一盒記憶體條價格堪比上海一套房，AI大潮正重塑整個儲存行業格局。“一天一個價，甚至一天幾個價。”深圳華強北的儲存商戶們這樣描述近期的市場行情。2025年下半年以來，儲存晶片價格漲幅驚人，記憶體、快閃記憶體價格翻了一倍以上。海力士和三星的256G DDR5伺服器記憶體一根超過4萬元，有的甚至高達49999元/根。一盒100根的記憶體條價格近500萬元，確實堪比上海一套房的價格。行業調研機構TrendForce集邦諮詢的資料顯示，2026年第一季度一般型DRAM合約價將季增55%-60%，NAND Flash各類產品合約價預計上漲33%-38%。儲存市場已進入“超級牛市”階段，當前行情甚至超越了2018年的歷史高點。01 儲存晶片漲價潮的深層邏輯本次儲存晶片價格上漲與過往周期性波動有本質區別。AI革命以前所未有的力量重塑儲存行業的市場需求格局，帶來的是結構性變革而非普通周期性上漲。人工智慧伺服器對儲存的需求是普通伺服器的數倍。單台AI伺服器的儲存配置達1.7TB，而傳統伺服器僅為0.5TB，這直接拉動了高頻寬儲存器、DDR5及企業級固態硬碟等高性能產品的缺口擴大。為滿足AI伺服器需求，三星、SK海力士等海外原廠將產能加速轉向DDR5、HBM等高利潤的高端產品。然而，HBM產能擴張速度遠滯後於需求增長。SK海力士2026年底前的HBM產能已被AI大客戶提前鎖定，三星HBM產能留給中小廠商的份額不足10%。產能向高端產品轉移導致DDR4等傳統儲存產品產能持續縮減，而大量存量伺服器和正在部署的新伺服器仍然大規模依賴成熟、穩定的DDR4記憶體，供給大幅減少導致供不應求，價格飆升。DDR4半年累計漲幅超200%，甚至出現了“前代產品價格反超新一代”的異常現象——DDR4價格比DDR5高出一倍。02 AI算力基礎設施重構儲存需求大模型的參數規模已經達到兆等級，上下文長度普遍超過128K，HBM的容量已難以滿足AI大模型對於記憶體容量的要求。在剛剛結束的CES 2026上，英偉發佈的新一代技術平台引入了BlueField-4技術，其核心邏輯在於改變資料的儲存位置，將原本儲存在GPU視訊記憶體（HBM）中的上下文資料轉移到本地SSD中。AI推理的瓶頸已從“計算能力”實質性轉向“上下文儲存能力”。每個GPU在原有1TB記憶體的基礎上，額外增加了16TB的SSD儲存需求。為了匹配Rubin GPU 5倍於前代Blackwell平台的推理性能，資料中心對大容量、高性能企業級SSD的需求量呈指數級上升。北京大學積體電路學院研究員王宗巍表示：“人工智慧對高頻寬儲存的需求在本輪價格上行中起到了顯著放大作用。以大模型訓練與推理為代表的人工智慧工作負載，對記憶體頻寬、容量和能效提出了遠高於傳統CPU和通用伺服器的要求。”03 國產儲存產業迎來歷史性機遇儲存晶片市場的持續漲價，為國產儲存產業帶來巨大推動作用。近年來，國產儲存廠商正加快技術突破，不斷提升市場份額。國記憶體儲晶片龍頭企業長鑫科技申報科創板IPO近期已獲受理。此次IPO，長鑫科技擬募資295億元，用於儲存器晶圓製造量產線技術升級改造項目、DRAM儲存器技術升級項目及DRAM前瞻技術研究與開發項目。2025年前九個月，長鑫科技實現營業收入320.84億元，公司主營業務收入的複合增長率達72.04%。另一家國產晶片廠商兆易創新2025年前三季度實現營收68.32億元，同比增長20.92%；歸母淨利潤10.83億元，同比增長30.18%。國記憶體儲產業正迎來階段性發展窗口。以長鑫儲存和長江儲存為代表的國產儲存企業持續在記憶體和快閃記憶體市場發力，加快產能佈局，通過IPO、擴產和技術迭代提升綜合競爭力。04 產業鏈擴產潮與供需前景全球儲存器市場迎來“超級周期”，產業鏈上下游同步吹響擴產號角。2026年1月9日，國內先進封測領軍企業通富微電宣佈擬募資不超44億元，其中8億元用於儲存晶片封測產能提升項目。深圳佰維儲存科技股份有限公司佈局的晶圓級先進封測製造項目正處於投產準備過程中。該項目建設完成後將為客戶提供“儲存+晶圓級先進封測”一站式綜合解決方案，服務於人工智慧手機、電腦、眼鏡等對大容量儲存解決方案的需求。儘管儲存產業鏈擴產潮起，但業界普遍認為市場供需緊張的局面短時間內將持續。儲存產線建設周期較長，且技術門檻高，短期內新增產能有限。集邦諮詢顧問分析師許家源表示：“雲服務商帶動的儲存產品需求規模已超越供應商原先的預期，而供應商在原有擴產規劃之外的擴產，最早至2027年下半年方可投入市場，難以緩解2026年行業供不應求的局面。”05 投資視角下的儲存類股機遇從投資角度看，半導體產業正處在“國產替代”與“全球AI技術革命”雙輪驅動的歷史性交匯點。德邦基金基金經理雷濤認為，未來兩年將是行業發展的關鍵窗口期。在半導體產業的眾多細分領域中，半導體裝置類股正處於高速成長期的中早階段。南方基金基金經理鄭曉曦表示：“自主可控方向核心邏輯是國產化率提升疊加需求驅動帶來長期景氣高增長。”她對半導體裝置為代表的自主可控類股非常有信心，未來三年有望進入成長邏輯逐步兌現的右側收穫期。對於市場關注的儲存晶片領域，鄭曉曦保持了冷靜判斷：確實看好儲存擴產帶來大周期的高景氣度，儲存擴產有望在2026年中或下半年實現加速擴張。而在核心儲存晶片領域（如DRAM、SRAM、HBM晶片等）國內與海外企業存在顯著差距，但她預期未來隨著製程的迭代升級、量產規模持續放大、工藝與良率持續提升，能顯著縮小這些差距。資料顯示，全球資料儲存市場空間已超2.6兆元。隨著AI技術發展，可能將引發儲存行業重新洗牌，進而產生新機遇。中國主流儲存產品無論從性能、成本還是能效等方面，都已經趕上海外同類產品。未來兩年將是行業發展的關鍵窗口期。投資者需要調整短期思維，從3-4年維度把握這一歷史機遇。儲存行業正由單一容量驅動向“算力密度+頻寬密度”協同驅動階段演進，這一變革將重塑整個產業鏈的競爭格局和價值分配。 (吐故納新溫故知新)

黃金創多年新高：達里奧談黃金的歷史與投資邏輯（上）導讀：過去一年，全球黃金價格經歷了顯著上漲，突破多年高點，全年黃金的回報率高達50%+。在全球債務高企、貨幣持續貶值的背景下，橋水創始人達裡歐再次強調了黃金在投資組合中的獨特價值。訪談中，他回顧了自己從少年時期打工、投股到期貨交易的成長軌跡，揭示了早期投資經驗和情緒管理對長期成功的重要性。他指出，投資不僅是選擇資產，更是對風險、槓桿與收益的系統考量。尤其在黃金方面，達里奧強調其本質是一種無需依賴任何承諾的財富儲存工具，不會被人為印鈔稀釋，因而在通膨或債務危機下表現出極強的防護能力。針對普通投資者，達裡歐提出了“5%—15%黃金配置”策略：黃金並非追求高收益，而是通過低收益高安全性的特性，為整體投資組合提供分散風險的價值。結合過去一年黃金價格的強勁表現，這一建議顯得尤為現實：在法幣信用風險日益凸顯的情況下，適度持有黃金可為投資組合提供穩健避險，同時保持靈活性應對不確定性。訪談時間：2025年12月以下是訪談的上半部分：主持人：您好，雷。感謝您今天來分享。我自己也是個交易員，做這行已經有21年了。我覺得我能從您這兒學到很多東西，印度國內還有很多和我一樣的人，也都能從您身上取經。容我先介紹一下今天的聽眾背景。他們都是印度的年輕人，有的想創業，有的想做投資，有的想當交易員，都是想在股市裡闖出一番天地的人。年齡大概在18到30歲之間。達利奧：太好了。這正是我這個年紀最想交流的群體。我這輩子摸爬滾打，攢下了不少經驗，就想把這些東西分享給年輕人。所以真的很感謝你給我這個機會.主持人：不，應該是我們謝謝您。您的大名可以說是家喻戶曉。不過還是想請您簡單聊聊您人生中的幾個關鍵節點。簡單回顧一下，幫大家更瞭解您。能說說您是怎麼看待自己從年少時到現在的人生歷程嗎？達利奧：我父親是一名爵士樂手，母親是全職家庭主婦。我是獨生子。家庭氛圍很溫暖。家境不算窮，但也只是中下階層。我很小的時候就開始打工賺錢了。其中一份工作是在高爾夫球場當球僮。當時正好趕上股市牛市，我就經常和那些來打球的客人聊股市。我當時的工錢是背一個球包6美元，我一次背兩個，一趟下來能賺12美元。每攢夠50美元，我就把錢投進股市。就這樣，我開始在股市裡小試牛刀，就像你剛才說的，早早入了行。我買的第一隻股票，理由特別簡單，它是我當時聽說過的，唯一一隻股價低於5美元的股票。我當時想，“股價便宜，我就能多買幾股，這樣等它漲了，我就能賺更多錢”。現在看這個想法當然很荒唐，而且那家公司當時都快破產了。結果有一家公司收購了它，股價直接漲了兩倍。我當時就覺得，“原來炒股這麼簡單”。其實根本不簡單。但我就是這樣，在12歲那年迷上了股市。主持人：您覺得是不是這樣，我經常琢磨這個問題。我17歲的時候，買過一家印度的軟體公司股票，叫瑪軟科技，那家公司當時都快倒閉了，結果股價又翻了一兩倍。是不是很多人能在股市裡堅持下去，都是因為第一次試水就交了好運？您覺得是這樣嗎？達利奧：我覺得正向激勵確實會起作用。（兩人相視而笑）反向激勵的效果也一樣明顯。主持人：是啊。如果第一次炒股就虧了錢，可能這輩子都不會再碰股市了吧？達利奧：差不多就像手碰到了滾燙的爐子，一次就夠了。這種教訓，誰會犯第二次呢？所以我不能百分百確定，但大機率是這樣的。不過我確實就這樣入了行。對我來說，炒股就像一場遊戲，而且這確實是一場很棒的遊戲。一旦你把它當成遊戲，就會覺得，只要玩得好，就能賺到錢。01 股市的波動：是人情緒的反應主持人：您覺得股市有情緒嗎？它會不會在某些時候……對人區別對待？達利奧：我覺得股市是沒有情緒的，有情緒的是我們自己。我們人類的情緒可太豐富了。這也是我後來總結出的投資方法：每次做決策的時候，都把自己的選股標準寫下來。每次買入或者賣出之後，我都會問自己：“我為什麼要做這個決定？”然後把決策依據寫下來，再回溯檢驗，看看這套標準在過去是不是管用。我也是吃了很多虧，才慢慢養成這個習慣的。還有就是，當你持倉的時候，尤其是持倉出現虧損的時候，你總會忍不住想：“是不是我漏掉了什麼資訊？”然後就會糾結：“這個倉位該拿多久？我到底該怎麼辦？”所以說，情緒波動、認知侷限、目光短淺，都是投資路上的大問題。所以，一旦你有了一套經過歷史檢驗的決策規則，之後只需要嚴格執行這套規則就行，這能幫你避開很多坑。主持人：您最開始做交易的時候，用過槓桿嗎？達利奧：最開始沒有直接用槓桿，但我年紀很小的時候就開始買期貨了，因為期貨本身就自帶槓桿屬性。我當時就覺得，那時候沒什麼人做期貨交易。大宗商品期貨的交易也很少。但我當時就意識到，期貨能給我帶來槓桿。所以我當時想，要是想在市場裡賺到錢，就得用好槓桿，這樣才能放大收益。主持人：當時的槓桿倍數大概是四五倍嗎？達利奧：當時做的是期貨合約。主持人：哦。那保證金比例大概是15%到20%？達利奧：對，差不多就是這個水平。主持人：您最開始交易的是那種期貨合約？達利奧：當時主要是大宗商品期貨。主持人：明白。達利奧：具體來說，從貴金屬到活牛期貨，幾乎什麼都做。我當時尤其痴迷於穀物和牲畜這類大宗商品期貨。所以說，我的入行經歷…你想聽幾個故事，我就給你講幾個。我就這樣一邊做交易，一邊讀完了大學。而我投資生涯中，一個最關鍵的轉折點是—1971年，我大學畢業那年，去了紐約證券交易所的交易大廳做職員。那是在我讀研究生之前的那個夏天。就在1971年8月15日，尼克松總統宣佈，美國不再履行用黃金兌換美元的承諾。在那個年代，黃金才是真正的貨幣。而紙幣，就相當於支票簿裡的一張張支票而已。主持人：他這算是違約呢，還是只是宣佈美元不再和黃金掛鉤？達利奧：我一直沒搞懂這兩者的區別。不管怎麼說，當初可是有明確承諾的，美元能兌換黃金。35美元換一盎司黃金。結果他突然說，35美元再也換不到一盎司黃金了，所以在我看來…主持人：這事兒的起因其實是越南戰爭和登月計畫。達利奧：說白了就是美國當時花的錢太多了，這事兒在歷史上其實屢見不鮮。這個問題我們必須得搞明白，我肯定會詳細聊的。縱觀歷史，那怕追溯到《舊約聖經》裡的禧年之類的記載，本質都是一樣的：當市面上有大量的貨幣索取權，但銀行裡的實際貨幣根本不夠兌現的時候，危機就來了。這種事兒在歷史上反覆上演。美國的中央銀行也就是聯準會，是1913年成立的。成立之初，聯準會確實儲備了黃金，但市場上對這些黃金的索取權，早就遠遠超過了實際的黃金儲備量。道理很簡單：你借了很多錢，而且越借越多，要知道，一個人的債務，就是另一個人的資產。債主手裡握著債權，滿心期待能拿回錢，可等到他們真的要兌現的時候，卻發現根本沒有足夠的錢。這就是1971年聯準會面臨的困境。02 黃金的本質：防風險而非高收益主持人：雷，您覺得錢到底是什麼？達利奧：錢的本質是什麼？錢是交易的媒介，也是財富的儲存工具。尤其要明確，錢的核心功能之一是財富儲存。那什麼叫財富儲存工具呢？就拿印度來說，很多人都明白，黃金就是一種優質的財富儲存工具。關鍵在於大家的共識：黃金能被當作交易媒介，我帶著黃金走遍世界各地，不管到那個國家，都能把它變現，換成能買到東西的價值，對吧？這就是錢的本質。而縱觀歷史，黃金是人類使用最久、全球認可度最高的貨幣。但這一切的前提，都是基於人們的共識。我們現在日常用的錢，大多是法定貨幣，那它的情況就不一樣了…主持人：兩者的核心區別就在這兒，對吧？黃金是一種資產，而且它不會記在任何其他人的負債帳本上。達利奧：沒錯，這才是真正的貨幣，甚至可以說是唯一的貨幣。當然，也不能把話說得太絕對。我們可以聊聊加密貨幣。但不管怎麼說，黃金是一種你能真正擁有的貨幣，不需要仰仗任何人的承諾才能兌現。而其他任何形式的貨幣，本質上都依賴於別人的兌付承諾，明白嗎？不管最終能不能兌現，正因為如此，黃金的獨特之處在於，它被沒收或者違約的風險遠低於其他貨幣。這就是黃金之所以特殊的原因之一。回到你最開始的問題，黃金作為一種全球公認的財富儲存工具，你可以帶著它走遍各地，隨時使用，更重要的一點是，它的價值不會被人為稀釋。你沒辦法通過印鈔來稀釋它的價值，黃金是印不出來的。主持人：我這兒有個私人問題想問您。我自己就持有大量黃金，這麼多年來，我的資產配置裡一直有10%是黃金。我對黃金的疑問是：雖然現在人類還沒辦法人工合成黃金，不過確實有人在討論，核聚變可能會產生黃金副產品，就像現在的人工培育鑽石一樣。不過我不想把話題扯得那麼遠。但說到底，黃金的價值不也是基於人們的信仰嗎？這跟宗教是不是有點像？我當然知道，黃金本身確實是個儲存價值的好東西，但如果孤立來看，它的實用價值真的足夠嗎？達利奧：貨幣本身的實用價值也不高，對吧？就像你揣著現金出門一樣，現金就是張紙，就是一張普通的紙，實用價值極低。所以我覺得，黃金的價值根本不在於實用功能。你得跳出“黃金有什麼用”這個思維定式。任何一種貨幣都存在風險，關鍵是它能不能一直保有貨幣的屬性。比如在黃金的歷史上，每當有大型金礦被發現，黃金的價值就會因為供應量的增加而受到影響。如果未來人類真的能人工合成黃金，就像現在合成鑽石那樣，那對黃金來說就是個巨大的風險。所以說，所有貨幣都面臨著類似的風險：要麼是供應量被人為增加，要麼是人們對它的貨幣共識發生動搖。後來黃金作為貨幣的地位沒落了，債券開始流行起來。但我們必須明白一個歷史規律：政府永遠會面臨一個誘惑，法定貨幣印起來太容易了，而且債券還能產生利息。可黃金不一樣，黃金是不會生息的，本身沒利息。主持人：但在印度，黃金是可以生息的。達利奧：黃金還能生息？主持人：印度本土的黃金產量其實很低，大部分黃金都依賴進口。所以為了實現財政穩健，印度政府推出了一個計畫，如果你購買政府發行的主權黃金債券……達利奧：數字黃金吧，黃金債券。主持人：對，買這個是能拿到利息的。達利奧：但那根本不是黃金。主持人：不過印度也允許實物黃金“貨幣化”，你可以把手裡的黃金借出去，賺取一定的利息。達利奧：但這麼做的話，你還是要承擔信用風險。所以說，你賺的其實是承擔信用風險的報酬，對吧？這已經不是黃金本身了，而是一紙“黃金歸還承諾書”，不是嗎？當年的貨幣體系就是這麼回事，這也是為什麼這種債券會有利息，利息是為“黃金歸還承諾”支付的報酬。當時所有人都對此深信不疑，這就是歷史上最大的陷阱。古往今來，這個陷阱一直都存在，在很長一段時間裡，所有人都覺得：只要我握著這張“黃金兌換券”，不僅能拿到利息，還能隨時把它換成實實在在的黃金。那我為什麼不拿著這張能生息的“黃金兌換券”，反而要去持有不會生息的實物黃金呢？這就是陷阱的核心，而且這個陷阱永遠都存在。放到今天來看，這其實就是一種套利思維。比如，我可以選擇持有不生息的黃金，也可以持有利息很低的瑞士法郎，還可以持有美元。美元的利息高低要看期限，我們假設美元的利息是4%。我的核心問題是：如果黃金的漲幅超過4%，只要黃金漲幅超過4%，那持有黃金就比持有美元更划算。要是漲幅低於4%，那持有生息的美元債券會更合適。我一直在琢磨這個問題，其實全世界的投資者也都在琢磨這個問題。主持人：每當我思考財富儲存工具時，我就會想到黃金、各國貨幣、美元等等這些東西。但如果我持有的是一些基礎資產的股權，比如一座能產出農產品的農場，那它的變現能力是不是會更強？達利奧：所有資產的價值，都由兩部分構成：一是價格的漲幅，二是產生的收益。也就是你能拿到的利息或分紅，再加上資產價格的波動，兩者加起來就是總回報。所有資產都應該用這個標準來比較，持有農場的股權也是一樣的道理。說白了，就是你持有這座農場能拿到多少收益。主持人：通常來說，這個收益率會超過4%。達利奧：我不是要糾結具體的數字，而是想聊背後的邏輯。所以當我審視整個市場時，我會把所有資產放在一起比較。我的核心思路就是：做多預期回報高的資產，同時做空或者借入預期回報低的資產，賺兩者之間的收益差。所以不管通過什麼方式，本質上都是在不斷做這樣的收益對比和計算。農場股權也好，其他資產也罷，邏輯都是相通的。但我認為，像農場這類流動性差的資產，理應給投資者更高的回報，畢竟你不能像買賣股票那樣，輕鬆地把農場賣掉或者再買回來。03 對普通投資者的策略啟示主持人：我是說，我指的是農業公司的上市股權。達利奧：哦，那你說的就是公開市場的流動性資產了。我沒說清楚，是我剛才理解偏了。那這種情況下，就不存在所謂的“流動性溢價”了，還是剛才說的那個總回報對比邏輯。看它的收益率是多少？價格漲幅又是多少？兩者相加就是你的總回報。再把這個總回報和其他可選資產做對比。說到這裡，就可以聊聊槓桿了，你會發現，槓桿的使用並不是非黑即白的。零槓桿就是完全不使用槓桿。但你可以這樣想：如果我把預期回報低的資產變成負債（也就是借入這類資產），然後把借來的錢投入到預期回報更高的資產上，我就能賺得兩者的收益差。這就是我理解的槓桿使用邏輯。接下來的關鍵問題就是：如何應對風險？但風險和槓桿之間，並不是簡單的“零槓桿就沒風險”的關係，不是非黑即白的，而是一個連續變化的過程。我覺得有必要補充兩點。投資主要有兩種思路。第一種是：如果你根本跑不贏市場，該怎麼辦？要知道，大多數人都跑不贏市場。所以對於新手來說，投資不該是一場賭局。核心問題應該是：“如果我不知道該押注那類資產，那我的投資組合應該怎麼配置？”所以，如果你不是專業交易員，就應該從資產配置入手。什麼樣的配置比例才是合理的？這也是為什麼很多印度人，甚至全球很多人都持有黃金。他們不想賭市場漲跌，只是把黃金當作財富儲存工具。一旦確定了這樣的投資組合，就必須做到充分分散風險，前提就是默認自己無法擇時。然後才會引出第二個問題：“你真的能擇時嗎？”所以你現在問我的問題，本質上是個擇時問題。我得先把這個概念區分清楚。我認為，大多數人都不應該去嘗試擇時交易。而且你現在問我的擇時觀點，我必須非常謹慎地回答，因為我的觀點可能是對的，也可能是錯的。在回答你的問題之前，我必須先把這個前提說清楚，接下來再正式回應你的問題。錢就是債務，債務就是錢。這裡面的邏輯是這樣的：你手裡拿著一份債務憑證，本質上就是握著一張“兌付承諾”，而這份憑證的價值，最終取決於它能兌付的貨幣的價值，明白嗎？所以說，當你持有債務憑證時，一旦它對應的貨幣貶值，你就會蒙受損失，對吧？我剛才說“錢就是債務”，意思是：你日常持有的貨幣，本質上也是一種債務憑證。錢即債務，債務即錢。回到你的問題上，在我看來，現在全球的債務規模已經太大了，而且還在不斷增加。我觀察的不只是美國，而是全球範圍的情況，不管是英國、法國，還是大多數國家，債務都在過度擴張。這意味著我不願意持有這類貨幣。正因為如此，我才一直更傾向於持有黃金，而不是這類法幣。我認為，每個人在考慮自己的投資組合時，都應該重新思考：如果你沒有專業的投資能力，你應該持有什麼資產？我覺得對於普通人來說，應該關注貨幣的“質量”，比如黃金這種優質貨幣。我的建議是：應該避開法幣，而且這只是一種戰術性的配置選擇，不屬於戰略性的資產配置。每當我做資產配置時，我都會問自己：“好了，我該持有那些資產？”我認為，普通人也好，大多數投資者也罷，都應該把投資組合中5%到15%的資金配置在黃金或其他替代貨幣上。具體比例要取決於組合裡還持有那些其他資產。主持人：那怕經歷了去年的金價上漲，現在才開始建構投資組合，也應該這麼做嗎？達利奧：我覺得大家得摒棄一個想法：不要把金價過去的漲幅當成配置的出發點。你得先想清楚：“我該持有多少比例？什麼樣的比例才是合理的？”所以，對你的問題，答案是肯定的。我們也可以聊聊黃金的定價邏輯，分析它未來可能漲多少、又有那些漲不動的理由。但歸根結底，我還是要配置這個比例，因為它本身就是合理的配置區間。如果你用量化模型做投資組合最佳化，我是說那種純靠演算法的最佳化方式。然後問自己：“什麼樣的資產配比才能建構出最優組合？”當你手裡已經持有股票和其他資產時，你會發現，黃金長期來看是和現金類似的低收益資產類別。無論從歷史表現還是內在邏輯來看，它的年化實際回報率大概就在1.2%左右。這個實際回報率確實不高，但它的分散風險效果極強。因為一旦組合裡的其他資產遭遇重創，比如我們之前聊到的滯脹危機，或是遇到印鈔放水、債務危機這類情況時，黃金往往會表現亮眼。所以它能給整個投資組合帶來顯著的分散風險價值。正因為這些特質，黃金才是我們所知的、最具根本屬性的貨幣。同時，它也是避險其他資產風險的有效工具。這就是為什麼我建議配置5%到15%的黃金。黃金創多年新高：達里奧談黃金的歷史與投資邏輯（下）導讀：過去一年，全球資產價格劇烈波動，黃金大漲、股市分化、泡沫爭議再起，很多人產生了一種錯覺：只要帳面財富在漲，自己就“更富了”。但達利歐在這部分訪談裡，幾乎是用一整套人生尺度的框架，重新拆解了“財富、貨幣、泡沫、學習與成長”的真實含義。他提醒年輕人：大多數所謂的“財富”，只是估值製造出來的幻覺，只有能變現成現金、能跨周期保存購買力的，才是真正的財富。而泡沫的本質，正是帳面財富與真實貨幣的長期背離。當這種背離被稅收、流動性收縮或信用壓力刺破時，繁榮會迅速轉化為踩踏。更重要的是，他把“賺錢”重新定義成一場長期遊戲：越早入局、越早在真實世界裡反覆試錯、積累對因果關係的理解，就越可能建構屬於自己的複利引擎。相比押注某個資產漲跌，他更看重對自我天性的認知、對商業底層邏輯的理解，以及持續學習的能力。因為真正決定你一生回報率的，從來不是一兩次行情，而是你是否擁有一個會不斷進化的“認知資本系統”。這是一份寫給年輕人的長期主義生存指南。訪談時間：2025年12月以下是訪談的下半部分主持人：你對年輕人的建議是什麼？達利奧：我給年輕人的建議就兩點：第一，投身你熱愛的領域。如果有機會接觸這個領域，就大膽去嘗試。資本市場的魅力之一就是，你不需要太多本金就能入局。我當年就是拿著50美元進場的。而且市場允許小額交易，你幾乎可以和那些大投資者玩同一個遊戲。在准入門檻這方面，資本市場做得很好。所以，年輕時投身的領域，會對你產生深遠的影響。就拿我12歲入市這件事來說吧。有人說，一些心理學家也認為，12歲之前，人的學習方式和青春期之後完全不同。在青春期之前，不管是學語言、學運動，還是學其他技能，起步越早，效果就越好，也越容易內化成自己的能力。所以，不管是什麼領域，先投身進去再說。比爾・蓋茲和很多科技大佬，當年都痴迷於玩電腦遊戲。他們沉浸在遊戲世界裡，破解遊戲程式碼，鑽研電腦技術，這些經歷深刻影響了他們的人生。所以，投身一個領域，找到你熱愛的事，最好還能靠它賺錢。哇，如果能把熱愛和賺錢結合起來，那真是太完美了。投身這個領域，然後多和這個領域的高手打交道，和他們交流學習。這就是一條很好的成長路徑。主持人：好的，那我們先聊財富和貨幣。達利奧：可以。還有泡沫、財富和貨幣的關係。很多人都分不清這幾個概念，但搞懂它們的區別，是至關重要的。財富是很容易被“創造” 出來的，這和我們對財富的核算方式有關。比如你創業開了一家公司，目標是做成獨角獸企業，你出讓了價值5000萬美元的股份，然後把公司估值做到了10億美元。這樣一來，你就成了億萬富翁，帳面上的財富也記成了10億美元。可實際上，根本沒人願意花10億美元買下你公司的全部股份。現在很多所謂的“財富”，其實都是這麼來的。你去看20世紀20年代的泡沫，或是其他歷史上的泡沫就會發現：不管形式如何，都是財富帳面值飆升，人們自我感覺身家不菲，可這些財富其實一文不值。除非你把它賣掉，換成能花的錢。所以大家要明白，你帳面上的這些財富，這種所謂的“身家”，除了它本身的實用價值之外，只有變現成現金才能算真正的財富。否則它的實際價值和帳面估值根本不匹配。而泡沫就是這麼產生的，這就是泡沫形成的底層邏輯。歷史上的泡沫，本質上都是這麼一回事。接著，市場就會出現“錢荒”。這時候會發生什麼？背後的機制又是什麼？不管出於什麼原因，總會有人急需現金，而他們手裡只有帳面財富，於是他們就開始拋售資產套現，泡沫就這樣破裂了。你去看20年代的大泡沫，或是日本泡沫、2000 年網際網路泡沫，全都是這個套路。你能清晰看到這個演變過程，畢竟帳面財富的創造，完全可以脫離真實貨幣。貨幣是完成交易結算的工具，它和信貸有著本質區別。你靠信貸買東西，就背負了償還貨幣的義務；可你用貨幣買東西，交易完成後就再無任何義務。你付了錢，交易就算徹底結清了。所以現在來看，當前全球的財富-貨幣比率已經高得離譜，這一點現在尤為關鍵。與此同時，全球的貧富差距和價值觀分歧也在不斷拉大。而當貧富差距大到一定程度，左右翼民粹主義就會抬頭，徵收財富稅的呼聲也會隨之高漲。一旦開徵財富稅，再加上財富規模和貨幣供應量嚴重失衡，要知道，如果不徵稅，有些人的財富可以無限膨脹，可政府卻收不到足夠的稅。所以徵收財富稅的壓力真實存在，而一旦徵稅，人們就不得不拋售資產換取現金來繳稅，這種拋售潮就會成為刺破泡沫的導火索。所以在我看來，我們現在正處於泡沫之中。從各種指標來看，現在都是泡沫狀態。人們覺得自己很富有，可這種財富其實不堪一擊。這就是我們看到的“財富繁榮 — 泡沫破裂” 的大致演變邏輯。主持人：雷，我想問你一個很實在的問題。一個年輕人，比如一個25歲的印度年輕人，叫尼基爾，住在孟買，他該怎麼利用你講的這些理論框架來賺錢呢？畢竟賺錢才是他的目標。他想知道，怎麼用這些知識更好地“入局” 賺錢？達利奧：我覺得…… 學習分兩種，一種是理性認知層面的學習，一種是親身體驗層面的學習。我可以跟你講這些理論，但這和親身實踐完全是兩碼事。不管是什麼領域，你得先入局去做，那怕只是在街邊擺攤賣東西的小創業者也好。你得先參與到 “賺錢的遊戲” 裡。不管你選擇那種賺錢方式，是投身公開市場，還是買一小塊房產，或是開個熱狗攤，不管是什麼，先入局再說。只有親身入局了，你才能真正摸清這個行業的底層邏輯。這也是我們之前聊過的觀點。多和同樣在“入局做事” 的人打交道。這樣一來，你在實踐的過程中，就能通過親身經歷，自我反思，再加上旁人的幫助學到東西。主持人：我覺得每個人都想入局做事，也都在努力嘗試，但如果能從您這兒學到一些做事的門道，那就太有用了。要是我現在打算起步，我該關注什麼呢？比如公開市場和私募市場裡的投資價值？達利奧：我的看法恰恰相反。關鍵是找到你自己要做的事。世間有各種各樣的“賽道”，你環顧四周就會發現，可供選擇的領域太多了。我就讓我的孫輩們冬天去公園賣熱蘋果酒，這樣他們就能明白什麼是資本積累。他們會意識到：“我得買保溫瓶，還得買擺攤的桌子。”這就是資本積累的過程。然後他們出去擺攤時會琢磨：“要是我來做蘋果酒，單位生產成本是多少？賣這個價的話，我的利潤空間又有多少？”這樣他們就懂了什麼是利潤率，也明白了只有當利潤超過前期投入的資本成本時，才算真正賺到了錢。他們在親身實踐，也開始用這種商業思維考慮問題。接著他們會主動和別人交流：“哎，我在那兒能買到更便宜的蘋果酒原料？” 諸如此類的問題。所以說，你身邊到處都是可以入局的機會。先行動起來，自然就會發現問題、提出問題。然後就會去鑽研、去探索。當然，你也可以找個能幫到你的人。他們可能會跟你說：“嘿，有個小活兒你可以試試。” 不管是什麼事，這種小小的起步，都有可能發展成日後的商業帝國。這個成長的過程，不管你是在印度，還是在世界上任何地方，都是一樣的。就像我當年在美國高爾夫球場當球僮一樣。正是這樣的起步，才會慢慢生根、發芽、壯大。瞭解自己的天性稟賦非常重要。每個人的特質和偏好都不一樣。有的人更厭惡風險，有的人則喜歡著眼全域。有的人擅長應對風險，有的人則習慣關注細節。你自己的天性是什麼樣的？所以我開發了一個線上測試，叫“原則自測”（PrinciplesYou），完全免費。我建議你去測一測，所有人都可以試試。通過回答一系列問題，這個測試會幫你分析自己，讓你更瞭解自己。如果你還想瞭解身邊熟悉的人，也可以用它幫他們分析天性，看清他們的偏好是什麼。我認為，人生的真諦，就是努力認清自己的天性，然後找到一條適合自己的道路。通往成功的路從來不止一條。我想對所有觀眾說：認清自己的天性，找到那條最適合你的路。主持人：從一個交易者的角度來說，如果時光能倒流，讓我回到 18 歲，我想問問您：您很擅長揣摩人，就像是在給人做心理分析一樣。您會用各種測試去判斷，什麼樣的性格適合做什麼樣的事。雷，什麼樣的特質能成就一名交易者？交易者成功的關鍵是什麼？達利奧：首先，“交易者” 這個詞，其實只是投資領域裡很小的一個分支，特指一類操作模式，對吧？交易者做的事，可能是在這裡買進某樣東西，再到別的地方賣掉。比如說，在這兒買一串手鏈，再去那兒轉手賣出去；也可能是股票交易者，核心都是低買高賣這類操作。投資的方式還有很多種。我覺得，如果你想搞懂投資，就得明白“通過轉換不同資產來賺取利潤” 的各種門道。這也是我為什麼要舉賣蘋果酒的例子，它和做交易的底層邏輯是相通的。我覺得“交易者” 這個詞，太容易讓人聯想到那些專門做短線倒賣的人。主持人：不過回到你的問題，一個能成功的交易者或投資者，應該具備什麼樣的典型特質？達利奧：好的。首先，你得對這個領域充滿熱情，像沉迷一款遊戲一樣沉迷其中。一開始你可能什麼都不懂，但在實踐的過程中，你得有好奇心，去搞懂背後的運行規律。要弄明白其中的因果關係，是什麼因素導致了市場的漲跌？不管你是日內交易者還是長線投資者，都必須深入研究、吃透這些底層邏輯。只要你有好奇心、肯思考、能鑽研，再加上實踐經驗的積累，就一定能做到。我現在也在搭建一個平台，幫助所有人去學習這些東西。簡單來說，做決策的過程，就是大腦收集資訊，再根據你自己的判斷標準，來決定下一步該怎麼做。這就是大腦做決策的機制，所有決策都是這麼來的。所以你得搞清楚，自己的判斷標準應該是什麼。這個標準，就是基於因果關係的判斷。因為原因總是先於結果發生的。如果你能看透因果關係，找到驅動事物發展的根本原因，就能預判到後續會出現的結果。所以，你必須有好奇心，還要有分析能力，去搞懂這些因果關係。這是一個持續學習的過程。如果你只是在賭博，不明白背後的原因，就不可能有競爭優勢。而你必須擁有自己的優勢。這個優勢，就來自於你對因果關係的理解，來自於你如何佈局自己的投資，做好投資組合的分散配置。因為分散投資的威力就在於，它能在不降低收益的前提下，大幅降低風險。主持人：明白。除此之外，還有什麼特質？好奇心、看透因果關係，然後呢？達利奧：對這個領域充滿熱情，並且儘可能去獲取優質的指導。主持人：那該如何獲取指導呢？達利奧：指導其實無處不在。我今天說的這些，就是一種指導。你也可以去上一些課程。只要你有好奇心，就會主動去鑽研、去學習、去嘗試。主持人：雷，您自己就是這麼成功的嗎？您現在給人的感覺還是一個充滿好奇心的人。甚至讓人覺得，您一直在試圖解答人生的終極問題，某種程度上，這些問題可能永遠沒有答案。達利奧：我每天都在學習新東西。是的。我不可能通曉一切，但我每天都在進步，這個過程本身就讓我樂在其中。據說愛因斯坦臨終前，還在努力鑽研未解的難題。我能想像自己也會那樣，因為我就是喜歡鑽研問題，熱愛學習。所以，我確實對學習上癮了。而投資這個“遊戲” 最棒的一點在於，你下了注，就會有明確的結果。我的投資表現，可以精確到小數點後三位來衡量。我最想做的，就是把我學到的東西傳遞下去。我這一生，一直在學習，也熱愛這個過程。這份熱愛至今未變。但隨著人生進入這個階段，我真正想做的，是傳承。我認為人生有三個階段。第一個階段，是你依賴他人，專注於學習的階段。你去上學，還沒真正踏入社會，只是在吸收知識，對吧？這個階段你需要依賴別人。第二個階段，則完全不同。你開始工作，努力追求成功，身邊的人開始依賴你。這個階段，你要直面真實的世界，不再是紙上談兵。然後，你會開創自己的事業。我創立了橋水基金，現在它是全球最大的避險基金。而最初，我只是在一套兩居室的公寓裡起步。我經營了它 50 年，然後把它傳承了下去。這真是一段了不起的旅程。我也從中學到了太多東西。但現在，我人生的重心，正在轉向第三個階段。在這個過渡期，我有一種本能的渴望，就是把自己的所學傳承下去，去指導更多人。我為什麼會來參加你的節目？就是因為這份渴望。這就是我現在最看重的事。主持人：雷，我要問今天最後一個問題了。如果您現在25歲，在印度，手裡有100美元可以投資，您會把這筆錢投在那裡？達利奧：我首先會問自己：“要想成功，我最需要的是什麼”，然後優先去滿足這個需求。這不僅僅是追求投資回報率的問題。或許我可以拿一小部分錢，去啟動一個小生意；或許我應該把這100美元存起來，用它來為自己的學習和成長鋪路。作為年輕人，投資自己的成長，才是最關鍵的事。我該怎麼學習？是聽你的播客？還是做其他能提升自己的事？對一個年輕人來說，能讓自己不斷學習、不斷進步的投資，才是最好的投資。這才是最重要的事，也是我能做的最佳投資。 (簡潔價值派)

2026 年 1 月 9 日，a16z 在官網宣佈： 我們剛剛募了超過 150 億美元。這個數字佔到 2025 年美國全年 VC 募資總額的 18%。資金明細顯示：Growth 增長基金 67.5 億AI Infrastructure 17 億AI Apps 17 億American Dynamism 11.76 億其他早期策略 + BioHealth 近 37 億其中，AI 基礎設施和 AI 應用加起來 34 億，是單一領域投入最大的方向。但他們押的不是 AI 模型本身。傳統 VC 算市場規模、看產品競爭力、卡估值天花板。a16z 看的是：能不能創造不存在的市場，能不能讓供給側突破 10 倍、100 倍，能不能把不可能變成現實。（a16z創始人深度訪談：150億美元押注AI的邏輯）1 月 16 日，a16z 的兩位創始人 Marc Andreessen 和 Ben Horowitz 在一場深度訪談中，詳細解釋了這套投資邏輯。第一節｜押什麼：那些還沒出現的好東西Marc 說：真正有價值的，不是市場裡已有的東西，而是那些本來不會出現的東西。這就是他們投 Substack 的原因。Substack 是一個付費訂閱寫作平台，讓獨立作者可以直接向讀者收費。2017 年剛起步時，很多人覺得這產品沒必要存在。 寫作平台不缺，部落格時代已經證明大多數人不願為文字付費。行業普遍的看法是：這筆投資不會成功。但 a16z 從一開始就不是看平台現在能賺多少錢。 他們看的是：這個平台能不能讓創作者活下去，把那些原本不會出現的好內容寫出來。Marc 認為： 很多寫得好的人，不是離不開媒體機構，而是沒有獨立謀生的路。Substack 給了他們那條路。a16z 的邏輯很簡單：供給出來了，需求就會來。但什麼樣的供給值得押注？Marc 用貓咪視訊開了個玩笑：我喜歡貓咪視訊，AI 生成的更好看。他的意思是：娛樂內容有巨大市場，這個大家都看得到。但高品質、長篇、有深度的內容，同樣有巨大的潛在市場。只是現在看不到，因為寫的人養不活自己。換句話說：值錢的不是市場裡已有的東西，而是那些本該存在、卻還沒出現的東西。第二節｜押誰：能把想法變成公司的人但光有供給端的機會還不夠。Marc 和 Ben 更關心的是：誰能把這個機會變成現實？他們說： 我們不是先問產品有多好，而是先看這個人能不能把自己變成 CEO。這句話幾乎概括了 a16z 這輪 AI 下注的重點。因為在 AI 時代，做出一個看起來很厲害的產品越來越容易。真正難的，是把一個技術想法變成一家能長期跑下去的公司。Ben 舉了 Databricks 的例子。當年創始人 Ali Ghodsi 在招人時說，公司未來值 100 億美元。 Ben 聽完後直接給他發郵件：你低估了自己。你應該按 10 倍規模去想。這不是鼓勵吹牛。 而是在糾正創始人對市場天花板的認知。Ben 後來解釋說： Ali 這個人超級偏執，所以那個建議對他特別管用。你必須瞭解你的企業家，給他需要的那種推動力。在 Ben 看來，創業不是靠流程推進，而是一場長期的心理戰。你敢不敢招最頂級的人？你敢不敢打大客戶？你敢不敢公開說自己要做行業第一？每一步，拼的不是技術能力，而是這個人能不能持續向前走。Marc 指出：很多創業者以為，只要產品夠好，世界自然會接受它。現實不是這樣。現實很亂，很吵，有 80 億人，每個人都有意見。也就是說，技術只是起點。 真正的難關，在產品之後：誰能在混亂中持續向前？a16z 在選項目時，其實是在選一种放大能力。他們反覆強調“口碑”，不是為了面子，而是因為口碑會形成正循環：有口碑 → 更容易招到好工程師有口碑 → 客戶更願意試你的產品有口碑→ 後續融資更順所有這些 → 反過來又增強創始人的信心Ben 的總結是：“我們做的事情，就是在幫創始人建立一種向上的勢頭。”這也是為什麼 a16z 不滿足於當出錢的人，而是做播客、寫文章、參與公共討論，甚至介入政策話題。他們要做的不是投完就走，而是把創始人推到更大的舞台上。AI 時代，技術門檻在降低，產品窗口期在縮短。最後拼的不是誰先做出來，而是：誰能更快建立隊伍、跑通市場、撐過動盪。第三節｜怎麼押：讓文化傳下去Ben 說，a16z 的每個人加入之前，都要簽一份檔案。上面寫的不是規章制度，而是一套價值觀。比如：不攻擊創業者，不管投沒投；不貶低別人的技術路線；不站在上帝視角指手畫腳；不抱怨市場，而是站在想做事的人一邊。為什麼要立這種規矩？因為創業不是按部就班，而是需要有人相信你、推你一把。Ben 說：我們不是來挑毛病的，是來幫你把事業做成的。所以 a16z 的文化，不只是用來管自己人的，更要的能夠影響創始人。一個被他們投資的創始人能拿到什麼？借他們的品牌談合作；用他們的團隊補短板；用他們的信念穩住自己。Marc 認為：風投的品牌不是給自己的，是給創始人用的。這就是 a16z 看重人的原因：他們要的不是聽話的創始人，而是能把 a16z 的影響力用到極致的人。這就必須提到他們說得最多的一群人，Z 世代創始人。Marc 對他們的評價是： 我們這幾年接觸到的 Z 世代創業者，真的很猛。他們不裝模作樣，不迷信傳統經驗，也不羞於表達野心。他們從小在網際網路上長大，現在又是 AI 原生使用者。對很多技術、工具的使用，不用解釋，直接上手。Ben 說他最喜歡的一點是：沒有那個 Z 世代創始人會跟你說，我要一邊做好事一邊賺錢。這種空話他們不說。他們只說，我要把這事做成。Marc 也補了一句： 他們不糾結、不拖拉，有幽默感，有力量感。他們不是等認同，他們就是衝著要幹一票大的來的。這就是 a16z 今天真正要做的： 不是扶一個按部就班的團隊，而是找一群真想幹出點事的創始人。給他們機會，給他們支援，給他們舞台， 讓他們自己證明自己。他們不相信靠制度能塑造一個偉大的創業者，但他們相信：文化可以感染人，信念可以傳下去。歸根到底，a16z 這 150 億美元押的是：那些本該出現卻沒出現的好東西，那些沒被發現來的創始人，能讓他們撐下去的文化。少一個，都不成立。 (AI深度研究員)

本文彙編整理自張小珺對話季逸超。他是中國第一代軟體出海創業者，高中靠一款瀏覽器賺得 30 多萬美金；他深耕 NLP 十餘年，親歷從傳統 NLP 到大模型的技術巨變；如今帶著通用 AI 產品 Manus 橫掃海外，ARR 超 1 億美金。他就是 Manus（蝴蝶效應科技）的聯合創始人兼首席科學家季逸超（Pick）。最近，Manus被數十億美元收購的風波，引起不少人的討論。但我們更應該關注的，是這家公司的商業思考。在張小珺這場 3 小時的深度訪談中，季逸超分享了自己的創業故事、產品決策邏輯，以及對 AI 行業未來的底層思考。沒有晦澀術語，全是實戰乾貨，值得每一位創業者、從業者細讀。以下，是季逸超的自述精華版。一、三次創業 踩中時代紅利，也扛過技術顛覆1.第一次創業：移動網際網路蠻荒期的“意外驚喜”2009年，蘋果APP Store出現的第二年，我還在讀高中。那時候剛好趕上桌面網際網路向移動網際網路轉型，不管是國內的BAT，還是海外的大廠，大家都站在同一起跑線，沒有成熟的玩法，屬於移動網際網路的蠻荒期，這給了我這樣的個人開發者絕佳機會。我做了一款第三方iOS瀏覽器，叫猛獁瀏覽器（Mavericks Web Browser），商業模式特別樸素，賣軟體拷貝，每賣一份賺一份固定收入。沒想到這個簡單的模式，讓我在高二、高三期間賺了30多萬美金，也算成了中國早期軟體出海的創業者。那時候國內沒有成熟的支付管道，只能支援國際信用卡，國內使用者基本沒法付費。我就想了個辦法，破解自己的軟體，讓大家免費用，也算賺個吆喝，沒想到還吸引了資本關注，真格基金的徐老師當時就問我想不想創業。後來移動網際網路的商業模式變了，大家都開始“免費獲客 + 增值服務”，加上 iOS 系統不斷更新，我的瀏覽器慢慢不相容了，最後自然下架。這段經歷讓我早早摸清了產品變現和使用者營運的邏輯，也讓我深刻感受到 時代機遇對創業者的重要性。2.第二次創業：NLP深耕與大模型的“降維打擊”從瀏覽器業務裡，我發現了一個關鍵需求：當時行動網路速度慢，如果能預測使用者的下一次點選，提前載入內容，體驗會好很多。這個需求讓我一頭紮進了自然語言處理（NLP）領域，這一扎就是好幾年。2013年，Google推出了Word2Vec論文，能把自然語言文字高效轉化為稠密向量，這給了我極大啟發。我組建團隊做語義搜尋和知識圖譜，想打造“下一代 Google”—— 傳統搜尋引擎只給連結，我想直接給答案，通過自動化技術建構知識圖譜，解決使用者的核心需求。我們團隊從零開始訓練模型，從依存句法分析到Word2Vec向量化，再到 LSTM+Attention，最後跟進Transformer和BERT，整整熬了4年，做出了產品 Maggie。它能自動提取三元組、支援多語言，在最高置信度下的精準度能達到89%，比Google當時的產品還高，甚至能支援阿拉伯語這種反向書寫的語言。但2019年，GPT-3的出現給了我們致命一擊。我隨便寫個 Prompt（提示詞），它就能和我們訓了幾年的端到端模型五五開，而且它是通解，能搞定 NLP（自然語言處理）領域的各種任務，而我們只是垂直領域的解決方案。那一刻我意識到，垂直技術在大模型面前沒有優勢，最後決定賣掉公司。這段經歷讓我體會到垂直整合的痛苦：每天醒來都感覺海水在上漲，不知道什麼時候會淹到鼻子，模型迭代、資料標註、基礎設施搭建，每一步都要自己扛，那種壓力至今難忘。3.第三次創業：放棄AI瀏覽器，押注通用agent賣掉公司後，我在一家獨角獸公司做了一年半，主要工作是打榜贏算力資源，那段時間也讓我冷靜觀察了 AI 行業的變化。2023 年底，我被肖弘（Manus CEO）說服加入團隊，核心原因是他說的一句話：“Pick，你想不想在一個產品裡，把瀏覽器、搜尋引擎、語言模型重新做一遍？” 這句話一下子戳中了我。初期，我們基於Chrome外掛Monica的使用者資料，想做一款AI原生瀏覽器。Monica 當時已有1200萬美金 ARR，是正向現金流產品，但我們很快發現了問題：外掛的使用者滲透天花板太低 ，Chrome 有20億日活，而頭部外掛的活躍使用者也就5000萬左右，不到 1% 的滲透率，再怎麼發力也難有大突破。更關鍵的是，瀏覽器的遷移成本極高。人類歷史上只有兩次瀏覽器變革：從網景到IE，從IE到 Chrome，要麼靠管道分發，要麼靠技術漏洞，創業公司想顛覆太難了。而且當我們內部把瀏覽器產品打磨得差不多時，我突然覺得它“不是特別酷”——按我現在的話說，如果一個產品做完，你自己都覺得不酷，那沒人會覺得酷。其實做完一款產品，人難免會有慣性偏袒，那怕我們都是經歷過幾次創業的“中登”，也會下意識想說服自己產品沒問題。但隨著更多問題暴露出來，我們才慢慢趨向冷靜判斷。直到看到美國創業公司 The Browser Company 放棄瀏覽器產品 Ark，創始人說“連親戚朋友都不願意從Chrome換成Ark”，我才徹底下定決心放棄這個方向。其實那段時間特別寶貴，大家在自然而然形成共識的過程中放下了瀏覽器，處於一種幾乎無所事事的狀態。而當一群不太笨的人無所事事的時候，就會產生很多很好的想法。當時我們還在正常營運Monica，同時也會做一些別的實驗，那段時間已經有不少AI產品受到歡迎，尤其是coding領域，像Cursor、Windsurf，還有後來的Devin，都積累了很多使用者。我們作為工程師，自然會去體驗這些工具，可讓我們意外的是，公司裡很多非工程師居然也在用Cursor，要知道，Cursor的產品形態還是IDE（整合式開發環境），本來是寫給程式碼人才用的東西。我們發現，營運同事在用它寫部落格，資料分析同事用它做資料分析和可視化。於是我們特意站在他們身後觀察，發現了很有意思的一幕：Cursor左邊是程式碼區，右邊是和AI聊天的窗口，這些不會寫程式碼的同事根本不看左邊的程式碼，只是不斷跟AI交流，讓AI幫自己完成任務。原來AI是通過程式設計的方式，以程式碼為媒介，去幫他們完成這些非編碼任務。這讓我突然意識到：程式設計不是垂直技能，而是通用能力，真正的機會是把這種通用能力包裝起來，讓普通人也能用。於是我們把瀏覽器的技術積累搬到雲端，打造了通用agent產品 Manus：每一個會話背後都有一個獨立的虛擬機器沙盒，能幫使用者做網頁、做 PPT、批次處理檔案、深度研究，還能聯動 Notion、Slack 等工具，非同步處理長任務，不用使用者自己寫程式碼或複雜操作。2024年3月Manus 發佈，現在 ARR（年度經常性收入）已經超過1億美金。我們沒有對標任何產品，完全是使用者用出來的，大家喜歡用它做幻燈片、網頁和批次檔案處理，我們再針對性最佳化，這種由使用者塑造的產品，生命力才強。二、Manus 的產品邏輯不做工具，做 “人的延伸”1.為什麼堅定做通用agent，而非垂直工具？我之所以堅持做通用 agent，核心有三個判斷：技術層面：通用基座模型 + 虛擬機器（圖靈完備）的底層供給是通用的，垂直領域只是在上面加約束，反而會限制產品潛力；產品層面：使用者的需求是多樣的，通用產品能讓使用者按自己的想像力使用，我們團隊再通過觀察使用者行為捕獲頭部場景，既保留長尾能力，又能形成網路效應；商業層面：垂直工具的使用頻次太低，比如旅行規劃一年就幾次，很難讓使用者記住，而通用產品能覆蓋使用者多場景需求，提升使用頻次和使用者粘性。如果你做的是個垂直agent，你可能還是在做一種新的工具。但如果你在做一個通用agent，你其實在做一個人。我們現在經常跟使用者或其他人交流，他們常說 Manus 很像人，但我們從來不以替換人的思路來想這事 ，如果你給別人傳遞“要替換人”的心智，所有人都會從風險控制的角度考量，只要一個環節不通，整個產品就被否定。其實我們該抱著提升人（enhance people）的思路，讓高效的僱員或自驅的人，用了這個工具後產能再上一個台階，這才是更良性且現實的做法。比如你想做一個有內容的網頁，它能先做深度研究，再基於研究結果做網頁，最後還能分析網頁流量、做 PPT 發給投資人。2.初期用邀請碼，不是行銷是“無奈之舉”Manus發佈初期採用邀請碼機制，被很多人質疑“過度行銷”，其實這是我們的無奈之舉。當時我們跟所有雲廠商和模型廠商溝通後發現，世界上能立即到位的算力比想像中少太多。Agent 的算力消耗模式和 Chatbot 完全不同，輸入和輸出比例能達到100:1甚至1000:1，要是放開用，產品肯定會崩。直到一個月後，雲廠商和模型廠商適應了agent的工作負載，我們才取消邀請碼。可以說，我們是為行業趟了一條路，後來再用邀請碼的公司，我覺得就沒必要了，算力已經準備好了，沒必要再搞這種形式。3.商業化：不追求DAU，只服務高價值使用者Manus 的定價邏輯很簡單，參考 ChatGPT的20 美金/月，我們定了40美金 / 月的默認訂閱價，現在逐漸簡化為“免費方案+自由訂閱金額”。我們不追求 DAU（日活躍使用者數），而是關注“高價值使用者的高價值任務”。有的使用者一個月能給我們付幾千美金，因為他有大量高價值任務要跑，這比單純的使用者數有意義得多。目前Manus的使用者主要是三類人：網際網路公司非程式設計師的白領、自由職業者、金融和諮詢行業從業者。他們有強自驅力，任務價值高，對質量的敏感度也高 ，我們做過雙盲測試，悄悄換個模型，使用者滿意度就會明顯下降，所以我們必須保證每一次輸出的質量。三、AI行業的創業、競爭與決策邏輯1.模型與應用的終局：不再涇渭分明未來不會再分模型公司和應用公司。美國現在已經是這個趨勢，OpenAI既做模型也做產品，Google雙向都強，Anthropic 靠Cloud Code的成功也開始重視產品。對於應用公司來說，優勢在於“不用買模型彩票”。模型公司的創新是自下而上的，靠技術突破驅動產品；而應用公司能吸收所有外部創新，快速迭代，而且使用者的使用軌跡和反饋留在應用層，能形成獨特的資料飛輪，這是模型公司拿不到的優勢。2.決策機制：分階段混合模式，兼顧效率與多元創業公司在不同階段、解決不同事情時，需要不同的決策模式。雖然我們是連續創業者，但其實也都不成熟，最近在逐漸走向更理智的方式。我們總結了一套“GPA”決策框架，還會結合集權式和民主式兩種模式：G（Goal，定目標）：集權式決策由CEO肖弘作為“仁慈的終身獨裁者（BDFL）”拍板，直接把團隊核心目標定死，避免目標分散。P（Priority，定優先順序）：專制 + 民主結合先由核心決策者（比如CEO或對應領域負責人）牽頭，同時充分吸納團隊成員的專業意見，畢竟涉及不同領域的專業能力，多元輸入能讓優先順序排序更合理。A（Alternative，提方案）：充分民主鼓勵團隊成員自由提供各類可選方案，這個階段方案數量比質量更重要，足夠多的選項才能避免決策侷限，就像訓練模型不能侷限於狹窄的動作空間。其中，肖弘作為CEO，是產品方面的最終決策者。我們都比較相信與其懸而未決，不如趕緊試試。面對新領域時，過往經驗未必有用，過度思考只是基於自己“模型內部的參數化知識”，沒有額外資訊輸入，也沒有檢驗結果，再想太多不如先行動，拿到反饋再調整，避免無意義的內耗。3.競爭：不是零和博弈，而是生態聯動很多人問我，面對 OpenAI、Google 等大廠的競爭，我會不會焦慮？其實我並不焦慮。我們能用上市面上所有最好的模型，而大廠有自己的專長：Anthropic 的 coding 能力、Google 的多模態能力、OpenAI 的推理能力。我們的優勢是產品迭代快，而且服務的是對質量要求極高的使用者，這部分使用者不會因為品牌而妥協，他們要的是當下最好的體驗。AI行業的競爭不是零和博弈。Manus和 Notion、Microsoft、Slack都是聯動關係，我們串接這些工具，產生的價值比單獨競爭大得多。與其做一個比不過別人的垂直功能，不如讓大家一起把生態做好，這才是共贏。4.通用agent的未來：主動創造價值，而非被動響應我認為通用agent的下一個方向是“主動性（proactiveness）”。現在的 AI 還是被動響應使用者需求，未來要能主動完成任務。比如你面試完，Manus能自動看你的Notion記錄，把評價填到招聘系統裡，只讓你確認就行，真正解放使用者的注意力。同時，我也想給模型廠商提幾個建議：讓模型學會 “壓縮意識”，不用無限擴展上下文窗口；結合工具做推理，而不是純“缸中之腦”；支援使用者隨時插嘴，適應非同步互動；提升錯誤恢復能力，遇到問題不放棄、不陷入死循環，這些都是通用agent 落地的關鍵。5.AI創業的本質：不是賭一把，而是先行動對比我的三次創業，現在的AI創業和移動網際網路時代完全不同：移動網際網路的邊際成本低，能低成本試錯；而AI創業更像製造業，有固定成本，算力消耗就是很大一筆開支。所以，對於創業公司來說：第一，不要做垂直整合，除非你有足夠的資源；第二，不要糾結於要不要做，比較健康的做法應該是當你的產品已經初具PMF，且已經到了一個比較穩定的狀態之後，你以一種增加穩定性或降本或突破天花板的思路再去做模型；第三，團隊要身心健康、尊重常識，不要做“有賈伯斯的病，沒有賈伯斯的命”的偏執者。結語你準備好迎接未來了嗎？從高中時的瀏覽器創業者，到如今的通用AI先鋒，季逸超的三次創業始終圍繞技術落地和 使用者價值。他踩過垂直整合的坑，也抓住了 agent 的機遇，用 Manus證明了不做模型也能做出頂尖AI產品。在 AI 行業還在爭論模型至上還是應用為王的今天，季逸超的經歷給出了另一種答案：真正的機會，在於理解技術的邊界、使用者的需求，以及時代的趨勢，然後以理性的姿態，快速行動、持續調整。而對於我們每一個人來說，AI不是要取代人，而是要解放人，就像季逸超說的：“把不喜歡的事交給 AI，剩下的才是真正的自己。” (筆記俠)

如果說2024年的CES是AI的“狂歡”，2025年是AI的“落地”，那麼剛剛在拉斯維加斯落幕的 CES 2026，則向我們傳遞了一個更為震耳欲聾的訊號：AI 正在完成從“數字大腦”向“物理實體”的驚險一躍。在過去的一周裡，我們並沒有看到太多關於參數規模的軍備競賽，取而代之的，是各大商業巨頭對於“具身智能（Embodied AI）”、“垂直代理（Vertical Agents）”以及“主動式計算（Proactive Computing）”的集體押注。核心思想一：具身智能的“iPhone時刻”已至——AI不再只是思考，它開始勞動本屆CES上，最耀眼的明星不再是顯示卡，而是機器人。 現代汽車旗下的波士頓動力（Boston Dynamics）首次公開展示了產品級的人形機器人Atlas，它不再是那個在實驗室裡跌跌撞撞的原型機，而是能夠流暢地在舞台上行走、搬運，甚至展現出驚人的平衡力。與此同時，LG推出了雙臂生活機器人CLOiD，能夠熟練地完成折疊衣物和烹飪輔助；Roborock則展示了長出“雞腿”能爬樓梯的Saros Rover。商業領袖們正在傳遞一個明確的共識：物理世界的AI已經登場。 既然大模型已經具備了理解世界的邏輯能力，現在的關鍵戰役在於如何讓這些“大腦”控制軀體，去執行那些骯髒、危險或枯燥的物理勞動。這是一個極其危險又迷人的轉折點。我們過去討論AI，大多侷限於“內容生成”或“資料分析”，那是白領的工作範疇。但CES 2026告訴我們，AI正在大舉進軍藍領市場。這意味著勞動力的成本結構將徹底解耦。未來，一家製造企業或物流公司的核心競爭力，可能不再是“管理數千名工人的能力”，而是“通過API調度數千台具身智能的效率”。核心思想二：從“通用”到“垂直”——工業級代理（Agent）才是利潤收割機與其聽通用大模型講笑話，CES 2026更務實地展示了AI如何解決具體的、昂貴的痛點。 特種車輛巨頭Oshkosh展示了一套令人震撼的機場地面服務機器人系統。它們像一群訓練有素的螞蟻，自動完成飛機落地後的加油、清潔、行李裝卸，實現了機場的“完美周轉”。雷蛇則展示了極度垂直的Project Motoko，一個專門最佳化玩家生活與遊戲的AI伴侶。“通用是面子，垂直是裡子。” 商業巨頭們不再執著於做一個無所不知的上帝，而是致力於做一個在特定領域無可替代的專家。與其期待一個能寫詩也能修車的AI，不如製造一個在停機坪上把效率提升20%的專用機器人。這標誌著AI行業進入了“深水區”。早期的AI創業者在賣“錘子”——大模型，而現在的贏家在賣“釘好的房子”。這意味著採購邏輯的改變，未來你購買的不再是一個SaaS軟體，而是一個能直接交付“業務結果”的數字員工。Oshkosh賣的不是機器人，它賣的是“準點率”；醫療科技公司Withings賣的不是秤，它賣的是“壽命預測”。核心思想三：主動式計算——裝置不再“等待指令”，而是“預判需求”如果說以前的智能家居是“你叫它，它才動”，2026年的裝置變得“可怕地貼心”。 Withings發佈的Body Scan 2能在90秒內監測60項生物標誌物，並主動預測你的神經與血管健康趨勢；三星和Razer的AI裝置不再是被動的工具，它們通過攝影機和感測器持續感知環境，主動提出建議：你的坐姿已經維持了2小時，建議調整”或“根據你的日程，現在該準備出發了。互動的最高境界是“零互動”。 未來的頂級使用者體驗，不是讓使用者學會如何更好地使用AI，而是讓AI學會如何根據上下文主動服務使用者。這是一種權力的讓渡。我們正在將對自己生活、健康、日程的“微觀管理權”逐步移交給演算法。這對於C端品牌來說是巨大的機會——誰能更早地通過主動服務建立信任，誰就能成為使用者生活的“作業系統”。 但對於白領精英來說，這也是一種警示：在演算法不僅比你聰明，而且比你更瞭解你身體和習慣的時代，保持“主體性”將變得前所未有的困難。結語CES 2026 即使落幕，但它留下的迴響將在整個2026年持續震盪。我們不再處於“AI技術爆發”的前夜，我們正處於“AI物理化、垂直化、主動化”的清晨。對於身處管理崗位的你我而言，這不再是關於“要不要用AI”的選擇題，而是一場關於“如何重構物理資產、如何定義垂直效率、如何建立主動服務”的填空題。 (Ai Xploring)

新華時評丨赤裸裸的霸權行徑美軍3日凌晨對委內瑞拉發動大規模軍事打擊，抓走委內瑞拉總統馬杜洛，並將其強行帶往美國。美國總統川普當天公開宣稱，美國將“管理”委內瑞拉，並宣佈美國大型石油企業將進入委內瑞拉，投資數以十億計美元，“維修”石油基礎設施並創造收益。圖窮匕見，不過如此。如果說美軍在眾目睽睽之下明火執仗地對一個主權國家使用武力並擄走其國家元首是赤裸裸的霸權行徑，那麼美國總統隨後的表態，更是徹底撕下了之前所謂“打擊毒品恐怖主義”的虛偽面具，將資源帝國主義真實面目暴露無遺。正如英國《衛報》所說，美國對委內瑞拉的行動類似伊拉克戰爭，延續了其攫取他國資源的一貫套路。美國總統川普在社交媒體上發佈馬杜洛照片。“尼古拉斯·馬杜洛在美國軍艦‘硫磺島’號上。”川普在帖文中寫道。從所謂“司法正義”轉向“石油生意”，美國這套從“軍事突襲”到“接管政權”再到“資本進駐”的操作，再次向世界展示其完整的現代海盜邏輯：先羅織罪名通過武力摧毀一個主權政府，顛覆其政權，隨即由本國資本長驅直入瓜分其自然資源。美國所作所為，完全無視國際法約束，儼然讓世界重新回到了野蠻掠奪的殖民時代。面對美方公然踐踏《聯合國憲章》的行徑，國際社會的憤怒正在升級。聯合國秘書長古特雷斯認為，美國對委內瑞拉採取的行動“構成了危險的先例”。巴西總統魯拉直斥這是“將強權凌駕於多邊主義之上”。古巴國家主席迪亞斯-卡內爾指出，這是“針對美洲的國家恐怖主義行徑”。俄羅斯聯邦委員會副主席科薩切夫嚴正聲明，美方的行動毫無實質性依據，是對國際法的公然踐踏……如此惡劣手法，甚至連美國國內也無法視而不見。美國亞利桑那州民主黨籍聯邦參議員魯賓·加列戈痛批美國已淪為“世界上的霸凌者”，猶他州共和黨籍聯邦參議員邁克·李質問這次行動“究竟有什麼憲法依據可以證明其合法性”，曾擔任美國總統國家安全事務副助理的本傑明·羅茲認為這是“出於完全荒謬的邏輯在拉丁美洲策動的一次政權更迭”，美國智庫新美國安全中心高級研究員德里克·格羅斯曼說：“我今後再也不想聽任何美國總統談論所謂‘基於規則的國際秩序’。”這是1月3日在委內瑞拉拉瓜伊拉港拍攝的空襲造成的建築殘骸。這種在21世紀重演19世紀殖民掠奪的做法，嚴重威脅地區和世界的和平與安全，即便作為美國盟友的歐盟也發出了“在任何情況下都應尊重國際法和《聯合國憲章》原則”的呼籲。“今天是委內瑞拉，明天就可能是任何一個國家”，智利總統博裡奇這番話道出了國際社會的普遍憂慮：當“叢林法則”取代國際準則，沒有任何主權國家是安全的。美國的入侵行為，讓所有人越來越看清一個事實：美國口中所謂“基於規則的國際秩序”，實際只是“基於美國利益的掠奪秩序”。 (新華每日電訊)

在科技創業的星空中，馬斯克和賈伯斯是兩顆無法被忽視的超新星。一個用 iPhone 重新定義人類的數字生活，把消費電子做成了藝術，讓蘋果成為全球市值最高的公司之一；一個用特斯拉顛覆百年汽車工業，用 SpaceX 打破航天壟斷，甚至妄圖把人類送上火星，建構跨星球文明。2025 年，當馬斯克的 “星艦” 完成第 11 次試飛，實現 “發射 - 再入 - 回收” 完整閉環，距離火星移民又近一步時；當蘋果仍在為折疊屏 iPhone 的 “無摺痕” 目標反覆打磨，堅守極致體驗底線時，我們才猛然發現：這兩位改變世界的創業者，看似都站在創新之巔，實則走在兩條完全不同的賽道上。今天，我們就用商業邏輯拆解這場 “時代雙雄” 的核心差異：賈伯斯是 “以體驗為魂的生態建構者”，馬斯克是 “以原理為根的顛覆革命者”。看懂他們的不同，你不僅能理解科技創業的兩種終極形態，更能找到屬於自己的創新底層邏輯。Part 1創業起點：“解決體驗痛點” vs “打破行業宿命”創業的初心，往往奠定了企業的基因。馬斯克和賈伯斯的創業之路，從一開始就寫滿了不同的底層邏輯。賈伯斯的創業起點，是 “修復不完美的使用者體驗”。他從不是底層技術的發明者，卻是 “技術整合的大師”—— 擅長髮現現有技術的體驗短板，用極致設計和生態閉環，把 “能用” 變成 “愛用”。1976 年創辦蘋果，核心是因為當時的個人電腦操作複雜，普通人望而卻步。他和沃茲尼亞克打造的 Apple II，第一次讓電腦有了親民的操作介面，不再是工程師的專屬工具；1998 年推出 iMac，彩色透明的設計打破了電腦 “黑盒子” 的沉悶，配上 “一鍵上網” 功能，讓無數家庭第一次擁抱網際網路；而 2007 年的 iPhone，更是把 “體驗革命” 推到極致 —— 當時的智慧型手機全是物理鍵盤，操作繁瑣，他整合了多點觸控、iOS 系統和 App Store，打造出 “無鍵盤全觸控” 的一體化產品，讓 “手機變成掌上型電腦” 成為現實。賈伯斯的邏輯從來不是 “發明新技術”，而是 “讓技術更好用”。他發現人們聽音樂時，CD 攜帶不便、歌曲篩選麻煩，就推出 iPod+iTunes 的閉環 ——iPod 小巧便攜，iTunes 解決版權和管理問題，讓 “把 1000 首歌裝進口袋” 成為可能；他反感電腦和裝置之間的連接繁瑣，就建構了蘋果生態，讓 Mac、iPhone、iPad 之間無縫同步，不用操心格式相容、資料傳輸的麻煩。就像一位頂級廚師，不用自己種食材，卻能把普通食材做成米其林盛宴。馬斯克的創業起點，則是 “用第一性原理打破行業宿命”。他從一開始就不滿足於最佳化現有體驗，而是直擊行業最核心的 “不可能”—— 要麼是成本高到離譜，要麼是技術被認定為不可突破，他要做的就是把這些 “宿命” 踩在腳下。2002 年創辦 SpaceX，核心是因為航天行業被 “火箭一次性使用” 的慣例綁架，單次發射成本高達 1.8 億美元，普通人根本無法觸及太空。馬斯克用第一性原理拆解：火箭的材料成本僅佔成品價格的 2%，剩下 98% 的成本都來自低效的生產和外包模式。於是他決定自建工廠、自主研發，硬生生搞出可回收火箭，把單次發射成本降到 900 萬美元以下，直接改寫了航天經濟規則。2004 年介入特斯拉，當時行業共識是 “電動車電池成本不可能低於 600 美元 / 千瓦時”，商業化純屬天方夜譚。馬斯克再次拆解：電池的本質是鋰、鈷、鎳等原材料，按大宗商品價格計算，理論成本僅 80 美元 / 千瓦時。他隨即自建超級工廠，創新 4680 無極耳電池結構，垂直整合供應鏈，最終把電池成本壓到 139 美元 / 千瓦時，讓電動車從 “奢侈品” 變成 “日用品”。馬斯克的邏輯從來不是 “最佳化現有模式”，而是 “重構底層邏輯”。他覺得城市交通擁堵無解，就質疑 “為什麼交通只能在二維平面”，創辦 The Boring Company 挖地下隧道；他覺得腦機介面創傷太大，就用柔性材料和縫紉機器人，開發出直徑僅 4-6 微米的神經線，徹底改變腦機介面技術範式。就像一位無畏的探險家，不滿足於走現成的路，非要炸開山脈開闢新航道。兩種起點的差異，本質是兩種創新觀的分野：賈伯斯信奉 “體驗為王”，讓技術服務於人；馬斯克信奉 “技術破局”，讓人突破技術的邊界。沒有對錯，卻直接決定了他們的創業軌跡。Part 2戰略邏輯：“聚焦單點的生態閉環” vs “多線平行的技術輻射”如果說創業起點是基因，那戰略選擇就是企業的成長路徑。馬斯克和賈伯斯的戰略差異，堪稱 “精耕細作” 與 “開疆拓土” 的經典對比。賈伯斯的戰略核心，是 “聚焦單點，做深閉環”。他的信條是 “把一件事做到極致，比做十件平庸的事更有價值”。縱觀他的創業生涯，從未涉足多個無關領域，始終聚焦消費電子，卻把生態壁壘建得堅不可摧。1997 年回歸蘋果時，公司瀕臨破產，產品線混亂，有幾十款不同型號的電腦。賈伯斯做的第一件事就是 “砍砍砍”—— 只保留 4 款產品：面向專業使用者的 Power Macintosh G3、面向普通使用者的 iMac，再各分筆記本和桌上型電腦版本。他說：“決定不做什麼，和決定做什麼一樣重要”。正是這種極致聚焦，讓蘋果集中資源打造出 iMac 這款爆款，一年就實現盈利，起死回生。在產品生態上，賈伯斯堅持 “封閉閉環”。他要求蘋果的硬體、軟體、內容必須完全自研或稽核，不開放給第三方隨意修改。Mac 的作業系統不授權給其他廠商，iPhone 的 App 必須經過 App Store 稽核才能上架，甚至不允許使用者自己換電池。這種看似 “霸道” 的做法，卻保證了體驗的一致性 —— 不用操心軟體不相容、硬體出故障，每一個細節都在掌控之中。就像一個精密的鐘錶，每一個齒輪都完美咬合，最終成就了 “蘋果產品用著省心” 的口碑。賈伯斯的戰略，是 “單點突破 + 生態鎖死”。他用 iPhone 這個核心爆款打開市場，再用 App Store、iCloud、Apple Music 建構生態，讓使用者一旦用上蘋果產品，就很難切換到其他平台。資料顯示，蘋果使用者的復購率高達 75%，遠高於行業平均水平，這就是閉環生態的威力。他一輩子只專注消費電子一個領域，卻重新定義了個人電腦、智慧型手機、數字音樂、平板電腦四個行業，成為 “單點極致” 的典範。馬斯克的戰略核心，則是 “多線平行，技術輻射”。他的邏輯是 “不同領域的技術可以相互賦能，最終服務於宏大使命”。他同時管理特斯拉、SpaceX、Neuralink、The Boring Company 等 6 家公司，看似分散，實則每一個項目都在為 “讓人類成為跨星球文明” 的終極目標服務。特斯拉的核心技術，能為 SpaceX 提供支援 —— 電動車的電池管理技術，被應用到星艦的能源系統；特斯拉的自動駕駛演算法，能最佳化 SpaceX 的火箭回收姿態控制。反過來，SpaceX 的航天材料技術，又能提升特斯拉的車身強度和輕量化水平。這種 “技術交叉賦能”，讓他的每一個項目都不是孤立存在，而是形成了協同效應。馬斯克的戰略，是 “多線佈局 + 技術復用”。他在電動汽車、太空探索、腦機介面、地下交通等多個前沿領域同時發力，每一個領域都在挑戰行業天花板。有人質疑他 “資源分散，顧此失彼”，但他用結果證明：特斯拉成為全球電動車銷冠，SpaceX 拿下 NASA 的登月合同，Neuralink 成功完成人類腦機介面植入，The Boring Company 的隧道成本降到傳統方法的 1/10。就像一位高明的棋手，看似在不同角落落子，實則早已布下全域，最終形成不可阻擋的合力。兩種戰略的差異，背後是對 “成功邊界” 的不同認知：賈伯斯認為 “邊界越清晰，做得越極致”，所以聚焦單點，深挖生態；馬斯克認為 “邊界越廣闊，潛力越無限”，所以多線平行，技術輻射。Part 3困境應對：“曲線回歸的韌性堅守” vs “孤注一擲的高壓破局”創業路上，困境是常態。如何應對困境，最能體現創業者的底層邏輯。馬斯克和賈伯斯，給出了兩種截然不同的答案。賈伯斯應對困境的核心，是 “曲線蟄伏，韌性回歸”。他從不盲目硬剛，而是在逆境中積累力量，等待合適的時機重新出發。1985 年，賈伯斯因內部權力鬥爭被趕出自己創辦的蘋果公司，這對他來說是致命打擊。但他沒有沉淪，而是創辦了 NeXT 電腦公司，專注於高端教育和企業市場；同時收購了皮克斯動畫工作室，當時皮克斯還是一家名不見經傳的動畫特效公司。在 NeXT，他研發了先進的作業系統，為後來回歸蘋果打下技術基礎；在皮克斯，他推出了全球第一部全電腦動畫電影《玩具總動員》，斬獲奧斯卡獎，讓皮克斯成為動畫行業的巨頭。1997 年，蘋果瀕臨破產，董事會不得不請賈伯斯回歸。此時的他，已經不是當年的毛躁創業者，而是手握技術、經驗和資源的成熟領袖。他迅速砍掉冗餘產品線，推行封閉生態戰略，用 iMac、iPod 等一系列爆款產品，讓蘋果起死回生，最終成為全球最有價值的公司。賈伯斯的困境應對，就像一位武林高手，遭遇重創後選擇閉關修煉，等到重出江湖時，已是天下無敵。他的韌性還體現在對產品的堅守上。研發 iPhone 時，團隊曾因多點觸控技術不成熟、電池續航不足等問題陷入困境，有人建議降低標準，先推出一款 “合格” 的產品。但賈伯斯堅決反對，他說 “要麼做最好的，要麼就不做”。最終，團隊在他的 “現實扭曲力場” 激勵下，突破了一個又一個技術難關，打造出劃時代的 iPhone。馬斯克應對困境的方式，則是 “孤注一擲，高壓破局”。他一旦認定方向，就會押上全部身家，用極致高壓推動團隊突破極限，那怕面臨破產風險也絕不退縮。2008 年是馬斯克的 “至暗時刻”：SpaceX 的前三次火箭發射全部失敗，耗盡了他大部分財富；特斯拉 Roadster 研發超支，每輛車成本高達 14 萬美元，公司帳上只剩不足 50 萬美元，連工資都發不出來；恰逢金融危機，投資人集體觀望，融資無門。此時的馬斯克，賣掉了加州的豪宅、私人飛機，刷爆了信用卡，甚至挪用 SpaceX 的資金給特斯拉發工資，把自己逼到了絕境。他後來回憶：“如果那筆融資沒到帳，我們會在 2008 年聖誕節之後宣佈破產”。萬幸的是，聖誕節當天，特斯拉成功拿到 4000 萬美元 D 輪融資，SpaceX 的第四次發射也成功了，NASA 隨即拋出 16 億美元的訂單，讓他絕處逢生。2017 年，特斯拉 Model 3 陷入 “量產地獄”，目標是每周生產 5000 輛，實際產量不足 1000 輛。馬斯克直接搬進工廠，睡在地板上，喝紅牛充飢，要求團隊 “要麼達成目標，要麼滾蛋”。他砍掉冗餘流程，甚至親手拆除價值百萬的低效機器人，用工人取代自動化裝置，最終在高壓下將產能提升至目標水平。這種 “地獄模式” 的應對方式，讓特斯拉熬過了最艱難的時刻，為後來的爆發奠定了基礎。馬斯克的困境應對，就像一位背水一戰的將軍，燒掉退路，帶領士兵衝向敵人的陣地。他曾說：“如果某事足夠重要，即使勝算低，你也要做”。這種孤注一擲的賭徒精神，讓他在一次次絕境中創造奇蹟，但也引發了不少爭議 —— 高壓管理導致團隊頻繁換血，激進決策有時會引發系統性風險。兩種應對方式的差異，本質是兩種生存哲學：賈伯斯信奉 “韌性比剛性更重要”，所以曲線蟄伏，等待時機；馬斯克信奉 “極致壓力催生極致突破”，所以孤注一擲，硬剛到底。Part 4底層哲學：“體驗至上的人文主義” vs “技術為王的未來主義”看到這裡，你可能會說：“不就是聚焦和擴張的區別嗎？” 其實不然。馬斯克與賈伯斯的最大不同，是底層哲學的差異 —— 一個以 “人文體驗” 為核心，一個以 “技術未來” 為核心。賈伯斯的底層哲學，是 “人文與科技的結合”。他始終認為，科技的終極意義是服務於人，而不是技術本身。他不是工程師，卻是最懂使用者的產品經理，他的所有決策，都圍繞 “讓使用者體驗更完美” 展開。他對產品細節的追求達到了偏執的程度：iPhone 的螢幕必須是視網膜等級，那怕成本翻倍；手機的倒角弧度要經過上百次調整，直到手感最佳；甚至電路板內部的布線，也要做到整齊美觀，因為 “使用者看不到不代表可以敷衍”。他的 “現實扭曲力場”，本質上是對 “完美體驗” 的極致堅持 —— 他能讓團隊相信，那些看似不可能的體驗目標，一定能實現。賈伯斯的哲學裡，“產品即藝術”。他把禪修的極簡主義融入產品設計，去掉所有多餘的按鈕、介面和裝飾，追求 “少即是多”。iPhone 只有一個 Home 鍵，MacBook 的機身沒有多餘的線條，這種極簡設計不僅美觀，更降低了使用者的學習成本。他曾說：“設計不僅僅是外觀和感覺，而是產品如何運作”。這種對體驗的極致追求，讓蘋果產品超越了 “工具” 的屬性，成為一種生活方式的象徵。馬斯克的底層哲學，是 “技術驅動的未來主義”。他堅信，技術是推動人類進步的唯一力量，只有不斷突破技術邊界，才能讓人類文明走向更遙遠的未來。他的所有決策，都圍繞 “實現宏大使命” 展開，使用者體驗是重要的，但不是第一位的。他的 “第一性原理” 思維，本質上是對 “技術本質” 的極致探索 —— 不被行業慣例、經驗常識束縛，回歸物理本質拆解問題，尋找最優解。研發火箭時，他不遵循航天行業的傳統模式，而是從材料、結構、發動機等底層重新設計；研發電動車時，他不採用傳統車企的供應鏈，而是自建工廠、自研電池和晶片。他曾說：“多數人透過類比推理，但第一性原理要求我們剝離既有假設，直指物理本質”。馬斯克的哲學裡，“使命即方向”。他的目標從來不是賺錢，而是 “讓人類成為跨星球文明”。為了這個使命，他可以忍受特斯拉連續多年虧損，投入數百億研發星艦；可以不顧爭議收購推特，試圖打造 “言論自由的堡壘”；可以冒著巨大風險研發腦機介面，希望解決人類神經疾病問題。他的產品，更像是實現使命的 “工具”—— 特斯拉是為了減少化石燃料依賴，為火星移民積累能源技術；SpaceX 是為了打造太空運輸系統，讓人類能登陸火星。兩種哲學的差異，本質是兩種價值觀的分野：賈伯斯關注 “當下的人”，讓科技讓生活更美好；馬斯克關注 “未來的人”，讓科技讓人類走得更遠。Part 5終極啟示：創業的本質，是 “人文” 與 “技術” 的平衡馬斯克與賈伯斯的最大不同，從來不是 “誰更偉大”，而是兩種科技創業的終極範式：賈伯斯是 “人文驅動的體驗派”，核心是 “用極致體驗改變當下”；馬斯克是 “技術驅動的使命派”，核心是 “用底層創新開拓未來”。賈伯斯的成功，證明了 “體驗至上” 的力量。在技術同質化的時代，誰能更懂使用者，誰能把體驗做到極致，誰就能建立不可替代的品牌壁壘。他的模式適合大多數創業者 —— 不需要顛覆底層技術，只要找到使用者的痛點，用整合創新的方式最佳化體驗，就能打造出成功的產品。馬斯克的成功，證明了 “技術破局” 的力量。在行業被傳統模式綁架的時代，誰能打破思維定勢，誰能突破技術邊界，誰就能開闢全新的賽道。他的模式適合有遠大抱負的創業者 —— 需要有深厚的技術積累、超強的抗壓能力和孤注一擲的勇氣，才能實現從 0 到 1 的顛覆。但這兩種模式並非對立，而是互補。蘋果在賈伯斯去世後，也開始注重底層技術研發，自研 M 系列晶片、推進衛星通訊功能；馬斯克的特斯拉，在突破技術瓶頸後，也在不斷最佳化使用者體驗，通過 OTA 升級持續提升車輛性能。創業的本質，從來不是非此即彼的選擇，而是 “人文” 與 “技術” 的平衡：用人文關懷找到使用者需求，用技術創新實現需求突破。對於普通人來說，這兩位傳奇創業者的故事帶來的啟示，遠比 “做什麼產品” 更重要：如果你是產品人，不妨學賈伯斯的 “體驗思維”—— 多站在使用者的角度思考，把每一個細節做到極致，讓產品有溫度、有靈魂；如果你是技術人，不妨學馬斯克的 “第一性原理”—— 敢於質疑常識，回歸本質思考，用技術解決真正的硬問題。如果你是初創者，不妨先學賈伯斯的 “聚焦戰略”—— 集中資源打造一款爆款產品，建立使用者認知；如果你有遠大抱負，不妨學馬斯克的 “使命驅動”—— 設定一個宏大的目標，用技術和韌性一步步實現。科技的進步，從來都需要兩種力量：一種是賈伯斯式的 “溫柔革新”，讓技術更好地服務於人；一種是馬斯克式的 “硬核突破”，讓人類不斷突破邊界。這兩種力量相輔相成，共同推動著世界向前發展。 (頭狼加速營)

AI 將摧毀所有律師，這句話聽起來可能不是有點扯，而是非常扯，好像又是某種博人眼球的末日預言。但如果這個警告來自一位在倫敦蘇荷區（Soho）頂級私人會所裡、鬢髮斑白、五十多歲的資深英格蘭大律師呢？2025年12月，倫敦蘇荷區（Soho）的一間私人會所裡，光影昏暗，酒香浮動。這幅畫面像極了《007》的諜戰鏡頭，或是《懦馬行動》中的某個片段。英國著名記者和暢銷書作家Sean Thomas，與他的一位老朋友在這裡碰頭。他們的對話刊登在《旁觀者》（The Spectator）網站上，這是一家歷史悠久、以觀點犀利著稱的英國時政與文化評論媒體。文章中這位律師要求匿名，因為他所說的話，足以讓整個行業憎恨他。我們姑且叫他詹姆斯。詹姆斯絕非那種對新技術一驚一乍的狂熱分子。在過去的幾年裡，他一直以中間派的冷靜和懷疑態度看待人工智慧（AI）。然而，在這一刻，他卻給出了一個毀滅性的斷言：AI 將“徹底摧毀”現有的法律體系。它不僅會毀掉無數人的職業生涯，更將終結一種傳承數百年的社會制度。一位頂級大律師這麼說，顯然不是戲言，也不是危言聳聽。當法律這種被視為“人類智慧皇冠上的明珠”的職業，遇到正在逼近的“技術奇點”，一場關於定價邏輯、權力結構以及行業護城河的坍塌，正在以秒為單位發生。一、經濟邏輯：AI已足夠好，且無比便宜詹姆斯喝著一杯濃縮馬提尼，開始陳述他的觀點，並補充了一些背景：“你看到關於桑迪·佩吉（Sandie Peggie）案的新聞了嗎？那起據說法官用了 AI 的案子？相信我，這只是開始。AI 要來了，它將席捲我們所有人。”“怎麼席捲？”“上周我們做了個實驗，一個模擬測試。我們拿了一起真實的、近期的重要案件，一個複雜的民事上訴案，是我寫的，光寫這份文書我花了一天半的時間。我們隱去了所有身份資訊，確保匿名和保密，然後把這個案件喂給了 Grok Heavy AI。接著讓它做和我一樣的事情。經過一些提示，它生成的結果是……”他搖頭。“驚人。說實話，簡直令人震撼。它用了30秒就完成了，而且比我寫的好得多。要知道，我是很擅長這類寫作的。”他靠在椅背上，語氣帶著一絲自嘲與無奈：“它的水準堪比頂尖國王御用律師（KC），是一份完美的法律文書。而且幾分錢成本，幾秒鐘就完成。我們怎麼可能競爭得過？根本不可能。”他喝完了馬提尼，我們又點了兩杯。“只要提示得當，現在的法律 AI 早就超過人類了。那些靠撰寫法律意見為生、又幾乎不接觸客戶的律師，已經完蛋了。而且這還只是開始。”因為，這不僅僅是效率的提升，更是成本結構的降維打擊。一份耗費人類精英數十小時、價值數萬英鎊的勞動成果，現在只需花費幾分錢、等待幾十秒即可獲得。這種成本優勢大到無法通過任何行政監管或職業壁壘來阻擋。二、底層邏輯——法律即語言，語言即資料為什麼 AI 能在法律領域如此長驅直入？要理解這一點，必須深入探討法律工作的本質。長久以來，法律界一直向外界售賣一種“不可替代性”的幻覺，宣稱法律是複雜、微妙且具有高度人性化的智慧結晶。但如果我們剝開那層神聖的外衣，會發現現代法律工作的核心並非玄奧的“智慧”，而是模式識別、結構化處理、判例匹配以及論證建構。這恰恰是生成式 AI 的核心領地。正如有研究指出，語言是人類最本能的能力，也是 AI 領域最具挑戰性的難題。如果 AI 能夠攻克語言，它就自然掌握了邁向通用人工智慧（AGI）的鑰匙 。在這裡，我們可以引入一個關鍵指標：“編輯時間”（Time to Edit, TTE）。總部位於羅馬的翻譯公司Translated 的資料揭示了 AI 在語言處理上的進化軌跡。2015 年，專業編輯修正機器翻譯結果平均每詞需耗時 3.5 秒；而到了 2025 年，這一數字已降至 2 秒。一旦這個數字逼近人類譯者之間互相校對的 1 秒基準，就意味著 AI 在語言精準度上已與人類無異 。該公司CEO認為，這是"有史以來第一次"有人量化了接近奇點的速度。人工智慧可能在本十年末達到人類水平的翻譯質量，這可能標誌著技術奇點的到來。另一方面，法律文書本質上是一種“極高密度的語言翻譯”，即將混亂的事實翻譯成精確的法律條文和論證。當 AI 跨越了語言處理的質量門檻，法律行業的定價邏輯就會瞬間崩潰。客戶並不在乎你讀了多少年法學院，如果 AI 能以萬分之一的成本提供更優的文書，任何情感上的“人類情結”在殘酷的經濟規律面前都將煙消雲散 。三、從流程律師到行業“食物鏈頂端”的坍塌詹姆斯認為，AI 的侵蝕將遵循法律行業的“食物鏈”一路向上 。第一階段：流程型律師的終結。處理遺囑、房產轉讓等基礎法律事務的律師將首當其衝。AI 可以在幾秒鐘內處理最複雜的案例，而人類在這種層面上唯一的“優勢”可能只剩下掃描紙質檔案並將其電子化 。第二階段：文書與研究專家的消失。那些依賴撰寫法律意見、尋找判例為生，卻極少接觸客戶的初級律師和法律助理（Paralegals），其存在的必要性正在被抹除 。第三階段：精英階層的瓦解。最終，法庭上的大律師們會發現，他們面對法官陳述的辯詞是由 AI 起草的。當社會公眾意識到自己在支付六位數的薪酬，僅僅是為了請一個人類來“朗讀”AI 生成的更優文書時，這一職業的社會契約也就此終結 。對於人們還在談論 AI 的“幻覺”問題或是錯誤率，詹姆斯嗤之以鼻。在他看來，那只是暫時的技術缺陷和人類感性的執念。在壓倒性的經濟邏輯面前，這些都只是微小的阻力 。四、傲慢、權力與即將到來的“失業大軍”顯然，法律行業的變革絕不僅僅關乎就業，它更是一場深刻的社會權力結構震盪。律師在社會中扮演著極其特殊的角色：他們運行國家，制定規則，塑造政策，並長期佔據著社會地位的頂端。這種身份感帶來了一種極度的傲慢。詹姆斯指出，只有不到 1% 的律師意識到發生了什麼。大多數人依然躲在“AI 只是一個工具”的安慰劑下，拒絕承認自己可能被一個免費的機器人取代 。當這種“不可替代”的幻覺破滅，其後果將是破壞性的。我們可以預見，法律界將發起激烈的反抗。他們會試圖立法停用 AI，或者設定各種行政門檻來拖慢變革。但這註定是一場失敗的戰鬥。正如詹姆斯所言，那些習慣了高薪、受人尊敬的法律精英，如果突然失去收入來源，將對房價、政治乃至整個都市社會生態造成難以估量的衝擊 。詹姆斯的語氣倒出奇地輕鬆：“說實話，很多律師確實活該。他們太貪婪、自私，而且還不自知。他們人為製造複雜性，好讓自己能有更多工作。那些激進的法官也是一種災難——很快就會被‘解放’。也許最終這反而是好事。雖然說，十萬失業的大律師……哈哈，可能會有點動盪。想像一下，一支既窮困潦倒又自命不凡、政治激進的律師大軍——卻無事可做。”五、誠實的建議——別讓孩子學法律在倫敦會所的最後，詹姆斯提到了他的外甥女——一個聰明、優秀的女孩，最近正滿懷憧憬地表示想成為一名律師 。詹姆斯的反應不是欣慰，而是驚恐。他直截了當地告訴她：“千萬別毀了自己的人生。不要為了一個十年內就不復存在的職業，背上終身的債務。”。這個建議是整場談話中最誠實的部分。在 2025 年這個時間點，法律行業的護城河——成本與摩擦，正在迅速乾涸。當法律的核心價值被自動化、壓縮化和廉價化，傳統的行業尊嚴並不能救你，只有認清現實才能 。拒絕自欺，擁抱現實這篇文章不是“反律師”，也不是反AI，而是一份“反自欺”的警告 。當技術奇點在語言領域顯現端倪，當翻譯的 TTE 曲線和 AI 的文書質量曲線在 2025 年產生交匯，法律行業的舊時代已經落幕。我們正處在一個“事件視界”的邊緣：AI 並不因為討厭律師而取代他們，它只是因為證明了自己能做得更好、更快、更便宜 。不僅僅是法律從業者，基本上，對所有的白領工作者來說，最危險的不是 AI 的強大，而是對這種變革的無視。 (不懂經)