美國的單邊主義，終究讓盟友們不得不自謀出路。據彭博社報導，當地時間4月2日，英國牽頭40多個國家（不含美國）召開線上會議，討論在川普可能突然從伊朗戰事中抽身的背景下，準備“B計畫”。會議將商討對伊朗展開外交接觸，同時考慮，如果伊朗不同意重新開放這條對全球能源供應至關重要的航運要道，不排除對其實施制裁。報導稱，此次線上會議的核心目的，是展現美國盟友的統一立場：川普不應在未找到海峽解決方案的情況下，就從這場衝突中抽身。與會各國普遍擔憂，川普會拍屁股走人，草草結束在伊朗的軍事行動，把荷姆茲海峽的爛攤子甩給他們收拾。知情人士透露，國際社會明確要求，美國與伊朗的停火談判，必須納入荷姆茲海峽的解決方案。然而，川普的反覆無常，幾乎耗盡盟友對美國的信任。此次會議表明，多國認為，有必要著手準備在美國不參與的情況下，自行推動荷姆茲海峽恢復通航。當地時間2026年4月2日，英國倫敦，英國外交大臣庫珀主持召開線上國際會議，來自40多個國家和國際海事組織、歐盟等國際組織的代表參會，討論恢復荷姆茲海峽通航。 IC photo此前，川普曾多次猛烈抨擊北約國家不願為美方軍事行動提供支援，甚至以退出北約相威脅。報導稱，此次會議，一定程度上也是這些遭川普抨擊的英國、法國等歐洲國家，藉機展現願意為荷姆茲海峽問題出力的姿態。據報導，與會的多國軍事規劃人員將於下周舉行會議，商討停火後，如何部署各自海軍力量，協助海峽的巡邏與掃雷工作。絕大多數與會國家無意以武力強行重啟航道，認為武力手段不具備可行性，且堅信沒有伊朗的同意，荷姆茲海峽的危機無法解決。與會方同時認為，聯合國是遊說伊朗的重要外交力量，同時提及將與海灣夥伴合作，推動恢復海峽航行自由。 (觀察者網)

近日，微軟首席人力資源官艾米·科爾曼（Amy Coleman）通過一封內部備忘錄，向全公司超過22萬名員工宣佈了一項全面的人力資源架構重組計畫。這並非一次常規的部門調整，而是一場深刻的管理範式轉移。科爾曼在備忘錄中明確指出：“變化的速度已經超過了現有營運模式和決策節奏的承載力。我們不再被要求為了穩定性而擴大規模；我們需要為了適應性而擴大規模，並協助設定新的節奏。”這句話精準地切中了當前科技巨頭面臨的核心矛盾：在人工智慧技術以指數級速度迭代的今天，傳統的、以追求穩定性為目標的科層制組織架構，已經成為制約企業創新和響應速度的瓶頸。為了實現這種“適應性”，微軟在此次重組中推出了八項重大調整：1.工程HR大一統：將所有工程類HR團隊合併為一個統一的“Engineering HR”團隊。2.員工體驗全面“資料化”：將人力資料分析團隊併入“員工體驗”組織。3.薪酬福利更具策略性：統一管理全球福利、高管薪酬及全球股權項目。4.招聘極限提速：設立全新的單一負責人，統領全球人才獲取。5.文化融入日常：將多元包容團隊與內部HR團隊合併，成立全新的“人員與文化”團隊。6.人才發展一盤棋：將人才管理、領導力開發、經理能力培訓等統一收編。7.成立“勞動力加速器”：新設立團隊，將技能培訓、人員重新部署、勞動力規劃以及“人機協作”捏合在一起。8.領導層大換血：多位資深HR高管退休，新一屆領導團隊接手。這八項調整，表面上看是HR部門的內部重組，實質上是試圖通過重構人力資源管理體系，來重新定義AI時代的組織形態和勞動力協作模式。要理解這場變革的深度，我們需要剝開表層的部門合併與人事更迭，去探究其背後的戰略意圖。01工程HR大一統從分散式到集中式的權力重構工程HR的"大一統"是這次重組中最具標誌性的動作之一。微軟將所有工程類HR團隊合併為一個統一的"Engineering HR"團隊，全面對接Copilot、Microsoft 365、Windows等核心業務線。在傳統的矩陣式管理中，HR往往被分散配置在各個產品線中，這種"貼近業務"的設計初衷是為了更好地服務局部需求。然而，在AI戰略成為公司最高優先順序的當下，分散的HR架構導致了資源調配的遲緩和戰略執行的碎片化。將工程HR整編為一支統一的隊伍，意味著微軟正在將人才調配的權力高度集中。這種集中並非為了強化控制，而是為了在核心戰場上實現人才資源的極速流轉。當Copilot等AI產品的優先順序發生變化時，統一的HR團隊能夠以最快的速度跨越部門壁壘，將最優秀的人才精準投放到最關鍵的節點上。這反映出微軟在AI時代的組織設計邏輯：放棄局部的微調，追求全域的敏捷響應。02員工體驗全面"資料化"從定性管理到演算法驅動如果說工程HR的統一是為瞭解決"資源調配"的問題，那麼人力資料分析團隊併入"員工體驗"組織，則是為瞭解決"管理精度"的問題。在過去，員工體驗往往被視為一種定性的、人文關懷層面的工作，主要依賴於定期的問卷調查和管理者的主觀判斷。微軟此次將管資料分析的部門和管員工感受的部門強行繫結，標誌著員工體驗管理正式進入了"演算法驅動"的時代。在AI的加持下，員工的每一次內部互動、每一次程式碼提交、甚至每一次會議參與，都可以轉化為可被量化和分析的資料點。微軟試圖打造一條從資料洞察到落地行動的極速閉環，讓員工的體驗和反饋像產品資料一樣被即時監測和迭代。這種轉變意味著，HR的決策基礎正在從"經驗直覺"轉向"資料實證"。雖然這可能會引發關於"演算法異化"的擔憂，但在追求極致效率的科技巨頭眼中，將人心和體驗轉化為可被計算和最佳化的模型，是提升組織效能的必由之路。03薪酬福利更具策略性從成本控制到資本投資在薪酬福利方面，微軟的調整體現了強烈的戰略導向。統一的薪酬管理體系，由Mike Cyran全面統籌，使得微軟能夠更靈活、更精準地運用財務槓桿，將激勵資源向高績效和高戰略價值的崗位傾斜。這不再是簡單的"成本控制"，而是一種"資本投資"的思維轉變。在AI人才爭奪戰中，薪酬體系的統一意味著微軟可以根據市場變化和戰略需要，快速調整不同崗位的激勵水平。對於AI相關崗位，可以提供更具競爭力的薪酬；對於傳統崗位，則可以進行相應的調整。這種靈活性，是分散的薪酬管理體系所無法實現的。微軟不再將員工視為一種"成本"或"資源"，而是將其視為一種"資本"和"投資"，試圖最大化這種人力資本的投資回報率。04招聘極限提速將人才爭奪提升到戰略高度設立"全球搶人"總指揮的單一負責人崗位，直接向CHRO匯報，這是微軟對人才獲取戰略地位的最直接確認。在AI人才極度稀缺的市場環境下，必須用最集中的資源和最快的速度來爭奪和保留頂尖人才。這個強權崗位的設立，就是為了在最激烈的市場中，用最快的速度、最準的眼光，把那些能改變遊戲規則的天才們收入囊中。這表明，微軟已經深刻認識到，在AI時代的競爭中，資本和技術的壁壘正在被打破，真正能夠構成長期護城河的，只有頂尖的AI人才密度。人才獲取不再是HR部門的一個職能，而是與產品研發、市場行銷同等重要的戰略工作。05文化融入日常從外掛倡導到核心基因將多元包容團隊與內部HR團隊合併，成立全新的"人員與文化"團隊，這個調整看似是部門的簡化，實則是企業文化戰略的深刻轉變。微軟試圖將企業文化從獨立的高管項目，內化為日常管理和業務營運的底層基因。過去十年那種相對溫和、強調包容與平衡的管理模式，正在讓位於一種追求極致敏捷、以AI和效率為先的硬核文化。在快速變化的環境中，只有將文化深度嵌入到每一個決策和流程中，才能確保組織在高速運轉時不偏離航向。這既是一種務實的回歸，也是一種對組織執行力的強化要求。06人才發展一盤棋從碎片化到系統化的成長路徑將人才管理、領導力開發、經理能力培訓等過去分散的職能統一收編至副總裁Wyatt Cutler麾下，標誌著微軟正在建立一個全生命周期的人才發展體系。在傳統的組織中，員工培訓往往是分散的、零散的，不同層級的員工接受的培訓內容和方式差異很大。微軟此次的統一，意味著公司正在從"零散的培訓項目"轉向"系統的成長路徑"。這個體系的核心目標是，確保每一個員工都能夠在清晰的成長軌道上，獲得與其能力和職業階段相匹配的發展機會。在AI時代，員工的能力迭代速度加快，這種系統化的人才發展體系變得尤為重要。07成立"勞動力加速器"從崗位管理到技能流轉在所有這些調整中，最具前瞻性和顛覆性的，無疑是新設立的"勞動力加速器"（Workforce Acceleration）團隊。這個團隊將技能培訓、人員重新部署、勞動力規劃以及新興的"人機協作"捏合在了一起。這個團隊的出現，標誌著微軟的人力資源管理正在從傳統的"崗位管理"向未來的"技能流轉管理"演進。在傳統的工業化組織中，工作被分解為固定的崗位，員工被嵌入這些崗位中，形成"一個蘿蔔一個坑"的靜態結構。但在AI時代，隨著大量常規性工作被自動化，工作的邊界正在變得模糊。未來的組織不再需要那麼多固定的崗位，而是需要能夠靈活組合的"技能標籤"。"勞動力加速器"的核心使命，就是研究未來需要什麼技能，以及人類員工如何與AI智能體進行高效的協同工作。這實際上是在為未來的"前沿企業"探索一種全新的勞動力形態：一種由人類的創造力與AI的計算力深度融合的動態網路。08領導層大換血管理文化的代際交替伴隨著多位資深HR高管的退休和新一屆領導團隊的接手，微軟不僅完成了組織架構的重組，也完成了管理文化的代際交替。這些退休的高管在微軟服役二三十年，他們代表著過去那個相對穩定、強調平衡的管理時代。新一屆領導團隊的上台，標誌著一個新時代的開啟。這種代際交替不僅僅是人員的更替，更是微軟在向所有人宣告：過去十年的溫和管理模式已經翻篇，一個追求極致敏捷、以AI和效率為先的硬核時代已經到來。新的領導團隊不會被過去的"溫和"所束縛，而是會更加果斷地推進變革。09對職場HR人士的建議通過對微軟這八項調整的深入分析，我們可以清晰地看到人力資源管理在AI時代的演進方向。對於職場中的HR人士而言，這場變革既是挑戰，也是機遇。以下是幾點具體的建議：第一，重新定位自己的角色。傳統的HR工作往往是"支援性"的，主要是滿足業務部門的人力需求。但在AI時代，HR需要成為業務戰略的"共同制定者"。這意味著HR人士需要深入理解公司的業務戰略，而不僅僅是執行人力資源政策。學會用資料和業務語言與高管溝通，將HR的工作與公司的戰略目標緊密關聯，這是未來HR的必修課。第二，掌握資料分析能力。微軟將人力資料分析團隊併入員工體驗組織，這表明資料分析已經成為HR工作的核心能力。HR人士需要學會使用資料分析工具，能夠從大量的員工資料中提取有意義的洞察，基於這些洞察來最佳化HR策略。這不是說每個HR都要成為資料科學家，但至少要能夠理解資料、解讀資料、運用資料。第三，培養跨界思維。在"勞動力加速器"的時代，HR需要理解AI、理解技能管理、理解人機協作。這要求HR人士不能只關注傳統的人力資源領域，而是要跨越學科邊界，學習AI、技術、組織心理學等多個領域的知識。只有具備這種跨界思維，才能在未來的組織中發揮更大的價值。第四，建立全域思維。微軟工程HR的"大一統"，反映出在AI時代，局部最佳化已經不夠，需要全域敏捷。HR人士需要從"部門HR"的思維轉向"公司HR"的思維，理解不同部門之間的人才流動、資源配置、戰略協同。這要求HR具備更高的視角和更廣的視野。第五，擁抱變化，持續學習。微軟的這場變革本質上是一場學習和適應的過程。對於HR人士而言，最重要的是要有持續學習的心態。AI技術在不斷發展，組織形態在不斷演變，HR的工作方式也在不斷變化。只有保持學習的熱情，才能跟上時代的步伐。第六，重視員工的技能發展。在"勞動力加速器"和"技能流轉"的時代，員工的技能變得比頭銜更重要。HR人士需要幫助員工認識到這一點，並為他們提供清晰的技能發展路徑。建立公司的技能庫，幫助員工理解自己的技能優勢和不足，提供針對性的培訓和發展機會，這將是未來HR的重要工作。第七，推動人機協作的探索。雖然"勞動力加速器"的具體工作可能不是每個HR都要參與，但理解人機協作的理念對所有HR人士都是重要的。思考在你的工作中，那些任務可以由AI來輔助完成，如何與AI工具協作來提高工作效率，這不僅能夠提升HR的工作效能，也能夠幫助HR更好地理解員工在人機協作中的需求。微軟的這場HR架構大地震，本質上是一場從"穩定性"到"適應性"的轉變。對於職場HR人士而言，理解這種轉變的深層邏輯，並主動適應和推動這種轉變，將是在AI時代保持競爭力的關鍵。 (藍血研究)

據伊朗媒體30日報導，伊朗外交部發言人巴加埃表示，伊朗迄今未與美國進行任何直接談判，而美方提出的停火計畫“過分且不合理”。巴加埃說，伊朗方面通過部分中間方收到有關美國表達談判意願的資訊。他表示，外界提及的所謂美方停火“15點計畫”，其要求“過分且不合理”。巴加埃表示，與美方不斷改變立場、發表相互矛盾言論不同，伊朗方面始終立場明確。談及日前在巴基斯坦舉行的地區會議時，巴加埃說，該會議屬於巴方設定的框架，伊朗並未參與。但如果地區國家關注地區和平與安全，這是值得肯定的。他同時強調，國際社會應關注戰爭的始作俑者，而不應單方面要求一方保持克制。巴加埃重申，伊朗並非戰爭的發起方，而是在外交談判處理程序中遭到襲擊的一方。他說，一旦伊朗方面在相關問題上形成結論，將適時對外公佈。 (第一財經)

川普稱伊朗已同意“15點計畫”中“大部分內容”美國總統川普29日稱，伊朗已同意停火“15點計畫”中的“大部分內容”。川普在總統專機“空軍一號”上對媒體說：“他們同意了大部分條款。他們有什麼理由不同意呢？”川普稱，伊朗將交付給美國的石油將啟運，以“證明他們的誠意”。“他們給了我們20船石油，明天就開始裝運。”川普稱，他仍在考慮是否奪取伊朗石油出口的樞紐哈爾克島，美軍可能需要在該島長期駐紮。同日，川普還在社交媒體發文稱，伊朗戰事迎來“重大一天”，美軍已摧毀許多“覬覦已久”的伊朗境內目標。目前尚不清楚他具體指哪些目標。

3月30日晚間，美的集團（000333.SZ）公告最新回購計畫，擬以集中競價方式回購不超過130億元、不低於65億元的A股股份，回購價格上限為100元/股，預計回購股份數量為6500萬至1.3億股，佔總股本的0.85%至1.71%。資金來源為公司自有資金及/或中國銀行提供的股票回購專項貸款，貸款額度不超過實際回購金額的90%，期限不超過3年。據記者查詢Wind資料，如以回購金額上限計算，該筆回購增持再貸款（117億元）將是2024年10月股票回購增持再貸款設立以來，金額最大的一筆。 (第一財經)

美國住房負擔能力造成的危機，正持續惡化之中，而全美人口最多的加州，也對阻礙新住房計畫的社區，加強打擊力度。加州4萬個可負擔住房單位，因資金不足遲遲無法動工。(圖源：美聯社)加州州長紐森和加州住房與社區發展局，向15個未能遵守州住房法的城市和縣份發出最後通牒，要求它們在30天內做出回應，否則將面臨法律訴訟。根據加州法律，每個社區都必須制定住房計畫，以闡明其如何滿足各收入階層居民的區域居住需求。該州百分之92的轄區已遵守規定。其餘15個尚未完成計畫的轄區，已落後進度兩年多，而且目前尚無明確的完成途徑。本周收到通知的社區包括阿特沃特（Atwater）、阿維納爾（Avenal）、加州城（California City）、科科倫（Corcoran）、埃斯卡隆（Escalon）、半月灣（Half Moon Bay）、漢福德（Hanford）、金斯縣（Kings County）、萊莫爾（Lemoore）、莫塞德縣（Merced County）、蒙特克萊爾（Montclair）、奧克代爾（Oakdale）、帕特森（Patterson）、裡奇克雷斯特（Ridgecrest）和托洛克（Turlock）。另有22個轄區正在按計畫推進，如果未能在60天內完成計畫，也將收到通知。紐森說，「在解決無家可歸問題，或增加住房供應方面，任何社區都不能置身事外。」為什麼加州以外的美國人也應該關注這個問題？哈佛大學住房研究聯合中心的一份報告顯示，自2019年以來，全美房價上漲約60%，現有房屋的中位數售價約為家庭年收入中位數的五倍。根據全美住宅建築商協會的資料顯示，超過一半的美國家庭，約7,000萬戶買不起30萬美元的房子。 供應未能跟上需求的一個主要原因是地方規劃的限制。「紐約時報」對UrbanFootprint資料的分析顯示，美國許多城市約75%的住宅用地，被劃為只能建造獨棟住宅，這使得能夠增加供應的雙拼別墅、聯排別墅和公寓大樓幾乎沒有生存空間。這並非只是民主黨執政州的問題，也並非只有加州在努力解決這個問題。喬治梅森大學梅卡圖斯中心追蹤各州住房改革的進展，它指出，限制性的地方分區規劃，是美國住房短缺的根本原因。蒙大拿州在2023年通過了全面的分區規劃改革，並在2025年加強了改革。科羅拉多州、俄勒岡州、華盛頓州、佛蒙特州和其他一些州也紛紛出台改革措施，以消除地方建設障礙。明尼阿波利斯聯準會自2023年以來，一直追蹤這些舉措，該機構指出，僅在2025年，加州、佛州、緬因州、蒙大拿州、俄勒岡州和華盛頓州等州份，都再次出台有利於住房建設的政策。加州在這方面走在前面，加州的經驗很可能成為其他州的範本。 紐森州長於2021年成立住房問責部門，該部門一直非常活躍。該部門已採取了1200多項問責措施，並「解鎖」了12486套住房，其中包括3644套以上的經濟適用房，這些住房此前一直處於地方規劃的停滯狀態。加州已提起五起與住房相關的訴訟，並在所有訴訟中都取得了勝訴。 (洛杉磯生活互動)

3月27日消息，據外媒報導，在電動汽車和清潔能源生產與儲存方面成就顯著的特斯拉，在本周早些時候宣佈了與SpaceX、xAI的Terafab超級晶片工廠計畫，初期的月產能目標是超過10萬片晶圓。而在Terafab計畫公佈之後不久，就傳出了他們招聘資深晶片工程師的消息，瞄準2nm製程工藝。在最新的報導中，有外媒提到特斯拉也已盯上了韓國的晶片人才，已經開始招募。外媒在報導中提到，特斯拉在近日同韓國多家半導體廠商的工程師，通過私人郵件進行了接觸，向他們提議更換工作，以招募卓越的晶片工程師到美國工作。在報導中，外媒提到特斯拉向接觸的工程師，開出了3億韓元甚至更高的年度薪水，也就是約20萬美元，如果願意前往美國，還將提供住房支援、兒童教育在內的各種福利。特斯拉接觸韓國的晶片人才，也引發了韓國產業界的關注，在人工智慧領域的晶片競爭激烈的情況下，已有業內人士提議三星電子和SK海力士這兩大韓國晶片廠商準備應對措施，以阻止人才外流。 (國芯網)

2025年7月，恆基地產創辦人李兆基與世長辭，享年97歲。外界也在關注，作為集團接班人，李家傑、李家誠兩兄弟如何繼承父親志向，在新的時代周期中如何面向未來，引領企業邁向新征程。近日，恆基地產公佈了“四叔”走後的首份年度財報顯示，去年集團基礎盈利達60.63億港元，按年下跌37.97%；其中，去年一年租金收入達69.2億港元，同比上升1%。李兆基走後恆基地產首份“成績單”，去年盈利逾60億恆基地產2025年7月，香港傳奇商人、恆基地產創辦人李兆基與世長辭，享年97歲。傳奇落幕，外界也在關注，“四叔”的兩個兒子、二代接班人李家傑、李家誠兩兄弟未來如何永固基業、邁向新征程。3月23日，恆基地產（0012.HK）公佈了創辦人李兆基辭世後的首份年度“成績單”，總體而言，尚屬穩健。恆基地產公佈的截至2025年底止年度業績顯示，期內股東應佔基礎盈利60.63億元，按年下跌37.97%。集團解釋稱，基礎盈利減少主要由於去年度因政府收回若干新界土地，以及出讓北角一項投資物業之控股公司權益而帶來應佔收益，共計約47.68億港元。恆基地產董事局建議減少派發末期股息至0.76港元，按年減少41.54%。財報亦顯示，期內，集團在香港物業發展的應佔營業額約為152.12億港元，按年增加23%。香港物業發展之應佔稅前公佈盈利約15.66億港元，按年下跌66.3%。財報指出，以自佔樓面面積計算，恆地截至2025年底在香港擁有的土地儲備約2240萬平方呎。恆基地產主席李家傑（左）、李家誠（右）昆仲至於集團2026年經營計畫，恆基地產表示，集團今年計畫在香港推售8個發展項目。連同尚餘存貨，在香港預計有約4700個自佔住宅單位或約230萬平方呎自佔住宅樓面面積，以及辦公及工業樓面面積約18萬平方呎，可於2026年出售。財報顯示，恆基地產截至去年底，在香港及內地未入帳之自佔物業銷售金額合共約127.84億港元。其中，約104.36億港元的銷售金額，預計可隨物業落成及交付買家而於今年入帳。截至2026年1月1日至3月15日，集團在香港及內地自佔物業銷售總額約50.39億港元後，預計可隨物業落成及交付買家而於今年入帳之銷售金額更增至148.3億港元。值得一提的是，財報顯示，恆地2025年香港應佔租金收入升1%至69.2億港元，相應的應佔稅前租金淨收入減1%至48.7億元；平均出租率93%；財報稱，其中，The Henderson的出租率目前已達95%。恆基地產主席李家傑及李家誠在年度財報中表示，環球經濟當前受到地緣政治局勢持續緊張，以及美國貿易政策搖擺不定等多項不明朗因素所困擾，但香港繼續吸引大量企業前來上市集資，反映其作為國際金融中心之地位，加上政府積極推動多項政策促進經濟，包括加速發展北部都會區、輸入專才及發展香港成為國際教育樞紐等，香港經濟定將更添活力，本地樓市亦可望因而受惠。分工不分家！李兆基二代續寫基業發展新章李兆基長女、恆地租務部總經理李佩雯（右1）在北大《和光同塵》紀念展今年2月，福布斯公佈2026年中國香港50大富豪榜，“香港首富”為長和系創辦人李嘉誠，上榜身家451億美元（約合3517.8億港元），緊隨其後的是已故恆基地產創辦人李兆基的二個兒子、現為恆地主席的李家傑、李家誠及其家族，上榜身家為349億港元（約2722.2億港元）。與排名第三的新世界地產鄭家純家族上榜身家261億美元相比，李兆基家族二代位列香港第二的地位相當穩固。97歲的恆基地產創辦人李兆基於去年7月辭世後，其家族二代特別重視父親遺留下來的企業文化及精神脈絡。今年3月14日，繼香港之後，李兆基博士紀念展《和光同塵》作為內地首站，先後在北京大學和清華大學展出。李兆基長女、恆地租務部總經理李佩雯表示，此次紀念展，既展示家父的人生故事，也回顧他的創業歷程，更是一份留給年輕人的禮物——希望大家從《和光同塵》的智慧中，汲取一份屬於自己的力量。據瞭解，除了北京、上海兩地，今年11月，《和光同塵》也將在李兆基家鄉的順德博物館展出。值得一提的是，今年也是恆基地產成立50周年，以傳承為根基，以創新為驅動，此展也是表露恆基二代將堅守父輩志向，商道與善業並濟，引領企業邁向新征程。李兆基：上善若水、自然無為恆基地產創辦人李兆基，1928年出生於廣東順德一個富裕家庭，因家中排行第四，故而人稱其“四叔”。李兆基6歲時就開始學做生意，20歲那年，他懷揣1000只身到香港，在中環一帶從事金銀貿易，開啟了傳奇商業人生。1976年，時年50歲的李兆基“自立門戶”，創辦恆基兆業地產，後於1981年實現公司上市。此前，李兆基被稱為新鴻基創始“三劍客”，他與馮景禧、郭得勝等人於1958年合辦“永業企業”，首次進軍房地產。1963年，李兆基三人共同組建“新鴻基”，公司於1972年股票上市後，李兆基與馮景禧、郭得勝三人“分家”後，各自續寫精彩篇章。順帶提一下，今年香港富豪榜中，郭得勝的遺孀、比李兆基小一歲的“新地郭老太”郭鄺肖卿，以175億美元（約1365億港元）身家，比上一個年度攀升1位至第五位，97歲的郭鄺肖卿繼續蟬聯香港女首富之寶座。李兆基和兩個兒子李家傑、李家誠人稱“四叔”的恆基地產創辦人李兆基逝世這一年來，外界一直在關注，他去年留下總市值逾2500億港元的商業王國，未來有何走向。我們都知道，李兆基這位被譽為“亞洲股神”傳奇企業家，從黃金貿易到地產大亨，其生前半生心血打造的“恆地系”上市王國版圖廣泛，其在香港共有7家上市公司，橫跨地產、零售、能源、交通等領域，遍佈香港人的衣食住行。除了“恆基地產”（0012.HK）外，李兆基家族另一家千億市值的港股公司是“中華煤氣”（0003.HK）。目前，恆地主席李家傑、李家誠昆仲還控制著另外5家上市公司，分別為“恆基兆業發展”（0097.HK）、“港華智慧能源”（1083.HK）、“香港小輪”（0050.HK）、“美麗華酒店”（0071.HK）、以及房地產信託架構的“陽光房地產”（0435.HK）。其中，家族旗艦上市公司“恆基地產”是香港中環的“大地主”，擁有龐大的物業資產及許多貴重地皮；如所述提及，恆地去年一年收租就高達69.2億港元，可見其資產之厚重。李兆基30歲時與前妻、50年代曾參選“香港小姐”並奪得冠軍的劉惠娟共諧連理，二人育有三女兩子，即長女李佩雯、次女李佩儀、三女李佩玲；以及他的二個接班人兒子、現任恆地主席的長子李家傑、次子李家誠。李兆基2019年正式退休前，已對二代家業傳承事先安排和佈局，總體上是“分工不分家”，齊心協力一起打拚。兩個兒子李家傑、李家誠雖同為恆地主席，但各有分工，其中長子李家傑側重於主管內地業務，而次子李家誠則執掌恆基地產。大女兒李佩雯，現任集團租務部高級總經理，而二女兒李佩儀則出任集團營業部副總經理，僅有小女兒李佩玲未參與集團日常管理工作。重視家庭的李兆基李兆基與前妻劉惠娟的婚姻，僅維持到1985年，然而離婚後，他未有再婚。李兆基是一個重情的人，1970年代末，恆基地產在中半山麥當勞道36號興建豪宅，他曾以劉惠娟的中英文名字為物業取名，即惠苑Eva Court。惠苑樓共有24層，一梯一戶，大樓落成後，李兆基舉家遷入，並視為家族“根據地”。有很長的時間裡，李家曾長期居住此大廈頂層的複式單位，三層豪宅還設有空中花園，裡面有私人泳池等設施。後來，李兆基聽從次子李家誠建議，斥資18.2億港元投得山頂白加道35號地皮，並在2018年落成使用。李兆基97歲辭世前，四代同堂，共有7名內孫、4名外孫及兩名曾孫。李兆基是一個珍視傳統家庭傳統的大家長，他生前堅持每周舉行家庭聚會，珍視天倫之樂。李兆基與兒子李家傑、兒媳徐子淇及孫女合影李兆基2019年宣佈退休時，在家業傳承上，他用的是“兩子共治”模式，兩個兒子共同繼承及管理家族事業，且有清晰的分工，並讓女兒參與其中，家和萬事興！李兆基“鮐背之年”退入幕後時，曾歡喜地對外說：“我有11個孫，6男5女，由3歲到30歲，他們都很孝順，好惜我，我想花多點時間跟他們一起。我最享受與孫兒一齊玩樂，這讓我有返老還童，回覆青春的感覺。”“四叔”喜歡孩子是出了名的，向來鼓勵後代多生孩子，且重重有賞。長子在美國透過“代孕”，育有三胞胎，即李智信、李智仁、李智勇。次子李家誠2006年迎娶女明星徐子淇後，更令“四叔”9年內7度抱孫成了一段佳話。“知子莫若父”，李兆基對於兒孫總是循循善誘，他也深知兒女的個性。對於兩個兒子，李兆基曾打分100，且給出不同評價——家傑靈活、家誠實幹。李兆基有個人生哲學——上善若水、自然無為，其生前除了大量捐助教育、民生等公益，積極回饋社會，對底層員工都一視同仁，每年都會派發紅包。 (一波說商業實驗室)