎坷就能成功。這些故事都過於簡化，按這個故事指令碼走，沒幾個人能走通——而你是走通的那一個。汪滔：我創業那會兒讀《賈伯斯傳》，很喜歡他早期的故事——在公司升海盜旗，很自我的勁兒，看完覺得我就該是那樣子。他去 NeXT 那段經歷，我選擇性忽略了（笑），因為人生經驗沒到，看不進去。賈伯斯指了一條路：你靠產品、靠創新能走通。但現實你真按這個劇本往前推，到一定階段就走不下去了。後來我意識到兩件事：人不能太膨脹。很多看起來 “偉大” 的創新，本質上是一種拿來主義。你被一個概念吸引，就像我當年被直升機這個概念吸引，然後你發現世界上有一堆技術可以為我所用，你做的是搬運、組合、工程化。就像賈伯斯在施樂實驗室看到滑鼠，第一反應是 “You are sitting on the gold mine”，然後把那套東西搬到電腦上。我們很多人只是 “搬運工”，不是憑空造物的天才。做產品和做管理，難度完全不在一個量級。做產品對我來說難度是 1 分，管理大概是 10 分。產品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補課。晚點：所以你認為上天給了你一個 gift，但這個 gift 不足以支撐你的後半程。汪滔：現在回頭看，《賈伯斯傳》給大家了一個不完整的…demo，就覺得這樣很酷。我現在想，能不能自己 demo 一個新版本出來：把產品做到極致的同時，把管理、組織和人的心性也一起補齊。第一章種子主場意識和世界觀胚胎晚點：命運和天賦就像一顆種子，對你來說，那顆種子是什麼時候種下的？汪滔：我從小就喜歡模型。深圳荔枝公園青少年宮裡有個模型店，櫥窗裡擺著一台電動遙控直升機。我是三四年級看到的，那時候要六七千塊——80 年代末期，這價格你想都不要想。我隔一段時間就跑去看幾眼。買不起飛機，就買本書回來翻。書裡有一張模型直升機的拆解圖，我看著圖，腦子裡一遍遍想像它怎麼拆、怎麼裝、怎麼飛。晚點：你惦記的是怎麼把直升機造出來，還是怎麼攢錢買到它？汪滔：它更像一種想像：你坐火車，窗外田野一直後退，如果有一台飛機能跟著火車飛多好；你去爬山，樹梢很高，松鼠跳來跳去。要是有個東西能飛上去，想停那停那——像是把人的運動範圍、感知範圍一下子擴大了。高一的時候，父母終於給我買了一台，但一兩年都沒飛起來：要麼裝不對、要麼零件壞。我當時就想，我以後要做一個 “好飛” 的東西。很多年後，大疆做了 Mavic mini，它很輕，只有 250 克、能折疊，避障靈巧，這東西你要是穿越給到中學時代的我，我肯定天天抱著它睡覺哈哈。晚點：很多人會覺得，一個玩具不好玩，那我就不玩了。但你的想法是，我要讓它變得好玩。汪滔：這可能就是上天給我腦子裡種了一個種子吧，是一個 drive，一直牽引著我。我本來想去浙工大讀機械，高考差了 0.5 分，最後去了華東師範大學，讀了三年書才轉去港科大，代價是從大一重讀，比同齡人都大三歲。晚點：為什麼不本科畢業再換個學校去讀研，還有一年都不能等麼？汪滔：因為我想成為一名科學家，想做電子方面的研究。從原來的學校畢業，再去好學校會更難，不如本科先換個平台。晚點：什麼時候接受了自己沒辦法成為一名科學家？汪滔：主要是成績一般般嘛，怎麼努力都一般。我學習是靠興趣學，有時候想了不該想的東西，反而會比較擰巴。物理我一開始很喜歡，後來一刷題就徹底不喜歡了，一不喜歡就特別難受。晚點：你曾經說，“考試、讀書，在別人制定好的遊戲規則裡你玩不轉，要到自己的主場去遊戲。” 你是什麼時候有的 “主場意識”？汪滔：是我終於找到了真正的興趣。我在港科大參加了兩屆全國大學生機器人大賽 RoboCon，跟這幫子同學在一起，大家都做感興趣的事，我覺得哇，這個群體才像 “我自己”。比賽是一個無限的遊戲，你可以天馬行空地去突破，它沒有一種範式把你箍住。晚點：一個事情有沒有人和你競爭，你的反應會不一樣嗎？汪滔：我以前是爭強好勝的。港科大內部也分兩個隊，第一次我們慘痛地輸了，上場發現隊友忘給電池充電；第二年我當隊長，說了算，可能這是贏的原因之一。我很在乎結果，另一個隊更享受過程——我當時還有點看不上別人（笑）。比賽是 2005 年，結束後我跟幾個同學開始做 final year project。直升機的起點也挺偶然：大學時我幫我媽處理一批無人認領的貨，賣完有二十萬，我 “剝削” 了大概 5 萬。那 5 萬就成了 “星星之火”——我買了個遙控直升機，它變成我的一個寶貝，我到那裡就搬到那裡。做畢設時，我手裡正好有這架飛機。我在網上看到 Rotor Motion 的開放原始碼專案，參考裡面的程式碼，硬體幾個人重新設計、手工銲接，連 PCB 都是自己蝕刻，做出了第一個飛控。組隊參加 RoboCon 的三位同學；大學生汪滔和他的直升機晚點：但答辯那天，你的直升機沒飛起來。教授王立新還寫過一篇文章——《畢業設計給了 C，成就了大疆無人機汪滔》。他說，“我毀掉了一位潛在的優秀學者，成就了一位偉大的企業家”。汪滔：也許吧。我那麼想要高分，主要還是為了出國深造。晚點：為了直升機能飛起來，你讀了兩回本科，最後結果那麼差。那天晚上你在想什麼？汪滔：那肯定還是有點憤憤不平，你說我做了這麼高水平的一個項目……晚點：不是，你沒有飛起來呀。汪滔：這題目很難啊，要是想拿高分，一般不會選它。我純粹是因為興趣，而且真覺得自己能成。那段時間我每天都覺得 “明天就行了”——其實之前從來沒飛起來過，我想著答辯那一天也許能 “大力出奇蹟”（笑）。後來我寒假又狠狠幹了三個禮拜，日以繼夜、全情投入，最後把它飛起來了——其實就差這三個禮拜。晚點：你心也挺大的。汪滔：所以說很多是命運：浙工大差 0.5 分沒去成，直升機沒飛起來讓我沒能出國——最後把我推到另一條路上。我記得 2005 年冬天的一個晚上，我給史丹佛的一個教授寫信，想最後碰碰運氣。這個教授叫吳恩達，我看到他用模仿學習讓直升機做特技飛行，寫信問能不能去。他回得很正面：“你去申請一個 PhD program。” 但我感覺他也沒那麼歡迎，就算了。再加上我比同學都大三歲，突然就覺得自己有點 outgrow 這套規則。來科大三年，我過著一心為考分的生活，但好像沒有當好學生的本事。有一次考試，我題目看錯了，考了最低分。我跟打分的助教爭辯，結果他說——就是這樣了。我就覺得，我靠，我對於這些東西的追求，比改卷子的助教其實還要更高呢。我來跟他 bargain 這種事情，突然讓我很出戲。我不想再在其他人設定的、有點可笑的遊戲規則裡面搞了——雖然我也玩不轉。晚點：你覺得這套遊戲規則可笑在那兒？汪滔：真正 care 這些事的人，被一些沒那麼 care 的人管著；這套規則也並不 enable 那些從心眼裡喜歡學術的人，反而 favor 一些以考試為驅動力的人。那個時候我就想創業了。當我重新找到奮鬥方向的時候，突然覺得做一個乖學生的意義開始模糊了。第二章大疆之路世界不真實、ego 不值錢晚點：2006 年，DJI （大疆創新）成立，你們可能是中國最早把 “創新” 寫進名字的公司——大疆之後，才出現很多 “×× 創新”。汪滔：我最早看到過一家做無人機的加拿大公司，叫 Dragonfly Innovation。我挺喜歡，就借鑑了 “innovation”。當時想過很多名字，比如 “天目”“樂創”，要麼太常見、要麼註冊不了。有一天跟我媽走在路上，她看到有個牌子寫著 “大愛無疆”，她說：那就叫 “大疆” 吧。我開始沒覺得多好，後來越看越好。晚點：“大疆” 和 “小米” 這兩個名字，還有點對應。汪滔：哦，就這個的確是一個反義詞啊（笑）。晚點：你在讀研的同時開始創業。有沒有想過，公司掛了、學業也廢了，怎麼辦？汪滔：創業前幾年公司都很難，啟動資金來自我和父母，前後出了三十萬；還有我媽朋友的兒子，也算早期股東。我的導師李澤湘也勸我：別搞直升機了，去做 “肯定能賣出去” 的東西，比如運動控制卡、驅動器，他說大家都在一個池塘裡撈魚，人人都能撈到一條，那你也該去撈。但說白了我只有這一根 “繩子”（drive），我只想做這個，也只會做這個。晚點：創業最初，你想做的到底是 “會懸停的直升機”，還是 “會飛的相機”？汪滔：最開始就是懸停。我想做一台能 “停在那兒就停在那兒” 的直升機。晚點：所以大疆成立是為了把你這個想法實現，至於做出來之後幹什麼不知道。汪滔：肯定想過可以去做航拍，因為總得賣錢嘛。後來極飛入場，做出國內第一個多旋翼，我們慢了一兩年，一開始也看不上：載重量太低、航時短。直到紐西蘭一家叫 Photohigher 的公司代理我們的飛控，他們說賣 100 個雲台，95 個是裝在多旋翼上航拍。我一下就明白了：這是一個更大的市場。我不能眼睜睜看著一個大機會不去做。過程還是有一點 “四渡赤水”——看到極飛的飛機不穩定，我第二年開始做飛行控製器（飛控）；飛起來第一個痛點是 “畫面怎麼穩”（雲台），我參考導彈上穩定雷達的思路，用無刷陀螺穩定雲台，飛控加雲台這兩個東西就把我們推到世界前列了；再往後是 “圖像怎麼傳回來”（圖傳）；“沒有 GPS 怎麼穩定飛行”（視覺）。最後我才把相機加上去。剛好各種技術拼到一起，突然能滿足一個以前不存在的需求，我們把市場放大了幾百倍，也把性能推到一個巔峰。大疆的第一個辦公室，深圳蓮花北村的一處民居。晚點：創業到第幾年，意識到自己可以做成一個大事業？汪滔：挺自然而然的吧。你做成一件事，會想做更多；做更多，就想做更大。我 2009 年就給團隊寫郵件，“我們不光要賺錢，還要幹大事，幹好了能賺大錢，小錢咱們看不上。”那時候我們還不到 30 人。2012 年我們發佈了全球第一款航拍一體機 Phantom 1，公司已經小幾百人。我記得那年團建，大家寫下對五年後的期許。我寫，“ 2016 年銷售額超 2 億”“大家都過上物質充足、精神充實的超體面生活”。結果發現，哇，願景是超額完成的，2016 年我們收入就過了百億。創業第三年，汪滔給團隊寫郵件聊怎麼吸引人才。晚點：為什麼商業這套遊戲規則你玩得好、玩得轉？你們在 2016 年用 Phantom 4 和第一代 Mavic Pro （折疊便攜無人機）淘汰了幾乎主要競爭對手。汪滔：因為我們可以保證每一代產品都更好的同時，讓成本下降、毛利穩定。我覺得這東西沒什麼難度，沿著產品和技術的邏輯自然而然就能做出來。當我們一路狂奔的時候，這些公司就逐步退出了。晚點：你是做技術的，從軟體到硬體，什麼時候發現自己對造產品有一些天賦和審美？汪滔：大疆早期很多產品都像大男孩的玩具，既不過於複雜，也不過於簡單，最好的狀態就是：一個簡潔的外形 + 大量 carefully designed 的細節合體。產品判斷有點像神經網路：有人靠直覺就能感受，像說母語一樣順；有人沒那種感覺，得先在腦子裡 “翻譯”，做各種分析，難免隔靴搔癢。好的 idea/設計一定是不糾結的，你看到它，內心是舒暢的，那八成就是對的。當然這也不是憑空來的——靠大量觀看和輸入，“great artist steal”，把你見過的好東西拆開、重組，再拼出一個答案。還有一點是我的大腦底層更偏圖像型、直覺型，那裡好、為什麼好，我第一眼就有答案，語言都是後補的。晚點：我採訪過一個投資人，我問他怎麼識別好創業者。他說你看到閃電就知道是了，難的是怎麼描述那道閃電。汪滔：是，真正能 make different 的東西往往是非邏輯的。一個 good idea 首先得符合邏輯，但真正拉開差距的那一下，常常不是因為邏輯。晚點：2014 年你們在白板上寫競爭對手的名字，裡面有波音——要像波音把事故率降到百萬分之一。你當時說：如果只拿深圳第一當目標，最強只是深圳第一，你要當世界第一。這種要成為世界第一的產品觀，是什麼時候有的？汪滔：在民房裡就有。我們內部有個說法，“平均智慧不值錢、只有比平均高的 delta 才值錢”，就是別滿足於 “共識”，平均水平本身沒價值，真正有價值的是你比平均高出來的那一段差距。那時候其實就是敢想，但這是年輕人自然有的東西。沒有我，也有俞浩嘛。晚點：那你的夢想比他小多了，你當時目標就 2 億，他要做成百兆美金公司。汪滔：數字不同，但結構是一樣的，所以他才珍貴。晚點：你是最早想做世界第一的創業者，你不是更珍貴嗎？汪滔：我覺得這東西不值錢。晚點：那你為什麼覺得俞浩珍貴？汪滔：因為少（笑），但它不值得被 value。我們創業的時候，要做引領世界的科技產品啦，要實現心中的夢想啦——這是當時的最高綱領。但更多是年輕人的 ego：我要第一、我要贏。現在我認為更寶貴的是，ego 小一點、貪心少一點、耐心多一點。晚點：你曾經有因為貪心做的事情嗎？汪滔：我們 2016 年做了各種項目——雷射雷達、無人駕駛等等。當時覺得，世界這麼大，團隊好厲害，什麼東西都 so easy。當時我們招人搭了一個晶片團隊，幾千萬流片費就做出了第一代晶片。我們之前有一家美國的晶片供應商，公司 20 多億賣給英特爾。我還挺驕傲，英特爾還需要花 20 多億通過收購來做晶片，我們幾千萬就搞定了。現在想想其實也是 enjoy 了社會培養的一批人才。晚點：大疆算是中國第一家可以引領世界科技創新的公司，我要世界第一、我要贏——這些不重要嗎？汪滔：我前半輩子都是靠這個東西驅動的。但後來你發現，我創造、我產生，那個 “我” 字是毒藥。我曾經花了很長時間去想大疆獨特的管理方法，結果發現，我靠，外面早就有很成熟的方法；還有所謂獨特 idea，閉門造車覺得很牛，出去一看——這世界上沒什麼新鮮事，更多是吸收、搬運、組合。想明白這一點，原本讓我上癮的驅動力一下被拆掉了，你會感到虛無，感覺 some­thing is wrong，但你不知道 wrong 在那裡。有段時間公司增長很好，我覺得很不真實，我就是一個屌絲，沒有太多過人之處，憑什麼讓公司賺那麼多錢呢？我當時一直想不明白，就覺得這世界不真實。回到真實世界晚點：你是什麼時候從一個單純的學生，變成了一個對利益關係有清醒認知的人？汪滔：一創業就有了，經歷了很多糟糕的事，都不想細數。比如最早有員工在外面賣我們盜版的東西，還用我們的裝置做測試。全公司都知道，就我不知道。晚點：為什麼全公司的人都沒告訴你？汪滔：我也不知道，他是他們的 friends 嘛。晚點：後來你是怎麼發現這件事的？汪滔：他把盜版我們的飛控賣給下家，結果下家把他 “賣” 了，說，“我給你揭發他，你給我點好處”。我們後來還去找公證舉證他，最後也沒搞成。當時挺生氣，但這種事情經歷得多了以後…晚點：為什麼你會經歷這麼多 “背叛” 和 “出賣”？汪滔：每一個創業的人都會經歷這種事吧？何小鵬不是也有這樣類似的經驗嗎？晚點：何小鵬說他查貪腐，發現被一整條鏈路的人合夥騙；還有創業者說，他被人騙了也不知道怎麼被騙的。你呢？你會被什麼樣的騙局騙？汪滔：這個好像沒有什麼固定的吧，總有一款適合我，對不對？（笑）晚點：你說你經歷類似的事情不止一次，那為什麼公司沒完蛋？汪滔：因為關鍵的地方我還是精明的。早期團隊三個人：偷飛控做盜版的那個人先離開，另一個人也要走，我問他：還有誰誰會不會走？他說：你只要把技術教給他，他就不會走了。我留了個心眼，我說我先給你一本書，你看得明白，我再教你。結果沒幾天，最後一個人也走了。晚點：創業第二年，公司所有人都走了，只剩下你和一個出納。我看報導說，因為你給的股份太少了。汪滔：事實不是這樣的。當時有人介紹了惠州一家做鑽床的公司，那個老闆想做飛機，我就帶團隊去拜會。回來後，團隊幾個人就陸續離職了。一位創始員工要走，他說我傷害了他的感情。當時我給他們分股份，他技術好，拿 2%；另一個技術不太好，就分 0.5%。他說能不能把自己的 0.5% 分給另一個人，我說不行，我就要讓技術好的人多拿。他說這件事傷害了他。結果呢，他和另外的人是被那個惠州老闆挖走了——我是很多年後才知道的。晚點：經歷這些，給你留下了什麼心理陰影嗎？汪滔：還好，因為沒有對公司造成重大損失。但當時我很受傷，我覺得我真心為了守住一個 “公平”，他卻說我傷害了他。後來知道這是個騙局的時候，我反而釋然了一點。拐點，“禮崩樂壞”晚點：很多與大疆相關的人士都會提到 2017-2018 年，他們認為這段時間塑造了現在的大疆。在大疆成為一家有規模的公司之後，你開始反腐、集權，引入規則，收縮元老的權力和空間。（註：2019 年 1 月，大疆發佈反腐通報，因供應鏈腐敗導致公司損失超過 10 億元。處理員工 45 人：涉及供應鏈的研發、採購人員 26 人；銷售、行政、設計、工廠等 19 人。16 人移交司法，另有 29 人被開除）汪滔：之前對人心和管理不瞭解，不知不覺公司出現了很多貪腐，hold 不住，最後 “禮崩樂壞”。但因為我的不成熟，用了一種對抗的方法去應對，產生了很多怨念。外面的聲音就是結果。晚點：源頭是查採購的貪腐問題？汪滔：當時到處都有消息，調查後發現很多東西買貴了 25% 左右。一開始以為問題只在採購，直到查到研發——研發當時有很大的權力，對 “用誰、不要誰” 有最終決策權。當時我們鎖定了一個研發部門的關鍵嫌疑人，我去找這個人的上級溝通，對方第一反應是：你可不能冤枉人！他是我們的早期員工、股東，手裡有大疆的一些股份。再後來，我想找個人把研發管一管，發現到處找不到人。我這才意識到，公司已經到處都是山頭，每個人都在自己的 “藩屬國” 裡當大王。當沒有一個人願意站到公司立場為公司出頭，我當時覺得公司要崩潰了。晚點：你覺得他們為什麼不願意為公司出頭？汪滔：這個文化是普遍性的。我們像充滿生命力的草本植物，瘋狂生長。每個人都想做光鮮亮麗的葉片（做產品、搞創新），沒人想成為沉默的樹枝與樹幹（做管理、定規則）。當葉片數量與面積超過了根莖的負荷，坍塌就是必然。我還在公司論壇上發了個帖子，說我們是造在一個沙灘上的城堡，分分鐘要倒塌。我想讓大家有危機感，但有多少人 care 呢？晚點：那在發現問題之前，你在幹嘛？汪滔：我也在做產品啊……晚點：所以你也是他們中的一員。汪滔：對，我也是，我只關心產品嘛。晚點：反腐的過程中意識到 “藩鎮割據”，接受這個事實花了多久？汪滔：我一開始都沒覺得這是個問題。打天下的時候結果導向，“誰能打仗就給誰地盤”。加上早期提拔了很多 “非常規” 的學生：願意創業、冒險，但總體來說更個人主義，所以 “藩鎮割據” 是註定的。很多人說懷念大疆的 “田園時代”。之前市場部門有個老外說，那時候， “We can do anything。” 我們花過 900 萬去南非拍 Mavic Air 第一代的廣告，成片很一般。但大家很開心：ROI 不用算、目標不用定、錢隨便花，想幹什麼就幹什麼。那個所謂的 “田園時代”，我是再也不想回去了。晚點：900 萬都不需要你審批嗎？汪滔：不需要。所有都不用過我，我從來不看。晚點：在你 30 多歲的時候，似乎並不知道怎麼當一個合格的 CEO 。汪滔：那時候我都 35 了吧。晚點：說明之前很幸運。汪滔：我這樣都能成。晚點：所以世界是個草台成員？汪滔：對，包括我自己。所以 “世界蠢得不可思議” 某種意義上是對的，但我沒說我自己不蠢，對吧？晚點：你剛剛反思，因為你的不成熟，用了一種對抗的方法去整治。你做了什麼？汪滔：反腐反到研發的時候，其實過快觸動了一整個階層，搞得人人自危，內外部都積累了大量情緒。我後來反思，反腐和組織架構調整不要一起搞。更正確的做法是，先招人、重構組織、削弱山頭，再擇機處理腐敗問題。但我沒經驗，也沒人提醒我。當時是對於不接受腐敗有執念。我是在接受了人性的侷限性之後，才慢慢找到一點解法——如果你給了別人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這是反人性的。農民在打穀子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實連 “偷” 的概念都沒有。晚點：你看到自己的侷限性又是什麼？汪滔：一個孫悟空的性格，看見妖怪就想一棒子打 “死”，試圖用強對抗來追求一個理想的乾淨狀態，但其實孫悟空是一個更大的 “妖怪”。晚點：發現了一個大問題卻無法有效解決它。那段時間你是怎樣度過的？汪滔：就…有什麼問題就處理什麼，但我享受到了 “禮崩樂壞” 的滋味。晚點：享受。汪滔：嗯，是體會，我體會到了 “禮崩樂壞” 的滋味。回頭看，很多也是我的錯。沉迷於做產品，忽視了如果一個組織沒有必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會在 “禮崩樂壞” 裡散架。幸好那幾年友商偃旗息鼓，給了我們一個窗口期解決內部矛盾。如果有很強的對手，我們肯定垮掉了。晚點：禮是什麼？樂是什麼？汪滔：禮和樂，就是公司的向心力、價值觀。大疆的價值觀是 “激極盡志、求真品誠”。一開始我想的只是 “激極盡志”，要贏、要天下第一。但光有 “激極盡志”，會把組織推向無盡的功利和內卷，人與人關係變成工具和交易，最後就是矛盾衝突。“求真品誠” 本來是為了襯托第一句，但今天看，這四個字才更重要。晚點：經歷這一切，會對 “人” 失望嗎？汪滔：我失望就是我的不對。我自己也變了，以前挺驕傲的，實際上屁都不懂，好在因為一技之長沒掛掉，但該吃的苦頭還是吃了。晚點：你之前給新員工的寄語說，大疆是一方淨土，只有純粹的創業和為夢想而生的藝術家。經歷過 “禮崩樂壞”，你還相信這句話嗎？汪滔：這是我的努力目標，淨土要做到是不容易的。所以 2018 年我們開始了那場痛苦但必要的改革。第三章八年，學做 CEO“我不喜歡權力，因為我想把這件事情做好，我才需要它”晚點：你 26 歲就當了 CEO，在大疆變大的過程中，什麼時候意識到要學習管理了？汪滔：就是 2017 年之後，公司成立的第 12 年。我之前基本不管理，一門心思做產品。直到有一天我發現：有些事再不管，真要出問題了。結果一上手才明白，管理根本不是個簡單問題。更扎心的是，一些以前覺得很一般的公司，管理上都比我們成熟——那一刻我就有敬畏心了。晚點：學習管理的第一步是什麼？汪滔：就是你認真去面對管理上的每一件事——目標、流程、體系。張一鳴不是有一句話，develop the company as a product。晚點：學了多久你覺得有點成效了？汪滔：八年。晚點：經歷了怎樣的陣痛、走了那些彎路？汪滔：肯定是在錯中學，先得 do something，但你其實不會，動不動就搞得大出血，再趕緊給它縫上（笑）。晚點：你的員工說，前些年你頻繁調整組織架構。一些部門拆了搭、搭了拆。汪滔：我先重組了採購體系，搞完採購再搞研發的改組，搞完研發又去搞銷售，搞完銷售來搞 marketing，然後又回來搞採購體系的 2.0。組織要適配能力，而能力的增長是緩慢的，但調完組織後能力會有所增長，過了一段時間，能力可以去支撐一個更好的組織形態，那就再變。晚點：組織調整伴隨著削藩、收權，從結果看你個人對整個公司的控制力更強了，這是必然的結果嗎？汪滔：我不喜歡權力……如果說我 “需要權力”，是因為我想把這件事情做好，我才需要它。你要收拾殘局，有點像 “商鞅變法”——大家都沒秩序的時候，必須先立一些規則和秩序。晚點：大疆是什麼時候不讓員工穿拖鞋進入辦公樓的？汪滔：大概 2022 年，公司做完那一輪改革之後。這可能是一個訊號吧——我們做任何事情不再是隨心所欲，多一些承擔，也要接受一些最基本的規矩，比如不要穿一個家裡洗澡的拖鞋就過來上班。晚點：為什麼是 “拖鞋”？汪滔：沒有這個規則也會有別的。就像部隊為什麼要把被子疊得方方正正，規則背後其實是集體主義的倡導。晚點：但是這會讓大家會覺得，今天不讓大家穿拖鞋，明天可能不讓大家穿短褲。汪滔：我沒有，我只是不讓大家穿拖鞋。如果有一天他只穿內褲來上班，是不是可以說不準只穿內褲來上班？肯定有一條線你是要要求的，無非是這條線劃在那裡，你是沒辦法無止境讓人家自我下去的。晚點：為什麼大疆食堂只提供素食？汪滔：當時只是想給大家多一個健康點的選擇。公司大樓 7000 多人，食堂只能容納 1000 人，本來就解決不了所有人的伙食。剩下 6/7 的人還是在周圍吃，選擇很多。不是說開個食堂，大家都得過來吃。晚點：聽說你會對員工搞服從性測試；還有傳言你早期要求員工寫時報，匯報每小時幹了什麼。汪滔：可能改革那幾年強調要有集體主義精神，最後有人把它說成是一個服從性測試？我不覺得有這個東西。我可能是吃了語文不好的虧，有時候深怕自己講得不清楚，別人 get 不到我，就會想把話講到對方 “懂” 為止。後來發現，人的感受也很重要，他有他的自洽，我不能破壞了別人的自洽。至於時報，我自己就是個 P 人，我們多數隻有周報。晚點：這些或真或假的資訊，塑造了一個 “孤獨的國王”。汪滔：企業家某種程度上一定是孤獨的。一個人權力大了以後，周圍的人跟你的關係就容易異化——平等的關係最快樂。從控制論的角度，控制永遠是需要的。一旦控制，控制與被控制兩個角色就產生了。就像開車，你天天轉方向盤——方向盤要是有自主意識，它會不會覺得 “自主性特別弱，一天到晚被你管來管去，從來不讓我自己轉”（笑）控制是一種負反饋：目標和現實有 gap，你需要不斷調節，把 gap 縮小。對我來說，管理的實質就是一個持續調節偏差的過程，我並不享受支配。晚點：大疆有多少人能直接說出你做得不對？汪滔：我很樂意他們可以提出來。晚點：有嗎？汪滔：有，我很需要大家告訴我那裡做得不太對。晚點：你很需要，說明現在還不夠多？汪滔：有這個水平的人比較少。晚點：你覺得你需要的是有相同想法的人，還是能糾正你的想法的人？汪滔：糾正。晚點：為什麼大疆只有你的色彩，但很多公司，比如騰訊、阿里、美團，它們身上不僅有創始人的色彩，還有很多人的色彩。汪滔：我也希望多一點色彩。一個人的能力和智慧是有限的，我不願意一個人這麼孤獨地去做一個管理者。晚點：你是個給股份大方的人嗎？汪滔：大疆早年融過資，釋放了接近一半的股份，我現在股份只剩不到一半。股份不能不分，也不能亂分，要有本事把它分對。不然它也換不來立場——這就是人性的挑戰。晚點：你是大疆最大的股東，沒有合夥人，沒有上市，也沒有外部強勢的投資人。內外無人制約的時候，你是如何自我約束呢？汪滔：主要還是靠自己 “熵減”，靠使命感約束自己。晚點：你不想發生的事情在公司不會發生，但是你想做的事情，是否有人和機制可以干預和阻止？汪滔：我覺得現實就是對企業家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋。晚點：即便是孫悟空也有緊箍咒。汪滔：我願意被唐僧安個緊箍咒。如果有一個德行、智慧、追求都高於我的 “唐僧”，真心為了公司長期利益著想，我樂意被戴個 “緊箍咒”；但假設是動機並不純粹、格局也沒有更高的人來約束我，那就像讓妖怪給孫悟空戴緊箍咒，是傻子。《寧靜禱文》有一段話我很喜歡：賜我寧靜，去接受我無法改變的事；賜我勇氣，去改變我能改變的事；再賜我智慧去分辨這兩者——本質就是這樣。“汪滔式” 管理哲學：單腦攪拌、熵減神論、金字塔 “帶路黨”晚點：把公司當產品，現在你給這個產品打多少分？汪滔：我們用了八年時間，慢慢從一個 30 分的狀態到了 65 分。晚點：你理想的滿分狀態是怎樣的？汪滔：總結來說，就是目標清晰、過程透明、結果可衡量、貢獻可界定。歸根結底，把 “目標” 和 “激勵” 搞清楚是好管理的核心。在一個高度數位化、資訊透明的系統裡，大家知道自己該幹什麼、做到什麼算好；結果能量化，問題能早點暴露；貢獻和回報講得明白。多數人真正為結果負責，在關鍵環節敢追 3 倍、10 倍的進步，而不是 “比去年好一點點”。網際網路公司先天數位化；大疆是硬體，要先把 “模擬世界” 變成資料，再在一個很大的盤子上重構，難度和成本高很多。所以我們從 30 分到 65 分，花了八年。晚點：你覺得對優秀人才最好的激勵是什麼？汪滔：錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是 PUA。然後創造一個讓他們可以求真的環境：少 politics、別外行管內行、管理者別自嗨。晚點：也有企業家說，如果只向內解決管理問題，只會讓公司變得越來越平庸。不斷挑戰做更新、更大的事情，我脫離地心引力了，不行嗎？汪滔：網際網路公司有時候能這麼搞，它有網路效應，可以用 30 分的草台成員管很久。就好像有一些網際網路公司，你感覺管理一塌糊塗，但它怎麼還存在？但硬體公司沒有這樣的空間，很快會掛掉。草台成員的管法有個特點：到了一定規模，管理水平會回退，你做到過 50 分，可能回退到 20 分；同時外部競爭一旦變強，內部的崩潰會加速。晚點：商業公司大致分為 “創新驅動型” 和 “效率驅動型” 兩種組織邏輯。怎樣的組織邏輯是適合大疆的？汪滔：這兩種我都要。創新驅動帶來的高人才密度會產生很多優秀的人才去迭代體系，體系迭代好，效率就高了。晚點：你造過一個詞——單腦攪拌。我能不能這麼理解：大疆從以前的 “多腦攪拌”（很多聰明腦袋一起攪）到現在變成你一個人的 “單腦攪拌”？汪滔：多腦就沒得攪拌，你怎麼攪拌呢？都在一個地方才能攪起來嘛（笑）。我說的 “單腦攪拌”，是指一個綜合能力很強的人，收集各方資訊後放在大腦消化，然後做出一個最好的平衡。而且你這描述反了：以前更單腦、更集權；現在公司大了，想一言堂也一言堂不過來。晚點：你是怎麼想到這個詞的？汪滔：我就是那種語文很差的人突然靈光的一現，惡趣味那種負負得正（笑）。晚點：學了 8 年管理，對於 “什麼是一家公司”“我如何組織一家公司”，你的理解發生了怎樣的變化？汪滔：現在我會把公司看成一個持續熵增的系統，把管理看成一個不斷熵減的過程。可以做個簡化的假設：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名員工，組織每天都會製造一些熵增，而管理者的職責就是持續熵減。但每個人的熵減能力有上限，如果 CEO 一年最多隻能完成 “4000 份熵減”，而 6000 人產生的熵增遠大於這個數，公司就會進入 “正熵增狀態”（混亂大於秩序）。如何提升熵減的效率？一是培養更多好的管理者，總熵減頻寬才有機會成倍提升；二是用好工具和系統。但管理層擴張和工具堆疊本身也會帶來新的熵增。所以熵減的源頭還是一把手。這樣，公司才有可能抵達一個關鍵臨界點，我把它稱為 “管理的第一宇宙速度”：CEO 的主要職責，是牢牢把握戰略方向與文化根基，其他事務只需投入較少精力，組織也能有效運轉；組織能 “淨產出” 高級管理者，不但夠自己用，還能向外輸出。“管理的第一宇宙速度” 是一個關鍵標誌——組織能力一旦達到 70 分，便進入了自我驅動的軌道；而在 30 分到 50 分之間，成果更多依賴隨機因素——招來什麼樣的人、老闆本人有多重視管理，都會直接左右成效。從四五十分到 70 分，中間有巨大的鴻溝，99.9% 的公司都跨不過去；一旦越過，從 70 分走到 90 分是大機率事件——只是每增加 5 分，要付出前一階段雙倍的能力和代價。也就是說，70 分的管理水平，是 50 分的十倍難度。晚點：比如呢？CEO 最有效的熵減手段有什麼？汪滔：比如華為的高管輪崗，你可以理解成：把老的習慣打散，再把新的習慣重建。真正 “去掉” 的不是某個人，而是他身上那個熵增的惰性習慣。所以說 “流水不腐” 還是對的。晚點：那 CEO 自己產生的熵，誰來幫你減？汪滔：政府幫我減，社會幫我減。偷懶、不進步是市場競爭幫你減，價值觀的扭曲——某種程度得靠古聖先賢幫你減。從每個人的一生來看，也可以用熵增與熵減來描述。沉迷遊戲、貪圖享樂是熵增；精進學習、克服惰性是熵減。精神世界也是，焦慮不安、驕傲自大是熵增；謙虛自省、心安性定是熵減。我還有個從管理學推出來的有趣的理論（笑）。所有人造系統要對抗熵增，都需要一個 “熵減觸發者”——公司有 CEO，國家有元首。地球上這麼多國家，誰給整個地球做熵減？如果沒有更高維的秩序源頭，人類社會按理說會一路衰敗，可我們還在往上走。楊振寧也說過類似的感受：宇宙的參數像被精妙設計過。那我會想，既然所有低維繫統都離不開更高維的秩序源，那人類社會乃至地球本身，多半也有某種更高維的 “意識體”，在背後維持秩序。晚點：我是否能這樣理解——經歷了這輪組織變革，大疆從一個 “天才驅動的烏托邦”，變成了一個系統驅動的巨型機器？汪滔：我更願意說它像一個金字塔，大家可以不斷往上攀爬。金字塔的頂是無我的，是某種 “真理”（能夠帶來競爭力的價值觀、正確的做事方式、值得追尋的目標）。晚點：那你在金字塔的那裡？汪滔：我是個 “帶路黨”，我不是 owner，我也在爬。這幾年讓我最著迷的，把管理這座高峰爬上去。我看到華為是翻過去了，我希望自己有一天也能翻過去。但這畢竟是個高峰，翻過的人本來就少，我甚至會有點年齡焦慮，就怕出師未捷身先老。晚點：你以為自己是在翻一個高峰，會不會走到一半，發現前面是無盡的荒原？汪滔：走著走著發現不通，半路死了是有可能的。哥倫布敢從反方向走，因為他相信地球是圓的，他希望尋找一條通往亞洲的西向航路。就像你拿到了一個藏寶圖，你按圖索驥，但真正拿到 “寶藏” 之前，可能是一場空。說到底還要回到內心：你希不希望證明這件事情是對的，你願不願意為它去尋找？晚點：真實故事是，哥倫布最後抵達了巴哈馬群島，他以為他抵達了印度。他沒拿到最大的寶藏，卻開啟了大航海時代——這樣的結局你能接受嗎？汪滔：他沒有拿到最大那個寶藏，但他拿到了部分他要的寶藏。晚點：如果你再次卡住了呢？那就再 “自毀” 一次，把公司再從頭建一遍？汪滔：對啊。反正人生也還能重啟呢，所以在人生的時間裡，你其實可以……大量地去重啟。第四章新階段，黃埔軍校首先自己不能黃疆湖再見晚點：如何看大疆的兩波離職潮，一次是 19-20 年一批早期研發骨幹離職，第二次是從去年到現在。汪滔：嗯。他們幾乎全部是創業了，很多人是遲早會走的。晚點：為什麼大疆出去的人創業成功率這麼高？汪滔：其實成功率也沒有外界以為的那麼高。我本來以為用最高的標準做全世界最好的產品，是顯而易見的事，但似乎挺有效，大家只要 follow，成功率就會高一點；其次是很多人出去創業，還能從大疆挖幾個人，陣容一下就豪華了。晚點：大疆這八年，從野生的個人英雄主義之地轉向了一個成熟公司，終結了很多人心中的烏托邦，但逼出了一整代的硬體創業者。汪滔：我們是從野生的、靠興趣驅動的創業公司，走到更系統、更講效率的狀態。但對我來說，成長比效率更重要。我是很希望大家可以一起走下去的。但我們早期清一色都是技術專家，公司長大後需要有人轉成帶隊、搭體系的幹部，很多人既不適合、也不願意幹。外面又有那麼多資本在等著，他們就走了。晚點：我感覺他們未必是不想進步。他們可能只是不想在你定義的遊戲規則下做規定動作。汪滔：也許吧。樹是一歲一枯榮，葉片本來要脫落，突然刮了一陣風，就把長得沒那麼牢的葉片吹下來。晚點：你的一個前員工說，他曾向你提議做戶外電源，你當時沒同意，所以他才出去創業。汪滔：具體到不同項目，我的記憶不完全一樣。戶外電源，他沒有跟我提過這件事。他當時負責電池，去搞了個電池廠，後來沒做成。再往後，我突然聽說公司銷售有人在幫他賣電源——也就是說，他拿著大疆的工資已經在做自己的生意了。晚點：陶冶（拓竹創始人）說曾經考慮要不要說服你做 3D 列印。汪滔：我記得他提過想做雷射雷達，但那條線是洪小平在負責，我說人家搞出來的，給你也說不通啊，就沒答應。他要是提出做 3D 列印，我也許會同意，但這種好事也輪不到我，對不對？（笑）他們後來離開，我肯定有領導責任。但很多人走的時候，其實也走到了自己在大疆那個階段的尾聲。公司早期是極客式的自由創新；到了後期，組織需要更多圍繞現有產品做深、做精細。一部分骨幹未必願意走這條路，他們更想一直做新的東西。公司到一定階段，邊界沒有那麼容易外擴了，有些人自然會覺得，自己在公司的發展也到了頭。晚點：創新不重要嗎？汪滔：我們把創新這兩個字寫進了公司名，它當然重要。但我不希望它被污名化——有些東西只是披了 “創新” 的皮。以前我們有個技術 leader 老說外面有什麼新東西，想做這個做那個。我說，我們一二三代產品出來，還有很多要打磨。但他覺得不做新東西，“弟兄們就留不住”。我說弟兄們難道不該被 “把東西做極致” 驅動嗎？怎麼變成追風口了？很多人混淆這些東西：你是真心看好一個方向，願意深耕十年；還是風口來了，想發財、創業，順便用公司的資源給自己鋪路。就像選秀節目，誰會直接說 “我想出名”？說出來就 low 了嘛，說的都是 “想把快樂帶給大家”。晚點：這些早期研發人員離開，他們當時都是怎麼跟你提離職的？汪滔：一般都是說工作太累，我要休息一下，通常也不會說出實際原因，對吧？晚點：你挽留過誰嗎？汪滔：（停頓 2 秒）有的挽留過。晚點：XXX、XX、XX、XX（此處省略人名），這些人你挽留了嗎？汪滔：基本沒有。晚點：為什麼不挽留？汪滔：你覺得為什麼呢？晚點：你覺得挽留沒用？汪滔：是他們主動選擇了離開。晚點：這跟你挽留不挽留沒關係。汪滔：如果彼此本來就有更好的選擇，為什麼挽留？晚點：所以他們才會走。汪滔：我是很希望大家能一起走下去的。但經歷了很多次離開之後，也會有點灰心。後來我慢慢想明白了，這件事要接受。如果一個人和公司的方向已經錯位，你過度用力，反而容易生出怨念。不如就讓他離開。晚點：你覺得這是大疆的成功還是失敗？成功是指培養了這些人，失敗是指失去了他們。汪滔：我以前也覺得是 “失去”，現在我不這麼想——人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。一開始別人叫我們 “黃埔軍校”，我也不願意當這個 “校長”，因為 “黃埔軍校” 自己很多都黃了（笑）。後來發現反正已經是 “黃埔軍校”，乾脆把這條路走到黑：人會流動，那我就讓大家在這兒增值。對不對？晚點：汪校長。汪滔：（笑）當都當了。晚點：為什麼被稱為 “黃埔軍校” 的公司，很多最後都黃了？汪滔：所以黃埔軍校首先自己不能黃。之前我們啥也不懂，從外面招來一些很不靠譜的人。開掉這些人之後，我們變得謹慎，更相信自己體系里長出來的人——有點像原生家庭創傷。公司也變得相對封閉。我的重大失誤就在這裡，我當年沒有把 “好好招人” 當成 CEO 一定要做的事情。為什麼字節沒有走我們的彎路，他們始終沒有向外停止招最優秀的人。早幾年我們被挖走了很多人，一開始確實很煩，思路還是 “防、堵、對抗”，困在慣性裡。後來我突然想明白了：我招得比挖得快不就行了——結果發現，我靠，早該這樣了，招來的人都挺好。晚點：陶冶之前在朋友圈寫，想勸你分清 “忠誠” 還是 “服從”，你覺得現在大疆更需要忠誠的人，還是服從的人？汪滔：我不需要別人對我忠誠、服從。我想要的是對正確的價值觀、對團隊共同目標的忠誠。我不反感分歧，我只是反對極端個人主義。過去我們強調創新、passion，認為這是人才的基石。這些依然重要，但更珍貴的，不是 “出道即巔峰” 的技能，而是經歷沉澱、持續自我迭代與反思的智慧。比如現在 AI 大模型領域湧現許多年輕才俊，他們在這個年齡就能有很出眾的技能，但若要談及管理上的覺悟和水平，沒有到 40 多歲的閱歷積累，可能就難以真正入門。這種能力同樣需要極高的智慧，而且它更難、更珍貴。僅僅依靠對技術的 passion 或對成功的渴望，或許能短時間聚攏一批人，但難以形成持久的凝聚力。晚點：你本不想當 “黃埔軍校” 的校長，後來想通了，是什麼改變了你？汪滔：因為我認清了現實。鎖住一個人的是兩把鎖：心態和能力；鎖住一家公司是三把鎖：心態、能力、機制。光修心態沒用——還得找對的人、再配對機制，才能把流動從 “零和博弈” 變成更良性的關係。我們今年開始做兩件事：內部孵化、對外投資（包括離職員工、外部團隊）：大疆的人不只有上班一條路，他們也可以有別的選擇；我們投了，把大疆的供應鏈能力賦能出去，甚至輸送一些人才。晚點：你從什麼時候開始重新自己面試、招人？汪滔：去年下半年。我們管理這場仗打了八年，2025 年進入新階段，標誌就是大規模招人。我們新招了很多人，有不少讓我眼前一亮的人才。但招聘也得有分寸，我跟同事說，東找一個西找一個可以，避免盯著一家公司 “一鍋端”。晚點：為什麼要避免？汪滔：己所不欲，勿施於人。晚點：重新面試之後，有什麼新的感受？汪滔：我觀察到一個有意思的現象：很少有網際網路公司的人去華為，但華為的人能去幾乎所有地方——所以某種意義上，華為是熵值最低的地方。反過來，你什麼時候看到一個公司的員工 “再也去不了別的地方”，說明這個公司熵值最高，要麼工資高、地位高、feel good，你一旦到了那個地方，就沒辦法往回走。大疆的人去不了華為，但華為的人能來這兒，你就知道誰厲害了。厲害公司出來的人，能去所有地方。如果大疆去造車了會怎樣？晚點：現階段大疆的能力邊界是什麼？汪滔：能力邊界就是我們的管理邊界。我近三年沒怎麼開新的項目，我們要把已有的業務先做好，適當地做減法。晚點：我感覺你一直在避免做大，為什麼？汪滔：我覺得這個世界有一些規則是懲罰 “過大的東西”。小也有小的侷限性，所以從 “小” 到 “比較大”，大家都會往 “比較大” 走，但從 “比較大” 到 “很大” 是可以選擇的——我選不那麼大。我想做高做深，大而不強是很慘的。現在對我來說已經 good enough，我們去年增長了 40%，今年銷售額多半要過 1000 億。我知道大疆遲早會增長停滯，不可能無限長到兆。所以我寧可穩健一點，把增長留給以後。晚點：現在的業務（無人機 + 影像）能支撐大疆做到多大？汪滔：至少還能再大個 50% 吧。我們內部有一個說法：你沒努力過的方向，最少都要提升三倍，甚至有些能提升十倍。但一般人會覺得，“我好個 50% 是不是就不錯了？” 我對這種東西就有點受不了。已經突破過的，第二次 50% OK，否則一般都有三倍、十倍可以挖出來。晚點：規模再增長 50% ，然後呢？汪滔：就得找新的方向才有可能了。晚點：Pocket 3 不到兩年賣出一千多萬台，可能是大疆成立以來商業上最成功的產品，這超出你預期嗎？汪滔：我們在飛機上做了雲台，就想能不能把雲台抓在手裡？先做了第一代手持雲台相機（還不叫 Pocket），賣得一般，後來就想再做一個更小的。這個過程很多是團隊自下而上的 idea。比如 Pocket 1 形狀和大小像口紅，就是同事的靈感；第一代螢幕那麼小、又是長條，怎麼把空間用起來？翻轉就出來了。翻轉的手感也很重要，做得要像 Zippo 打火機——啪一下，很順。我們當時預估這就是個 10 億的市場，沒想到會變成幾百億。在 “便攜相機/卡片機” 這個品類，把索尼、佳能、理光、富士都算上，我們市佔比這幾個品牌加起來還要多幾倍。今年一二月，同比去年都是七八十個點的增長。晚點：大疆影像線的想像空間是什麼？汪滔：我們會把這條線作為除飛機以外的重中之重，我們會推出一系列的重磅產品。晚點：大疆會把自己變成全影像公司，甚至超越索尼嗎？十年內。汪滔：我們是能做到的，不用十年。晚點：很多投資人說，最適合做人形機器人的公司其實是大疆。汪滔：如果技術成熟了、階段到了我們也不排除。晚點：做掃地機的過程，你有什麼樂趣？汪滔：樂趣？那的確會少一點。本來產品能早點發，最後我實在看不過眼，一直琢磨怎麼改。有一天我想到第一代水母狀的 iMac，我說就用這個——於是我們把掃地機做成了透明的。但做掃地機讓我想明白：既然要做一件事，投入就要到位。當時友商幾百人在做，我們只派了幾十個人。不過現在團隊 100 多人了，高端的市佔率在提升。晚點：俞浩跟我說，大疆希望自己成為各個領域的發明者，於是只好走向越來越小眾的領域，因為在足夠大眾的領域中，沒那麼多值得發明的事情。他認為大疆應該去挑戰大生意。汪滔：我知道自己適合做賈伯斯那種生意：像 iPhone ，天生大，可以無限延展，你就專注把它做到極致。但我們暫時沒有這種機會——手機卷指標的時候入場就太遲了。我覺得企業要追求浪漫性和確定性的某種平衡。好的東西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥協的選擇，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。晚點：我知道你考慮過造車，如果 2016 年大疆去造車了會怎樣？汪滔：（停頓 5 秒）我想過，最後發現能力達不到。連雷軍造車都是 all in ，手機業務交給一個高管了。晚點：你為什麼不能 all in？汪滔：我沒人可甩。如果 2016 年造車我們會死得很難看。晚點：如果造車，你想造一台怎樣的車？汪滔：我會追求機械質感和駕駛樂趣。拍腦袋的話，宮崎駿 300kW 發動機加 300kW 電機，混動 ECVT 架構，既有電機的精密性，也保留髮動機的機械感。我覺得像保時捷 911 這種設計是很難打磨出來的，先要有一個足夠好的原始 idea，再用很多代打磨到極致。我發現很多產品都是新的第一代不如老的最後一代，因為太追求 “不一樣”。方向一旦證明是對的，就別為了不一樣去推翻重來，在同一個方向上慢慢打磨，才有機會變成經典。晚點：感覺提到車，你有被點亮一點。汪滔：因為我知道我擅長什麼，我擅長滿足一個群體的愛好，然後做到無人可及。我們做一件事很謹慎，但一旦決定做，就要做第一。晚點：今天的你，對做出改變世界的產品，還有當初的激情和動力嗎？汪滔：大疆是能持續做出改變世界的產品——這是我們的 “天賦飯碗”。我們正在積累做這件事情的基礎，我們需要一個很好的公司治理體系。晚點：這聽起來一點都不激動人心。汪滔：那什麼是激動人心？一定得是下一個奇蹟嗎？比如我們的大疆農機，已經替代了百萬級的人力工作量。原來靠人去扛、去挑、去反覆完成的播撒和調運，現在可以用更高效的技術來做。我覺得這本身就很有意義。晚點：如何避免創新者的窘境？克里斯坦森說，良好的管理是導致很多企業衰敗的原因。汪滔：大型公司的創新困境主要出現在創始人交接之後，而不是創始人在位時，就像賈伯斯交棒給庫克，他說，He is not a pruoduct guy。企業的創新基因源於創始人的 “境由心生”，能從小做到大本身說明創新不是問題。我們每年的產品數量都在翻倍，沒有持續的產品創新是搞不出來的。我認為今天大疆的創新能力，不比任何時候弱，甚至比以前強很多。晚點：你的產品經理說現在大疆有兩類產品最容易過評審，一個是明確有商業價值的；另一種是聽著很嗨的，比如 e-bike（安流電動自行車）。汪滔：大疆做產品，首先一定得酷，然後我自己要看得上和喜歡。自行車是我自己喜歡騎，你享受從山上衝下來，但每次往上騎，騎不動，只能推車，累得不得了。現在有了電助力，上山也有了樂趣。我創業的很多動力，就是把自己經歷的很不方便的事情，用一種聰明方法解決。當然 e-bike 也是個不錯的生意——頭部玩家博世的銷售額是百億等級，整車的頭部玩家也是百億等級，現在 DJI 孵化的 avinox ebike 系統已經獨立拆分了，他們的業務增長也很好。總體來說，大疆從興趣出發做的產品更容易成功，純粹奔著賺錢去做，往往那個產品做不好。晚點：回顧過去，你做過最蠢的一個產品決策是什麼？汪滔：不是有一代 Action 2 發熱麼？我們當時想在小機身裡塞更豐富的性能。而且團隊說用塑料殼，我覺得塑料不夠高大上，堅持用金屬殼，還覺得金屬更利於散熱。結果金屬導熱太快，反而容易把人燙傷——這個決策是我做錯了。晚點：你最有衝動想做，但沒有做的產品是什麼？汪滔：我想想啊。我每次去機場，都覺得渦噴引擎特別好。我喜歡那個東西，會飛的東西。就像宮崎駿動畫片《紅豬》，自己到工廠去，設計師給他造一個東西，造出來後就跟它去浪跡天涯哈哈哈，那種感覺挺好的。晚點：浪跡天涯，然後呢？汪滔：對，然後呢，就會發現世界這麼大，走遍世界走不出法界啊對不對？（笑）。宮崎駿動畫片《紅豬》競爭觀：比賽歸比賽，不要伸腳去絆人晚點：你之前競爭觀裡最殘酷的一句話，就是 “不要讓對手賺到錢”。汪滔：那是十年前的我，為了贏，有時候會把自己的講究略了——現在也覺得過去的自己沒眼看。但我不虛偽，我不會拉低底線。我們慢慢也會和對手形成某種默契——比如和極飛，比賽歸比賽，不要互相抹黑對方。極飛有一年炸機，網上出現很多黑稿。彭斌覺得是我們黑的，我說真的不是我們做的，他聽進去了。我說大疆絕不會以把你們公司搞垮作為驅動力。後來我們還坐下來吃過幾頓飯，我說要不把我們這條線收購呢。反正就談談，看看有沒有合作機會。晚點：那今天大疆的競爭觀又是什麼？汪滔：大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人，但別人來搞我們，我們也會反擊。業務上，對於我們自己來說，大疆要做什麼事，就一定要做到第一名。我們現在十幾條業務線，每一條對面都是一家成熟公司，很多還是上市公司：農機對面有極飛；全景相機有 Insta360 ；麥克風對面有猛瑪；雲台對面有浩瀚；行業機對面有道通智能。我們四面出擊，對面還是老闆親自下場，這就是一場田忌賽馬，每一場比賽都沒那麼容易。晚點：消費級無人機市場你們全球份額九成以上。為什麼這麼多年沒有人可以和你們抗衡？汪滔：因為這個市場 “不大不小”。沒大到讓大廠眼紅衝進來——也就 100 多億的盤子，同時它有一定體量、也有深度，無人機不是只有相機，得把好幾塊拼圖拼起來，持續迭代就能越做越強。晚點：Insta360 和大疆之前遇到的對手最大的不同是什麼？汪滔：老闆很年輕有活力，讓我聯想到了 “紅孩兒”。晚點：短短半年，你們和影石之間的戰爭不斷升級，從產品戰、價格戰、供應鏈和管道戰，到輿論戰、專利戰。汪滔：我傾向把 “戰” 改成比賽。商業社會的遊戲規則，畢竟是物競天擇，我們進入的每一個行業，都希望通過努力做到最好，取得第一。我們期待一個良性競爭的商業環境，期待企業家之間的更高水平的對於規則的默契，而不是在媒體上面為了宣傳不停製造話題吆喝。晚點：大疆無人機在 2022 年之後只是小步迭代（構型大改的 mini 3 和新品類穿越機 Avata 都是 2022 年發佈的）。迭代變慢的原因是什麼？是產品逐漸完善，創新更難，還是無人機已經接近性能天花板？汪滔：我也覺得，現在的技術迭代相比我們十年前是變慢了，有點像手機行業的，我也不滿意。我們過去幾年一直在做一些關鍵的技術積累，已經有突破了，可以期待一下我們將要推出的產品。晚點：劉靖康說，即便他不進入大疆的消費無人機市場，你也會來進攻他的市場。大疆做全景相機的出發點是什麼？汪滔：我第一次看到全景相機，是接近十年前在一個日本的相機展上面，理光做的。之前由於技術的侷限性我們覺得全景的畫質不太行，一些基礎的技術發展沒有達到，一方面是解析度不夠，另一方面特別是拼接的地方始終會有瑕疵，現在很快就到拐點了，感覺是時候了。競爭不是你死我活，而是你追我趕。就像跑步比賽，運動員應該專注提升自己的速度與技巧，總想著干擾對手也跑不快。我覺得真正的競爭，應該是在規則框架內，通過自我超越與互相促進，推動整個行業向更高標準邁進。晚點：Insta360 認為能拿走消費無人機 10% 的份額，就是贏。如果他們拿走 10% 的份額，對大疆來說是輸嗎？汪滔：我覺得也算不上是輸，這就是個比賽，我們當然希望我們的份額還是比較高的。如果說大家是以堂堂正正的方式去做的話，也是有利於商業的正常代謝。晚點：我知道影翎有相當一部分工程師來自大疆（可能有近百人），一旦挖到了，某個模組的推進就會相對順利。你怎麼看這種競爭手段，大疆做過那些事來保證核心技術人員不成建制流失？汪滔：人才流動是科技行業的常態，大疆無法靠封鎖人才來建護城河。記得 insta360 前年的年會感謝大疆為他們培養了人才。部分人員的流動在我們的接受範圍之內，不過我們會採取一些措施避免大規模流動。也會通過法律保護自己的智慧財產權。晚點：不少公司，比如拓竹、正浩，還有 insta360 的無人機團隊很多都來自大疆。如果他們能挖走行業最優秀的人，會不會是麻煩？汪滔：我覺得不是，人才是社會的。很多團隊都會經歷一個階段：前線很猛，但內部長出各自為政的小山頭，最後變成兩套系統平行——一套是分封出去的 “藩屬國”；一套是內部聽指揮的團隊。這事是個兩難：你要把山頭收回來，士氣受影響；你不收，組織遲早會卡住——這就是我們當年面臨的困境。晚點：今天 Insta360 、拓竹都會覺得自己比現在的大疆更像 “大疆”。汪滔：像我們以前？那我就祝他們 good luck 了。晚點：假設有一天你不當大疆 CEO 了，只能把公司給俞浩、劉靖康、陶冶三人之一，你會選擇給誰？汪滔：那我肯定給陶冶，對吧？不管怎麼都是自己人（笑）。第五章取經之路Something is wrong晚點：如果滿分是十分，你給自己的幸福指數打多少分？汪滔：年輕的時候應該有 7.5、8 分，你跟同學在寢室裡打遊戲，或者爬校門去後街吃蛋炒飯，加很多雞精的那種，就很幸福。剛創業的時候也有 7.5 ，從 0 到 1 的時候一切都很新鮮，後來發現竟然都能做成。到了 16、17 年，我感到 Something is wrong。當時自己和公司的狀態就像一個大而不甜的蘋果，不甜就是那些遺憾、衝突、缺失。但你也不知道，理想的公司狀態怎樣才算對、才算好；一個人該怎麼活才算對、才算好。情緒就開始往下走，頭上像懸了一片烏雲。35 歲以後每年快樂程度都比前一年要打個 9 折吧，一度跌倒了 6 。現在慢慢回升，差不多有 7.5 。晚點：有人說，6.5 才是人生的真相。汪滔：三十大幾歲是快樂程度最低的。有一些事情要 40 歲以後才有機會看得懂，40 歲以前你沒戲。榮格說真正的人生是從 40 歲開始，在此之前只是在做市場調研（Life really does begin at forty，Up until then， you are just doing research） 。我看到這句話，就覺得他是自己人（笑）。晚點：2016 年也是大疆總部 “天空之城” 建設的開始。很多人說這棟大廈是你的精神寫照——嚮往的天空和無法脫離的重力。汪滔：我給你看一張我 2002 年畫的圖。是我當時申請加州理工大學，對方出的題，“Fill the space below with something you think it's interesting，be creative。” 我就畫了這麼個東西：上海的高樓林立中，聳立著一座巨型金字塔，頂端是空中花園，有瀑布、森林、環湖賽道，還有停機坪。最中間還有一個 200 米高的我的巨型雕像（笑）。後來我還畫了個搞笑版本，本來是想畫給朋友逗她玩的。（旁邊寫著：得棟塔終於竣工了，汪得棟像高 200 米。）二十四年前，汪滔的天空之城想像，位於上海。晚點：你當時有想過，這個樓具體要做什麼？汪滔：當時的用途就是搞笑和 show off 我自己吧（笑）。很多年後，這東西某種程度上要實現——我們大樓裡有一塊空地。我去孫正義辦公室，他把日式庭院搬進室內。我就想也搬一個回來。於是找了日本的設計師幫我畫圖，突然發現：這不就是 20 年前我畫的麼？瀑布、環湖這些元素都很像。而你看 “天空之城” 的底座，也像當時畫的 “金字塔”。這個巧合，像是向宇宙下訂單一樣。隨便 wild thinking 最後還能這樣，這也太扯了，對不對？晚點：向宇宙下了個訂單，20 多年後收貨了。汪滔：或者說，是宇宙提前往我腦子裡塞了個預測，我把它畫出來了。宇宙這麼做的原因，也許是為了讓我相信 “真有這回事兒”。晚點：那個預測和暗示是什麼呢——我要成為最高的那個存在嗎？汪滔：就是好玩。一個小男孩越覺得不可能的，越覺得遙不可及的東西才越想通過畫來表達。晚點：要是當年畫畫的 “汪得棟” 看到如今身在天空之城 40 樓的你，他會是什麼感受和反應？汪滔：這都行啊，世界真是一日都不可思議呀。晚點：我記得你很早說過，對你來說，只有 “什麼來勁” 和 “什麼不來勁”。汪滔：（停頓 20 秒）當時我是有點玩世心態，最後不就是想搞一個大 joke 嘛，“Who is John Galt？”“玩世” 對我來說，是不把所有東西看得那麼 “真”、那麼放不下。同時你還能享受這個世界的樂趣，做事、實現價值。它是一種禪意的狀態：既有主觀能動性——那個 “玩”；又不那麼在乎和執著。晚點：John Galt，安·蘭德的《阿特拉斯聳聳肩》？汪滔：是，我很喜歡的一本小說。（停頓 8 秒）我覺得它代表了某種追求真理性的東西。約翰·高爾特（John Galt）是安·蘭德筆下的靈魂人物，一位天才工程師，通過說服精英創造者 “罷工” 停止運轉世界，以此對抗寄生型社會。晚點：這本書描述了一群企業家跟科學家厭倦了外界的虛偽跟低效，所以躲進山谷裡，自己建立一個高效誠實的系統。你怎麼看待這個選擇？汪滔：很烏托邦。它代表了某種正確的精神，但躲起來不是最好的解法。我覺得好的東西是你給一個 solution，在真實社會裡尋找多種可能性，而不是退回一個只對自己自洽的小圈子。我是 2016 年看的，對書裡的故事抱有憧憬，也萌發了想寫一個好故事的衝動，甚至想 live 一本小說。但當時自己是不自洽的，心裡有很多碎片化的衝動：想改變世界、想做好產品、想成為一個有故事的人，但沒辦法擰成 “一股繩”，沒有一條清晰的人生主線。我也問自己，除了企業家的賺錢史外，我有什麼東西值得被寫一寫、說一說，好像也沒有對吧？晚點：天空之城從建設到完工，從 2016 年到 2022 年，也是大疆最動盪、變化最大的時期。汪滔：我在設計天空之城的時候，想過做各種各樣的設計。我問過自己，我到底 care 什麼，是不是可以只 care 自己，根本不 care 別人；還是要讓大家都覺得很好看，我才覺得好看——我是那種人？最後我想明白，我不需要所有人喜歡，我希望我欣賞的人覺得這個樓好看，但我同時不想大眾討厭它。那幾年我的狀態也有點矛盾：業務上極端結果導向，跟人的關係會疏離，關係被簡化成：你能把事情做好，我就覺得你厲害；但同時，我又渴望和少數同頻的人深度聯結，天馬行空地想事、互相啟發；我不願意被很多人知道，但又想做一件對世界很有意義的事；我相信真理在少數人手裡、曲高和寡不可避免，又不甘心只做邊緣小眾。這些拉扯，讓我覺得，something is wrong。大疆天空之城總部草圖建成的大疆天空之城總部 （攝影： SFAP）創始人最大的創造，是把個人和公司的願景統一晚點：Something is wrong 的狀態持續了多久？汪滔：大概兩三年吧。那段時間我潛意識裡覺得自己是一個城堡，它應該有四個角，但地震山體滑坡，把城堡的第四個角給埋住了，缺的這個角到底是什麼？我一直沒想明白。直到有一次和我爸去朋友家，朋友侄子給我們泡茶。我爸看他氣質不一般，就問他最近看了什麼書，他拿出一本下村湖人寫的《論語的故事》。我當時客氣說我也買一本，結果買回去翻開，就被子貢和孔子那段對話擊中了。子貢說自己能做到 “貧而無諂，富而無驕”，孔子說 “不錯”，但更高境界是 “根本不會起這種念頭，不用貧富的框架去評判別人。”我一下就意識到，這也許就是我的 missing part——人與人的關係。創業讓我明白，人跟人的最高綱領是 “互利共贏” 的交易模式——它結出的果子可能又大又紅，但不一定甜。華為有中國公司最好的金字塔底座。每一層都很強，像一艘無敵戰艦，無堅不摧，它的最高綱領是大家努力為成功奮鬥。但慢慢往上走，當你發現塔頂沒有 “更高的意義”，只有更複雜的平衡和分配，就會感到迷茫和虛無。那能不能有一種關係，是可以超越 “貧富”“利益交換” 這些評價框架？如果有，它需要更高的共同指向，才能讓人之間形成平等的、一起探索本質的夥伴關係。對我來說，這個 “最高綱領” 可能就是——大家一起去找真理。晚點：所以這是你的 “aha moment”（頓悟時刻）。汪滔：那一刻開始，之前那種 “Something is wrong” 的感覺，才算有了答案。就像上天把很多零件先塞給你——每個零件都能用，但它們彼此拼不起來，你一直不自洽。直到最後那個零件來了，“咔” 一下卡住，你才發現：原來前面那些東西，都是為同一個更大的目的準備的。之前所有分裂、拉扯的地方，在那個 moment 裡突然統一了。那一瞬間我是真的在心裡喊了句 “哇塞”，興奮了很久。晚點：哇塞之後呢，你做了什麼？汪滔：就是奔走相告，但發現能理解的人很少。不過我自己是感到更自由了。晚點：對你來說，這個 “自由” 又是什麼？汪滔：就是不被錯誤的期待給束縛。比如我接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟你志不同道不合。錯誤的期待是最大的不自由。晚點：張朝陽和陳天橋是因為生病，賈伯斯經歷背叛，離開又回歸，這兩個東西都能改變人。讓你真正發生改變的又是什麼呢？汪滔：就是困難、“禮崩樂壞”。範本是類似的——一開始是孫悟空，敢想敢幹，還有點成就，膨脹得不得了。後面就被壓五行山。有人是被一個困難壓住，有人是被抑鬱症壓住，服不服？服不服？服了吧。晚點：壓住你的五行山是什麼？汪滔：本質是一種…無知。《西遊記》裡面講貪嗔痴慢疑，有些人貪大；有些人槓天槓地；有些人痴迷於不值得追求的東西。 “慢” 就是自大驕傲——這可能是曾經的我。我之前對人很嚴格，加上產品上有點天賦，就會覺得，“你難道不會一眼知道那裡有痛點，然後立刻想到一個解決方案，這麼簡單的事情你怎麼不會呢？” 後來我意識到，你不能因為上天給了你某個天賦，就挑剔別人。晚點：當你意識到人和人的關係可以定義為共同尋找真理，你和周圍人的關係發生了怎樣的變化？汪滔：我想建立一種環境——讓同路人在公司裡越來越多。這種人不會自己冒出來，你要主動去找，也要啟發、培養。有些人本來有這個念頭，但在平庸的環境裡被磨滅，當他突然發現原來有一個地方、有人跟我一樣——他才會把它重新點燃。晚點：我採訪過一些企業家，比如黃崢追求 0，即最本源的世界；張一鳴追求的是一個莫比烏斯環——沒有邊界，即一個自我與世界的極限。你追求什麼？汪滔：（停頓 13 秒）追求發現真理，並用真理去活。我覺得人活在三個世界裡：物理世界（原子、材料、工程）；概念世界（制度、管理、願景）；還有感受世界（個體對快樂、痛苦、意義的體驗）。很多時候這三個世界是割裂的：技術歸技術，制度歸制度，人的感受各管各的。我理解的 “真理”，就是找到這三個世界的結合點：你怎麼感受、你怎麼組織規則、你怎麼把東西做出來——最後能在商業上站得住，同時沉澱出更健康的組織和秩序，讓人在裡面不是被掏空，而是獲得真實的滿足與成長。晚點：有個企業家曾說，創始人要隔離自我價值觀跟公司價值觀，創始人眼裡的對和錯不一定是公司層面的是與非。你個人的人生使命一定適合作為大疆這家公司的使命嗎？汪滔：它是需要建構出來的。我覺得這才是一個創始人最大的創造，就是把個人的願景和公司統一。創始人的價值觀和公司的價值觀，本來是兩張皮，等到這兩張皮能真正貼在一起，我就可以退休了。晚點：我感覺你既想當聖人，又想當贏家，還想當哲學家。汪滔：會不會太貪心了？（笑）我以前 demo 的，是一個年輕人敢想敢幹，靠創新做出引領世界潮流的科技產品。現在我想再 demo 一種可能性——創業者不只是向外求索、征服世界，也向內探索、戰勝心魔。晚點：創業這二十年，經歷、成長了很多，最令你驕傲的事是什麼？汪滔：我學會了反思。晚點：你現在覺得人最寶貴的品質是什麼？汪滔：不自欺，不自我包裝、自我感動。晚點：那你希望和一群人走向所謂尋求真理之路，會不會也是一種自我感動？汪滔：（停頓 4 秒）我不感動，我沒覺得感動。我覺得是一種可嘗試的方向，走到半路卡住了也可能。這條路我走起來也是忽明忽暗。心態這東西很虛，可以說漂亮話。實幹這東西是實的，容易屁滾尿流，也容易心態失衡，最後需要兩者相結合，時刻切換。又要力量，又要溫柔，難在這裡。晚點：走上修心之路後，內心還有怪獸嗎？汪滔：比如說金角大王喊你一聲 “XX”，你敢答應嗎？銀角大王喊你一聲，你敢答應嗎？其實都是心魔。你要心無旁騖，你就是 “不粘鍋”，別人怎麼來你都不粘。你心裡還掛著一些東西，就會被勾住。如果再經歷幾次，我可能真練成 “不粘鍋” 了。晚點：你原來是個叛逆的、反抗精神很強的人，現在還是嗎？汪滔：電影《那吒》那句 “我命由我不由天”，我覺得是一個時代、年輕人的代表，是某一面；但另一面是 “我命由我又由天”——我覺得這才更接近真理本身。晚點：那看見妖魔鬼怪還想一棒子打死麼？汪滔：現在可能先給他們唸唸經吧（笑）。晚點：大疆變成什麼樣子是你沒辦法接受的？汪滔：（停頓 6 秒），沒有什麼是沒辦法接受的，所有的東西都是我自己的結局嘛。從大疆創立之始，我就希望它能成為一個烏托邦，後來發現它不會因為你把生意做成了就實現，反而越來越遠。我們也算是用半條命在補課、把方向重新找回來。但今天，我還是希望大疆能成為那個烏托邦：技術是有溫度的，人是自由的，組織是有靈魂的——然後無人機群就像小行星一樣，繞著我們的天空之城飛。晚點：現在還有什麼讓你恐懼之事？汪滔：可能就是出師未捷身先老吧。一個人最有創造力的年紀還是 60 歲之前。如果 60 歲之前沒把 “底子” 種好，這輩子可能就沒機會了。我現在還有 14 年，但 14 年也不長——你看疫情到現在都 6 年了。晚點：會想像 60 歲的自己是什麼樣嗎？汪滔：不好說，未來幾年才是見真章的時候。這個遊戲最大的樂趣就是它有不確定性。《阿特拉斯聳聳肩》是小說，可以犧牲真實來拼湊情節，爽一把，但人生不行。後來我想明白，如果要 live 一本小說，它的難度是你只能活出來。先要是真理；再要真實活出來；然後你才能寫出來。活出來，才是那 99% 的難度。晚點：那能確定的又是什麼？汪滔：我想起浙江版《西遊記》裡有一段：唐僧被白骨精抓了，跟沙僧一起關在洞裡。唐僧說：“我早知道她是妖怪。” 沙僧問：“既然知道是妖，為何不讓大師兄打死？” 唐僧答：“如果到處打打殺殺，我還取什麼經？” 沙僧又問：“死了怎麼辦？” 唐僧說：“觀音讓我取經，不會讓我隨便死的。” 沙僧又說，“可我們現在分分鐘會被殺掉。” 唐僧答，“若真要死，就是定業難轉，我也認了。”唐僧的心態是，他有信心，但又不是百分百有把握。取經要的就是這種心態——對結果有足夠的信心，但又永遠不可能、也不應該 100% 相信會成功。結果不確定，路才有意義。 (晚點)

4月2日，OpenAI 聯合創始人兼總裁 Greg Brockman 接受海外播客Big Technology 的深度訪談。本次對話中， Greg Brockman 首次回應了OpenAI 為何在視訊生成風頭正勁時選擇關停Sora APP，在 AI 競爭進入白熱化的當下，OpenAI 轉向全速推進“超級應用”與“推理模型”的真實意圖以及戰略抉擇。此外介紹了超級應用的終端形態、揭秘了代號為“Spud”的新一代預訓練模型，詳細探討了Scaling Law 在推理側的演進以及算力經濟學等話題。Greg Brockman指出，公司正處於從能力展示向現實效能轉化的轉折點，核心邏輯已從“驗證技術可行性”轉向“獲取知識工作的深度反饋”。他透露，即使擁有全球頂尖的算力儲備，也無法同時支撐視訊生成（Sora）與核心推理（GPT）這兩個完全不同的技術樹分支，OpenAI 現階段選擇收縮 Sora 的商業化投入，是為了確保資源向具備更高協同效應、能解決物理與科學難題的推理路徑絕對對齊。關於 AGI的進度，Greg Brockman認為 AGI 已經完成了 70% 到 80%，並將在未來幾年內實現。他指出，AGI 的判斷標準不應是圖靈測試或感官上的智力構想，而應是“經濟模式全面轉型的時刻”，即 AI 能夠自主勝任幾乎所有電腦端的智力任務。針對超級應用，他指出，未來的超級應用是程式設計、瀏覽器與對話的合體，未來的 AI 不應讓人類去適應電腦的操作邏輯，而是由 Agent直接操控網頁並處理複雜背景資訊，人類則演變為管理成千上萬 Agent 艦隊的CEO，承擔最終的問責制。關於代號為“Spud”的全新預訓練基礎模型，他指出，預訓練的提升具有巨大的乘數效應，基礎能力的跨越能顯著降低後續強化學習與推理的成本。同時，他詳細闡述了即將發佈的自動化研究員路徑，該系統能接管研究科學家的端到端工作流，通過 AI 反哺 AI 研發實現技術騰飛。在算力經濟，他提出，算力不是“成本中心”，而是像僱傭銷售人員一樣的“收入中心”，算力的建設規模直接決定了企業收入的邊界。01放棄 Sora的戰略取捨OpenAI 目前在消費級市場已取得領先，但近期似乎在收縮Sora方面的投入，轉而集中精力開發結合商業和程式設計場景的“超級應用”。作為外界觀察者，我們很好奇這種資源轉移背後的真實考量是什麼？你們在優先順序排序上是如何權衡私人助手與生產力工具的？Greg Brockman: 我是這樣看的，我們一直處於開發深度學習技術的世界中，真正的目標是驗證這項技術能否產生我們預想中的正向影響，以及它能否被用來建構改變人們生活的應用程式。此前，我們一直有一支專門的力量在嘗試實際部署，無論是為了維持業務運轉，還是為了在技術真正成熟並實現我們創立公司時的願景之前，積累現實世界的應用經驗。我認為我們正處於一個轉折點，我們已經看到這項技術確實有效。我們正在超越單純的基準測試和能力展示，進入一個新的階段：為了進一步開發，我們需要將其投入現實世界，從知識工作和各種實際應用中獲取反饋。由於技術發展階段的變化，這是一個重大的戰略轉移。這並不代表我們正從消費者市場轉向 B2B，我們真正想表達的是，面對眾多的可能性，那些是最核心的應用？因為我們無法面面俱到，我們需要專注於那些在建構時能產生協同效應，並能提供深遠影響，從而提升每個人效率的功能。在我們的願景中，消費級應用涵蓋很多方面。它可以是私人助手，瞭解你、與你的目標一致並協助你達成人生目標，也可以是創意表達或娛樂工具。而在商業領域，核心其實是一件事：當你有一個困難的任務時，AI 能否利用所有的背景資訊去完成它？對我們來說，優先順序排序中排在最前面的是兩件事：一是私人助手，二是能幫你解決難題的 AI。即便以我們目前擁有的算力，甚至都不足以同時支撐這兩件事。如果我們繼續增加更多其他非常有用的 AI 應用場景，資源會更加捉襟見肘。這是對技術快速成熟及其巨大影響的預判，我們需要明確優先順序，挑選出最能造福世界的應用集。02Sora 與 GPT 屬於不同技術分支，必須放棄全面開花你曾用迪士尼的“米老鼠”模型來類比 OpenAI：以模型為核心衍生出視訊、助手和企業服務。現在 OpenAI 是否已經無法再維持這種“全面開花”的狀態，必須在不同產品方向間做出殘酷的取捨？此外，既然視訊生成的進步有目共睹，為什麼你們最終押注 GPT 推理模型，而不是在 Sora 這樣理解世界物理規律的“世界模型”領域繼續投入？Greg Brockman: 實際上我認為這個類比現在比以往任何時候都更貼切。但在技術層面必須理解的是，Sora 模型雖然非常出色，但它與核心推理模型 GPT 系列屬於不同的技術樹分支。它們的建構方式完全不同。在某種程度上，同時追求這兩個分支對我們目前的資源來說確實太難了。目前，我們依然在機器人領域繼續進行 Sora 的研究計畫，因為機器人顯然將是一個變革性的應用，儘管它仍處於研究階段。機器人技術還沒有像知識工作那樣成熟到可以大規模部署的程度。這是一種戰略選擇：在當前這一時刻，我們需要將主要精力放在 GPT 系列的開發上。這並不意味著我們只做文字或腦力工作。例如，雙向通訊、出色的語音互動介面，這些都能讓技術變得非常易用且實用。但這些並不屬於不同的技術分支，它們源自同一個模型，只是進行了不同的微調。如果你把戰線拉得太長，在算力有限且需求極大的世界裡，是很難維持兩個不同產品方向的。（關於為何押注推理）這個領域最大的問題是機會太多了。我們在 OpenAI 早期就觀察到，只要是能想像到的技術路徑幾乎都行得通。雖然工程難度和算力需求各不相同，但只要數學邏輯成立，都能產生不錯的結果。這證明了深度學習底層的力量，它能觸及問題的實質，讓 AI 真正理解生成資料的底層規則。這不只是關於資料本身，而是理解底層的運作過程並將其應用到新語境中。無論是世界模型、科學發現還是程式設計，都是如此。關於文字模型能走多遠、文字智能是否能真正構築世界觀，這些爭論曾非常激烈。我認為我們已經給出了明確答案：它將通向 AGI。我們已經看到了實現這一目標的清晰路徑，也看到了今年即將推出的更強大的模型。在內部，關於如何分配算力的決策確實越來越痛苦。我們的核心邏輯是聚焦順序和時機。目前，一些曾被視為夢想的應用已觸手及輕。例如，解決未解決的物理難題。最近一位物理學家將困擾他許久的問題交給了我們的模型，12 小時後就得到瞭解決方案。他說這是他第一次感覺到模型在思考，解決了一個人類可能永遠無法攻克的難題。當你看到這種潛力時，你必須傾注所有資源去加倍投入，因為這能為全人類釋放巨大的潛能。對我來說，這不僅是重要性的比較，更是關乎 OpenAI 的使命：將 AGI 帶給世界並讓每個人獲益。03未來的超級應用是程式設計、瀏覽器與對話的合體GoogleDeepMind 的 Demis Hassabis 曾認為圖像/視訊生成器最接近 AGI，因為它們需要理解物理世界。如果你放棄這個分支，是否會錯失關鍵機會？另外，你心目中那個整合了所有核心能力的“超級應用”到底是什麼樣的？它針對的是商業還是個人場景？Greg Brockman: 兩個回答。第一，絕對存在這種可能（錯失機會）。在任何領域，你都必須做出選擇和博弈。OpenAI 的起點正是基於我們所堅信的實現 AGI 的路徑，並為此全力以赴。隨機向量的總和為零，但如果你能對齊向量，你就能朝著一個方向突圍。第二點是，圖像生成在 ChatGPT 中非常受歡迎，我們會繼續優先投資。之所以能做到這一點，是因為我們的圖像生成並非基於擴散模型分支，而是基於 GPT 架構。雖然資料分佈不同，但底層核心技術是統一的。這就是 AGI 奇妙的地方：語音互動、圖像生成、文字、科學研究和程式設計，這些看起來迥異的應用，其實都可以在同一個技術框架內實現。我們正在努力實現技術上的最大統一，因為這項技術將驅動整個經濟體。雖然我們無法獨自完成所有事情，但我們會盡力做好核心部分。（關於超級應用形態）我心目中的超級應用將把程式設計、瀏覽器和 ChatGPT 結合在一起。我們要建構一個終端應用，讓你真正體驗到 AGI 的通用力量。現在的對話功能將演變成你的個人 AGI 助手，它瞭解你、與你目標一致且值得信賴，在數字世界中代表你。目前的 Codex 可能更像是一個面向軟體工程師的工具，但它正在進化為面向每個人的工具，讓任何人都能通過它指揮電腦完成任務。它不再僅僅關乎軟體，而是關乎如何使用電腦。比如我想設定筆記本的複雜選項，直接告訴 Codex，它就會幫我完成。這才是電腦該有的樣子：順應人類的習慣，而不是讓人類去適應電腦。想像一下，一個應用就能處理你對電腦的所有需求。它內建了瀏覽器功能，AI 能夠實際操作網頁，並讓你負責監督。無論是聊天、程式碼還是知識工作，所有的對話都將統一，AI 擁有記憶並深刻地瞭解你。但這只是冰山一角。更重要的是技術底層的統一。現在不再僅僅是模型本身的問題，而是框架的問題。模型如何獲取背景資訊、如何與世界連接、能採取什麼行動，以及互動的循環如何運作。這些環節我們原本有多個不同的實現，現在正在進行融合。最終我們會形成一個強大的 AI 層，通過非常輕量化的方式指向特定的應用。你可以為金融或法律領域建構外掛或介面，但通常情況下，你只需要這個功能極度廣泛的超級應用。（關於應用場景）兩者兼顧。這正是它的核心。就像你的筆記型電腦一樣，它既是生產力工具，也是生活工具。它是你的個人機器，為你提供了一個進入數字世界的介面。04競爭白熱化的當下，OpenAI 追趕並反超的機會在那？Anthropic 已經通過 Claude 建構了屬於自己的超級應用，並搶佔了先機。你認為 Anthropic 敏銳察覺到了那些你們此前忽略的痛點？在競爭白熱化的當下，OpenAI 追趕並反超的機會在那裡？Greg Brockman: 回看過去一年多，我們一直將程式設計視為核心領域。在各類高難度程式設計競賽中，我們的模型表現始終處於頂尖水平。但我們此前在應用落地的最後一公里上投入不足。儘管AI 非常聰明，能解決複雜的競賽題目，但它從未接觸過現實世界中雜亂的程式碼庫，真實環境遠不如競賽環境那樣純淨，這正是我們之前的短板。（關於追趕進度）但從去年年中開始，我們開始認真解決這個問題。專門的團隊在研究現實世界的複雜性，包括如何獲取訓練資料、建構訓練環境，讓 AI 體驗真實的軟體工程流程，應對各種異常幹擾。目前我們已經追趕了上來。在與競爭對手的直接對比中，使用者往往更傾向於我們的產品。這證明了擁有優秀模型的同時，不能只盯著競爭對手。如果只關注對手的位置，當你到達時，對方已經移動了。現在情況發生了逆轉，很多人在盯著我們的位置，而我們已經邁向了下一步。我非常看重公司內部的這種合力。以前我們將研究和部署視為獨立環節，現在我們實現了深度整合。目前的狀態讓我感到踏實。外界的評價往往毀譽參半，但我們始終保持著穩健的節奏。在模型生產的核心環節，我對路線圖和研究投入充滿信心。在產品側，全公司的能量正匯聚在一起，將成果交付給世界。05下一代模型揭秘自2022 年以來 OpenAI 雖是領導者但競爭已白熱化，公司內部是否已進入“戰時模式”並取消了無關副業？傳聞中已完成預訓練的 Spud 模型到底是什麼？它與 Sam Altman 所說的“幾周內面世的強大模型”有何關聯？相比GPT-4 剛發佈時公眾的遲鈍，你認為下一代模型是會讓某些行業產生巨變，還是那種每個人都能感受到的普遍提升？它能做到那些今天模型做不到的事？Greg Brockman: 對我個人而言，最令人警惕的時刻是ChatGPT 發佈後的節日派對，當時全公司都瀰漫著勝利的氣息。但我從未有過那種感覺，我始終認為我們是挑戰者。在這個領域，競爭對手都是擁有雄厚資本、人才和資料的巨頭。OpenAI 能夠參與競爭，很大程度上是因為我們從不自滿，始終保持危機感。看到市場中出現競爭對手，看到敘事方式發生轉變，讓團隊每個成員都意識到這一點，其實是非常健康的，我非常歡迎這種變化。（關於 Spud 模型及個人投入）這個名字很有意思，我不會證實或否認具體的名稱。但這不僅僅關乎某一個模型。我們的開發流程是先進行預訓練，產生新的基礎模型，以此作為後續改進的根基。這需要全公司巨大的協作投入。在過去 18 個月裡，我個人的大部分精力其實都花在了 GPU 基礎設施上，全力支援團隊在大規模訓練任務中擴展架構，這是支撐這一切的底層基石。隨後是強化學習過程。AI 會應用學到的知識，接著通過後訓練過程來打磨其行為和可用性。你可以將 Spud 理解為一個凝聚了過去兩年研究成果的全新預訓練基礎。使用者將感受到能力的提升。單一版本的發佈並不是終點，它只是我們持續進化過程中的一步。我們正建構一個不斷加速的進化引擎，Spud 只是其中的一個階段。（關於模型能力的提升）新模型將能解決更難的問題，處理細節也更細膩。它對指令和上下文的理解會深刻得多。當模型真正變得更聰明時，會更順應使用者的意圖。如果 AI 不理解問題，還需要使用者反覆解釋，那種體驗是很糟糕的。這種提升是定性的。以前你可能因為 AI 不夠聰明而放棄某些場景，但現在你會不假思索地去使用。這種提升是全方位的。我非常期待它能如何拉高能力的上限。我們已經看到了在物理學等領域的應用。未來，它將能解決更多開放性、長周期的問題。同時，它也能提高能力的底線，讓任何任務都變得更加高效。（關於使用者感知的差異）我覺得情況會類似（GPT-4 剛發佈時）。剛發佈時，一部分人會覺得它帶來了翻天覆地的變化。但在某些不以智能為瓶頸的應用場景中，這種提升可能就沒那麼明顯。隨著時間推移，這種變化會深入人心，因為它從根本上改變了使用者對系統的依賴程度。使用者與 AI 互動時的心理模型更新較慢。直到它完成了一些超出想像的事，使用者才會意識到它的潛力。比如在醫療領域，有人通過 AI 研究出了癌症的治療思路，並在醫生無能為力的情況下獲得了治療方案。這需要使用者對 AI 有信任基礎，才會投入精力去挖掘。未來，AI 在各個領域的輔助作用會變得更加顯而易見。這既是技術的進步，也是人類認知的追趕。06自動化研究員與技術“騰飛”OpenAI 預計在今年秋天發佈的“自動化研究員”具體是什麼？它如何實現技術“騰飛”並反哺 AI 的進化？你是否擔心這種勢不可擋的進化處理程序會失控？Greg Brockman: 我們正處於技術騰飛的早期階段。騰飛意味著隨著AI 沿著指數曲線進化，我們可以利用 AI 來反哺，讓 AI 變得更強，從而加速開發處理程序。這種騰飛也體現在現實影響力上。技術研發正在飛速積聚動力，晶片廠商投入了大量資源，經濟生態也在蓬勃發展。AI 正在從邊緣輔助變成經濟增長的主引擎。這不僅僅是 OpenAI 圍牆內的事，而是全球經濟在共同推動技術的進步。（關於自動化研究員細節）自動化研究員將承擔更多原本由人類處理的任務。我們可以讓它自主運行，但這並不意味著放任不管。我們依然會深度參與管理。就像指導初級研究員，放任不管可能會誤入歧途。資深研究員即使不親自動手，也可以通過提供反饋、審查結果和指明方向來發揮作用。這個系統將極大地加速我們生產模型和實現研究突破的速度，讓模型在現實世界中更加實用。簡單來說，它能夠接管研究科學家完整的端到端工作流程，並在電腦模擬環境（in silico）中完成。（關於進化速度與風險）我覺得機遇和風險並存。我們必須在追求技術紅利的同時，深刻思考風險中的防範。在技術層面，我們在安全和保障上投入了巨大精力，比如防禦提示注入。必須確保 AI 不會被惡意指令誤導。我們將人類容易受欺騙或忽略背景資訊的特點引入開發過程，確保 AI 與人類對齊。這需要綜合考慮社會和經濟等宏觀問題。我不僅在推動技術進步，也在思考如何確保其潛能轉化為積極的影響。07AGI 的進度條：完成了70% 到 80%黃仁勳認為AGI 已經基本實現，你認同嗎？OpenAI 內部對 AGI 的定義是否發生了演變？在你的視角裡，我們距離那個“無可爭議”的臨界點還有多遠？Greg Brockman: 每個人對AGI 的定義都不盡相同，肯定有很多人認為我們現狀已達成了 AGI。這雖然可以辯論，但有趣的是，當下的技術表現呈現出明顯的鋸齒狀。AI 在許多工上表現出絕對的超人水平，例如編寫程式碼，AI 能夠直接完成任務並顯著消除創作過程中的阻礙。然而，在一些人類看來非常基礎的任務上，AI 依然表現掙扎。因此，這取決於你如何劃定界限。在某種程度上，這更多是一種感官上的直覺判斷，而非硬性的客觀標準。OpenAI 在 2017 年曾對 AGI 下過內部定義，目前的成果早已遠遠超越了那個標準。但人們的目標也在不斷演進，正如曾經被視為終極標準的圖靈測試，當我們的模型通過測試時，大家反而覺得這雖然有趣，但還不足以定義 AGI。我確實認為我們正在接近大眾認知中的 AGI，但我不認為我們已經完全抵達終點，真正的科學進步仍有待突破。我將 AGI 視為經濟模式全面轉型的時刻，即你可以直接引入一個系統，讓它真正具備勝任幾乎任何人類工作的能力。目前我們尚未完全達到這一水平，只有到了那一刻，AGI 的實現才會成為無可爭議的事實。在最後這幾步中會發生什麼是一個有趣的問題，但我確信我們終將達到一個讓所有人產生共鳴的臨界點。回顧過去十年我與這項技術打交道的經驗，以前我們通過數學計算來預測 Scaling Law 及其前景，我雖然在理性上堅信不疑，但內心並沒有實感。直到 GPT-4 問世，我第一次真切地感受到了它的力量。那一刻我意識到，這不再僅僅是一個智力構想，而是真實的科學突破。如果你在五年前向我展示現在的系統，我會認為這就是我們追求的目標，但真實的體驗卻與我們曾經想像的完全不同。我們必須相應地調整自己的心理模型。（關於實現進度）我認為大約完成了 70% 到 80%，我們已經非常接近了。未來幾年內，我們顯然會擁有 AGI。雖然它的能力分佈可能依然不均，但它處理智力任務的下限將極大提升，幾乎任何在電腦上進行的操作，AI 都能勝任。我現在很難給出確切答案，因為這裡存在一種類似測不準原理的情況。從我個人的定義來看，我們已近在咫尺，只要再往前邁出一小步就絕對會實現。08AI 從錦上添花的邊緣工具躍升為重構工作流的核心引擎回顧2022 年底，是什麼讓模型實現了從 20% 到 80% 的任務覆蓋跳升？有使用者利用 Codex 輔助視訊編輯，它自動為 Adobe Premiere 建構了外掛、劃分章節並開始剪輯。這種非技術人員的自發應用，是否改變了你認為 Codex 僅限程式設計師使用的看法？Greg Brockman: 新模型的發佈讓AI 能處理的任務佔比從 20% 直接跳升至 80%。這是一個巨大的轉變，AI 從一個錦上添花的工具，變成了你必須圍繞其重新建構工作流的核心。我有一個沿用多年的測試提示詞：幫我建一個網站。當年我學程式設計時，花了好幾個月才做出來。2020 年或 2021 年時，AI 通常需要四小時並經過反覆提示才能搞定。但在 12 月那次，它一次性就完成了任務，而且質量非常出色。這很大程度上歸功於更優的基礎模型。OpenAI 在改進預訓練技術方面深耕已久，那一刻我們只是預先窺見了未來的變革。但這並非單點技術的突破，而是在創新的每一個維度上不斷推動的結果。這些模型的神奇之處在於，雖然你期望進步是線性的，但它有時表現為飛躍，有時又表現為連續的演進。它不是從 0 跳到 80，而是從 20 提升到 80。在後續的每一個小版本更新中，我們都看到了這種持續的改進。在 GPT-4 和 GPT-4.5 之間，我的一位負責硬核底層系統工程的同事發現，AI 從完全無法幫忙變成了得力助手。他給 AI 一份設計文件，AI 就能完成實現、加入指標和可觀測性、運行性能分析器（Profiler）並進行最佳化，直到產出完全符合預期的成果。這種進步通常是極其緩慢地積累，然後突然在某一刻爆發，而這一切在目前的技術進展中早有預兆。在一年甚至更短時間內，它將變得極其可靠。（關於 Adobe Premiere 外掛案例）關於你提到的那個視訊編輯案例，這正是我最想聽到的反饋。Codex 最初是為程式設計師設計的，對非技術人員來說門檻其實還很高。比如遇到報錯時，開發者知道怎麼修，但普通人會覺得莫名其妙。即便如此，我們依然看到很多從未程式設計過的人在用它建構網站、自動化辦公。最難的部分，也就是建構一個聰明且有能力的 AI，我們已經完成了。現在的任務是完成那個相對簡單的部分：消除准入門檻，讓它變得真正通用。（關於 Codex 普及）我之前一直關注 Codex，認為它是給程式設計師準備的。考慮到 OpenAI 內部很多都是為自己開發工具的工程師，這種慣性思維很自然。但隨著技術演進，我們意識到其底層技術的本質並非關於程式碼，而是關於解決問題。它關乎如何管理上下文、利用測試框架（Harnesses）以及思考 AI 應該如何深度整合到工作中。這意味著，那怕是寫程式碼，普通人也能上手，因為你現在管理的是一個能真正幹活的實體。只要你有願景和目標，描述出意圖，AI 就能幫上幫。這也引發了我的反思，為什麼只盯著寫程式碼呢？在 Excel 表格處理或幻燈片製作中，其實有大量機械化的技能。只要 AI 掌握了背景資訊，它現在的原生智能足以高水平地完成這些任務。只要我們降低門檻，Codex 就不再僅僅屬於程式設計師，而是屬於每一個人。09人類將任務委派給 Agent，但必須保持對核心細節的敏銳掌控與最終問責矽谷出現了Open Claw 現象，人們授權 AI 訪問桌面、郵件、日曆並由其代勞。OpenAI 招攬其創始人是否意味著你們的願景是讓 AI 深度管理生活？當你像首席執行長一樣指揮成千上萬個 Agent 艦隊為你工作時，這種新的模式是否會讓你覺得對問題的敏銳掌控正在消失？Greg Brockman: 這項技術的核心難點在於發掘它的用處、使用者的使用偏好、AI Agent 的願景以及它如何融入日常生活。我觀察了多代技術的發展，發現那些全身心投入、充滿好奇心和遠見的人，才真正擁有一種極具價值的新興技能。Open Claw 的創始人 Peter 就擁有非凡的眼光和創造力。這在某種程度上關乎特定技術，但更多時候是關於我們如何轉化這些能力，找到它們在人們生活中的位置。作為技術人員，我對此感到興奮。而作為一個致力於提供實用工具的人，這是我們正在加倍投入的方向。（關於能動性與掌控）我認為這有利有弊。我們需要做的是發揮這些工具的優勢並規避其弱點。它給人們提供了槓桿和能動性，讓你有願景就能指揮 Agent 艦隊去實現。但歸根結底，必須有一個負責方。如果你建網站時 Agent 辦砸了並影響了使用者，那不是 Agent 的錯，而是你的錯。為了用好這些工具，你必須意識到人的能動性和問責制是系統的核心，人如何使用 AI 是極其根本的問題。作為這些 AI Agent 的使用者，你不能推卸責任，不能當甩手掌櫃。（關於失去掌控的風險）對我來說，這兩者是緊密相連的。如果你作為 CEO 卻脫離了細節，對實際情況失去了敏銳的觸覺，那是不會有好結果的。我並非認為人類不瞭解現狀是好事。有些細節是可以信任的，比如你找建築承包商蓋房子，很多細節你確實不需要操心，因為你相信他們能處理好。但最終如果細節出了錯，你必須在乎並保持知情。這是一個微妙但重要的區別。你不能盲目地接受失去對實際情況的掌控。相反，我們需要深入其中，為了真正理解優勢和弱點而保持敏銳。當你從那些低等級的機械性事務中抽身時，應當是因為你已經通過建立信任，確認了系統能出色地完成任務。10未來 AI 將通過電腦操控能力實現跨領域的創造力大爆發模型在工具使用後的下一步進化方向是什麼？如果AI 能操控桌面，它能為普通人帶來什麼？既然模型已經如此強大，為什麼這種變革還沒有全面發生？另外，對於 Peter Thiel 提到的數學型人才面對 AI 衝擊更危險的觀點，你作為數學俱樂部成員是否感到擔心？Greg Brockman: 我們正身處一個機器能力和深度持續增長的世界。除了工具使用，我們現在還需要建構強大的配套設施。比如電腦使用能力，如果AI 能真正操控桌面，它就具備了人類能做的一切能力。同時，我們也得為機器進行針對性的建構，例如在企業環境中，憑證管理、審計追蹤和可觀測性如何實現。我們要建構大量技術，才能跟上核心模型本身的能力。整體發展方向包括極佳的語音互動介面，讓你能自然地與電腦交流。它理解你，執行需求，並給出建議。它能主動反饋工作進展，甚至能為你經營一家公司。我認為創業的民主化時代絕對正在到來。它會提醒你，這裡有些問題，有位客戶不太高興，他們想和真人溝通，你應該去跟進一下。這些都會變為現實。提高人類雄心的天花板，解決更具挑戰性的難題，也是這項技術的下一步。我們正處於這種趨勢的最前沿。未來一年，我們將看到人們利用這種能力實現大爆發。我最期待的是，就像當年 AlphaGo 的第 37 手一樣，那一招任何人類棋手都想不出來，它充滿了創造力並改變了人類對博弈的認知。這種現象將發生在科學、數學、物理、化學、材料學、生物學、醫療和藥物研發等每一個領域，甚至文學和詩歌。它將以我們現在無法想像的方式，釋放人類的創造力、認知和構思。（關於效能滯後）模型的潛在能力與其實際應用之間存在一種效能釋放滯後。我們對模型潛力的理解仍在不斷加深，即便技術不再進步，現有的存量技術也足以引發巨大的經濟變革。由算力驅動的經濟模式終將到來。目前我們非常擅長在可衡量的任務上訓練模型，比如數學題和程式設計題，這些都有完美的校驗器。要把這種能力引入更開放的問題，關鍵在於擴大可評分的範圍。AI 本身就能幫上忙，如果你給它一個評分準則，它就能評估任務完成的好壞。當然，像創意寫作這類事情，評分要難得多。目前我們教導 AI 學習這類事物的能力還較弱，但這一切都在改變，目標已經非常清晰。（關於數學與人文）人總是更容易看到失去了什麼，而很難看到得到了什麼。我們對自己熟悉的東西被 AI 取代有著深刻的危機感，但驅動人類進步的從來不是數學競賽本身。如果你看我們現在的工作方式，躲在盒子後面敲字其實並不自然。我們被捲入了這個數字世界，但這並非人類存在的真諦。做人的真諦在於當下、在於臨場感、在於人與人之間的連接。我們將看到，AI 將釋放出大量的時間，讓我們去增強人際連接，建立更深的情感紐帶。這才是讓我感到無比興奮的地方。11算力經濟邏輯與 Scaling Law 的乘數效應當重心轉向推理應用，是否還需要進行大規模訓練和購買輝達GPU？建設資料中心的數學邏輯是什麼？你們籌集 1100 億美元的邏輯如何回報投資者？面對 Dario Amodei 關於“基礎設施豪賭可能導致破產”的警告，你作何回應？Greg Brockman: 我認為這種觀點（預訓練已足夠）忽略了技術發展中非常關鍵的一點。模型生產鏈條的每一個環節都有乘數效應，因此必須改進所有環節。我們發現，只要改進了預訓練，後續的所有步驟都會變得簡單得多。這很好理解，因為預訓練出的模型學習速度更快。由於起步能力更強，模型在嘗試新想法和從錯誤中學習時的效率就更高，而且能通過Scaling Law 更有效地減少錯誤。過去我們認為只是在獨立訓練一個大腦系統，然後讓它越變越大，但現在的重大轉變是：你需要讓模型去嘗試、去理解現實世界中人們的使用方式，並將這些反饋整合回訓練中。但這並不意味著預訓練研究不再重要。另一個變化是，過去我們只關注原始的預訓練能力，而不太考慮推理效率。這是過去兩年的一個大變化，我們意識到需要一種平衡。基礎模型可以擁有各種優異屬性，但你必須保證它的推理效率，因為你需要進行強化學習，需要面向全球提供服務。這意味著你不一定非要追求極致的規模，因為你必須考慮下游的實際應用。你真正想要的是智能與成本的最佳平衡點，並同時最佳化這兩者。（關於輝達）絕對需要。原因有很多。首先，即便推理和訓練的比例在變，但除了將算力集中在單一問題上進行大規模訓練，目前還沒有其他路徑。我們投入到預訓練模型中的算力量只會持續上升。雖然部署端的規模會大幅增長，但當你進行超大規模預訓練時，依然需要極其密集的算力。此外，Nvidia 團隊非常出色，做了非常了不起的工作，我們之間的合作非常緊密。（關於預訓練上限）這就像在問，是不是等人類解決了眼前的所有問題，我們就可以止步不前了。我們的願景非常宏大，也許在過去 50 年裡人們有些退縮了。看看那些顯而易見的問題，比如我們能否實現全民醫療，而且不是等病了才治，而是真正的預防性醫療。不只是建議生活方式，而是如何在大病發生前檢測到潛在疾病。我認為更智能的模型能解決這些問題。也許達到某個水平後能解決這個問題，那時你會問，我還需要模型再聰明兩倍嗎？但還會有其他更難的問題需要更強的模型。（關於 1100 億籌資邏輯）邏輯很簡單，我們面臨的最大支出就是算力。但你可以把算力看作收入中心，而不是成本中心。這就像雇銷售，你想雇多少人？只要產品賣得出去，只要銷售模式可擴展，銷售人員越多，收入就越高。現實情況是，我們發現算力的建設速度永遠趕不上需求。自那以來每年都是如此。挑戰在於，購買算力需要提前 18 到 24 個月甚至更久鎖定訂單，這意味著你必須具備超前的預判。目前我們大部分收入來自消費者訂閱，這很重要。但新的機會顯然是知識工作。我們看到各大企業都意識到這項技術真實有效，為了保持競爭力，他們必須採用。無論是軟體工程師的自發使用，還是企業內部各種知識工作的滲透，付費意願和收入增長都非常明確。我們能看到一些外界看不到的趨勢，即這些模型改進的明確路徑。綜合來看，整個經濟的增長，其核心驅動力都將圍繞 AI 展開，取決於你利用 AI 的程度，以及支援運行的算力儲備。（關於企業端反超）企業端的增長非常迅速，而且企業端的定義也在演變，本質上是人們將其用於高效的知識型工作。在定價方面，以 Codex 為例，如果你有 OpenAI 帳號或 ChatGPT 訂閱就能使用。我認為未來的界限不會那麼死板，核心在於使用者擁有了一個通往數字世界的門戶，這才是收入的根本來源。（關於破產風險警告）我不認同（Dario 的觀點）。我們一直很清醒，也看到了未來的趨勢。今年大家就會發現，所有參與者都會面臨算力短缺。我們是最早預見到這一趨勢並提前佈局的。其他玩家可能去年底才反應過來，開始到處找算力，但那時已經沒貨了。發表評論很容易，但事實是大家都意識到這項技術是玩真的。軟體工程只是開端，我們目前的瓶頸完全在於算力不足。我們有更多的緩衝餘地。如果你擔心下行風險，這確實是個好問題。但在某種程度上，這不只是對某一家公司的豪賭，而是對整個行業的信心。關鍵在於，你是否相信這項技術能產生我們預見的巨大價值。看看軟體工程吧，如果你沒試過，你很難想像它的變革性。它徹底改變了寫程式碼的方式，而這種改變正在發生在所有領域。12公眾的AI偏見、能源轉型與個體的未來準備你平時怎麼使用AI Agent？為什麼 AI 在公眾中並不討喜？看空 AI 的人遠多於看好的。面對人們對失業、能源、環境污染和電費上漲的恐懼，你認為他們錯了嗎？以及給普通人的未來建議。Greg Brockman: 我用它為團隊開發內部工具，比如同步視訊進度和縮圖設計。我還用它整合YouTube 資料，根據縮圖預測視訊表現，這相當於為我定製了一個我原本絕不會花錢去買的軟體。這就是目前的有趣之處，雖然軟體可以大規模普及，但很多細節並不是為你量身定製的。而 AI 讓我們能以更自然的方式與軟體互動。這是關鍵。現在的電腦其實是把我們拉進了一個生硬的數字世界，你需要不停地刷手機、點按鈕。為什麼非要這樣？AI 的本質是讓機器更貼近人，實現個性化，理解你的意圖。流行文化裡那種能對話、能替你辦事的電腦正成為現實，這種奇妙的體驗必須親自嘗試才能理解，我們正處於一個非常特殊的時刻。（關於公眾偏見）我們需要向公眾展示 AI 到底能給他們帶來什麼好處，而不僅僅是宏觀經濟或生產總值的增長。我每天都聽到很多真實感人的案例。比如有一個家庭，孩子生病需要做核磁共振卻被保險公司拒絕，他們用 ChatGPT 研究症狀，找到了申訴理由並成功拿到了檢查機會，結果發現了腦腫瘤並救了孩子的命。這樣的故事還有很多，人們的生活正因為與 AI 合作而發生翻天覆地的改變。但這些故事沒有被廣泛傳播。相反，大量流行文化充斥著對 AI 的負面想像。但當人們真正開始使用它，他們會發現它的價值。我確實擔心我們還沒能讓大家理解，這股技術浪潮是為了改善生活和人類聯絡。這關係到未來的經濟和國家安全，關乎國家競爭力。在全球範圍內，不同地區對 AI 的應用方向和治理理念存在差異。我們必須確保這項技術能讓每個人受益。（關於能源與環境擔憂）關於資料中心確實存在誤讀。比如耗水，我們在 Abilene 的超級電腦，其用水量其實僅相當於一個普通家庭的一年用量，幾乎可以忽略不計。關於電費，我們承諾會承擔自己的用電成本，不推高民眾的負擔。作為行業成員，我們有責任回饋當地社區，創造稅收和就業。引入更多電力並不意味著更多污染。目前的電網中存在大量無法利用的擱置電力，且傳輸系統急需升級。由我們來承擔這些升級費用，而不是讓納稅人買單，這對社區是有利的。在北達科他州，因為資料中心的入駐和對公用事業的投資，當地居民的電費反而下降了。（關於未來建議）對那些害怕 AI 的人，最重要的一點是去試用這些工具。只有親身體驗，你才能理解它能為你做什麼。它能賦予從未建過網站的人建站的能力，能幫創業者處理繁瑣的後台流程，能幫你管理健康、賺錢省錢。人們往往更容易看到變動帶來的危機，而忽略了潛在的收益。核心是保持好奇心。從技術中獲益最多的人，往往是那些敢於在工作流中嘗試的人。要克服面對空白輸入框的迷茫，培養自己的主體性，把自己定位為管理者，去設定方向、委派任務並進行監督。這種管理技能在未來至關重要。我們開發 AI 是為了讓人類有更多時間做自己想做的事。所以，看清自己真正想要什麼，並利用 AI 去實現它，這就是最重要的事。 (數字開物)