巴菲特周二在接受採訪時表示，他仍密切參與公司的投資決策。他還淡化了近期市場波動的影響，稱當前市場狀況遠未達到過去曾帶來重大買入機會的階段。已經卸任波克夏(BRK.A.US)首席執行長的“股神”巴菲特周二在接受採訪時表示，他仍密切參與公司的投資決策，並補充稱自己最近進行了一筆“微小”的新投資。巴菲特表示，他仍然每天到辦公室辦公，並持續關注市場動態，與同事一起參與交易決策。巴菲特描述了自己的日常工作安排，其中包括在開盤前致電波克夏金融資產主管米勒德(Mark Millard)討論市場進展。巴菲特表示，米勒德的辦公室距離他約20英呎遠，並根據這些討論執行交易。他強調，儘管已在2026年初將首席執行長職位交給阿貝爾(Greg Abel)，自己仍保持親自參與的工作方式。巴菲特在採訪中表示：“我不會做任何阿貝爾認為不正確的投資……阿貝爾每天都會收到投資情況表。”當被問及是否進行了新的投資時，他回應稱最近做了一筆“很小的購買”，但未透露更多細節。巴菲特還淡化了近期市場波動的影響，稱當前市場狀況遠未達到過去曾帶來重大買入機會的階段。他表示：“自我接手以來，市場至少有三次下跌超過50%。現在的情況根本不值得興奮。”巴菲特還透露，波克夏本周在每周拍賣中購買了價值170億美元的美國國庫券。波克夏此前在年末財報中披露，其帳面上持有超過3700億美元的現金等價物，其中大部分為美國國庫券。對於蘋果股票，巴菲特表示，他賣得太早，未來仍願意增持，只是不會在當前市場環境下買入。 “我賣得太早了。但我當初買得更早，所以也就這樣了。”巴菲特稱，儘管蘋果股價從近期高點下跌超14%，本月跌幅超6%，但目前吸引力依然不足。 (invest wallstreet)

隨著美國、以色列與伊朗的戰爭進入第三周，有關伊朗局勢的走向日漸清晰。簡單來說，美國發動這場戰爭的“低目標”是消除伊朗能夠威脅以色列的導彈能力，“中目標”是摧毀或搶奪伊朗的濃縮鈾，“高目標”則是實現德黑蘭政權更迭。迄今為止這三個目標均未實現，反而多了一個打通霍爾木玆海峽的難題。伊朗的“低目標”對應美國的“高目標”，即維持政權生存，目前看已基本實現，但想要迫使川普做其他讓步也不太可能。在今日頭條的頭條精選欄目裡有許多關於伊朗戰爭的專業討論，一種觀點認為，這場戰爭不存在川普可以隨時宣佈“勝利”並退出的情況——除非美伊達成協議，否則即便美軍退出伊朗仍可以延續現有的所有打擊行動，美國必須得做危機管理。伊朗的戰略是圍繞消耗對方導彈防禦系統而非擊毀系統展開的。近日，前拜登政府國家安全事務助理沙利文多次接受媒體採訪，談到了他對這場戰爭的看法。與之前主要針對開戰原因的探討不同，此次沙利文重點分析了“民主黨方案”與“川普方案”的利弊。主持人：“我想稍後再聊關於戰爭的未解之謎，但就直接效果來說，伊朗軍隊——尤其是海軍——似乎被嚴重削弱了，大阿亞圖拉（指哈米尼）也已經身亡。這都是向美國希望實現的方向邁出的一步，你會擔心這些事情讓情況變得更糟嗎？”沙利文：“伊朗最大的威脅是核計畫，美國的戰略需圍繞這一點展開。多位總統都表達過必須阻止伊朗獲得核武器的觀點，歐巴馬總統和我曾參與《伊核協議》的制定，通過外交手段將伊朗核計畫封鎖進一個盒子裡，這是一種途徑。”沙利文：“川普總統退出了該協議，隨後伊朗重新啟動核計畫，於是川普總統決定用轟炸的方式來解決伊朗核問題，這場戰爭本質上是他放棄《伊核協議》的直接結果。”沙利文：“我認為這樣做沒有道理，他（川普）把我們帶到了一場選擇性戰爭之路上。伊朗仍然擁有核能力、濃縮鈾、離心機和科學家，能夠構成核威脅，最終他遲早得回歸外交，這一切只是讓事情變得更難了。”不難體會沙利文的邏輯，即外交方案能夠讓美國在面對伊朗時牢牢掌握主動權，這種主動權包括在萬不得已之時用軍事手段去解決問題。反之，一旦美國貿然選擇了使用武力，接下來就會被侷限在戰爭框架內——美國和以色列必須每隔一段時間就回來發起一次新打擊，否則伊朗最終會擁核或變得更加軍事化。沙利文：“顯然，削弱伊朗的軍事能力本身並非壞事，但據我們所知，自從這場戰爭爆發以來，沒有發生任何拖慢他們核計畫的進展。事實上，在哈米尼被他的兒子、同樣是哈米尼取代後，伊朗將更積極地向核武器邁進。”沙利文：“所以我認為，在過去兩周裡，沒有伊朗核威脅增加或減少的充分論據。”沙利文：“我相信，如果川普總統決定結束戰爭，他可以讓納坦雅胡總理站在美方立場一起結束，但伊朗是否會停止開火仍是一個開放問題，這在一定程度上取決於德黑蘭的決策。”沙利文：“總而言之，這是川普總統自願發動的戰爭，他選擇了時間和地點，讓美國陷入一場沒有明確目標和明確終局的戰爭。這是總統本人的問題，不是其他人的責任。”有趣的是，在沙利文做出上述點評後，一些網友也跟著評論。其中一位表示：“對我們世界最直接的威脅就潛伏在白宮。”另一位稱：“（川普）派遣地面部隊的威脅是空洞的，如果你覺得阿富汗和伊拉克很糟糕，那麼在伊朗部署地面部隊的情況可能更接近越南戰爭。”還有網友略帶諷刺意味的說道：“難得聽一個思路清晰、神智正常的人說話，真是種奇特的體驗，即便我並非完全贊同他的所有觀點。”在沙利文看來，美國的伊朗戰略應嚴格圍繞其核計畫展開，而不是其他次要目標，像川普所說的擊毀伊朗海軍艦艇等“戰果”根本不重要。伊朗核計畫給美國帶來的威脅遠遠大於導彈或無人機，從常規軍力角度講，無論伊朗怎樣發展都不可能是美國和以色列的對手。那這場戰爭打完伊朗核問題有沒有解決呢？顯然沒有。根據美方評估，伊朗戰前積累了約440公斤60%的濃縮鈾，足夠製造10枚核彈頭——這些濃縮鈾以氣體形式儲存，暫不構成立即武器化風險，需要進一步濃縮並轉化為金屬才能用於核武器製造。如果不能找到並奪取這批濃縮鈾，戰後伊朗的核威脅大機率會上升。衛星照片顯示美軍對伊朗基地實施了精準打擊。由於採取了先發制人的策略，大部分伊朗軍艦並未出港即遭到摧毀。值得一提的是，川普團隊對伊朗政權的認知似乎存在很多矛盾之處。美國方面最初希望伊朗民眾走上街頭奪權，後來又期待德黑蘭內部的“溫和派”上台，中間還想著武裝庫爾德人製造騷亂……實際上，假如美國認定伊斯蘭革命衛隊會像塔利班那樣在山區打二十年游擊戰，那它就是不可戰勝的，甚至連更迭伊朗政權這件事情本身都毫無意義。而如果伊斯蘭革命衛隊像許多西方媒體宣傳的那樣腐化且缺乏戰鬥力，那它就是理性的、物質的、可談判、易收買的，美國完全可以用經濟或外交手段去達成更好的戰略效果。德黑蘭民眾高舉新任最高領袖小哈米尼的畫像。2026年2月28日，川普做出了他總統任期中影響最深遠的決定（之一）：對伊朗發動戰爭。開戰前幾天川普表現得十分興奮，不斷在個人社交媒體上宣佈取得的“戰果”，然而沒過多久他就不想再去提這場戰爭，因為一項又一項民調顯示民眾的反感情緒正愈發強烈。降低通膨是川普對選民最核心的承諾，沒有之一。2024年大選期間，無論民主黨人怎樣論證美國經濟很好，共和黨都只用一句話回應：如果您覺得通膨問題已經解決，請繼續投票給哈里斯，如果您認為通膨沒有解決，那就投川普。如今這一迴旋鏢正打到共和黨身上。在今日頭條的頭條精選欄目的討論裡，有學者提到了一個重要指標：根據美國押注網站顯示的機率，2026年中期選舉民主黨橫掃參眾兩院的機率在伊朗戰爭爆發後上升至45%，如下圖淺藍色曲線所示。深藍色曲線為“共和黨守住參議院、民主黨贏得眾議院”的機率——這是此前各方普遍預測的中期選舉結果，現階段已下降至第二位。黃色曲線為共和黨贏得兩院機率，最下方橙色曲線則是“共和黨贏得眾議院、民主黨贏得參議院”機率。拋開內部政治因素不談，戰爭造成的後果也對美國存在諸多不利之處。首先，華盛頓安全保護傘的公信力受到質疑。自“石油-美元體系”出現以來，美國長期保障海灣阿拉伯國家的安全，這一承諾成為數兆中東主權財富以美元計價並投資於美國科技產業的基礎。隨著海灣國家目睹美國攔截彈庫存減少以及杜拜、阿布扎比等城市因美軍基地遭受戰火波及，其對華盛頓安全保障的信心可能發生動搖，那些承諾大規模投資美國的國家戰後會將主權資本轉向自身重建。其次，伊朗戰爭的外溢影響直接衝擊了美國最關鍵的幾個盟友。日本和韓國80%的石油和天然氣依賴海灣地區，而隨著美國把駐韓薩德系統、愛國者防禦系統以及駐沖繩海軍陸戰隊轉移，只會加深首爾和東京的憂慮。最後，一場目標不斷變化的無盡戰爭將讓美國的主要對手獲利。油價飆升對俄羅斯來說宛如久旱逢甘霖，當下川普政府非但不再阻礙俄石油出口，反而主動放寬制裁。開戰第五天，美國參謀長聯席會議主席凱恩上將發佈了一則資料，稱伊朗向戰區發射彈道導彈的次數比戰爭首日減少了86%，攻擊無人機的發射次數也減少73%。隨後便有媒體不斷統計伊朗的導彈庫存與發射數量，將結束戰爭的寄希望於“導彈耗盡”上。這是一種不合理的分析框架，因為伊朗在持久衝突中偏好的打擊模式很可能是每日小規模發射，並穿插著周期性較大規模的齊射。上述模式將迫使以色列和美國的防空系統長期保持緊張狀態，最終塑造出一個“防守者永遠無法休息”的環境。更為關鍵的是，與戰略目標專注於一點的伊朗不同，美國在中東地區發射的每枚導彈都會在西太平洋產生機會成本。一位防務專家表示，不同於數量有限的彈道導彈，伊朗的“沙赫德”無人機採用分散化生產模式，庫存估算極為困難，“即便在戰前我們也沒有關於其儲量的可靠資料，如果你真想造一架，在自家車庫裡就能完成組裝。” (江寧知府)

將高度理性的資料驅動，與極度尊重個體創造力相結合。多年前，Gemini大模型的發佈讓全球科技圈重新審視Google的AI佈局。當外界還在討論其與GPT的參數比拚時，很少有人注意到一個細節：這款跨模態大模型的核心技術，源自Google2017年開放原始碼的Transformer架構，以及收購併長期投入的DeepMind實驗室——兩項看似不相關的佈局，在近十年後形成了精準共振。更早之前，當亞馬遜AWS已經在雲端運算市場佔據半壁江山時，Google雲（GCP）仍一度被視為“追隨者”，但如今憑藉AI原生雲的定位，成為全球第三大雲服務商，增速持續領跑行業。從搜尋引擎的絕對壟斷，到Android系統佔據全球移動裝置七成以上份額，從雲端運算的後發先至，到AI時代的技術引領，Google成立二十多年來，幾乎在每一個關鍵技術轉折點都踩准了節奏。與之形成鮮明對比的是，微軟有比爾·蓋茲、薩提亞·納德拉，亞馬遜有傑夫·貝佐斯，蘋果有史蒂夫·賈伯斯、蒂姆·庫克，這些CEO的個人光環幾乎等同於公司符號。而Google的歷任CEO，無論是埃瑞克·施密特、拉里·佩奇，還是如今的桑達爾·皮查伊，都顯得低調內斂，甚至在大眾認知中“存在感不強”。更值得玩味的是，科技行業對“管理文化”的討論，多集中在微軟的刷新、亞馬遜的Day1、蘋果的極致產品主義，Google的決策邏輯卻始終像一個黑箱。它沒有喊出振聾發聵的管理口號，也沒有形成可複製的“爆款方法論”，卻總能在複雜的市場博弈中做出正確選擇——以至於時至今日，在浪潮迭起的時代變化裡，這家公司從未落跑，市值更是超越蘋果，成為全球第二極。這背後，究竟隱藏著怎樣的運作模式？驅動Google持續做對決策的“發動機”，又是什麼？01 決策去中心化：讓聽到炮火的人掌握話語權在試圖理解Google如何做出決策時，一個常見的認知誤區是，尋找單一的、閃耀的個人權威或一句朗朗上口的管理箴言。但Google的決策體系，從根源上摒棄了“CEO集權”的模式。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在創立之初就意識到，技術創新的不確定性決定了最正確的決策往往不是來自頂層設計，而是源於一線團隊對技術趨勢和使用者需求的敏銳感知。這種認知，最終演變成Google“去中心化決策網路”的核心邏輯。在Google內部，幾乎不存在一言堂式的戰略制定流程。任何一個團隊，只要能拿出足夠有說服力的技術論證和市場分析，都可以向公司申請資源支援，甚至挑戰既定的戰略方向。2013年，當Google雲還處於起步階段時，內部有三個團隊同時在探索不同的雲端運算技術路線：一個聚焦基礎架構即服務（IaaS），一個主攻平台即服務（PaaS），還有一個嘗試將Google的核心技術（如巨量資料處理工具BigQuery）封裝成行業解決方案。不過這種“內部賽馬”，並不像當下許多網際網路公司的無序競爭。但與此同時，任何重大產品決策，從介面設計到市場進入，都必須通過嚴格的A/B測試和資料分析來驗證。即便是備受推崇的“20%自由時間”制度，其存續與調整也依賴於內部對創新產出率的持續評估。內部有一條廣為遵循的原則：“不要聽信‘河馬’，即最高薪人士的意見。” 在會議中，無論職位高低，最有說服力的不是頭銜，而是支援觀點的資料質量。一位初級工程師可以用詳實的A/B測試結果，質疑甚至推翻副總裁的產品設想。這創造了一種近乎“智力平等”的辯論場域，決策過程從權力博弈轉向真理探求。最終，Google沒有簡單地選擇某一條路線，而是將三個團隊的優勢整合，形成了“基礎架構+平台+行業解決方案”的三位一體模式。也正因此，Google雲避開了AWS早期“重IaaS輕生態”的短板，也沒有重蹈微軟Azure初期“定位模糊”的覆轍，在AI時代憑藉“雲+AI”的協同優勢實現彎道超車。在Google，“做決策”並不是高管的核心職責，決策往往在技術精英層的深度辯論中產生，CEO的角色更接近於辯論主持人、資源協調者和最終執行責任的承擔者，很少直接干預具體業務的決策，工作重心是協調跨部門資源、保障內部溝通順暢、維護公司的長期價值導向。這正是Google最獨特也最易被誤解的一點：它的決策權威，日益從個人身上轉移到系統之中。這解釋了為何其CEO相對低調，卻不妨礙組織高效運轉。佩奇和布林最持久的遺產或許並非某個具體產品。OKR才是核心處理程序，它強制要求目標公開透明、野心勃勃且可衡量。全公司上下，從CEO到基層團隊，每個人的OKR都相互可見。這一機制產生了兩個革命性效果：第一，它讓組織的力量在縱向和橫向上自動對齊，減少了因資訊不透明導致的重複勞動或方向偏離；第二，它使績效評估基於對公共目標的貢獻度，而非上級的主觀印象，進一步削弱了辦公室政治。“賦能而非管控”，讓Google內部形成了一種“自下而上”的決策動力。每個團隊都有足夠的自由度去探索，那麼公司要做的，是通過完善的資源調配機制，讓有潛力的方向獲得足夠支援。因此，Google的CEO無需像賈伯斯那樣扮演產品先知，也無需像貝索斯那樣事無鉅細地掌控，更無需像馬斯克那樣以個人形象繫結公司品牌。02 長期主義：不做“緊急但不重要”的決策Google的決策邏輯押注長期價值，但這種長期主義並不是簡單的“延遲滿足”。2006年，Google以16.5億美元收購YouTube時，這家視訊網站還處於虧損狀態，外界普遍質疑Google花天價買了一個燒錢機器。但佩奇和布林看到的，是視訊內容即將成為網際網路主流形態的趨勢。在收購後的十年裡，Google沒有強迫YouTube快速盈利，而是持續投入資金最佳化演算法推薦、搭建內容生態、完善創作者激勵機制。直到2019年，YouTube才成為Google營收的第二大支柱，如今更是佔據全球視訊串流媒體市場的半壁江山。反觀同期的競爭對手，雅虎視訊、微軟MSN視訊等，因急於追求短期盈利，頻繁調整戰略，最終在競爭中掉隊。除此以外，早年廣告業務爆發時，有團隊提出“根據使用者搜尋記錄精準推送廣告，甚至向第三方出售部分資料”，這個方案能讓短期收入大幅提升，卻被管理層否決。當時負責廣告業務的負責人拿出一份使用者隱私調研指出，大部分使用者願意接受適量廣告，但他們反感資料被濫用。團隊的邏輯很清晰：廣告收入的根基是使用者信任，破壞信任換短期增長，得不償失。如今，Google廣告業務依然是全球最賺錢的廣告模式之一，核心就在於使用者的信任積累。我們常常稱讚一家公司“反應迅速”、“抓住風口”，但Google的許多重要決策，在外界看來恰恰是“緩慢”甚至“遲鈍”的。雲端運算是另一個典型的例子。當亞馬遜AWS已經攻城略地、微軟Azure開始全力追趕時，Google雲似乎還在不緊不慢地搭建自己的技術架構。市場焦急，分析師質疑，客戶在流失。按照大多數公司的決策邏輯，這時應該立刻推出一套模仿對手的簡化產品，先搶佔市場再說。緊急嗎？非常緊急。重要嗎？似乎也重要。但Google的選擇是，繼續挖它的運河。因為它知道，如果僅僅複製一個AWS的替代品，自己永遠只能是追趕者。它要的，是修建一條完全不同的河道：一個真正為雲原生時代、為機器學習和巨量資料而設計的雲。這個決策意味著要忍受好幾年的市場質疑和份額落後，要把巨大的資源投入到像Kubernetes這樣的開源基礎設施中（當時看來這簡直是在為對手做嫁衣），要說服開發者接受一套全新的思維和工作方式。這個過程一點也不激動人心。但當數位化處理程序深入到下一個階段，企業不再滿足於簡單地把伺服器搬到網上，而是需要在雲上建構智能、靈活的應用時，人們才發現，Google挖的那條運河，恰好通往未來最需要水的地方。需要注意的是，在Google，有些團隊的任務就是應對“今天”和“本周”的問題，比如營運和最佳化現有產品。但另一些團隊，他們的OKR（目標與關鍵成果）時間跨度是三年、五年，甚至更長。他們的成功標準不是下個季度的營收，而是能否在某個根本性的技術或科學問題上取得突破。公司允許，甚至鼓勵一部分資源長期游離在“緊急”的業務壓力之外。這就好比一片森林，既有生長迅速、吸收養分的灌木層，也有生長緩慢、但最終決定森林高度的喬木層。決策時，你不能因為灌木長得快，就把所有陽光都給它。那麼，是誰在守護這種長期視角？在一個沒有強勢、獨裁型CEO的公司裡，這個責任是分散的。技術骨幹們承擔了一部分。在Google，高等級工程師擁有巨大的影響力。他們的晉陞和評價，很大程度上取決於對技術方向的判斷和貢獻。系統也承擔了一部分。OKR體系要求目標必須具有“挑戰性”，這天然鼓勵了超越當前能力的思考。當然，領導者依然是關鍵的守門人。長期主義的決策，結果不會立竿見影。但當它終於因為佈局深遠而迎來收穫期時，人們往往稱之為“幸運”或“遠見”。03 湧現的智慧：建構創新生態而非規劃創新路徑在《重新定義團隊》這本書裡，Google所認為的突破性創新，往往無法被“計畫”或“指揮”。規劃創新，聽起來很合理。設定明確的目標，分配資源，制定時間表，然後執行。但創新的本質，尤其是突破性的創新，常常是“規劃”不出來的。就像你無法在1920年規劃出網際網路，在1990年規劃出智慧型手機的具體模樣一樣。突破往往誕生於意料之外。Google很早就意識到了這一點。早期著名的“20%時間”政策，本質就是一種制度化的湧現機制，通過明確的制度授權，為自下而上的創意提供了資源、時間和合法性。Gmail、GoogleNews等里程碑產品皆源於此。儘管這一政策的形式隨著公司規模擴大而演變，但其核心，通過給予自主權來激發創造力，已融入Google的基因。這個制度能運轉，靠的不僅是規則本身，依然是一整套與之匹配的決策邏輯。首先，Google的決策尊重“自下而上”的發現。 在大多數層級森嚴的組織裡，資訊的流動和想法的認可，高度依賴匯報線。在這個過程中，想法很可能因為某個中間人而被過濾掉。Google通過技術論壇、內部程式碼開源、扁平化的項目啟動流程，努力讓好的想法能自己“浮”上來。其次，它鼓勵看似“不務正業”的跨界碰撞。管理層不會只根據“這個主題和我們的核心業務有多相關”來決定是否支援。他們認為創新常常發生在學科的邊緣和交叉地帶。保持知識的廣泛流動和跨界交流，就是在為不可預測的創新增加機率。在一個規劃驅動的文化裡，失敗是必須避免的污點，但在一個生態思維的文化裡，“嘗試-失敗-學習”是系統進化的基本方式。Google關停過無數產品，從Google+到Google眼鏡的消費者版本。這些決定當然不是輕易做出的，但公司不會因為一個項目的失敗，而全盤否定背後的團隊或個人，更不會因此就關閉所有高風險的探索通道。內部常常流傳著一些項目被砍掉的故事。有些項目可能有不錯的使用者資料，有忠實的團隊，甚至已經開始產生收入。但一旦評估認為，它只是對現有模式的微小改進，或者偏離了最核心的技術方向，就可能被終止。資源，尤其是最頂尖的人才會被重新調配到那些更具基礎性、更可能定義未來的工作上。這個決策過程通常是痛苦的。但它傳遞了一個訊號：在這裡，衡量一個決策的價值，不僅看它能否立刻解決一個麻煩，更要看它能否在五年後依然重要。這形成了一種文化，人們提出新想法時，會更自然地去思考它的長期潛力。這種思維在技術戰略上體現得尤為明顯。面對人工智慧的浪潮，Google早在十多年前就系統性佈局。收購DeepMind，開創性地發佈Transformer架構論文，開發TensorFlow開源框架……一系列決策看似分散，實則遵循著同一邏輯：在最底層、最肥沃的土壤中播種，然後耐心培育整個生態。所以當ChatGPT引發生成式AI熱潮時，外界驚覺Google早已在演算法、算力、資料、人才和基礎設施各層面構築了深厚壁壘。它的決策已超越追逐某個產品熱點，轉向投資一個必然到來的技術時代的全部基礎要素。這種模式要求決策者具備非凡的耐心和長遠的戰略定力。許多投入在短期內看不到回報，甚至會被外界詬病為“方向散亂”或“反應遲緩”。但Google的決策系統容忍這種模糊性，因為在正確的生態裡，湧現出的成果將遠超任何精心設計的路線圖。 (新眸)

本文彙編整理自張小珺對話季逸超。他是中國第一代軟體出海創業者，高中靠一款瀏覽器賺得 30 多萬美金；他深耕 NLP 十餘年，親歷從傳統 NLP 到大模型的技術巨變；如今帶著通用 AI 產品 Manus 橫掃海外，ARR 超 1 億美金。他就是 Manus（蝴蝶效應科技）的聯合創始人兼首席科學家季逸超（Pick）。最近，Manus被數十億美元收購的風波，引起不少人的討論。但我們更應該關注的，是這家公司的商業思考。在張小珺這場 3 小時的深度訪談中，季逸超分享了自己的創業故事、產品決策邏輯，以及對 AI 行業未來的底層思考。沒有晦澀術語，全是實戰乾貨，值得每一位創業者、從業者細讀。以下，是季逸超的自述精華版。一、三次創業 踩中時代紅利，也扛過技術顛覆1.第一次創業：移動網際網路蠻荒期的“意外驚喜”2009年，蘋果APP Store出現的第二年，我還在讀高中。那時候剛好趕上桌面網際網路向移動網際網路轉型，不管是國內的BAT，還是海外的大廠，大家都站在同一起跑線，沒有成熟的玩法，屬於移動網際網路的蠻荒期，這給了我這樣的個人開發者絕佳機會。我做了一款第三方iOS瀏覽器，叫猛獁瀏覽器（Mavericks Web Browser），商業模式特別樸素，賣軟體拷貝，每賣一份賺一份固定收入。沒想到這個簡單的模式，讓我在高二、高三期間賺了30多萬美金，也算成了中國早期軟體出海的創業者。那時候國內沒有成熟的支付管道，只能支援國際信用卡，國內使用者基本沒法付費。我就想了個辦法，破解自己的軟體，讓大家免費用，也算賺個吆喝，沒想到還吸引了資本關注，真格基金的徐老師當時就問我想不想創業。後來移動網際網路的商業模式變了，大家都開始“免費獲客 + 增值服務”，加上 iOS 系統不斷更新，我的瀏覽器慢慢不相容了，最後自然下架。這段經歷讓我早早摸清了產品變現和使用者營運的邏輯，也讓我深刻感受到 時代機遇對創業者的重要性。2.第二次創業：NLP深耕與大模型的“降維打擊”從瀏覽器業務裡，我發現了一個關鍵需求：當時行動網路速度慢，如果能預測使用者的下一次點選，提前載入內容，體驗會好很多。這個需求讓我一頭紮進了自然語言處理（NLP）領域，這一扎就是好幾年。2013年，Google推出了Word2Vec論文，能把自然語言文字高效轉化為稠密向量，這給了我極大啟發。我組建團隊做語義搜尋和知識圖譜，想打造“下一代 Google”—— 傳統搜尋引擎只給連結，我想直接給答案，通過自動化技術建構知識圖譜，解決使用者的核心需求。我們團隊從零開始訓練模型，從依存句法分析到Word2Vec向量化，再到 LSTM+Attention，最後跟進Transformer和BERT，整整熬了4年，做出了產品 Maggie。它能自動提取三元組、支援多語言，在最高置信度下的精準度能達到89%，比Google當時的產品還高，甚至能支援阿拉伯語這種反向書寫的語言。但2019年，GPT-3的出現給了我們致命一擊。我隨便寫個 Prompt（提示詞），它就能和我們訓了幾年的端到端模型五五開，而且它是通解，能搞定 NLP（自然語言處理）領域的各種任務，而我們只是垂直領域的解決方案。那一刻我意識到，垂直技術在大模型面前沒有優勢，最後決定賣掉公司。這段經歷讓我體會到垂直整合的痛苦：每天醒來都感覺海水在上漲，不知道什麼時候會淹到鼻子，模型迭代、資料標註、基礎設施搭建，每一步都要自己扛，那種壓力至今難忘。3.第三次創業：放棄AI瀏覽器，押注通用agent賣掉公司後，我在一家獨角獸公司做了一年半，主要工作是打榜贏算力資源，那段時間也讓我冷靜觀察了 AI 行業的變化。2023 年底，我被肖弘（Manus CEO）說服加入團隊，核心原因是他說的一句話：“Pick，你想不想在一個產品裡，把瀏覽器、搜尋引擎、語言模型重新做一遍？” 這句話一下子戳中了我。初期，我們基於Chrome外掛Monica的使用者資料，想做一款AI原生瀏覽器。Monica 當時已有1200萬美金 ARR，是正向現金流產品，但我們很快發現了問題：外掛的使用者滲透天花板太低 ，Chrome 有20億日活，而頭部外掛的活躍使用者也就5000萬左右，不到 1% 的滲透率，再怎麼發力也難有大突破。更關鍵的是，瀏覽器的遷移成本極高。人類歷史上只有兩次瀏覽器變革：從網景到IE，從IE到 Chrome，要麼靠管道分發，要麼靠技術漏洞，創業公司想顛覆太難了。而且當我們內部把瀏覽器產品打磨得差不多時，我突然覺得它“不是特別酷”——按我現在的話說，如果一個產品做完，你自己都覺得不酷，那沒人會覺得酷。其實做完一款產品，人難免會有慣性偏袒，那怕我們都是經歷過幾次創業的“中登”，也會下意識想說服自己產品沒問題。但隨著更多問題暴露出來，我們才慢慢趨向冷靜判斷。直到看到美國創業公司 The Browser Company 放棄瀏覽器產品 Ark，創始人說“連親戚朋友都不願意從Chrome換成Ark”，我才徹底下定決心放棄這個方向。其實那段時間特別寶貴，大家在自然而然形成共識的過程中放下了瀏覽器，處於一種幾乎無所事事的狀態。而當一群不太笨的人無所事事的時候，就會產生很多很好的想法。當時我們還在正常營運Monica，同時也會做一些別的實驗，那段時間已經有不少AI產品受到歡迎，尤其是coding領域，像Cursor、Windsurf，還有後來的Devin，都積累了很多使用者。我們作為工程師，自然會去體驗這些工具，可讓我們意外的是，公司裡很多非工程師居然也在用Cursor，要知道，Cursor的產品形態還是IDE（整合式開發環境），本來是寫給程式碼人才用的東西。我們發現，營運同事在用它寫部落格，資料分析同事用它做資料分析和可視化。於是我們特意站在他們身後觀察，發現了很有意思的一幕：Cursor左邊是程式碼區，右邊是和AI聊天的窗口，這些不會寫程式碼的同事根本不看左邊的程式碼，只是不斷跟AI交流，讓AI幫自己完成任務。原來AI是通過程式設計的方式，以程式碼為媒介，去幫他們完成這些非編碼任務。這讓我突然意識到：程式設計不是垂直技能，而是通用能力，真正的機會是把這種通用能力包裝起來，讓普通人也能用。於是我們把瀏覽器的技術積累搬到雲端，打造了通用agent產品 Manus：每一個會話背後都有一個獨立的虛擬機器沙盒，能幫使用者做網頁、做 PPT、批次處理檔案、深度研究，還能聯動 Notion、Slack 等工具，非同步處理長任務，不用使用者自己寫程式碼或複雜操作。2024年3月Manus 發佈，現在 ARR（年度經常性收入）已經超過1億美金。我們沒有對標任何產品，完全是使用者用出來的，大家喜歡用它做幻燈片、網頁和批次檔案處理，我們再針對性最佳化，這種由使用者塑造的產品，生命力才強。二、Manus 的產品邏輯不做工具，做 “人的延伸”1.為什麼堅定做通用agent，而非垂直工具？我之所以堅持做通用 agent，核心有三個判斷：技術層面：通用基座模型 + 虛擬機器（圖靈完備）的底層供給是通用的，垂直領域只是在上面加約束，反而會限制產品潛力；產品層面：使用者的需求是多樣的，通用產品能讓使用者按自己的想像力使用，我們團隊再通過觀察使用者行為捕獲頭部場景，既保留長尾能力，又能形成網路效應；商業層面：垂直工具的使用頻次太低，比如旅行規劃一年就幾次，很難讓使用者記住，而通用產品能覆蓋使用者多場景需求，提升使用頻次和使用者粘性。如果你做的是個垂直agent，你可能還是在做一種新的工具。但如果你在做一個通用agent，你其實在做一個人。我們現在經常跟使用者或其他人交流，他們常說 Manus 很像人，但我們從來不以替換人的思路來想這事 ，如果你給別人傳遞“要替換人”的心智，所有人都會從風險控制的角度考量，只要一個環節不通，整個產品就被否定。其實我們該抱著提升人（enhance people）的思路，讓高效的僱員或自驅的人，用了這個工具後產能再上一個台階，這才是更良性且現實的做法。比如你想做一個有內容的網頁，它能先做深度研究，再基於研究結果做網頁，最後還能分析網頁流量、做 PPT 發給投資人。2.初期用邀請碼，不是行銷是“無奈之舉”Manus發佈初期採用邀請碼機制，被很多人質疑“過度行銷”，其實這是我們的無奈之舉。當時我們跟所有雲廠商和模型廠商溝通後發現，世界上能立即到位的算力比想像中少太多。Agent 的算力消耗模式和 Chatbot 完全不同，輸入和輸出比例能達到100:1甚至1000:1，要是放開用，產品肯定會崩。直到一個月後，雲廠商和模型廠商適應了agent的工作負載，我們才取消邀請碼。可以說，我們是為行業趟了一條路，後來再用邀請碼的公司，我覺得就沒必要了，算力已經準備好了，沒必要再搞這種形式。3.商業化：不追求DAU，只服務高價值使用者Manus 的定價邏輯很簡單，參考 ChatGPT的20 美金/月，我們定了40美金 / 月的默認訂閱價，現在逐漸簡化為“免費方案+自由訂閱金額”。我們不追求 DAU（日活躍使用者數），而是關注“高價值使用者的高價值任務”。有的使用者一個月能給我們付幾千美金，因為他有大量高價值任務要跑，這比單純的使用者數有意義得多。目前Manus的使用者主要是三類人：網際網路公司非程式設計師的白領、自由職業者、金融和諮詢行業從業者。他們有強自驅力，任務價值高，對質量的敏感度也高 ，我們做過雙盲測試，悄悄換個模型，使用者滿意度就會明顯下降，所以我們必須保證每一次輸出的質量。三、AI行業的創業、競爭與決策邏輯1.模型與應用的終局：不再涇渭分明未來不會再分模型公司和應用公司。美國現在已經是這個趨勢，OpenAI既做模型也做產品，Google雙向都強，Anthropic 靠Cloud Code的成功也開始重視產品。對於應用公司來說，優勢在於“不用買模型彩票”。模型公司的創新是自下而上的，靠技術突破驅動產品；而應用公司能吸收所有外部創新，快速迭代，而且使用者的使用軌跡和反饋留在應用層，能形成獨特的資料飛輪，這是模型公司拿不到的優勢。2.決策機制：分階段混合模式，兼顧效率與多元創業公司在不同階段、解決不同事情時，需要不同的決策模式。雖然我們是連續創業者，但其實也都不成熟，最近在逐漸走向更理智的方式。我們總結了一套“GPA”決策框架，還會結合集權式和民主式兩種模式：G（Goal，定目標）：集權式決策由CEO肖弘作為“仁慈的終身獨裁者（BDFL）”拍板，直接把團隊核心目標定死，避免目標分散。P（Priority，定優先順序）：專制 + 民主結合先由核心決策者（比如CEO或對應領域負責人）牽頭，同時充分吸納團隊成員的專業意見，畢竟涉及不同領域的專業能力，多元輸入能讓優先順序排序更合理。A（Alternative，提方案）：充分民主鼓勵團隊成員自由提供各類可選方案，這個階段方案數量比質量更重要，足夠多的選項才能避免決策侷限，就像訓練模型不能侷限於狹窄的動作空間。其中，肖弘作為CEO，是產品方面的最終決策者。我們都比較相信與其懸而未決，不如趕緊試試。面對新領域時，過往經驗未必有用，過度思考只是基於自己“模型內部的參數化知識”，沒有額外資訊輸入，也沒有檢驗結果，再想太多不如先行動，拿到反饋再調整，避免無意義的內耗。3.競爭：不是零和博弈，而是生態聯動很多人問我，面對 OpenAI、Google 等大廠的競爭，我會不會焦慮？其實我並不焦慮。我們能用上市面上所有最好的模型，而大廠有自己的專長：Anthropic 的 coding 能力、Google 的多模態能力、OpenAI 的推理能力。我們的優勢是產品迭代快，而且服務的是對質量要求極高的使用者，這部分使用者不會因為品牌而妥協，他們要的是當下最好的體驗。AI行業的競爭不是零和博弈。Manus和 Notion、Microsoft、Slack都是聯動關係，我們串接這些工具，產生的價值比單獨競爭大得多。與其做一個比不過別人的垂直功能，不如讓大家一起把生態做好，這才是共贏。4.通用agent的未來：主動創造價值，而非被動響應我認為通用agent的下一個方向是“主動性（proactiveness）”。現在的 AI 還是被動響應使用者需求，未來要能主動完成任務。比如你面試完，Manus能自動看你的Notion記錄，把評價填到招聘系統裡，只讓你確認就行，真正解放使用者的注意力。同時，我也想給模型廠商提幾個建議：讓模型學會 “壓縮意識”，不用無限擴展上下文窗口；結合工具做推理，而不是純“缸中之腦”；支援使用者隨時插嘴，適應非同步互動；提升錯誤恢復能力，遇到問題不放棄、不陷入死循環，這些都是通用agent 落地的關鍵。5.AI創業的本質：不是賭一把，而是先行動對比我的三次創業，現在的AI創業和移動網際網路時代完全不同：移動網際網路的邊際成本低，能低成本試錯；而AI創業更像製造業，有固定成本，算力消耗就是很大一筆開支。所以，對於創業公司來說：第一，不要做垂直整合，除非你有足夠的資源；第二，不要糾結於要不要做，比較健康的做法應該是當你的產品已經初具PMF，且已經到了一個比較穩定的狀態之後，你以一種增加穩定性或降本或突破天花板的思路再去做模型；第三，團隊要身心健康、尊重常識，不要做“有賈伯斯的病，沒有賈伯斯的命”的偏執者。結語你準備好迎接未來了嗎？從高中時的瀏覽器創業者，到如今的通用AI先鋒，季逸超的三次創業始終圍繞技術落地和 使用者價值。他踩過垂直整合的坑，也抓住了 agent 的機遇，用 Manus證明了不做模型也能做出頂尖AI產品。在 AI 行業還在爭論模型至上還是應用為王的今天，季逸超的經歷給出了另一種答案：真正的機會，在於理解技術的邊界、使用者的需求，以及時代的趨勢，然後以理性的姿態，快速行動、持續調整。而對於我們每一個人來說，AI不是要取代人，而是要解放人，就像季逸超說的：“把不喜歡的事交給 AI，剩下的才是真正的自己。” (筆記俠)

近期有不少同學提出疑問：為何中美降息，日本卻要加息？這是否會導致資金回流日本，進而引發人民幣資產和美元資產價格下跌？我給大家講，不必過慮，這些想法都是錯的。真正主導全球貨幣走勢的，始終是中美兩大經濟體，日本經濟體量有限。判斷全球資本流向與資產趨勢，核心應聚焦中美兩大經濟體，二者才是全球貨幣走勢的決定性力量。從經濟權重來看，美國GDP佔全球比重約26%，中國約17%，兩國GDP合計佔全球四成多；而日本GDP僅佔全球4%，規模不足中國的四分之一。因此，分析全球資本流向，應聚焦於中美貨幣政策的互動與導向，而非過度放大日本的政策調整。此外，各國貨幣政策的核心目標均為服務本國經濟，不存在所謂“通過自殘來坑害他國”的陰謀論，因此無需對日本加息進行過度解讀。那麼，日本為何在此時選擇加息？日本在本輪全球寬鬆周期中選擇加息，從經濟資料看是因為通膨和勞動力形勢。但實際上，背後中國的購買力起到了很大的推動作用。日本長期受老齡化、少子化困擾，陷入債務通縮與低慾望社會的循環。過去三年，日本經濟出現短暫起色，旅遊業復甦、東京房價創新高。這一過程中，起到很大作用的是中國買家的強勁需求，無論是新加坡還是日本東京的樓市，都明顯受益於中國購買力的拉動。但是，近期日本首相發表對中國不友好的言論，此舉無異於自斷財路。在失去三十年的背景下，日本經濟的短暫回暖本應依託中國市場，但其相關舉措短視且缺乏感恩之心。失去中國買家支撐後，日本經濟大機率重回蕭條，屆時其加息政策也將轉向降息。2026年將是全球流動性大寬鬆周期，以中美為代表的主要經濟體均處於降息通道，貨幣寬鬆將為全球資本市場與大宗商品帶來結構性機會。三年前我已明確看多黃金，2024年9月提出“信心牛”的判斷。2026年在全球貨幣寬鬆的大背景下，我建議大家對2026年資產價格可以保持適當樂觀。投資決策不宜被短期情緒與片面資訊干擾，系統學習財經知識與宏觀分析方法，把握主要經濟體的政策動向與基本面趨勢，才能在複雜市場環境中理性佈局、控制風險，抓住真正屬於趨勢的機會。 (澤平宏觀展望)

美國國家經濟委員會主任凱文·哈塞特（Kevin Hassett）表示，如果他成為下一任聯準會主席，在決定是否降息時，他將依據自己的判斷行事，而不會屈服於政治壓力。不過，哈塞特同時指出，未來幾個月降息存在“充足空間”，這與其上司川普反覆呼籲降低借貸成本的主張保持一致。他在周二《華爾街日報》CEO理事會活動上表示：“如果資料表明我們可以降息，比如就像現在，我認為有充足空間這麼做。”當被追問這是否意味著聯準會的降息幅度可能超過市場目前預期周三將宣佈的25個基點時，哈塞特回答：“沒錯。”川普頻繁抨擊現任聯準會主席鮑爾，認為其當前在降息問題上態度猶豫。川普在其第二任期曾多次暗示希望解僱鮑爾，但財政部長斯科特·貝森特（Scott Bessent）對此舉表示反對。哈塞特已成為接替鮑爾的熱門人選，後者的主席任期將持續至明年5月。作為川普的長期盟友，哈塞特在川普首個任期內曾是其關鍵經濟顧問。當被問及，若他擔任聯準會主席而川普在“真相社交”平台上命令其降息，他是否會聽從時，哈塞特回應：“你只需做正確的事。”他舉例說：“假設通膨率從2.5%升到了4%，你就不能降息。”他表示，他將依賴自己的“判斷”，“我相信總統信任這一點，以及對保持無黨派立場的堅定承諾。”今年美國的年通膨率一直徘徊在3%左右。川普在周二發佈的Politico採訪中表示，他希望下一任聯準會主席致力於降低利率。是否降息的最終決定由包括聯準會主席在內的聯準會理事會做出。哈塞特稱，儘管總統川普公開承認已做出決定，但他並不確信川普關於下任聯準會主席人選已最終拍板。貝森特面試過的其他聯準會主席人選包括前聯準會理事凱文·沃什（Kevin Warsh）和現任聯準會理事克里斯托弗·沃勒（Christopher Waller）。川普曾表示已將聯準會主席候選人名單從10人縮減至1人，並在近期白宮的一次活動中指出哈塞特是“潛在的聯準會主席人選”。哈塞特在《華爾街日報》活動上表示：“他（川普）做出選擇，然後也會改變主意。”哈塞特說，川普會將貝森特列在任何潛在候選人名單的“首位”，但貝森特已通過表示更偏好現任職務而實際上退出了角逐。因此哈塞特稱：“最終，關於凱文（指自己）是否去聯準會的問題，將是一個類似的決策：對我來說，最好的位置是國家經濟委員會還是聯準會？” (金十財經)

在今年的二十國集團（G20）峰會上，義大利總理梅洛尼和日本首相高市早苗熱情擁抱，彭博社當地時間11月23日注意到，兩人這一親密互動，格外引人注目。報導稱，這兩個頗具民粹主義色彩的女性政客有著許多“相似之處”，她們藉著保守的政治綱領上台執政，而這兩個國家的領導人任期往往不超過一年。如今，梅洛尼已執政超過三年，而高市的任期才剛剛開始。只不過，短短一個月，高市不但因其輕浮舉動在外交場合屢次丟臉，還因發表涉台錯誤言論而破壞了中日關係的穩定。彭博社指出，雖然高市在此次G20峰會期間似乎調整了做法，打交道的方式也更為正式，但美國雪城大學政治學副教授瑪格麗塔·埃斯特韋斯-阿貝（Margarita Estevez-Abe）認為，對高市而言，維持與中國和美國的良好關係才是最重要的外交挑戰。“鑑於川普政府反覆無常的政策決策，日本承受不起破壞與中國經濟關係的代價。”埃斯特韋斯-阿貝補充道。彭博社在11月17日也早已分析指出，高市上任不到一個月就觸碰中方紅線，面臨重大外交考驗，但她並沒有什麼好辦法來阻止中國反擊。報導援引的分析人士注意到，中國的反應非常強烈，並警告可能採取更多反擊措施，但這是經過深思熟慮的。對於高市而言，風險在於中國對日本經濟和企業的施壓可能超出預期，尤其是中國供應的關鍵礦產是日本汽車業的重要依賴，這也是中方最明確的施壓手段之一。G20峰會期間，義大利總理梅洛尼和日本首相高市早苗會面。 彭博社彭博社稱，隨著德國前總理默克爾退出外交舞台，梅洛尼開始成為為數不多的幾位在國際上活躍的女性政客。而如今，高市也加入到了這一行列。在前往南非參加G20峰會前，高市坦言自己承受著“外界審視”，並透露要花上數小時挑選衣服，既要避免“顯得廉價”，又要防止別人“看輕自己”。“我會穿大家已經見過的那套外套和連衣裙套裝，”她在X平台發帖說：“我想我可能得去找一些能在外交談判中給我帶來優勢的衣服了。”彭博社形容，這種表態對一國領導人而言，實屬罕見。然而，高市還是在國際重要場合“丟了面子”。當地時間11月22日，G20領導人第二十次峰會在南非約翰內斯堡舉行。現場視訊顯示，日本首相高市早苗姍姍來遲，在峰會開始約一小時後才進入會場，此時其他與會各國領導人幾乎都已就坐。彭博社稱，雖然外交經驗尚淺，但高市上任後不久已參與了三場重要峰會活動，包括東盟峰會、亞太經合組織（APEC）峰會、G20峰會，還接待了美國總統川普訪日。值得注意的是，儘管她在外交言辭上總體保持了一致性，但其溝通方式卻太過“吸睛”。在東盟峰會期間，高市竟然直接滑動椅子試圖靠近印度尼西亞總統普拉博沃；在APEC峰會期間，她一把摟住智利總統博裡奇的肩膀，並進行交談；而在面對澳大利亞總理阿爾巴尼斯時，她甚至直接倚靠在會議桌子上……這些輕浮的舉止動作，在日本也引發了爭議。報導認為，雖然這些非正式的交流凸顯出了高市的“標誌性風格”，但她如果能夠與中方取得接觸，才更具實際意義。此前，因高市發表錯誤涉台言論且拒不撤回，中日兩國的外交爭端持續升溫。此次G20峰會期間，高市並未獲得同中方接觸的機會，她在當地時間11月23日返回東京前表示，儘管沒有會談的機會，但對未來的互動持開放態度。“我們對與中國進行各種形式的對話持開放態度，我們並未關閉這扇大門。”高市對記者這樣說道。11月24日，外交部發言人毛寧主持例行記者會。日本廣播協會（NHK）記者提問，日本首相高市早苗上周日在二十國集團（G20）峰會結束後表示，她未能與李強總理進行交談，並且她還表示日本仍願意與中國進行各種形式的對話。發言人對此有何評論？毛寧表示：“我們希望日方能夠嚴肅對待中方的關切，收回涉台錯誤言論，以實際行動展現對話的誠意。” (觀察者網)