百年巨頭博世(Bosch)，這位曾定義燃油車時代的“隱形帝王”，正揮動前所未有的裁員利刃，將在全球裁撤高達2.2萬個崗位。歐洲汽車供應商協會警告，到2030年歐洲汽車供應商行業，可能有高達35萬人面臨裁員失業風險。這不僅是Bosch的危機，更是整個西方汽車工業在面對東方力量崛起時，所發出的沉重迴響。1. Bosch將裁員2.2萬人裁員的風雪，正從Bosch全球版圖的兩端同時颳起，寒意刺骨。近日，Bosch在中國市場的裁員傳聞持續發酵。據悉，Bosch中國將裁員約200人，涉及無錫的燃油車與氫燃料電池等項目。N+4的補償方案顯得頗為體面，但無法掩蓋業務收縮的寒意。這並非孤立事件，僅是龐大冰山的微小一角。回望2023年至2024年，Bosch中國的員工規模已悄然收縮兩千餘人，從5.8萬人降至5.6萬人。若將目光轉向德國本土，這場風暴則更為猛烈。作為Bosch的“大本營”，德國正承受著裁員刀鋒最痛切的切割。繼2024年宣佈裁員9000人後，2025年Bosch再次追加了1.3萬人的裁員計畫，預計到2030年底，累計裁員規模將高達2.2萬人。2025年Bosch德國減少了約6500人，降幅近5%，總人數降到12.31萬人。同年Bosch全球員工總數為412400人，較上年同期減少約5400人，同比下降約1%。Bosch裁員，德國本土是重災區。2. 全球最大汽車供應商德國Bosch是汽車行業背後的“王者”，雖然它不造車，卻用零部件定義了整個燃油車時代。自1887年改良電磁打火器起，Bosch便與汽車結下了不解之緣。從1902年全球第一款商用火花塞的點火，到1927年柴油噴射系統的橫空出世；從1978年ABS防抱死系統的安全革命，到1995年ESP車身穩定系統的主動護航。Bosch的一項項發明，如同一個個里程碑，牢牢釘在汽車進化的每一個關鍵節點。在一百多年的漫長歲月裡，這家德國巨頭用超過7萬項專利技術，親手編織了世界汽車工業的壯麗史詩。全球每三輛汽車中，就有兩輛使用著Bosch的核心零部件，這種統治力曾讓對手望塵莫及。《美國汽車新聞》發佈的全球汽車零部件供應商百強榜上，Bosch常年穩坐頭把交椅，堪稱名副其實的全球最大汽車零部件供應商。Bosch雖然不製造整車，但它卻為整個傳統燃油車時代注入了靈魂。3. 舊大陸遭遇東方颶風然而，王冠之重，在時代轉折處也可能成為轉身的枷鎖。Bosch今日的“裁員瘦身”陣痛，根源在於全球汽車產業正在經歷一場劃時代的“地殼運動”，傳統燃油車向電動化、智能化的新能源車邁進。以發動機、變速箱為核心的“舊大陸”需求持續沉降，而以電池、電機、電控為核心的“新大陸”正在快速隆起。Bosch旗下那些曾無比榮耀的燃油車零部件工廠，正如失去訂單的“工業孤島”，產能空置，不得不面臨收縮的命運。在Bosch等傳統汽車零部件巨頭收縮的同時，一股強勁的“東方颶風”正加速這場權力轉移，中國本土汽車零部件企業加速崛起。以華為、比亞迪、寧德時代、地平線、億咖通等為代表的中國供應鏈力量，在智能座艙、智能駕駛、三電系統等核心領域，輸出全端技術和生態解決方案。它們以更快的創新節奏、更貼近市場的響應，以及全產業鏈的成本優勢，向Bosch等傳統汽車供應商發起衝鋒。從Bosch的“失寵”到華為們的“得勢”，這不僅僅是汽車零部件行業市場份額的重新分配，更是產業話語權與價值高地的歷史性遷移。Bosch的大裁員，以及歐洲汽車供應商行業35萬人的失業風險，是舊時代落幕的序曲，也是新時代崛起的註腳。當東方的朝陽照亮了智能電動化的地平線，西方的巨人們必須學會在奔跑中換鞋。否則，時代的洪流終將把遲疑者淹沒在歷史的塵埃之中。 (象視汽車)

【新智元導讀】2025年美國已有近5.5萬崗位被AI直接蒸發，但諮詢巨頭Gartner扔下一句重磅：沒有就業末日，只有「崗位狂飆」的陣痛期，你準備好被砸碎再重鑄了嗎？第一波AI裁員潮來襲！矽谷支付巨頭Block創始人Jack Dorsey一封全員信，一刀砍掉40%+的員工。員工總數，從1萬多人的規模，直接驟降至6000人。而這個決定，並不是因為公司陷入困境。毛利潤持續增長，服務的客戶越來越多，盈利能力也在不斷提升……Block一切欣欣向榮。Jack Dorsey把一切歸咎於AI——公開信辯稱：「我們正在看到，我們所建立和使用的智能工具，配合更小、更扁平化的團隊，正在催生一種全新的工作方式，從根本上改變了建構和營運一家公司的含義」。或許，真相併非如此，但恐慌像病毒擴散——SaaS末日後，一篇「AI鬼故事」再次引爆美股拋售潮。現在，真實資料像重錘砸來：就在2025年，美國就有近55,000個崗位因AI而蒸發。更恐怖的是，這只是冰山一角。調查顯示，美國近4/10的公司計畫在2026年用AI直接取代工人，高薪員工、入門級崗位首當其衝。就業末日，似乎真的來了。不是原子彈爆炸般的晴天霹靂，而溫水煮青蛙，緩慢但最終讓打工人全體窒息。資訊技術研究分析公司Gartner卻認為並非如此，扔下一枚重磅炸彈：沒有AI就業末日， 但有就業動盪。在《2025年最新AI就業影響》中，他們發現：從2028-2029年開始，AI將創造多於其替代的崗位。然而，每年仍有超過3200萬個工作崗位將經歷重大轉型。問題不是飯碗沒了，而是把你的飯碗砸碎、再用AI碎片重鑄——問題是，你還認得出那是你的碗嗎？2028前，「崗位狂飆」陣痛期？為什麼沒有就業末日？因為AI更像19世紀的蒸汽機，而非終結者。Jevons悖論或重演：效率暴漲→需求爆炸→短期僱傭反而激增。你用AI寫郵件快了三倍，公司不裁你，反而讓你服務更多客戶；程式碼生成快十倍，企業不減員，而是瘋狂推新產品。比如，AI程式碼生成只是降低了軟體的價格，從而進一步推高了需求。對軟體工程師（SWE）的需求實際上正在增長！Block裁員中工程團隊的削減幅度最小，這並不令人意外。2030後，算力再增千倍，人形機器人量產，物理世界徹底被重寫。想像2035，上班可能只是可選項，就像現代的園藝愛好者「種地」是愛好一樣。真正殘酷的是2028年拐點之前，今年失業的人等不了3年——數學上或許說得通，但身處風暴之中的人未必扛得住。但也網友指出：問題的核心不是崗位數量，而是那些崗位第一波消失，毫無疑問，人類通過初級崗位學習如何思考，但這些崗位最先消失。可人類恰恰靠初級崗位練手——你寫第一封商務郵件，才學會表達；你修第一段Bug，才學會推理；你接第一通投訴電話，才學會共情。職業階梯就此斷層，天塹由此形成。而且這種趨勢不會停止：2028年，AI帶來了新崗位，但2年後就成了被AI首批取代的對象。正如網友Kenn所擔憂的：「你永遠跑不過一個持續加速的東西。」但下面這一點，爭議不大：當下，企業高管就如何運用AI以及如何理解AI對就業影響所做的決策，將在未來數年裡塑造其組織和員工隊伍。領導們需要借助框架來識別盲點，並規劃好對員工隊伍產生的預期及非預期影響。高德納諮詢公司將這類影響稱為「漣漪效應」：當AI在一個組織內部署並改變工作方式時——往往以非預期的方式——就會產生這種效應。這種轉變會帶來下游後果（即漣漪效應），波及企業所需的人員數量、他們扮演的角色以及他們的工作方式。漣漪遠超個人。那到底該如何應對？四種未來場景Gartner的人類定位矩陣Gartner用四象限，劃分了人力資本角色：諮詢公司高德納認為，人類和AI各自的角色將取決於兩個關鍵驅動因素：組織授予AI的自主權有多大，以及改造當前工作模式的投入力度有多大。特定任務、流程或角色相對於這兩個驅動因素的位置，決定了其所屬的情景，如本頁頂部圖片所示：情景一：更少的工人從事AI無法完成的工作。人類希望由AI來完成工作，並且儘管已盡力最大化AI的自主權，工作本身相對未變。在此情景中，人類負責填補AI無法觸及的空白。情景二：眾多忙碌的工人利用AI更高效地工作，承擔更多工。人類希望與AI共同完成工作，工作內容本身不變，但借助AI來達成目標。情景三：眾多創新工人與AI協作，超越知識的前沿。人類希望與AI共同完成工作，且工作模式從當下狀態發生轉變。這是一個由AI促成的、深度的跨學科和組合式創新領域。情景四：極少甚至沒有工人營運一個AI優先的企業（或企業的一部分）。人類希望由AI來完成工作，並且工作模式已發生轉變。這是自主化商業的領域。AI之下，客服去往何處？為展示漣漪效應的可能性，Gartner以客服職能為背景，審視這四種情景。許多客戶服務營運的目標是利用AI完成儘可能多的工作。這看似屬於情景一，即通過讓客戶儘可能多地與AI助手或智能體互動來解決疑問，從而減少人員數量。如果組織成功實現此目標，可能產生的漣漪效應包括：情景二： 隨著管理AI機器人、助手和智能體——並確保AI能夠回答日益增多的問題——所需的人員數量增加，直接服務客戶的客服代表數量反而會減少。情景二和情景三： 經驗豐富的代表幫助開發AI以回答冷門問題，將AI助手轉變為高度複雜的異常情況處理者。這將改變客戶服務組織的運作方式，並需要與品牌和客戶體驗戰略持續保持一致。情景三： 人類客戶服務的角色轉變為更深入地嵌入客戶體驗的設計和個性化之中。情景四：一個客服代表（無論是AI智能體還是人類）需承擔銷售目標。這個思維演練展示了漣漪效應如何擴大組織必須規劃的潛在影響範圍。現實是四場景並存、同一家公司可能身處四界。人類正從舞台中央滑向邊緣——那裡燈光暗，卻最真實。所以，別再只問：「AI會不會搶我工作？」換個問法，你會更安全：我所在的崗位，會被公司推向那個像限？我能不能從「被替換的流程」，跳到「定義流程的人」？人類正從舞台中央往邊緣退。邊緣的燈更暗。但那裡，往往更真實。 (新智元)

美國科技巨頭甲骨文（Oracle）的3萬名員工一覺醒來，發現自己失業了！就在近日凌晨，一封封冰冷的辭退郵件被送出：“我們決定取消您的崗位。今天是您的最後一個工作日。”據估算，這次裁員可能波及3萬人，佔甲骨文全球員工總數的18%。這也是過去12個月內，科技行業單次裁員規模最大的一次。讓人意外的是，甲骨文並沒有經營困難，2025財年的淨利潤還漲了19%。此次裁員實際上是為了給人工智慧（AI）業務騰出現金流。據估算，甲骨文的AI基礎設施擴張計畫，總投入預計高達1560億美元。而如果裁員2萬至3萬人，將可能帶來80億至100億美元的額外自由現金流。一邊燒錢投資，一邊裁員增效——這種模式，正在成為美國科技行業的新常態。最近，亞馬遜、Meta等多家科技巨頭，都打著“AI替代”或“AI投資”的旗號大規模裁員。據統計，今年以來美國科技行業宣佈的裁員人數已超過5.2萬人，為2023年以來第一季度最高水平。有分析人士指出，眼下的裁員潮還遠沒有結束，根源在於軟體開發的工作流程正在被AI加速重構，程式設計方式正從“人寫程式碼”轉向“人指揮AI寫程式碼”。並且，資本市場已經用腳投票——今年前3個月，甲骨文便受此衝擊，市值蒸發四分之一。這意味著，企業必須加快轉型步伐，誰轉得慢，誰就可能成為下一個被市場“懲罰”的對象。 （經濟日報）

事件概覽據 X 使用者 @kimmonismus 報導，Oracle 已於 2026-03-31 面向全球約 20% 員工發出裁員通知，內部郵件以 “今天是最後一個工作日” 的措辭正式生效，引發廣泛關注。此次行動與公司正在推進的 大規模 AI 基礎設施投資 直接相關，用於釋放現金流，以支援未來資料中心與算力叢集建設。公開跡象顯示，本輪裁員主要集中於 軟體工程類崗位，但公司強調 OCI（Oracle Cloud Infrastructure）擴張計畫保持不變。裁員規模與資金調配顯示，Oracle 正在加速從 傳統軟體模式 轉向 資本密集型 AI 雲基礎設施模式。公司在最新財季已將 2026 財年重組預算提高至 21 億美元，反映其重組力度擴大。短期內，相關部門的營運穩定性與客戶服務可能承壓；中期來看，Oracle 正試圖借算力投入在 2026—2027 年縮小與 AWS、Azure 的差距，其成敗將直接影響公司在企業級技術市場的競爭地位。相關事件時間線2025-082025-122026-03-05事件分析戰略轉向：資本密集型 AI 基建的資源重分配Oracle 的裁員核心動因在於為 AI 資料中心投資 釋放現金流。公司資本支出在 2025 年激增至 212 億美元，而 AI 訓練與推理需求的迅速擴張，使 Oracle 認為必須以 “人力換資本” 來保障 OCI 在算力競爭中的位置。裁員資金被明確用於基礎設施建設而非利潤率改善，顯示管理層押注方向清晰。市場競爭態勢：以企業級優勢換雲端突破在全球雲市場中，AWS 與 Azure 合計佔據約五成份額。Oracle 試圖依託其高滲透率的企業級資料庫業務，通過 “軟體 + 基礎設施” 捆綁方式吸引 AI 工作負載上雲。但短期裁員可能對 銷售與客戶成功團隊 帶來壓力；中期能否憑新增產能獲取穩定訓練客戶，將決定 OCI 能否在企業 AI 推理市場擴大份額。供應鏈瓶頸：GPU、電力與建設周期的不確定性Oracle 的算力擴張將遭遇 Nvidia 高端 GPU 供貨緊張、電力基礎設施不足 及 液冷部署複雜度 等現實約束。公司所節省的資金預計將主要投入土地、電網配套與硬體採買，但外部延遲可能導致 “現金已出、產能未起” 的窗口期風險，影響 2026—2027 年的預期產能釋放節奏。商業模式重構：從高毛利軟體到重資產雲的壓力轉移裁員標誌著 Oracle 從 高毛利軟體訂閱 向 重資產雲營運 的深度轉型。新模式將導致單位經濟顯著變化：折舊提高、自由現金流承壓、ROIC 下降。OCI 產能利用率若無法在 12 個月內達到 70% 以上，將影響整體盈利模型。此外，大規模人員調整對核心產品創新亦構成潛在拖累。風險平衡：人才、合規、競爭與需求變數Oracle 需應對多重不確定性，包括：- 關鍵研發人才流失 可能影響資料庫與 OCI 交付質量；- WARN 法案合規 及潛在訴訟帶來額外成本；- AWS 與 Azure 的客戶搶奪策略 可能加劇競爭；- 企業級 AI 需求波動 或導致產能利用率下降。上述因素將決定 Oracle 在 2026 年底前能否驗證本輪裁員 — 投資鏈的正向效果。 (InfraNative)

今天給大家找來的是一位海外工程師朋友“胖哥”，他目前在某豪華品牌任職（由於崗位非常重要，暫且替他保密），也是我們的老朋友了。作為一個從事新能源行業、又身處海外的一線技術人員，他看待全球汽車工業的視角，或許會更加多元一些。今天，他想站在歐洲的視角，和大家聊聊汽車行業大變革的那些事兒。如果大家感興趣的話，歡迎在評論區留言（下期話題可能會更勁爆）。歐洲汽車行業，徹底崩盤了。幾個主流的汽車產銷大國——德國，法國，義大利，英國，西班牙，瑞典……已經開始大規模的集體裁員。曾經的百萬漕工衣食所繫，現在也只不過是“發展歷史比較悠久，產業工人比較豐富”的託辭而已。據不完全統計，直接受影響的人數已經高達10萬人。保時捷所在地斯圖加特，就因為產業萎縮，從2023年起房價就在逐年下跌。如果連相關連帶產業也算上，這被裁的50萬人，甚至和法國里昂的總人口相當。歐洲汽車行業的潰敗，蒸發了一整座中型城市。01. 汽車行業的歐洲夢眾所周知，在電氣化和智能化的浪潮下，中國已經擁有了全世界繞不開的、最完善也是最先進的產業鏈。只要有足夠多的錢，那怕對汽車一無所知，也能找來各路大神各顯神通。職業經理人並不需要那麼懂車，更關鍵的是像樂高一樣，拼出使用者最需要的積木。而這一幕，20年前的歐洲車企，也同樣經歷過。一個有些黑色幽默的例子是，2016年，中國成了捷豹路虎最大的海外單一市場；同年，新的發動機工廠在常熟投產。在那個時間點上，那台印了一長串名字的車型，居然要加價20多萬才能提車。但10年後的今天，奇瑞捷豹路虎攬勝極光L的落地價，甚至還不到當年的加價。原有的工廠停產，車型也因為久久不曾換代、缺乏市場競爭力，即將退出市場。反倒是奇瑞負責技術研發的Freelander，借助了捷豹路虎的品牌勢能。首款車型，會在3月31日和大家見面。對於我們這些從業人員來說，那些在汽車領域耳熟能詳的開發流程、節點術語，還有各種數不清的管理體系，很多都來自於這些車企數十年來的積澱。1991年，美國人Kevin Forsberg和Harold Mooz發表了經典的V型開發流程理論；第二年，就出現在了德國IABG與德國國防採購體系開展的聯合合作中。想進一步瞭解的小夥伴，可以戳這篇：《AI，早就把汽車滲透成篩子了……》30多年來，歐洲建立了全世界最完善的“舊時代”汽車供應鏈。整個企業的研發體系、人才培養、市場導向、資金流動，都是按照這樣的體系完善起來的。毋寧說，汽車從一塊鋼板開始、到成為市場上的產品，到使用者開到報廢、最後回收，整套產業鏈，都已經被歐洲上百家車企和供應商，標好了全程的價格。整整一代汽車工程師們，從年輕時的教育開始，就適配於這樣的一套系統。從來沒有人想過，這套系統有朝一日也會出問題——每個人都被徹底細化成了巨大產業鏈上的一顆精密而可靠的螺絲釘，你的領導是這麼升職加薪走到退休的，你也可以這麼走。車企就這樣越做越大，甚至富可敵國。大眾在德國的極盛時期、也就是2019年，總營收2526億歐元，而德國當年的總GDP為34358億歐元，一家企業佔據了德國7.35%的GDP。這個數字，直到今天，都沒有任何一家車企能夠超越。*大眾汽車食堂的香腸Currybockwurst都有著自己的零件號：199 398 500 A唯物主義價值觀告訴我們，生產力決定生產關係，而生產關係反作用於生產力。這套基於歐洲汽車業發達生產力所建立起的生產關係，從沒有人懷疑過其正確性。彼時，我們作為後發者，總在感嘆歐洲的企業到底是怎麼做到，把技術研發和產品研發做到極致的。很多人都驚嘆於奔馳對於豪華和奢侈的不斷重新定義，感慨寶馬M-Power對於操控樂趣的不懈追求……我們羨慕他們能夠有充足的資金和人才，把任何一個細緻入微的需求和項目都開發到精益求精，就像是年輕的學徒工，羨慕工廠裡那些眼睛比尺子還准的老師傅們一樣。德國式的體系管理，讓一切計畫都變得可控。員工們習慣了955和不加班以及30個工作日的年假，清楚地知道自己明年，後年，大後年要做什麼。車型的研發計畫排到了5年後，而那個時候需要怎樣的技術，市場做怎樣的定位，都是提前計畫好的。德國人甚至會在前一年，就計畫好第二年的年假旅行。因為他們深知，過去的這麼多年來，整個企業、整個城市，甚至整個國家都是這麼運作的，底氣就是自己在這個巨大的工業機器裡，已經被完善的體系化，打磨成了全世界精度最高的那一顆齒輪。生產力和生產關係近乎完美的適配著，享受著林語堂筆下“世界大同的理想生活”中全世界理應上交給英國鄉下，法國廚子和德國汽車的財富。*駛向號稱世界最美小鎮——英國Cotswolds科茨沃爾德鄉下別墅的一輛來自德國斯圖加特的保時捷356跑車，歐洲夢的具象化每個人都希望成為八級鉗工。直到“數控機床”的到來，徹底毀了這一切。02. 從諾貝爾經濟學獎，到漫漫出海路2024年的諾貝爾經濟學獎，授給了Daron Acemoglu、Simon Johnson和James A. Robinson，以表彰他們在制度經濟學領域的貢獻。評審團在報告中說，他們證明了經濟制度對於社會生產力的決定性作用，解釋了經濟行為成功或失敗的根本原因。胖哥不去評論，這個結論是不是適配每一個現代國家的不同政策。但是從唯物史觀來看，生產關係由以下三個部分組成：生產資料所有制，人在生產中的地位和相互關係，以及產品的分配方式。就像我們一開始提到的一樣，中國已經建立了全世界最完善，最先進，性價比最高的電動/智能網聯汽車產業鏈。就像曾經的歐洲人一樣，我們把汽車從鋼板開始，到汽車被製造出來，最後被消費者開報廢回收這個全流程的每一個階段，都制定了技術規則，並且標好了價格——而且是相對當年來說，相當實惠的價格。不可否認的是，在21世紀的第二個25年裡，中國汽車行業已經掌握了電動汽車的生產資料。相對於體系嚴密，研發細化的歐洲式企業管理體系，福特總裁兼首席執行長Jim Farley曾表示，F1的研發體系，是更適合歐洲車企追趕中國車企研發進度的方式。其實擴展來看，不僅是F1，賽車運動的研發體系也是。（當然，和量產車的研發有著本質上的區別）賽車的規則確定且單一，車輛的研發將針對極窄領域的應用範圍，進行深度的研發探索，以獲得在某一特定規則下最佳化最極限的性能。團隊中的每一個人，目標都單一且扁平：雖然負責的工作內容不同，但是核心目標是一致的，就是獲得更好的成績。因此在傳統車企中“只為流程負責不為項目負責”的典型甩鍋問題，在賽車領域並不存在。而這種問題導向的快速研發，就是現階段的歐洲車企最為欠缺的能力，也是中國車企最強也最容易被忽略的軟實力。如果說賽車是歐洲車企的最後一塊遮羞布，那麼中國車企作為後起之秀，以“電動化智能化”帶來的攻城掠地的研發體系，這種人在生產中的地位和相互關係，將掀開這塊遮羞布的最後一層。當然，或許也會存在過度內卷與人員精力的透支消耗。歐洲人誠然不能接受996與周末加班開會，也不能接受用Whatsapp（海外版微信）聊工作，而不去發正式的郵件。但是在這之外，歐洲人是知道如何直抓要點佔領技術優勢的。他們30年的父輩們前幹過，只是現在躺在功勞簿上，不想起來罷了。今天胖哥想和大家聊的最後一層，則是產品的分配方式。考慮到關稅問題和各地用人成本的差異，中國電動汽車價格，早已成為了全世界的窪地（不然也不會出現德國經銷商從中國買車去德國賣的倒爺行為）。這裡用比亞迪做個例子：但是除卻單車價格的差異，以及對應的二手車殘值估值/維修保養成本/金融成本等等消費者直接感知到的內容，我們在產品分配方式上更應注重的是產品品牌形象的建立。眾所周知的是，產品的品牌形象很大程度上決定了產品的溢價，而溢價則是利潤的重要來源之一。《回到未來》裡，1955年的男主不理解為什麼教授會用日本的工業垃圾。而1985年的教授，說日本產的電器是全世界最好的。低價策略，並不能幫助中國車企建立正面形象，最重要的還是要做好產品定位，精準向細分市場目標人群出擊。對於歐洲這種存量市場而言，輸出產品最好的方式，就是把別人的飯搶到自己嘴裡吃。而這一點，對中國車企來說，是正在進行時。或許用不了多久，我們就會看到越來越多的中國品牌車型，因為更現金的技術、更好用的產品，在全球開枝散葉；也會聽到越來越多的外國人，對made in China的汽車由衷地誇讚。03. 寫在最後誠然歐公子的好日子快要過到頭了，我們仍舊不能因為短期的成績就好高騖遠。大眾、奔馳、寶馬等歐洲品牌反應的速度非常快，已經在借助中國的汽車產業鏈和研發資源提升迭代速度，也各自推出了有競爭力的電動化車型；而按照名義GDP來計算，歐盟也依舊是世界第三大經濟體，並且擁有全世界最成熟完善的汽車法律法規體系。其實，這篇文章一開始最想用《舊制度與大革命》這個標題，是因為托克維爾在書中有這樣一句話，也送給全體中國汽車工程師共勉——偉大的革命一旦成功，便使產生革命的原因消失。革命由於本身的成功，反而變得不可理解了。在中國汽車的出海之路上，我們輸出生產力，進而反哺生產關係，也應該時刻記住來自歐洲汽車行業的前車之鑑。而接下來的幾年裡，不僅中國市場會展開決戰時刻，全球汽車行業，更是會經歷一場史無前例的巨大變革。而我們每一個人，既是見證者，又是受益者。 (電動車公社)

沒有任何預警，曾撐起遊戲產能半邊天的外包大軍，在AI本土化落地的風口，可能要率先淪為技術革新的代價了。近日，網易遊戲外包崗位裁員傳聞引爆社交媒體，一則“正常業務調整與人員汰換”的回應疊加“AI鬼故事本土化落地”的行業熱議，讓遊戲產業AI正在替代人力的話題持續發酵。圖源：知乎回顧年初網易發佈的財報，其指出在AI原生研發管線方面已覆蓋原畫、模型、動畫、音訊、關卡、測試等全流程生產場景，部分環節效能提升300%。結合虎嗅ESG組與資深遊戲行業人士交流的情況分析，一個明確的趨勢是，遊戲產業正在大範圍擁抱AI，網易並非個案，而是整個行業需要直面的“宿命”。AI如何替代“遊戲人”？“綜合評估下來，一個熟練使用AI的員工大約能頂3個不使用AI的員工，”遊戲公司高管劉洋（化名）向虎嗅ESG組分析道：“不同崗位下AI對於人的提效結果也不同。”劉洋指出，按崗位職能來分，遊戲研發大致可分為程序、美術、文案、測試、營運、策劃6類員工，其中美術、文案兩類崗位受AI影響較大，基本可以被替代。“我們公司美術部門已經進行了一波人員精簡，受影響最大的是UI同事，之前做一套遊戲UI可能需要1-2周，但AI半小時就能出一套，對品質要求不高的話十幾分鐘就能做出不錯的效果，中間稍作調整即可，”劉洋說道：“其次是原畫，他們的部分工作可以被替代，人只需要在細節上打磨、調整就行；3D建模因技術難度高受到影響最小。”“但文案崗位目前公司已經沒有了，算是最容易被替代的崗位，”劉洋繼續分析道：“我們公司的文案部門已經有四五年了，之前一直處於觀察階段，現在已經完全被替代。因為策劃人員本身就有基礎的文案策劃能力，再加上 AI 輔助，完全不需要專門的文案同事幫忙。”而在測試、營運兩類崗位中，AI能起到的替代作用就不強了。於測試崗而言，一款遊戲每次測試的用例、內容重複度沒有那麼高，不同的功能還需要專門寫測試用例，目前AI還不能替代，且參考性不強；於營運崗而言，AI目前更像工具，只能做基礎資料分析，因為AI不瞭解不同遊戲下那些指標更重要，輸出的分析總結、結論會比較公式化，不像人類能抓住重點形成獨特判斷力。總結而言，AI對於基礎執行類工作的替代率較高，這也與此次網易裁員以“外包員工”為主要對象相呼應。“外包崗位大部分工作都偏執行，主要包括兩種，第一種是按照前人的方式按部就班完成，比如開服、上活動、下活動、基礎文案編輯；第二種是重複性比較高的工作，比如每天寫日報、做資料總結、製作簡單的資料表格，這些工作現在 AI 基本上也能完成，”劉洋分析道：“這兩種執行類工作，在外包和基礎崗位的日常工作中佔 70% 以上，未來基本會被AI替代掉。”那什麼崗位不容易被替代？一名資深遊戲從業者認為，策劃崗位在當前不容易被替代：“策劃具備遊戲產品的設計能力、對市場競品和主流玩法的研究能力，還有決策能力、溝通能力，這些都是AI無法替代的。”在一款遊戲的誕生過程中，遊戲玩法的設計是重中之重，決定著一款遊戲究竟好不好玩，但如果讓AI去設計，它只能基於巨量資料模型裡的基礎內容進行羅列，產出的方案基本都是業內見過的，替代不了策劃崗長年累月積累的專業能力。“AI無法替代的核心能力主要是需要經驗積累和主觀判斷的能力，除了剛才提到的策劃崗以外，雖然AI能夠在美術方面提效，但它本身沒有審美，因此還需要專業人員去把關，”該從業者分析道：“此外，營運的商業化設計能力也很重要，目前AI無法結合遊戲產品特徵和使用者付費情況做針對性設計，商業化方案需要營運人員基於資料和經驗去制定。”但歸根結底，這些核心能力的掌握者終究是行業少數，對於佔比更高、從事基礎執行工作的遊戲外包及基礎崗位人員而言，他們的生存空間正被AI步步擠壓，已然陷入嚴峻的生存困境。員工被最佳化背後，更大規模的產業革命比AI對基層崗位替代更“鬼故事”的是，遊戲公司對AI提效的渴望正與日俱增。“我們算是中型公司了，內部這兩三個月推進AI工具使用的節奏很密集，比如最近爆火的龍蝦，公司大概70%的員工都裝了，”劉洋說道：“除了行政部門這類日常用不到的，絕大部分程序、策劃、美術崗位都用上了。而且公司還不間斷開展AI工具的培訓/分享會，大家在群裡的討論很熱烈。”劉洋講述了公司一名員工在分享會上的陳述——現在基本上能靠龍蝦省下日常50%的工作量，其中包括日常工作，比如作為管理崗寫日報、查看其他員工日報，還有查看伺服器運行bug 等工作，之前需要去不同的網頁、內部群溝通才能瞭解，現在龍蝦可以每天抓取資料整理成報告發給他。還有基礎的資料分析直接丟給龍蝦做就行，不需要再花時間處理。重複度比較高的工作也基本都交給龍蝦，甚至行業報告、幾十頁的PPT直接丟給龍蝦，它能幫忙做成閱讀總結，提煉重點資料和需要關注的問題，自己讀報告可能需要半個小時，龍蝦3-5分鐘就能搞定。而除了劉洋的公司以外，他指出其他中大型公司也在密集推進AI工具落地。“從老闆和公司營運的角度來說，AI的使用成本遠遠低於人力成本。比如一個人每天用龍蝦也就10 美金（token費用），500人的公司一天就是5000美金，一個月看似15萬美金，但實際上員工用不了那麼大量，消耗5萬美金就已經很多了，”劉洋分析道：“而 5 萬美金的成本，折算成人力成本，也就相當於10來個中高級程式設計師的月薪。”站在這一視角去思考網易近期的“人員汰換”，劉洋認為是降本增效、AI轉型及行業周期收縮三大因素產生的結果，三者的權重基本持平。他表示，實際上前兩年AI對於人的替代就已經初步開始，那時面向海外市場的翻譯需求基本能夠用AI解決，如今AI能夠覆蓋的工作更多了。“我和另一位遊戲公司的老闆聊過，他的角度是能用 AI 替代的員工越多越好，比如程序部門原本10個人最後留兩三個，他覺得這樣既有效率，又能節省成本，”劉洋說道：“從老闆的角度來說，肯定希望降本增效，獲取更多利潤，以前行業最佳化只是針對單個項目，比如項目不行了就最佳化掉，或者做內部活水，但現在是行業性的大規模最佳化。”因此，不論網易裁撤外包是真是假，以後外包崗位的穩定性會比以前差很多，且未來外包崗位只會少不會多。據劉洋掌握的資料，200人以上或者500人以上規模的公司，其外包人員（客服、測試，部分基礎美術崗）的佔比大概是 20%-30%。一個殘酷事實是，在這一輪AI革命中被裁的基礎崗從業者並不會被新的崗位接納，人們印象中期待的“AI帶來新工作”還未出現，當下的本質仍是一場單方面的人力淘汰。部分主要遊戲公司AI應用，來源：公開資訊前述遊戲從業者告訴虎嗅ESG組，大部分遊戲公司對外包員工本身就不重視，公司在特定階段需要外包支援才簽合同，一旦有公司變動、項目調整或成本壓縮，首選最佳化的就是外包，“被最佳化的員工可能有一部分會選擇換行業，還有一部分則會直接失業。”AI沒有帶來新增崗位，反而很多基礎崗位被替代了，“大家都在搞降本增效”。社會責任需要共擔“其實大廠在回應相關裁員傳聞時可以更溫和一些，”劉洋指出：“裁員方面可以嘗試控制最佳化節奏，不能說AI來了就馬上有個大動作，教授相關員工使用AI、逐步替代對公司是更加可持續的做法。”劉洋進一步指出，遊戲公司利潤高是不爭的事實，作為行業領軍者更應該考慮社會責任與輿論影響，“而且此次網易傳聞事件一出，可能大部分尚還沒有使用AI的遊戲公司可能就要有動作了，可能這段時間先避避風頭，後續大機率會借助AI進行人力替代。”商道諮詢合夥人郎華指出，從ESG角度看，大型遊戲公司因AI驅動外包崗退場會同時在社會（S）和治理（G）兩個維度引發潛在風險，比如在社會維度，員工權益受損、人力資本的不當開發、及利益相關方關係管理等；而治理維度，則涉及到基於長期主義價值觀的缺位、商業誠信與道德等。“此次事件指向遊戲產業中相對弱勢的外包工群體，而且又涉及到近期高度關注的AI替代人工的熱點事件，兩個熱點疊加放大了AI技術應用與用工結構變革的衝突，引發了普遍性恐慌，”郎華分析道：“而網易沒有提前對該風險及潛在的影響做充分的預判，在對外的回應上也沒有對於相關群體的同理心及解決方案。在AI倫理風險常態化的背景下，企業應提前做好風險備案，建立回應與管理機制，並開展風險演練與日常更新。”圖源：《“賦能+重構”，AI遊戲揚帆起航》，開源證券虎嗅ESG組認為，ESG框架下的社會責任核心是兼顧所有利益相關方的權益，而非僅聚焦股東收益與企業效率，但此輪遊戲行業AI裁員，恰恰將最弱勢的群體推向了風險前端。一方面，遊戲行業基礎崗（外包崗）人員流動性大、薪資議價能力弱，既缺乏正式員工的福利保障，也沒有完善的裁員兜底機制，在AI替代面前毫無還手之力。另一方面，大部分企業也未配套轉崗培訓、再就業幫扶等緩衝措施，更加劇了就業不公平性——技術進步的紅利由企業獨享，轉型陣痛卻由最底層從業者承擔。長此以往，不僅會挫傷基層從業者的歸屬感，更會透支企業的社會公信力，引發公眾對“技術向善”的質疑。郎華認為，從中長期的角度，企業可以考慮開展的工作包括以下幾個方面：強化“長期主義”及“多元利益相關方價值導向“的企業價值取向；系統性梳理並量化AI技術沿革所帶來的ESG風險，並積極推動AI倫理標準制定；在董事會中強化AI相關的風險管理能力；基於AI所帶來的ESG風險提前備案，比如針對此次的裁員事件建立回應與管理機制，並開展風險演練與日常更新。“科技企業推進AI落地，不能只算經濟帳，更要算責任帳。將勞工權益保護納入AI轉型的頂層設計，而非事後補救，才是符合ESG理念的治理邏輯，也是企業實現長期可持續發展的核心前提，”郎華說道。劉洋認為，未來遊戲行業用工可能會經歷關於AI的三個階段，第一階段是目前看到的汰換；第二階段是重構，人與AI會融合發展，一個人可能會承擔多個工種的工作；最終，AI會顛覆生產關係，那時的遊戲行業才可能會出現新崗位，“但在此之前，一切都是不確定的”。無可否認，AI 浪潮下的產業變革本是必然，但技術進步不該以犧牲底層從業者為代價。企業以長期主義平衡商業效益與社會價值，才是科技向善的真正底色。 (虎嗅APP)

近日，阿里巴巴集團公佈了截至2025年12月31日2026財年第三季度財報：報告期內集團總收入達2848.43億元，一邊是AI+雲業務營收同比增長36%；另一邊卻是員工人數同比銳減超6.6萬人，降幅達34%。根據最新財報披露，截至2025年12月底，阿里巴巴員工人數降至128,197人，相較於去年同期的194,320人，減少了66,123人，縮減比例高達34%。這一數字引發了市場廣泛關注，但深入分析會發現，這並非傳統意義上的大規模裁員，而是阿里巴巴戰略重心轉移的必然結果。背後核心原因是剝離線下零售等勞動密集型業務，並將資源加倍投入人工智慧（AI）領域，推進戰略重心全面轉向。阿里巴巴在2025財年第三季度完成了對兩項線下零售資產的剝離。2024年底，阿里以巴巴約74億元向雅戈爾集團出售了所持銀泰百貨的全部股權；2025年1月1日，又以最高約131.38億港元出售了所持高鑫零售（大潤發母公司）78.7%的股權。截至2024年9月30日，僅高鑫零售員工人數就約為85,778人，加上銀泰百貨的員工，這兩項交易導致近9萬名員工不再計入阿里巴巴合併報表範圍。如果排除資產出售帶來的統計口徑變化，阿里巴巴核心業務的員工人數實際上可能還有所增長。 (半導體行業圈)

外電引述消息人士表示，高盛計畫在4月裁減少量表現不佳的員工。消息人士稱，是次裁員並非常規年度裁員「戰略資源評估(Strategic Resource Assessment，SRA，內部稱之為一次性大規模裁員)」，傳統做法是通常裁減1%到3%的員工。第一輪裁員預計將在4月進行，後續裁員將持續到夏季。此次裁員將波及高盛所有業務線(包括投行、資產和財富管理部門)，但預計規模將遠小於去年3月的裁員目標(5%)。知情人士表示，今年晚些時候仍有可能按照慣例進行更傳統的SRA裁員。 (瑞恩資本)