在全球物流需求承壓與行業競爭加劇的背景下，全球頭部貨代企業正加速調整經營策略。貨代巨頭Kuehne+Nagel近日披露，已完成約2000人的裁員計畫，並同步明確下一階段將加大中國預付貨源市場佈局，以穩住利潤並尋找新增量。在最新舉行的投資者電話會議及一季度財報發佈會上，德迅管理層確認，公司已完成本輪人員最佳化，這是其整體降本計畫中的關鍵一環。公司首席財務官Markus Blanka-Graff表示，企業在年初即已在成本控制方面取得進展，目前已實現全年2億瑞士法郎節約目標的一半以上。資料顯示，一季度公司實現約3000萬瑞士法郎的成本節約，表現好於預期。但管理層也指出，隨著勞動力成本上漲及通膨壓力持續，後續季度的改善節奏可能趨於平緩，難以維持一季度的推進速度。與此同時，公司首席執行長Stefan Paul表示，本輪裁員措施已全面落地，預計第二、第三季度不會再因該項目繼續削減員工規模。這也意味著，企業在組織結構調整方面已進入相對穩定階段。據瞭解，該成本削減計畫啟動於2025年下半年，彼時航運與物流行業面臨運力過剩、運價回落及部分需求疲軟等多重壓力，企業盈利能力受到擠壓。為此，德迅通過壓縮人力成本、整合網路佈局及最佳化營運結構，推動年度成本節約目標落地。同時，公司還加快自動化與集中化管理處理程序，以提升整體營運效率。市場分析機構Bernstein認為，此次計畫中風險較高的人員調整部分已基本完成，而公司在削減成本的同時仍保持業務動能，這為未來利潤率修復提供了支撐。從業績表現來看，成本控制已開始對盈利產生實質影響。德迅一季度實現息稅前利潤（EBIT）3.43億瑞士法郎，低於去年同期的4.02億瑞士法郎；營收為56億瑞士法郎。公司表示，本季度利潤改善主要來自費用壓縮，而非業務量顯著增長。同時，“轉化率”（毛利潤向營業利潤的轉化水平）由18%降至16%。儘管短期盈利承壓，公司仍維持全年業績預期不變，預計2026年經常性EBIT將在12.5億至14億瑞士法郎區間。管理層強調，成本最佳化效果將在全年逐步體現，但節奏不會呈線性增長。值得注意的是，在本輪調整中，面向中小企業客戶的銷售體系基本未被削弱。公司高層此前已明確，將優先保障商業端能力，特別是在中小客戶市場，以確保收入端的持續拓展。在收縮成本的同時，德迅也在積極尋找新的增長方向。管理層在會議上透露，公司正加大海運業務拓展力度，並採取多項措施穩住亞洲空運類股，以避險中東局勢帶來的不確定性影響。其中，中國市場被視為下一階段的重點。德迅表示，將進一步擴大在中國的預付海運物流服務能力，吸引更多本土製造及貿易企業通過其平台安排出口運輸。Stefan Paul指出，越來越多中國新興企業正在尋求專業物流支援，這為公司帶來了“非常可觀的增長機會”。此外，公司還通過在中國增加航油補給等方式，提升空運網路的穩定性，以應對東南亞潛在的燃料供應風險。整體來看，德迅正通過“降本+拓展”的雙線策略應對行業周期波動：一方面完成組織瘦身、穩住利潤基礎；另一方面加碼中國等關鍵市場，尋找新的業務增長點。在全球物流格局持續調整的背景下，這一戰略轉向或將成為其未來競爭力的重要支撐。 (掌鏈)

最新消息顯示，美國科技巨頭Meta的新一輪大裁員即將臨近。據多名消息人士透露，這家社交媒體和廣告巨頭計畫於今年5月20日啟動一輪影響全球10%員工的裁員，相當於近8000人。消息人士也補充稱，儘管目前還沒有確定細節，但Meta在今年下半年還準備進一步裁員，具體計畫取決於“人工智慧能力的發展”。大舉裁員之際，Meta正在投入巨量資金追趕AI領域的對手。公司預期本財年的資本支出將增長60%至88%，對應1150億美元至1350億美元，主要投資於建構AI所需的算力。對於Meta的員工而言，這也將是公司在2022和2023年那一輪減員後，最大規模的裁員。祖克柏在2022年宣佈裁員1.1萬人時，曾“紅著眼睛”表示這是他“18年經營生涯中最艱難的決定之一”。隨後，這樣的“艱難決定”又出現了多次。Meta在2023年（祖克柏稱之為“效率之年”）又裁掉1萬人並停止招聘。2025年初，Meta又在全公司範圍內裁掉5%的員工。在此期間，公司的虛擬現實業務團隊Reality Labs和楊立昆此前領導的人工智慧實驗室也遭到大規模減員。種種跡象也顯示，相較於幾年前的“提升效率”，人工智慧已經成為許多美國公司、特別是科技公司裁員的主要原因。另一家科技巨頭亞馬遜近幾個月同樣裁掉了近3萬名員工，約佔其白領員工的10%；金融科技公司Block 更是在二月裁掉近一半的員工。跟蹤全球科技公司裁員資料的layoffs.fyi顯示，2026年已經有7.3萬人遭到裁員，其中絕大多數位於美國。橫向對比，這一指標在2025年全年為12.4萬人。Meta的社交媒體業務競爭對手Snap也在本周早些時候裁員1000人，約佔整體員工數量的16%。這同樣是Snap自2022年以來的第三次大規模裁員。公司首席執行長埃文·斯皮格爾（Evan Spiegel）告知留下來的員工，他們將使用人工智慧工具“減少重複性工作並提高工作效率”。 (財聯社)

從 Snap、Block 到亞馬遜，一種新的“合理調整員工規模”模式正在高管層中傳播——其他公司也開始關注這一趨勢。Snap公司裁員16%，Block公司裁員40% 。與此同時，繼亞馬遜在短短幾個月內裁員約3萬人之後，甲骨文公司也正在裁減數千名員工。歡迎來到大規模裁員時代。在矽谷乃至更廣闊的區域，企業裁員的手段越來越狠。他們不再像以往那樣分階段、逐步裁員，而是抓住一次性大幅裁員帶來的潛在經濟利益。這與不久前的情況截然不同。當時，大規模裁員被視為公司陷入困境或管理不善的標誌，意味著公司需要採取激烈的措施來扭轉頹勢。而現在，這樣的公司更有可能因為採取大膽行動而獲得股價大幅上漲和投資者的讚譽。甲骨文公司上個月裁員數萬人。 邁克爾·納格爾/彭博新聞社Snap的情況也不例外。儘管這家社交媒體公司的股價在過去一年下跌了23%，但在周三高管宣佈將裁員1000人後，該公司股價飆升了8%。Block公司股價今年已下跌16%，之後在2月底裁員4000人，幾乎佔員工總數的一半。但此後，股價不僅扭轉了之前的跌幅，而且還實現了上漲。Block 的幕後還發生了另一件事：Block 的首席財務官兼首席營運官Amrita Ahuja表示，來自企業界的各界領導人紛紛向這家支付公司的高管們發資訊，詢問他們如何在自己的公司複製這種大刀闊斧的削減措施。“感覺就像有人突然冒了出來，”阿胡賈在一次採訪中說道。當被問及她是否認為Block公司裁員40%會成為一種新的模式時，她表示：“這是不可避免的。作為首席財務官，我認為寧可早一點採取行動，也不要晚了。”美國企業願意大幅裁員，反映出其對專業人才的看法發生了根本性轉變。過去十年間，許多企業為了吸引知識型員工，競相提供高薪和其他福利；而如今，企業領導者們卻認為龐大的團隊會阻礙而非促進發展。“大多數公司，如果不是全部的話，隨時都可以裁減 30% 到 50% 的員工，而不會對業績產生實質性的影響，”風險投資公司 Shine Capital 的創始人、媒體公司IAC的前高管 Mo Koyfman 說。他表示，人工智慧確實提高了某些工作流程的效率，使得一些部門可以減少人員。但“更重要的是，它也提供了掩護，讓我們能夠進行一些可能早就應該進行的合理人員調整。”據高管透露，目前來看，裁員的理由與其說是人工智慧能夠直接取代工人，不如說是技術研發成本飆升所致。許多公司，尤其是科技公司，在疫情期間過度招聘後，仍在進行調整。高管們表示，無論原因如何，公司都在想方設法裁員，並因此獲得了投資者的回報。“其他公司也會效仿，”資深人力資源主管貝絲·斯坦伯格說道，她職業生涯的大部分時間都在科技公司度過。“一些公司會這麼做，他們會受到讚揚。”她表示，這將鼓勵其他領導團隊“回到各自的公司，然後說，‘我們必須進行大規模裁員。’”近幾個月來，Meta公司多個部門都進行了裁員。 諾亞·伯格/美聯社在科技及其他行業的白領員工中，這種焦慮情緒正在蔓延。許多受過大學教育的員工發現，失業後越來越難找到新工作。經濟學家加德·萊瓦農（Gad Levanon）對勞工部資料的分析顯示，過去12個月裡，34歲及以下受過大學教育的員工的失業率已經接近甚至超過了擁有兩年制副學士學位人群的4.1%的失業率。他指出，“學士學位帶來的就業保障優勢——至少目前來看——已經消失了。”邁克爾·馬克西米利安去年離開了他在國際商業機器公司（IBM）的傑出工程師職位，並一直在建立一家名為ClawMax的新公司，旨在幫助人們管理人工智慧代理。他說，他幾乎每天都會收到來自科技公司員工的詢問，其中一些人來自大型公司，詢問他是否在招聘。到目前為止，他還沒有招人。他預測，到 2026 年底，許多科技公司將裁減 20% 到 50% 的團隊，原因之一是他看到像 Anthropic 的 Claude Code 和 OpenAI 的 Codex 這樣的編碼工具發展如此迅速。“我覺得過去30年裡，我只遇到過兩個人比 Claude Code做得更好，”這位53歲的老人說道。“模型越來越好了。所以，為什麼我不乾脆一年之內多申請幾個 Claude Code的許可，而不是再僱人呢？”如果大規模裁員蔓延，可能會成為中期選舉前的政治焦點。世界大型企業聯合會首席經濟學家達納·M·彼得森表示，雖然科技行業受到的衝擊最大，但倉儲、物流和其他在新冠疫情期間大幅增加招聘的行業也出現了裁員現象。與此同時，除了醫療保健等領域外，其他經濟領域的招聘活動大多停滯不前。“你看其他地方，既沒人招人，也沒人裁員，”她說。程式碼驗證公司Sonar的首席執行長塔瑞克·紹卡特表示，他對人工智慧能否取代大多數失業人員表示懷疑。儘管人工智慧工具使一些員工能夠將工作時間從幾天縮短到幾個小時，但他們仍然需要花費時間來糾正人工智慧的錯誤或對資料的誤解。“所以我能理解人們推遲招聘，”他說。“但我很難相信人工智慧是造成目前40%招聘人數下降的原因。” (invest wallstreet)

百年巨頭博世(Bosch)，這位曾定義燃油車時代的“隱形帝王”，正揮動前所未有的裁員利刃，將在全球裁撤高達2.2萬個崗位。歐洲汽車供應商協會警告，到2030年歐洲汽車供應商行業，可能有高達35萬人面臨裁員失業風險。這不僅是Bosch的危機，更是整個西方汽車工業在面對東方力量崛起時，所發出的沉重迴響。1. Bosch將裁員2.2萬人裁員的風雪，正從Bosch全球版圖的兩端同時颳起，寒意刺骨。近日，Bosch在中國市場的裁員傳聞持續發酵。據悉，Bosch中國將裁員約200人，涉及無錫的燃油車與氫燃料電池等項目。N+4的補償方案顯得頗為體面，但無法掩蓋業務收縮的寒意。這並非孤立事件，僅是龐大冰山的微小一角。回望2023年至2024年，Bosch中國的員工規模已悄然收縮兩千餘人，從5.8萬人降至5.6萬人。若將目光轉向德國本土，這場風暴則更為猛烈。作為Bosch的“大本營”，德國正承受著裁員刀鋒最痛切的切割。繼2024年宣佈裁員9000人後，2025年Bosch再次追加了1.3萬人的裁員計畫，預計到2030年底，累計裁員規模將高達2.2萬人。2025年Bosch德國減少了約6500人，降幅近5%，總人數降到12.31萬人。同年Bosch全球員工總數為412400人，較上年同期減少約5400人，同比下降約1%。Bosch裁員，德國本土是重災區。2. 全球最大汽車供應商德國Bosch是汽車行業背後的“王者”，雖然它不造車，卻用零部件定義了整個燃油車時代。自1887年改良電磁打火器起，Bosch便與汽車結下了不解之緣。從1902年全球第一款商用火花塞的點火，到1927年柴油噴射系統的橫空出世；從1978年ABS防抱死系統的安全革命，到1995年ESP車身穩定系統的主動護航。Bosch的一項項發明，如同一個個里程碑，牢牢釘在汽車進化的每一個關鍵節點。在一百多年的漫長歲月裡，這家德國巨頭用超過7萬項專利技術，親手編織了世界汽車工業的壯麗史詩。全球每三輛汽車中，就有兩輛使用著Bosch的核心零部件，這種統治力曾讓對手望塵莫及。《美國汽車新聞》發佈的全球汽車零部件供應商百強榜上，Bosch常年穩坐頭把交椅，堪稱名副其實的全球最大汽車零部件供應商。Bosch雖然不製造整車，但它卻為整個傳統燃油車時代注入了靈魂。3. 舊大陸遭遇東方颶風然而，王冠之重，在時代轉折處也可能成為轉身的枷鎖。Bosch今日的“裁員瘦身”陣痛，根源在於全球汽車產業正在經歷一場劃時代的“地殼運動”，傳統燃油車向電動化、智能化的新能源車邁進。以發動機、變速箱為核心的“舊大陸”需求持續沉降，而以電池、電機、電控為核心的“新大陸”正在快速隆起。Bosch旗下那些曾無比榮耀的燃油車零部件工廠，正如失去訂單的“工業孤島”，產能空置，不得不面臨收縮的命運。在Bosch等傳統汽車零部件巨頭收縮的同時，一股強勁的“東方颶風”正加速這場權力轉移，中國本土汽車零部件企業加速崛起。以華為、比亞迪、寧德時代、地平線、億咖通等為代表的中國供應鏈力量，在智能座艙、智能駕駛、三電系統等核心領域，輸出全端技術和生態解決方案。它們以更快的創新節奏、更貼近市場的響應，以及全產業鏈的成本優勢，向Bosch等傳統汽車供應商發起衝鋒。從Bosch的“失寵”到華為們的“得勢”，這不僅僅是汽車零部件行業市場份額的重新分配，更是產業話語權與價值高地的歷史性遷移。Bosch的大裁員，以及歐洲汽車供應商行業35萬人的失業風險，是舊時代落幕的序曲，也是新時代崛起的註腳。當東方的朝陽照亮了智能電動化的地平線，西方的巨人們必須學會在奔跑中換鞋。否則，時代的洪流終將把遲疑者淹沒在歷史的塵埃之中。 (象視汽車)

【新智元導讀】2025年美國已有近5.5萬崗位被AI直接蒸發，但諮詢巨頭Gartner扔下一句重磅：沒有就業末日，只有「崗位狂飆」的陣痛期，你準備好被砸碎再重鑄了嗎？第一波AI裁員潮來襲！矽谷支付巨頭Block創始人Jack Dorsey一封全員信，一刀砍掉40%+的員工。員工總數，從1萬多人的規模，直接驟降至6000人。而這個決定，並不是因為公司陷入困境。毛利潤持續增長，服務的客戶越來越多，盈利能力也在不斷提升……Block一切欣欣向榮。Jack Dorsey把一切歸咎於AI——公開信辯稱：「我們正在看到，我們所建立和使用的智能工具，配合更小、更扁平化的團隊，正在催生一種全新的工作方式，從根本上改變了建構和營運一家公司的含義」。或許，真相併非如此，但恐慌像病毒擴散——SaaS末日後，一篇「AI鬼故事」再次引爆美股拋售潮。現在，真實資料像重錘砸來：就在2025年，美國就有近55,000個崗位因AI而蒸發。更恐怖的是，這只是冰山一角。調查顯示，美國近4/10的公司計畫在2026年用AI直接取代工人，高薪員工、入門級崗位首當其衝。就業末日，似乎真的來了。不是原子彈爆炸般的晴天霹靂，而溫水煮青蛙，緩慢但最終讓打工人全體窒息。資訊技術研究分析公司Gartner卻認為並非如此，扔下一枚重磅炸彈：沒有AI就業末日， 但有就業動盪。在《2025年最新AI就業影響》中，他們發現：從2028-2029年開始，AI將創造多於其替代的崗位。然而，每年仍有超過3200萬個工作崗位將經歷重大轉型。問題不是飯碗沒了，而是把你的飯碗砸碎、再用AI碎片重鑄——問題是，你還認得出那是你的碗嗎？2028前，「崗位狂飆」陣痛期？為什麼沒有就業末日？因為AI更像19世紀的蒸汽機，而非終結者。Jevons悖論或重演：效率暴漲→需求爆炸→短期僱傭反而激增。你用AI寫郵件快了三倍，公司不裁你，反而讓你服務更多客戶；程式碼生成快十倍，企業不減員，而是瘋狂推新產品。比如，AI程式碼生成只是降低了軟體的價格，從而進一步推高了需求。對軟體工程師（SWE）的需求實際上正在增長！Block裁員中工程團隊的削減幅度最小，這並不令人意外。2030後，算力再增千倍，人形機器人量產，物理世界徹底被重寫。想像2035，上班可能只是可選項，就像現代的園藝愛好者「種地」是愛好一樣。真正殘酷的是2028年拐點之前，今年失業的人等不了3年——數學上或許說得通，但身處風暴之中的人未必扛得住。但也網友指出：問題的核心不是崗位數量，而是那些崗位第一波消失，毫無疑問，人類通過初級崗位學習如何思考，但這些崗位最先消失。可人類恰恰靠初級崗位練手——你寫第一封商務郵件，才學會表達；你修第一段Bug，才學會推理；你接第一通投訴電話，才學會共情。職業階梯就此斷層，天塹由此形成。而且這種趨勢不會停止：2028年，AI帶來了新崗位，但2年後就成了被AI首批取代的對象。正如網友Kenn所擔憂的：「你永遠跑不過一個持續加速的東西。」但下面這一點，爭議不大：當下，企業高管就如何運用AI以及如何理解AI對就業影響所做的決策，將在未來數年裡塑造其組織和員工隊伍。領導們需要借助框架來識別盲點，並規劃好對員工隊伍產生的預期及非預期影響。高德納諮詢公司將這類影響稱為「漣漪效應」：當AI在一個組織內部署並改變工作方式時——往往以非預期的方式——就會產生這種效應。這種轉變會帶來下游後果（即漣漪效應），波及企業所需的人員數量、他們扮演的角色以及他們的工作方式。漣漪遠超個人。那到底該如何應對？四種未來場景Gartner的人類定位矩陣Gartner用四象限，劃分了人力資本角色：諮詢公司高德納認為，人類和AI各自的角色將取決於兩個關鍵驅動因素：組織授予AI的自主權有多大，以及改造當前工作模式的投入力度有多大。特定任務、流程或角色相對於這兩個驅動因素的位置，決定了其所屬的情景，如本頁頂部圖片所示：情景一：更少的工人從事AI無法完成的工作。人類希望由AI來完成工作，並且儘管已盡力最大化AI的自主權，工作本身相對未變。在此情景中，人類負責填補AI無法觸及的空白。情景二：眾多忙碌的工人利用AI更高效地工作，承擔更多工。人類希望與AI共同完成工作，工作內容本身不變，但借助AI來達成目標。情景三：眾多創新工人與AI協作，超越知識的前沿。人類希望與AI共同完成工作，且工作模式從當下狀態發生轉變。這是一個由AI促成的、深度的跨學科和組合式創新領域。情景四：極少甚至沒有工人營運一個AI優先的企業（或企業的一部分）。人類希望由AI來完成工作，並且工作模式已發生轉變。這是自主化商業的領域。AI之下，客服去往何處？為展示漣漪效應的可能性，Gartner以客服職能為背景，審視這四種情景。許多客戶服務營運的目標是利用AI完成儘可能多的工作。這看似屬於情景一，即通過讓客戶儘可能多地與AI助手或智能體互動來解決疑問，從而減少人員數量。如果組織成功實現此目標，可能產生的漣漪效應包括：情景二： 隨著管理AI機器人、助手和智能體——並確保AI能夠回答日益增多的問題——所需的人員數量增加，直接服務客戶的客服代表數量反而會減少。情景二和情景三： 經驗豐富的代表幫助開發AI以回答冷門問題，將AI助手轉變為高度複雜的異常情況處理者。這將改變客戶服務組織的運作方式，並需要與品牌和客戶體驗戰略持續保持一致。情景三： 人類客戶服務的角色轉變為更深入地嵌入客戶體驗的設計和個性化之中。情景四：一個客服代表（無論是AI智能體還是人類）需承擔銷售目標。這個思維演練展示了漣漪效應如何擴大組織必須規劃的潛在影響範圍。現實是四場景並存、同一家公司可能身處四界。人類正從舞台中央滑向邊緣——那裡燈光暗，卻最真實。所以，別再只問：「AI會不會搶我工作？」換個問法，你會更安全：我所在的崗位，會被公司推向那個像限？我能不能從「被替換的流程」，跳到「定義流程的人」？人類正從舞台中央往邊緣退。邊緣的燈更暗。但那裡，往往更真實。 (新智元)

美國科技巨頭甲骨文（Oracle）的3萬名員工一覺醒來，發現自己失業了！就在近日凌晨，一封封冰冷的辭退郵件被送出：“我們決定取消您的崗位。今天是您的最後一個工作日。”據估算，這次裁員可能波及3萬人，佔甲骨文全球員工總數的18%。這也是過去12個月內，科技行業單次裁員規模最大的一次。讓人意外的是，甲骨文並沒有經營困難，2025財年的淨利潤還漲了19%。此次裁員實際上是為了給人工智慧（AI）業務騰出現金流。據估算，甲骨文的AI基礎設施擴張計畫，總投入預計高達1560億美元。而如果裁員2萬至3萬人，將可能帶來80億至100億美元的額外自由現金流。一邊燒錢投資，一邊裁員增效——這種模式，正在成為美國科技行業的新常態。最近，亞馬遜、Meta等多家科技巨頭，都打著“AI替代”或“AI投資”的旗號大規模裁員。據統計，今年以來美國科技行業宣佈的裁員人數已超過5.2萬人，為2023年以來第一季度最高水平。有分析人士指出，眼下的裁員潮還遠沒有結束，根源在於軟體開發的工作流程正在被AI加速重構，程式設計方式正從“人寫程式碼”轉向“人指揮AI寫程式碼”。並且，資本市場已經用腳投票——今年前3個月，甲骨文便受此衝擊，市值蒸發四分之一。這意味著，企業必須加快轉型步伐，誰轉得慢，誰就可能成為下一個被市場“懲罰”的對象。 （經濟日報）

事件概覽據 X 使用者 @kimmonismus 報導，Oracle 已於 2026-03-31 面向全球約 20% 員工發出裁員通知，內部郵件以 “今天是最後一個工作日” 的措辭正式生效，引發廣泛關注。此次行動與公司正在推進的 大規模 AI 基礎設施投資 直接相關，用於釋放現金流，以支援未來資料中心與算力叢集建設。公開跡象顯示，本輪裁員主要集中於 軟體工程類崗位，但公司強調 OCI（Oracle Cloud Infrastructure）擴張計畫保持不變。裁員規模與資金調配顯示，Oracle 正在加速從 傳統軟體模式 轉向 資本密集型 AI 雲基礎設施模式。公司在最新財季已將 2026 財年重組預算提高至 21 億美元，反映其重組力度擴大。短期內，相關部門的營運穩定性與客戶服務可能承壓；中期來看，Oracle 正試圖借算力投入在 2026—2027 年縮小與 AWS、Azure 的差距，其成敗將直接影響公司在企業級技術市場的競爭地位。相關事件時間線2025-082025-122026-03-05事件分析戰略轉向：資本密集型 AI 基建的資源重分配Oracle 的裁員核心動因在於為 AI 資料中心投資 釋放現金流。公司資本支出在 2025 年激增至 212 億美元，而 AI 訓練與推理需求的迅速擴張，使 Oracle 認為必須以 “人力換資本” 來保障 OCI 在算力競爭中的位置。裁員資金被明確用於基礎設施建設而非利潤率改善，顯示管理層押注方向清晰。市場競爭態勢：以企業級優勢換雲端突破在全球雲市場中，AWS 與 Azure 合計佔據約五成份額。Oracle 試圖依託其高滲透率的企業級資料庫業務，通過 “軟體 + 基礎設施” 捆綁方式吸引 AI 工作負載上雲。但短期裁員可能對 銷售與客戶成功團隊 帶來壓力；中期能否憑新增產能獲取穩定訓練客戶，將決定 OCI 能否在企業 AI 推理市場擴大份額。供應鏈瓶頸：GPU、電力與建設周期的不確定性Oracle 的算力擴張將遭遇 Nvidia 高端 GPU 供貨緊張、電力基礎設施不足 及 液冷部署複雜度 等現實約束。公司所節省的資金預計將主要投入土地、電網配套與硬體採買，但外部延遲可能導致 “現金已出、產能未起” 的窗口期風險，影響 2026—2027 年的預期產能釋放節奏。商業模式重構：從高毛利軟體到重資產雲的壓力轉移裁員標誌著 Oracle 從 高毛利軟體訂閱 向 重資產雲營運 的深度轉型。新模式將導致單位經濟顯著變化：折舊提高、自由現金流承壓、ROIC 下降。OCI 產能利用率若無法在 12 個月內達到 70% 以上，將影響整體盈利模型。此外，大規模人員調整對核心產品創新亦構成潛在拖累。風險平衡：人才、合規、競爭與需求變數Oracle 需應對多重不確定性，包括：- 關鍵研發人才流失 可能影響資料庫與 OCI 交付質量；- WARN 法案合規 及潛在訴訟帶來額外成本；- AWS 與 Azure 的客戶搶奪策略 可能加劇競爭；- 企業級 AI 需求波動 或導致產能利用率下降。上述因素將決定 Oracle 在 2026 年底前能否驗證本輪裁員 — 投資鏈的正向效果。 (InfraNative)

今天給大家找來的是一位海外工程師朋友“胖哥”，他目前在某豪華品牌任職（由於崗位非常重要，暫且替他保密），也是我們的老朋友了。作為一個從事新能源行業、又身處海外的一線技術人員，他看待全球汽車工業的視角，或許會更加多元一些。今天，他想站在歐洲的視角，和大家聊聊汽車行業大變革的那些事兒。如果大家感興趣的話，歡迎在評論區留言（下期話題可能會更勁爆）。歐洲汽車行業，徹底崩盤了。幾個主流的汽車產銷大國——德國，法國，義大利，英國，西班牙，瑞典……已經開始大規模的集體裁員。曾經的百萬漕工衣食所繫，現在也只不過是“發展歷史比較悠久，產業工人比較豐富”的託辭而已。據不完全統計，直接受影響的人數已經高達10萬人。保時捷所在地斯圖加特，就因為產業萎縮，從2023年起房價就在逐年下跌。如果連相關連帶產業也算上，這被裁的50萬人，甚至和法國里昂的總人口相當。歐洲汽車行業的潰敗，蒸發了一整座中型城市。01. 汽車行業的歐洲夢眾所周知，在電氣化和智能化的浪潮下，中國已經擁有了全世界繞不開的、最完善也是最先進的產業鏈。只要有足夠多的錢，那怕對汽車一無所知，也能找來各路大神各顯神通。職業經理人並不需要那麼懂車，更關鍵的是像樂高一樣，拼出使用者最需要的積木。而這一幕，20年前的歐洲車企，也同樣經歷過。一個有些黑色幽默的例子是，2016年，中國成了捷豹路虎最大的海外單一市場；同年，新的發動機工廠在常熟投產。在那個時間點上，那台印了一長串名字的車型，居然要加價20多萬才能提車。但10年後的今天，奇瑞捷豹路虎攬勝極光L的落地價，甚至還不到當年的加價。原有的工廠停產，車型也因為久久不曾換代、缺乏市場競爭力，即將退出市場。反倒是奇瑞負責技術研發的Freelander，借助了捷豹路虎的品牌勢能。首款車型，會在3月31日和大家見面。對於我們這些從業人員來說，那些在汽車領域耳熟能詳的開發流程、節點術語，還有各種數不清的管理體系，很多都來自於這些車企數十年來的積澱。1991年，美國人Kevin Forsberg和Harold Mooz發表了經典的V型開發流程理論；第二年，就出現在了德國IABG與德國國防採購體系開展的聯合合作中。想進一步瞭解的小夥伴，可以戳這篇：《AI，早就把汽車滲透成篩子了……》30多年來，歐洲建立了全世界最完善的“舊時代”汽車供應鏈。整個企業的研發體系、人才培養、市場導向、資金流動，都是按照這樣的體系完善起來的。毋寧說，汽車從一塊鋼板開始、到成為市場上的產品，到使用者開到報廢、最後回收，整套產業鏈，都已經被歐洲上百家車企和供應商，標好了全程的價格。整整一代汽車工程師們，從年輕時的教育開始，就適配於這樣的一套系統。從來沒有人想過，這套系統有朝一日也會出問題——每個人都被徹底細化成了巨大產業鏈上的一顆精密而可靠的螺絲釘，你的領導是這麼升職加薪走到退休的，你也可以這麼走。車企就這樣越做越大，甚至富可敵國。大眾在德國的極盛時期、也就是2019年，總營收2526億歐元，而德國當年的總GDP為34358億歐元，一家企業佔據了德國7.35%的GDP。這個數字，直到今天，都沒有任何一家車企能夠超越。*大眾汽車食堂的香腸Currybockwurst都有著自己的零件號：199 398 500 A唯物主義價值觀告訴我們，生產力決定生產關係，而生產關係反作用於生產力。這套基於歐洲汽車業發達生產力所建立起的生產關係，從沒有人懷疑過其正確性。彼時，我們作為後發者，總在感嘆歐洲的企業到底是怎麼做到，把技術研發和產品研發做到極致的。很多人都驚嘆於奔馳對於豪華和奢侈的不斷重新定義，感慨寶馬M-Power對於操控樂趣的不懈追求……我們羨慕他們能夠有充足的資金和人才，把任何一個細緻入微的需求和項目都開發到精益求精，就像是年輕的學徒工，羨慕工廠裡那些眼睛比尺子還准的老師傅們一樣。德國式的體系管理，讓一切計畫都變得可控。員工們習慣了955和不加班以及30個工作日的年假，清楚地知道自己明年，後年，大後年要做什麼。車型的研發計畫排到了5年後，而那個時候需要怎樣的技術，市場做怎樣的定位，都是提前計畫好的。德國人甚至會在前一年，就計畫好第二年的年假旅行。因為他們深知，過去的這麼多年來，整個企業、整個城市，甚至整個國家都是這麼運作的，底氣就是自己在這個巨大的工業機器裡，已經被完善的體系化，打磨成了全世界精度最高的那一顆齒輪。生產力和生產關係近乎完美的適配著，享受著林語堂筆下“世界大同的理想生活”中全世界理應上交給英國鄉下，法國廚子和德國汽車的財富。*駛向號稱世界最美小鎮——英國Cotswolds科茨沃爾德鄉下別墅的一輛來自德國斯圖加特的保時捷356跑車，歐洲夢的具象化每個人都希望成為八級鉗工。直到“數控機床”的到來，徹底毀了這一切。02. 從諾貝爾經濟學獎，到漫漫出海路2024年的諾貝爾經濟學獎，授給了Daron Acemoglu、Simon Johnson和James A. Robinson，以表彰他們在制度經濟學領域的貢獻。評審團在報告中說，他們證明了經濟制度對於社會生產力的決定性作用，解釋了經濟行為成功或失敗的根本原因。胖哥不去評論，這個結論是不是適配每一個現代國家的不同政策。但是從唯物史觀來看，生產關係由以下三個部分組成：生產資料所有制，人在生產中的地位和相互關係，以及產品的分配方式。就像我們一開始提到的一樣，中國已經建立了全世界最完善，最先進，性價比最高的電動/智能網聯汽車產業鏈。就像曾經的歐洲人一樣，我們把汽車從鋼板開始，到汽車被製造出來，最後被消費者開報廢回收這個全流程的每一個階段，都制定了技術規則，並且標好了價格——而且是相對當年來說，相當實惠的價格。不可否認的是，在21世紀的第二個25年裡，中國汽車行業已經掌握了電動汽車的生產資料。相對於體系嚴密，研發細化的歐洲式企業管理體系，福特總裁兼首席執行長Jim Farley曾表示，F1的研發體系，是更適合歐洲車企追趕中國車企研發進度的方式。其實擴展來看，不僅是F1，賽車運動的研發體系也是。（當然，和量產車的研發有著本質上的區別）賽車的規則確定且單一，車輛的研發將針對極窄領域的應用範圍，進行深度的研發探索，以獲得在某一特定規則下最佳化最極限的性能。團隊中的每一個人，目標都單一且扁平：雖然負責的工作內容不同，但是核心目標是一致的，就是獲得更好的成績。因此在傳統車企中“只為流程負責不為項目負責”的典型甩鍋問題，在賽車領域並不存在。而這種問題導向的快速研發，就是現階段的歐洲車企最為欠缺的能力，也是中國車企最強也最容易被忽略的軟實力。如果說賽車是歐洲車企的最後一塊遮羞布，那麼中國車企作為後起之秀，以“電動化智能化”帶來的攻城掠地的研發體系，這種人在生產中的地位和相互關係，將掀開這塊遮羞布的最後一層。當然，或許也會存在過度內卷與人員精力的透支消耗。歐洲人誠然不能接受996與周末加班開會，也不能接受用Whatsapp（海外版微信）聊工作，而不去發正式的郵件。但是在這之外，歐洲人是知道如何直抓要點佔領技術優勢的。他們30年的父輩們前幹過，只是現在躺在功勞簿上，不想起來罷了。今天胖哥想和大家聊的最後一層，則是產品的分配方式。考慮到關稅問題和各地用人成本的差異，中國電動汽車價格，早已成為了全世界的窪地（不然也不會出現德國經銷商從中國買車去德國賣的倒爺行為）。這裡用比亞迪做個例子：但是除卻單車價格的差異，以及對應的二手車殘值估值/維修保養成本/金融成本等等消費者直接感知到的內容，我們在產品分配方式上更應注重的是產品品牌形象的建立。眾所周知的是，產品的品牌形象很大程度上決定了產品的溢價，而溢價則是利潤的重要來源之一。《回到未來》裡，1955年的男主不理解為什麼教授會用日本的工業垃圾。而1985年的教授，說日本產的電器是全世界最好的。低價策略，並不能幫助中國車企建立正面形象，最重要的還是要做好產品定位，精準向細分市場目標人群出擊。對於歐洲這種存量市場而言，輸出產品最好的方式，就是把別人的飯搶到自己嘴裡吃。而這一點，對中國車企來說，是正在進行時。或許用不了多久，我們就會看到越來越多的中國品牌車型，因為更現金的技術、更好用的產品，在全球開枝散葉；也會聽到越來越多的外國人，對made in China的汽車由衷地誇讚。03. 寫在最後誠然歐公子的好日子快要過到頭了，我們仍舊不能因為短期的成績就好高騖遠。大眾、奔馳、寶馬等歐洲品牌反應的速度非常快，已經在借助中國的汽車產業鏈和研發資源提升迭代速度，也各自推出了有競爭力的電動化車型；而按照名義GDP來計算，歐盟也依舊是世界第三大經濟體，並且擁有全世界最成熟完善的汽車法律法規體系。其實，這篇文章一開始最想用《舊制度與大革命》這個標題，是因為托克維爾在書中有這樣一句話，也送給全體中國汽車工程師共勉——偉大的革命一旦成功，便使產生革命的原因消失。革命由於本身的成功，反而變得不可理解了。在中國汽車的出海之路上，我們輸出生產力，進而反哺生產關係，也應該時刻記住來自歐洲汽車行業的前車之鑑。而接下來的幾年裡，不僅中國市場會展開決戰時刻，全球汽車行業，更是會經歷一場史無前例的巨大變革。而我們每一個人，既是見證者，又是受益者。 (電動車公社)