近幾年，中美科技博弈愈演愈烈，競爭十分激烈。尤其在半導體產業，你來我往，自2019年以來，美國就對華進行了數輪制裁，根本不給中國芯任何喘息的機會。但是，不止半導體，其實美國對中國科技的打壓，涉及各行各業，這一次，美國又對中國出手了，目標直指中國空間站！2026年剛剛開始，馬斯克就官宣，Space X公司將會全面啟動“降軌計畫”，具體地，大約有4400顆星鏈衛星，將集體進行降軌動作，全面下降到約480公里的位置。為何說這個動作是針對中國空間站呢？事實上，在馬斯克官宣這個消息之前，中國就對美國在太空的“肆意擴張”行為表達了強烈不滿，並直接點名Space X的星鏈，要求其尊重太空規則，不要對其他國家的太空站構成威脅。因為在此之前，星鏈曾2次直接影響了中國空間站的安全，差點釀成大禍。星鏈衛星降低到的480公里的位置，距離中國空間站有多近呢？根據資料顯示，中國天宮空間站長期都在400公里左右的軌道上運行，也就是說，4400顆星鏈衛星完成降軌後，距離中國空間站只剩下可能不到100公里的距離，這麼多的星鏈衛星圍繞著“天宮”，很難讓人不懷疑美國這樣做背後的動機。對中國太空站的“監控”行為，也符合美國一貫的行事風格。一方面，假裝正義的呼籲其他國家要遵守太空秩序，保護太空環境，減少太空垃圾，但另一方面，自己卻無視國際規則，破壞太空秩序，並無視太空垃圾，肆意擴張，根本不管其他國家太空站的安全，其野心和目的已經藏不住了，美國就連太空也不放過，依然想要霸權壟斷！和預料的一樣，美國Space X公司給自己的降軌行為又找了一個冠冕堂皇的理由——為了安全和減少太空垃圾堆積。但結合其近地軌道的星鏈衛星分佈來看，這套解釋根本說不通，懂得都懂。當然，或許美國這樣做，並不僅僅是針對中國空間站，畢竟在這一區域，除了中國空間站之外，還有很多其他國家的科研衛星、觀測裝置甚至載人飛船。但可以確定的是，4400顆星鏈衛星降軌道這一區域，不僅不會保障太空安全，甚至會增加航天器、衛星之間的碰撞風險，弊大於利！還有一點，Space X公司星鏈衛星降軌的操作，違反了國際航天領域的通行準則，是對國際慣例的公然挑釁。按照規定，這種大規模的軌道跳這個，必須要向國際航天機構以及相關國家通報，並且主動提供核心的資訊，多方協調和商議後才可以進行，規避不必要的碰撞風險。但很顯然，Space X公司只是和美國監管部門進行了溝通，根本沒有向國際航天機構以及中國航天部門商議！需要強調的是，4400顆衛星，這是稱得上人類航天史上，規模最大的一次集體降軌事件，但Space X公司卻沒有走常規稽核和監管程序，一旦發生任何問題，都可能會對近地軌道的環境造成毀滅性的破壞，這將直接影響全人類對太空的探索處理程序。當然，經歷過這麼多的霸權打壓，中國早已不再是原來的“小白兔”了，不再被動防禦，而是通過自主研發和技術創新，建構起了全面的太空安全防線，並主動爭奪更多的太空規則制定的話語權。一方面，中國早就已經部署好了“巡天”空間望遠鏡網路，在它的監控之下，可以實現釐米級的太空碎片的全時段追蹤、定位和預警，確保中國空間站的安全。另一方面，“天宮”還有雷射離軌裝置的守護，可以在10秒內精準汽化近距離的“威脅目標”，主動防禦能力不容小覷。基於這些硬核技術實力，中國還牽頭擬定了《低軌衛星運行公約》草案，其中明確提到了——誰變軌、誰負責。美國Space X公司的太空霸權行為，不僅引起了中方不滿，更會令其陷入國際孤立的窘境！太空本就是全人類的共同資源和財富，盲目追求個人利益而損害全人類利益，終將自食惡果！ (W侃科技)

2026年正醞釀一場史無前例的“暴富風暴”，SpaceX、OpenAI和Anthropic，同步開啟上市計畫。SpaceX目標估值高達1.5兆美元，OpenAI尋求以不低於7500億美元估值上市，Anthropic的估值也瞄準3000億美元等級。2026年，風水看來特別好。SpaceX的轉變尤為明顯。馬斯克曾多次公開表示“SpaceX不會上市”，理由是不願承受對短期財報的壓迫，干擾其火星移民的長期使命。然而，2025年年底，風向驟變。馬斯克提出“太空AI”大餅，要運送約100萬噸物資，約需1000艘飛船，並至少1萬次星艦發射。按每次發射1億美元計，僅發射成本就高達1兆美元。對於OpenAI而言，上市同樣是必然選擇。OpenAI的CFO曾表示，公司面臨的最大問題就是算力始終不夠用。推出“星際之門”計畫、建設巨型資料中心。2026年將是“人工智慧經濟”和太空科技行業走向主流的元年。這場史詩級變革，才剛剛拉開序幕。 (奇偶工作室)

本文是崔士懿《跳著踢躂舞“下班”》這一雄文的終篇。在前序文章中，作者深入剖析了其獨特的董事會文化、嚴謹的接班人計畫，追溯巴菲特從賣汽水的小男孩到建構商業帝國的成長路徑，以宏大的歷史視角與細膩的筆觸精彩重現了巴菲特與波克夏跨越半個多世紀的傳奇歷程。對任何偉大企業而言，傳承都是終極的大考。2025年5月4日，隨著格雷格·阿貝爾（Greg Abel）繼任CEO的官宣，困擾市場數十年的“後巴菲特時代”懸念正式揭曉。作為系列終篇，我們將視線從傳奇人物轉向完熟的體系。通過復盤巴菲特在管理層交接上的長線佈局——從投資端的托德與泰德，到經營端的格雷格與阿吉特——本文將揭示波克夏如何憑藉“無縫信任之網”為未來做好100%的準備。當華倫準備好“跳著踢躂舞下班”時，他留下的不僅是財富，更是“稟性優於才智”的價值投資真諦。01 管理層交接安排2025年5月5日，波克夏公司官網正式發佈通知：“5月4日，波克夏公司董事會一致同意，格雷格將於2026年1月1日接任公司總裁及CEO。”英文原文：On May 4, 2025, Berkshire’s Board of Directors voted unanimously to appoint Greg Abel to become Berkshire’s President and CEO effective on January 1, 2026.從伊梅爾特接任韋爾奇，到庫克接任賈伯斯，從納德拉接任鮑爾默，到皮查伊接任拉里佩奇與謝爾蓋布林，對於任何一家大公司而言，管理層的交接都是一個無法迴避的問題。而波克夏的接班安排，更是一個被廣泛關注的焦點，也是歷年股東會被頻繁提問最多的關鍵問題之一。在格雷格與阿吉特、托德與泰德、霍華德與蘇珊共同接班查理與華倫的時刻，我們不妨看一下華倫對管理層交接的具體安排，並展望一下波克夏的未來之路。很顯然，華倫之於波克夏，就像巔峰時期的邁克爾。喬丹之於芝加哥公牛隊。所以，難免有股東會反覆提出這樣的問題：“華倫，天有不測風雲、人有旦夕禍福，假如將來某一天有輛卡車撞到你，那我們這些小股東們該怎麼辦？”早在20年前的2005年股東信裡，華倫就首次明確了波克夏的管理層交接安排，並在2006、2007年股東信裡做了持續溝通：2005年股東信：假如我今晚突然去世，那麼波克夏如何應對？答案很簡單：我們的大部分生意具備強大的競爭地位、強勁的發展勢頭、優秀的經理人，波克夏獨特的企業文化深植於各家子公司。所以，即便我突然離世，這些生意也不會受損。而且，我們也做出了相應安排：在波克夏，我們有3位足以勝任CEO的相對年輕的經理人，這3位經理人都在某些方面強於我。但是，美中不足的是，這3位潛在接班人並不具備我在生意及投資這兩個領域中的交叉經驗。通過安排另外一位專人負責證券投資，我們將解決這個問題。英文原文：You also want to know what happens if I should die tonight.That second question is easy to answer. Most of our many businesses have strong market positions, significant momentum, and terrific managers. The special Berkshire culture is deeply ingrained throughout our subsidiaries, and these operations won’t miss a beat when I die.Moreover, we have three managers at Berkshire who are reasonably young and fully capable of being CEO. Any of the three would be much better at certain management aspects of my job than I. On the minus side, none has my crossover experience that allows me to be comfortable making decisions in either the business arena or in investments. That problem will be solved by having another person in the organization handle marketable securities.2006年股東信：在去年的股東信裡，我向各位股東提到，在波克夏，我們有3位優秀的CEO候選人，而且董事會清楚，萬一我在今晚去世，具體將由誰來擔任CEO。董事會認為，將來我的接班人應該長期任職，而這3位候選人都比我年輕得多。然而，坦率地講，至於將來誰接替我負責波克夏的證券投資，我們在這方面尚未完全準備好。這裡是有歷史原因的：曾經查理可以接替我來負責投資業務，近來路易·辛普森也可以勝任這個角色。路易是一位頂級投資人，在管理蓋可保險的投資組合過程中，路易實現了長期的優秀業績。但是，路易僅比我小6歲，假如我去世了，路易的年齡決定了他也只能在短時間內接替我。長期考慮，我們需要一個更好的解決方案。在去年10月的董事會上，我們就這個問題進行了充分討論，並最終提出一個計畫，未來我將在查理與路易的幫助下，實施好該計畫。根據安排，我將招聘一位年輕投資人來管理一大筆資金，並在將來接替我擔任波克夏的首席投資官，在這個過程中，我們可能會選擇多位候選人。選擇合適的投資人，並不是一件容易的事。長期看來，市場總會發生異常甚至詭異的事情。一筆大錯就會抹殺長期積累的所有成功。因此，我們需要一位天賦異稟的投資人，他要能辨認及規避重大風險，甚至能識別出那種有生以來從未見過的重大風險。而某些特殊的危險，無法通過當今金融機構採用的那套傳統風控模型去辨別。投資人的秉性極其重要。同時，獨立思考、情緒穩定、洞察人性與組織行為，是投資取得長期成功之關鍵。我見過很多聰明人，可是他們並不具備這些品質。英文原文：I have told you that Berkshire has three outstanding candidates to replace me as CEO and that the Board knows exactly who should take over if I should die tonight. Each of the three is much younger than I. The directors believe it’s important that my successor have the prospect of a long tenure.Frankly, we are not as well-prepared on the investment side of our business. There’s a history here: At one time, Charlie was my potential replacement for investing, and more recently Lou Simpson has filled that slot. Lou is a top-notch investor with an outstanding long-term record of managing GEICO’s equity portfolio. But he is only six years younger than I. If I were to die soon, he would fill in magnificently for a short period. For the long-term, though, we need a different answer.At our October board meeting, we discussed that subject fully. And we emerged with a plan, which I will carry out with the help of Charlie and Lou.Under this plan, I intend to hire a younger man or woman with the potential to manage a very large portfolio, who we hope will succeed me as Berkshire’s chief investment officer when the need for someone to do that arises. As part of the selection process, we may in fact take on several candidates.Picking the right person(s) will not be an easy task.Over time, markets will do extraordinary, even bizarre, things. A single, big mistake could wipe out a long string of successes. We therefore need someone genetically programmed to recognize and avoid serious risks, including those never before encountered. Certain perils that lurk in investment strategies cannot be spotted by use of the models commonly employed today by financial institutions.Temperament is also important. Independent thinking, emotional stability, and a keen understanding of both human and institutional behavior is vital to long-term investment success. I’ve seen a lot of very smart people who have lacked these virtues.2007年股東信：我之前告訴各位，關於將來誰接替我擔任CEO，我們已經完全準備好了，我們有3位來自波克夏內部的優秀候選人。董事會清楚，如果我無法勝任，他們將選擇誰。而且，無論誰接任CEO，我們還有2位後備人選。在去年的股東信裡我告訴各位，我們將盡快完成波克夏投資業務的接班安排，目前我們終於明確了將來接替我負責投資業務的4位候選人。這4位候選人目前都管理著大筆資金，而且均對加入波克夏表示出強烈興趣。董事會清楚這4位候選人的強項，如果需要，將會招聘其中的一位或更多。這4位候選人的年齡跨度從青年至中年，且均已實現財務自由，他們都願意為了超越薪資報酬的使命感而加入波克夏。英文原文：As I have told you before, we have for some time been well-prepared for CEO succession because we have three outstanding internal candidates. The board knows exactly whom it would pick if I were to become unavailable, either because of death or diminishing abilities. And that would still leave the board with two backups.Last year I told you that we would also promptly complete a succession plan for the investment job at Berkshire, and we have indeed now identified four candidates who could succeed me in managing investments. All manage substantial sums currently, and all have indicated a strong interest in coming to Berkshire if called. The board knows the strengths of the four and would expect to hire one or more if the need arises. The candidates are young to middle-aged, well-to-do to rich, and all wish to work for Berkshire for reasons that go beyond compensation.整體看來，波克夏早在2005年至2007年就初步安排好了CEO的3位候選人、首席投資官的4位候選人，基本完成了經營控股生意及投資業務的接班安排。這幾位候選人一直處於嚴格保密的狀態，未來是不可預測的，因此這也是一個動態調整的過程。隨著時間推移，波克夏持續評估相關候選人，最終，分別於2010年10月、2011年9月通過官網宣佈，托德·科姆斯、泰德·韋施勒將以投資經理的身份加入波克夏，負責一部分證券投資業務。左圖：托德·科姆斯，生於1971年；右圖：泰德·韋施勒，生於1962年隨後，波克夏進一步明確了對控股生意的交接安排：2017年股東信：我把最重要的保留在最後。2018年初阿吉特及格雷格同時進入波克夏董事會，且均擔任副董事長。阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務，查理與我將專注於投資及資本配置。由阿吉特與格雷格負責相關業務，是波克夏的幸運。二人都已為波克夏工作數十年，他們的身體裡流淌著波克夏的血液。一言以蔽之，二人的性格匹配其才華。英文原文：I’ve saved the best for last. Early in 2018, Berkshire’s board elected Ajit Jain and Greg Abel as directors of Berkshire and also designated each as Vice Chairman. Ajit is now responsible for insurance operations, and Greg oversees the rest of our businesses. Charlie and I will focus on investments and capital allocation.You and I are lucky to have Ajit and Greg working for us. Each has been with Berkshire for decades, and Berkshire’s blood flows through their veins. The character of each man matches his talents. And that says it all.2018年股東信：我要跟各位股東分享一條真正的好消息，這條好消息是財務報表無法體現的。這涉及我們在2018年初做出的管理層調整，我們決定由阿吉特負責所有的保險業務，格雷格負責其他所有的非保險業務。我們早就該明確這項調整了。相比於過去由我一人獨自監管各項業務，目前波克夏的各項管理更加高效。阿吉特與格雷格均具備罕見的才華，更加難能可貴的是，他們的身體裡均流淌著波克夏的血液。英文原文：Before moving on, I want to give you some good news–really good news – that is not reflected in our financial statements. It concerns the management changes we made in early 2018, when Ajit Jain was put in charge of all insurance activities and Greg Abel was given authority over all other operations. These moves were overdue. Berkshire is now far better managed than when I alone was supervising operations. Ajit and Greg have rare talents, and Berkshire blood flows through their veins.自此，波克夏的管理層接班安排已比較清晰：將來，格雷格將接任CEO並負責所有的非保險業務，阿吉特負責所有的保險業務，投資經理托德·科姆斯、泰德·韋施勒將負責波克夏價值數千億美元的證券投資組合。同時，華倫的大兒子霍華德將擔任非執行董事長，不參與公司具體經營，與蘇珊一起，以大股東身份負責守護波克夏的公司文化。02 目前的波克夏我們看一下波克夏目前大概的樣子：2019年股東信：查理跟我早就進入我們人生的“緊急時刻”了。這對我倆而言不是什麼好事，但是，作為波克夏股東，各位完全不用擔心：波克夏早就為我倆的離開做好準備了。我倆的樂觀基於以下5個因素：第一，波克夏的資產配置極其多元，遍佈各類全資控股或部分持股企業，且這些企業整體而言能賺到可觀的回報；第二，波克夏將“控股”的若干生意整合於單一的實體框架之內，並賦予這個結構多項重要且持久的經濟優勢；第三，波克夏的財務強大且保守，能夠確保我們抵禦各類極端的外部衝擊；第四，我們擁有德才兼備的管理人團隊，對他們而言，管理好各家子公司的成就感遠遠不止是拿到高薪或獲得一份顯赫的職位；第五，波克夏的董事們——即各位股東的守護神——將持續專注於提升股東價值，並全力培育在大型企業中罕見的公司文化。英文原文：Charlie and I long ago entered the urgent zone. That’s not exactly great news for us. But Berkshire shareholders need not worry: Your company is 100% prepared for our departure.The two of us base our optimism upon five factors. First, Berkshire’s assets are deployed in an extraordinary variety of wholly or partly-owned businesses that, averaged out, earn attractive returns on the capital they use. Second, Berkshire’s positioning of its “controlled” businesses within a single entity endows it with some important and enduring economic advantages. Third, Berkshire’s financial affairs will unfailingly be managed in a manner allowing the company to withstand external shocks of an extreme nature. Fourth, we possess skilled and devoted top managers for whom running Berkshire is far more than simply having a high-paying and/or prestigious job. Finally, Berkshire’s directors–your guardians–are constantly focused on both the welfare of owners and the nurturing of a culture that is rare among giant corporations.在這裡，華倫提出：即便查理與華倫離開波克夏，波克夏的價值也將繼續提升的5種因素，分別是：波克夏現有的資產配置多元且回報水平高，波克夏的業務架構具備重要且持續的競爭優勢，波克夏的財務實力強大且保守，波克夏的經理人團隊德才兼備，以及波克夏獨特的公司文化。回到華倫即將於2026年初離任CEO這個話題：假如華倫離開波克夏一線經營，波克夏能否繼續繁榮？其實，查理早在10年前就給出了他心中的答案：2014年股東信：查理：如果華倫離開波克夏，波克夏是否能繼續產出優秀業績？答案很顯然：波克夏將會繼續繁榮發展。有如下3個主要原因：一是波克夏的多數子公司因具有持續的競爭優勢而具備強勁的發展勢頭，二是波克夏旗下的鐵路及公用事業子公司為固定資產投資提供了絕佳機會，三是波克夏的多家子公司本身也持續進行明智的“補強式”收購。只要波克夏的核心體系保持穩定，那怕出現如下3種負面情況，即華倫明天就離任、華倫的繼任者能力平庸、波克夏不再做大型收購，波克夏現有的發展勢頭及機會將足以確保其在未來長時期內超過普通的美國公司。但是，在這種“華倫馬上就離任”的假設下，其繼任者不可能是平庸之輩。比如，阿吉特與格雷格早就通過實踐證明了自身的商業才華，即便用“世界級”來形容二者仍顯不足，我認為二人都是“世界頂尖”水平，在某些重要方面，二人甚至超越華倫。而且，我還相信兩點：一是無論外界提供多麼豐厚的薪酬，阿吉特與格雷格都不會離開波克夏，二是阿吉特與格雷格都不會大幅調整波克夏現有的體系。我同樣認為，即便華倫離開，波克夏還是會做出重要的大型收購。如今波克夏日益龐大，在股東積極主義盛行的背景下，總會出現一些有吸引力的收購機會，到時候，波克夏帳上趴著的600億美元現金，將建設性地減少。英文原文：The next to last task on my list was: Predict whether abnormally good results would continue at Berkshire if Buffett were soon to depart.The answer is yes. Berkshire has in place in its subsidiaries much business momentum grounded in much durable competitive advantage. Moreover, its railroad and utility subsidiaries now provide much desirable opportunity to invest large sums in new fixed assets. And many subsidiaries are now engaged in making wise “bolt-on” acquisitions.Provided that most of the Berkshire system remains in place, the combined momentum and opportunity now present is so great that Berkshire would almost surely remain a better-than-normal company for a very long time even if (1) Buffett left tomorrow, (2) his successors were persons of only moderate ability, and (3) Berkshire never again purchased a large business.But, under this Buffett-soon-leaves assumption, his successors would not be “of only moderate ability.” For instance, Ajit Jain and Greg Abel are proven performers who would probably be under-described as “world-class.” “World-leading” would be the description I would choose. In some important ways, each is a better business executive than Buffett.And I believe neither Jain nor Abel would (1) leave Berkshire, no matter what someone else offered or (2) desire much change in the Berkshire system.Nor do I think that desirable purchases of new businesses would end with Buffett’s departure. With Berkshire now so large and the age of activism upon us, I think some desirable acquisition opportunities will come and that Berkshire’s $60 billion in cash will constructively decrease.總的來說，查理認為：在波克夏獨特公司文化的守護下，只要波克夏的核心體系保持穩定，即便繼任者是平庸之輩，波克夏也會繼續繁榮發展，何況，繼任者格雷格與阿吉特、托德與泰德早就證明了其商業才能。03 “跳著踢躂舞下班”今年恰逢華倫及其合夥人控股波克夏 60周年，在參加今年波克夏股東會期間，我在黑石大廈偶然遇見了在助手黛比陪伴下“跳著踢躂舞來上班”的華倫。華倫拄著枴杖步入黑石大廈，旁邊穿灰色上衣者為其助手黛比，攝於2025年5月“始於好奇‌，終於稟性”最初，我們或許是因為對財富的好奇而開始接觸查理與華倫，但是，最終打動我們的，是二人的幽默、理性、簡單、質樸等品格、稟性。最後，我們不妨用如下的“一問一答”來結尾。問：誰是標準石油公司的第3任CEO？答：我不知道，亦無需知曉。參考答案：標準石油公司及其分拆出的核心子公司埃克森美孚，自19世紀末至今連續120餘年一直處於全球最有價值公司的行列，直至今天埃克森美孚仍價值數千億美元。公司創始人約翰。洛克菲勒打造了一種獨特的公司文化：無論CEO是誰，公司都能堅決抵禦華爾街等外界的短期壓力，在油價高位時克制投資、在低油價時佈局未來，專注於創造長期價值，從而使公司具備穿越無數周期與低谷的強大生命力。這種保守文化是如何捍衛公司的長期價值呢？僅舉一例：為獎勵時任CEO蒂勒森超過40年的服務，埃克森美孚為其制定了一項總價值約1.8億美元的巨額薪酬安排，同時，為了將高管個人利益與公司長期價值繫結，該薪酬包從退休之後的第10年才開始逐年兌現。通過上述對波克夏董事會及公司治理的介紹，以及對華倫及波克夏來時路的簡要分析，我們相信：查理與華倫已經為波克夏注入了一種獨特的、無法複製的公司文化，在這種公司文化的守護下，波克夏或將如標準石油公司那樣，在跨越百年的歷史中持續創造價值。每天高興地“跳著踢躂舞去上班”的華倫，與查理一道，一點一滴地打造了獨屬於波克夏的公司文化。在這種公司文化的守護下，即便來到需要拄枴杖的年齡，華倫同樣也可以放心地“跳著踢躂舞下班”。 (芒格書院)

【導讀】近日烏克蘭總統澤倫斯基高調公佈最新版俄烏“和平計畫”20點草案。俄羅斯國家杜馬國防委員會第一副主席茹拉夫廖夫直言，莫斯科不會接受該方案，衝突的結局不會在談判桌上產生，只會在戰場上決定。這一觀點，與美國學者米爾斯海默在布魯塞爾歐洲議會的主旨演講觀點不謀而合。他指出，冷戰結束到2017年之間的“單極時刻”，為歐洲提供了一種罕見而脆弱的穩定：美國主導的北約既是安全保障者，也是內部衝突的“壓製器”。但隨著國際體系從單極走向多極，當今世界形成三大強國格局，美國雖仍是頭號強國，但中國正加速趕超成為與之比肩的大國，俄羅斯是三者中最弱的一方，這意味著美國必然要集中力量應對中國，其戰略重心勢必轉向東亞。這一結構性變化，足以動搖歐洲安全秩序，而俄烏衝突加速並放大了這一過程。在最具爭議的部分，米爾斯海默系統性地反駁了西方關於“俄羅斯擴張主義”的主流敘事，將衝突的根源指向北約東擴及將烏克蘭納入西方陣營的整體戰略。他強調這不是為某一方“洗白”，而是解釋衝突為何發生，又為何難以通過談判結束、只能在戰場上見分曉。他認為俄羅斯會取得一場慘勝，最後結果是凍結衝突，在實力增強的俄羅斯與受歐洲支援的殘存烏克蘭之間形成對峙，造成一個長期處於敵對、報復與高度軍事化狀態的歐洲大陸。如分析人士指出，米爾斯海默這種不加修辭的、露骨的權力邏輯分析，必定得罪歐美世界的許多人，但這恰恰構成最刺痛人心、也最值得認真對待的思想挑戰。對中國而言，這番言論所反映的西方權力政治邏輯、叢林世界現實以及對華戰略意圖，無疑又是一次深刻的警醒。本文轉載自“歐亞系統科學研究會”，原載於《美國保守派》11月18日發佈的文章，僅代表作者觀點，供讀者參考。▍歐洲面臨難以化解的巨大危機如今的歐洲深陷困境，其根源在於烏克蘭危機——這場衝突徹底動搖了該地區長期維繫的和平根基，短期內局勢難見轉機。而更嚴峻的是，歐洲未來的穩定性可能較今日更為脆弱。當前歐洲的局勢，與單極時代的空前穩定形成鮮明對比，該時期大致始於1992 年蘇聯解體後，終結於2017年。彼時中俄崛起為世界大國，推動世界格局從單極主導轉向多極制衡。弗朗西斯・福山在《歷史的終結及最後之人》中指出，自由民主制終將席捲全球，而和平與繁榮也將隨之而來。這一觀點顯然大錯特錯，卻在西方盛行二十餘載。在單極時代鼎盛之時，鮮有歐洲人能預料到，歐洲如今會陷入如此深重的困境。那麼，問題究竟出在那裡？俄烏衝突——這場由西方、特別是美國一手挑起的衝突——正是歐洲今日陷入不安全域面的首要根源。還有另一層因素：2017年全球力量平衡從單極走向多極，這一轉變必然會對歐洲既有安全架構構成威脅。不過，我們仍有充分理由認為，此種權力格局的變動本是可控的。但俄烏衝突的爆發與多極化趨勢相互疊加，註定會引發巨大危機，而這一困境在未來恐難化解。首先，我將闡述單極格局的終結如何動搖歐洲穩定的根基。隨後，我將探討俄烏衝突對歐洲造成的衝擊，以及這場衝突如何與多極化轉型相互交織，從而深刻重塑歐洲格局。▍美國從歐洲退場是宿命使然冷戰期間維繫西歐穩定、單極時代保障全歐洲穩定的關鍵，正是依託北約存在的美國軍事力量。美國自始便主導著該聯盟體系，故而處於其安全保護傘下的成員國幾乎不可能兵戎相見。事實上，美國在歐洲始終扮演著強大的維穩力量。如今歐洲精英階層深諳這一事實，這也解釋了為何他們竭力維持美國駐軍，並維繫由美國主導的北約體系。值得注意的是，冷戰結束之際，當蘇聯著手從東歐撤軍並解散華約組織時，並未反對美國主導的北約繼續存續。與當時的西歐國家一樣，蘇聯領導人理解並認同這種“維穩邏輯”。不過，他們曾堅決反對北約東擴——關於這一點，我們稍後再作詳述。或許有人認為，在單極時代歐洲穩定的核心原因是歐盟而非北約——這正是歐盟在2012年獲得諾貝爾和平獎的緣由。但這種觀點實為謬誤，歐盟無疑是成效卓著的國際機構，但其成功依賴於北約對歐洲和平的維繫。這就好比將馬克思的經典論斷顛倒：政治軍事機構是根基，而經濟組織成為上層建築。換言之，若失去美國這一維穩力量，不僅現有北約體系將分崩離析，歐盟亦將遭受重創。回顧1992至2017年的單極時代，美國無疑是國際體系中最強大的國家，完全有能力在歐洲維持大規模軍事存在。事實上，美國外交決策精英不僅希望維持北約，更有意通過東擴壯大該聯盟。然而，隨著多極格局的到來，單極格局已成過往。美國不再是唯一大國，中國與俄羅斯的崛起迫使美國政策制定者必須以全新視角審視全球局勢。要理解多極化對歐洲的真正意義，就必須審視當今全球三大強國的權力格局。美國雖仍是頭號強國，但中國正加速趕超，如今已被視為與之比肩的大國。自20世紀90年代初以來，中國憑藉龐大人口與卓越經濟增長，已崛起為東亞地區的強國。對早已是西半球區域霸權的美國而言，東亞或歐洲若崛起新霸權，無疑是其最大的戰略夢魘。歷史經驗昭示：美國當初捲入兩次世界大戰，正是為了阻止德日分別在歐洲與東亞建立區域霸權。如今，這一邏輯依然成立。俄羅斯是三大強國中最弱的一方。與許多歐洲人的看法相反，它既無能力攻佔整個烏克蘭，更不可能威脅東歐。畢竟在過去三年半時間裡，俄羅斯兵力僅勉強控制烏東五分之一的領土。俄軍絕非當年的德國國防軍，俄羅斯也不同於冷戰時期的蘇聯——它並不具備成為區域霸權的潛力。在此全球力量格局下，美國的戰略要務必然是集中力量應對中國。既然俄羅斯不可能成為歐洲霸權，美國便沒有迫切的戰略理由在歐洲維持大規模軍事存在。事實上，將寶貴的國防資源投入歐洲，勢必會削弱其在東亞的戰略部署。這一基本邏輯正是美國戰略重心東移的根本動因，但戰略重心轉向某一區域，必然意味著對另一區域的相對疏離，而這個被疏離的區域，正是歐洲。另一個關鍵維度與全球權力格局關聯甚微，卻進一步降低了美國繼續在歐洲維持大規模軍事存在的可能性。具體來說，美國與以色列之間存在史無前例的特殊關係，這種關係源於美國國內以色列遊說集團的巨大影響力，它不僅意味著美國政策制定者勢必無條件支援以色列，更意味著美國必將直接或間接地捲入以色列的戰爭中。美國將持續向以色列提供大量軍事資源，並在中東部署大規模軍事力量——這種對以色列的戰略承諾，將進一步促使美國削減歐洲駐軍，並推動歐洲國家實現防務自主。歸根結底，單極向多極轉變的結構性力量，加上美國與以色列的特殊關係，很可能使歐洲失去美國的保護傘，並重創北約——這將對歐洲安全造成嚴重衝擊。當然，美國撤離並非不可避免，而阻止這一局面的出現，想必是幾乎所有歐洲領導人的共同心願。要實現這一目標，大西洋兩岸需要展現出審慎的戰略與嫻熟的外交手腕。然而，現實卻事與願違。歐美執意推動烏克蘭加入北約，由此引發了一場與俄羅斯的衝突。這場衝突敗局已現，美國撤離歐洲、北約被掏空的風險因此陡然上升。▍西方對普丁的普遍誤讀要深刻理解俄烏衝突的後果，必須追溯其根源——俄羅斯在2022年2月出兵烏克蘭的動因，深刻揭示了其目標與這場衝突的長期影響。西方主流觀點認為，普丁是這場衝突的罪魁禍首。按此說法，他的目標是要吞併整個烏克蘭，將其納入俄羅斯版圖。一旦達成這一目標，俄羅斯將效仿二戰後的蘇聯，繼而重建東歐帝國。在這一敘事中，普丁被描繪成西方的致命威脅，必須予以強力回擊。西方認為普丁是一位胸懷宏圖大略的帝國主義者，其計畫與俄羅斯深厚的帝國傳統一脈相承。但這套說辭漏洞百出，我將列舉其中五點關鍵謬誤。其一，在2022年2月24日之前，沒有任何證據表明普丁意圖吞併整個烏克蘭並將其納入俄羅斯版圖。主流觀點的支持者舉不出任何普丁的書面或言論，能證明他認為征服烏克蘭是值得追求、切實可行且有意推進的目標。當被質疑這一點時，這些人便搬出普丁稱烏克蘭為“人造國家”（“artificial” state）的論斷，尤其強調他關於俄烏是“同一民族”的論述——這是他在 2021 年 7 月 12 日那篇著名文章中（譯者註：2021年7月12日，俄羅斯總統普丁在克里姆林宮官網發表了一篇題為《論俄羅斯人和烏克蘭人的歷史統一》的署名文章，從歷史角度闡述了俄羅斯人和烏克蘭人之間的緊密聯絡）提出的核心觀點。但這些言論絲毫不能說明其出兵的動機。事實上，該文章恰恰提供了充分證據，表明普丁承認烏克蘭是獨立國家。例如，他對烏克蘭人民說：“你們想要建立自己的國家——我們歡迎！”關於俄羅斯應如何對待烏克蘭，他寫道：“答案只有一個：尊重。”在這篇長文的結尾，他明確表示：“烏克蘭的未來——應由其公民自行決定。”在同一篇文章中，以及2022年2月21日的重要演講中（譯者註：2022年2月21日，俄羅斯總統普丁發表了一次重要的電視講話，主要針對烏克蘭局勢的升級。在講話中，普丁詳細闡述了俄羅斯對烏克蘭問題的立場和歷史背景），普丁強調，俄羅斯“接受蘇聯解體後形成的新地緣政治現實”。2022年2月24日，在宣佈對烏採取軍事行動時，普丁第三次重申了這一立場。所有這些表態，都與“普丁想要征服烏克蘭並將其納入俄羅斯版圖” 的說法完全相悖。其二，普丁根本不具備足夠兵力征服烏克蘭。據我估算，俄羅斯初期投入兵力至多19萬。而烏克蘭現任武裝部隊總司令亞歷山大·瑟爾斯基將軍則堅稱，俄軍入侵兵力僅10萬人。無論那個資料，都絕無可能征服、佔領乃至將整個烏克蘭併入俄羅斯版圖。回顧歷史，1939年9月1日德國入侵波蘭西部時，德軍兵力約150萬人。烏克蘭的國土面積是當年波蘭西部的三倍以上，2022年的人口更是德軍侵波時波蘭總人口的近兩倍。若按照瑟爾斯基將軍的估算——即2022年俄軍入侵兵力為10萬人，則意味著俄軍規模僅為當年侵波德軍的十五分之一，而這支規模有限的軍隊，所要入侵的國家，無論在領土面積還是人口規模上，都遠超當年的波蘭西部。或許有人認為，俄方領導層可能誤判了烏克蘭的軍事實力，認為其兵力薄弱、裝備落後，俄軍可以輕易佔領整個國家。但事實並非如此，實際上，普丁及其幕僚心知肚明，自2014年2月22日烏克蘭危機爆發以來，美國及其歐洲盟友一直在為烏克蘭軍隊提供武器裝備並開展訓練。俄方真正擔憂的，是烏克蘭正日益成為北約事實上的成員國。此外，俄羅斯領導層也清楚，烏克蘭軍隊的規模本身就超過了俄軍入侵兵力，且自2014年起便在頓巴斯地區開展了有效作戰。他們定然明白，烏軍絕非可以被迅速擊潰的紙老虎——尤其是在西方給予強力支援的情況下。普丁的真正目標是迅速取得有限的領土收益，迫使烏克蘭回到談判桌前，而事實也正是如此。這便引出了我的第三點論述。其三，衝突爆發伊始，俄羅斯便主動提議啟動談判，以結束衝突，並探討兩國間的共存方案。這一舉動，與所謂“普丁意圖征服烏克蘭並將其納入俄羅斯版圖”的論調相悖。在俄軍進入烏克蘭僅四天後，俄烏便在白俄羅斯展開雙邊談判。此後，白俄羅斯談判管道逐漸被以色列及伊斯坦布林管道所取代。現有證據表明，俄方談判態度嚴肅，其領土訴求主要限於2014年已吞併的克里米亞，以及可能謀求頓巴斯地區的特殊地位，並無意吞併烏克蘭其他領土。而當談判正取得良好進展時，烏克蘭在英國和美國的推動下選擇退出對話，談判就此終止。此外，普丁透露，在談判推進且取得進展期間，他曾應要求將俄軍從基輔周邊地區撤出，以此釋放善意，並於2022年3月29日完成了撤軍。對於普丁的這一說法，西方各國政府及前政策制定者均未提出實質性質疑，而這恰恰與“普丁執意要征服整個烏克蘭”的說法相矛盾。其四，在衝突爆發前的數月裡，普丁曾試圖為這場醞釀中的危機尋找外交解決方案。2021年12月17日，普丁分別緻信美國總統喬·拜登和北約秘書長延斯·斯托爾滕貝格，主張通過書面保證的方式解決危機，具體包括：第一，烏克蘭不得加入北約；第二，不得在俄羅斯邊境附近部署進攻性武器；第三，1997年北約向東歐部署的部隊及裝備，需撤回西歐。無論人們如何看待基於普丁初始訴求達成協議的可行性，這一舉動足以表明他當時正竭力避免戰爭。而美國方面則拒絕與普丁談判——顯然，美方無意避免戰爭。其五，暫且不論烏克蘭，目前也絲毫沒有證據表明普丁曾謀劃征服東歐其他任何國家。這一點不足為奇——畢竟俄軍連全面佔領烏克蘭都力有不逮，更遑論進犯波羅的海國家、波蘭和羅馬尼亞了。況且，這些國家均為北約成員國，若俄羅斯對其動武，無異於與美國及其盟友開戰。▍誰是俄烏衝突的真正禍首？事實上，這場衝突正是美國及其歐洲盟友挑起的。當然，俄羅斯率先動武，這一點毋庸置疑。但衝突的深層根源，在於北約執意吸納烏克蘭入盟的決定，幾乎所有俄羅斯領導層都將此視為關乎國家存亡的威脅，必須徹底清除。然而，北約東擴並非問題的全部，它只是一項更宏大戰略的組成部分，該戰略的目標，是將烏克蘭打造成俄羅斯邊境上的西方堡壘。與此同時，該戰略的另外兩個支點分別是：推動烏克蘭加入歐盟，以及在烏克蘭煽動顏色革命——換言之，將其轉變為親近西方的自由民主國家。俄羅斯領導人對這三個支點深感忌憚，而北約東擴尤甚。正如普丁所言：“面對來自當今烏克蘭領土的持久威脅，俄羅斯無法獲得安全、實現發展乃至生存。”本質上，他並非意在將烏克蘭納入俄羅斯版圖；他所關注的，是阻止烏克蘭成為西方攻擊俄羅斯的“跳板”。正是為了消除這一威脅，普丁於2022年2月24日發起了先發制人的軍事行動。有何依據認定北約東擴是烏克蘭危機的主因？首先，在衝突前，俄羅斯各級領導人曾一再重申：他們將北約向烏克蘭東擴視為必須消除的生存性威脅。在2022年2月24日之前，普丁曾多次公開闡述這一立場。其他俄羅斯領導人，包括國防部長、外交部長、副外長及駐美大使，也均強調北約東擴是引發烏克蘭危機的核心癥結。2022年1月14日，外交部長拉夫羅夫在記者會上對此作了簡明扼要的總結：“一切問題的關鍵，就在於保證北約不再東擴。”其次，俄羅斯對烏克蘭加入北約的深刻恐懼，在戰事時態中亦得到充分印證。例如，在行動開始後隨即舉行的伊斯坦布林談判中，俄方領導人明確表示，烏克蘭必須接受“永久中立”地位，且不得加入北約。烏方未作激烈抵抗便接受了這一要求——這無疑是因為他們清楚，否則衝突將無從終結。近期，在2024年6月14日，普丁提出了俄羅斯的停戰訴求，其核心要求之一便是烏克蘭需“正式聲明”放棄“加入北約的計畫”。這一切都不足為奇，因為俄羅斯始終將烏克蘭加入北約視為生存性威脅，必須不惜一切代價加以阻止。其三，在戰前，西方眾多權威人士已認識到，北約東擴——尤其是向烏克蘭擴張——將被俄羅斯領導人視為致命威脅，並終將釀成災難。2008年4月，威廉·伯恩斯（時任美國駐莫斯科大使，後出任中央情報局局長），在北約布加勒斯特峰會召開之際，曾向時任美國國務卿康多莉扎·賴斯呈遞了一份備忘錄，其中扼要闡述了俄羅斯對於烏克蘭加入北約的立場。他寫道：“烏克蘭加入北約，是俄羅斯精英階層（絕非普丁一人）共識中不可踰越的紅線。過去兩年半，我接觸過俄羅斯各派核心人物——從克里姆林宮頑固強硬的‘鷹派’，到普丁陣營最尖銳的自由派批評者——所有人對此的看法完全一致：他們都視此舉為對俄羅斯利益的直接挑戰。”他表示，北約此舉“將被視為公然發起戰略挑釁。如今的俄羅斯將會作出回應，俄烏關係將陷入冰點……這也將為俄羅斯干預克里米亞和烏克蘭東部創造可乘之機。”2008年，意識到烏克蘭加入北約暗藏巨大風險的西方政策制定者，並非只有伯恩斯一人。例如，在布加勒斯特峰會上，德國總理安格拉·默克爾與法國總統尼古拉·薩科齊均反對推進烏克蘭的入約處理程序，兩人都清楚，此舉必將驚動並激怒俄羅斯。默克爾後來對其反對立場作出解釋：“我當時十分肯定……普丁絕不會坐視不管。在他看來，這無異於一種宣戰行為。”同樣值得注意的是，北約前秘書長延斯·斯托爾滕貝格在卸任前曾兩度表示：“普丁總統發動這場衝突，是為了關閉北約的大門，並剝奪烏克蘭自主選擇發展道路的權利。”這一番直指要害的表態，在西方幾乎無人公開質疑，而他本人也從未收回這一說法。更進一步說，早在20世紀90年代，當比爾·克林頓總統推動北約東擴的決策尚處於討論階段時，眾多美國政策制定者與戰略家就曾提出反對。他們從一開始就清楚，俄羅斯領導人必將認為東擴對其核心利益構成威脅，而這一政策終將釀成災難。反對者名單中不乏知名的權威人物，如喬治·凱南、克林頓任內的國防部長威廉·佩裡、參謀長聯席會議主席約翰·沙利卡什維利將軍，以及保羅·尼采、羅伯特·蓋茲、羅伯特·麥克納馬拉、理查德·派普斯、傑克·馬特洛克等人。美國人應能完全理解普丁所持立場的邏輯，畢竟美國自己長期奉行“門羅主義”（譯者註：1823年由美國總統詹姆斯·門羅提出的外交政策原則，核心包括歐洲列強不得再殖民美洲或干涉美國與美洲國家主權事務，同時美國亦不干預歐洲事務），主張絕不允許域外強國與西半球國家結盟，也不得在當地部署軍事力量。美國將此類舉動視為生存性威脅，並不惜一切代價消除隱患。1962年的古巴導彈危機即明證：約翰·甘迺迪總統向蘇聯領導人明確表示，必須將核導彈撤出古巴。普丁所遵循的，實為同一邏輯，畢竟，任何大國都不會允許遠方強權將軍事力量逼近自家領土。▍烏克蘭悲劇的真正誘因支援烏克蘭加入北約的一方辯稱，俄羅斯本不該對北約東擴感到擔憂，因為 “北約是防禦性聯盟，不會對俄羅斯構成威脅”。但這並非俄羅斯領導人對“烏克蘭加入北約”一事的真實想法——他們恰恰將此視為關乎生存的重大威脅，而這才是關鍵所在。總而言之，毫無疑問，普丁將烏克蘭加入北約視為不可容忍的生存威脅，並願意訴諸戰爭加以阻止，而他也確實在2022年2月24日採取了行動。接下來談談衝突的走向。自2022年4月伊斯坦布林談判破裂後，烏克蘭衝突演變為一場消耗戰，其形態與一戰西線戰場頗為相似。這場殘酷的拉鋸戰已持續三年半有餘，在此期間，除了2014年吞併的克里米亞，俄羅斯還正式吞併了烏克蘭四個州。事實上，俄羅斯至今已吞併了烏克蘭約22%的領土，這些地區均位於烏克蘭東部。自2022年衝突爆發以來，除未直接派兵外，西方傾盡一切手段支援烏克蘭。無怪乎俄羅斯領導人認為俄羅斯是在與整個西方作戰。然而，川普決意淡化美國在這場衝突中的作用，將支援烏克蘭的重擔轉移到歐洲肩上。顯然，俄羅斯在這場衝突中佔據優勢，並很可能取得勝利，理由很簡單：在消耗戰中，交戰雙方都試圖拖垮對方，這意味著兵力更雄厚、火力更佔優的一方往往能勝出，而俄羅斯在這兩方面都具備顯著優勢。例如，瑟爾斯基指出，目前俄軍投入戰場的兵力是烏軍的三倍，在部分前線地帶，俄烏兵力對比甚至達到6:1。事實上，諸多報告顯示，烏軍兵力嚴重不足，難以全面佈防各前線陣地，因此俄軍能夠輕易突破其防線。在火力層面，多方證實，大部分時間裡，俄烏火炮對比（消耗戰中的關鍵武器）達到了3:1、7:1乃至10:1。此外，俄羅斯還擁有大量高精度滑翔炸彈，其對烏克蘭防線的打擊效果極為致命；反觀烏克蘭方面，幾乎沒有同類滑翔炸彈可用。誠然，烏軍的無人機部隊一度戰力不俗，初期表現甚至優於俄軍，但在過去一年裡，俄羅斯已經扭轉了局面，如今在無人機作戰、火炮和滑翔炸彈方面都佔據上風。至關重要的一點是，烏克蘭當局的兵源困境幾乎無解。烏克蘭人口規模本就遠小於俄羅斯，加上逃避徵兵和臨陣脫逃現象嚴重，兵員難以為繼。同時，烏克蘭也難以扭轉武器裝備上的巨大劣勢。究其根本，原因在於俄羅斯擁有雄厚的工業基礎，能源源不斷地生產大量軍火。相比之下，烏克蘭的工業基礎則十分薄弱。為彌補這一短板，烏克蘭極度依賴西方的武器供應。然而，西方各國目前的製造能力遠不及俄羅斯。雪上加霜的是，川普正在減緩美國對烏克蘭的武器輸送。總而言之，在決定消耗戰勝負的關鍵要素——兵員與火力上，烏克蘭均處於絕對劣勢。而更為嚴峻的是，俄羅斯擁有大量導彈與無人機儲備，可對烏克蘭縱深地帶的關鍵基礎設施與武器庫實施打擊。誠然，烏方同樣有能力打擊俄羅斯境內縱深目標，但其打擊力度與俄方所擁有的火力完全不可相提並論。更何況，攻擊俄羅斯腹地的目標對戰局走向影響有限——這場衝突的勝負，終究要在正面戰場上見分曉。▍和解是否可能？那麼，這場衝突是否有望和平解決？2025年，關於尋求外交途徑結束衝突的討論不絕於耳。這番討論很大程度上源於川普的承諾——他聲稱自己會在入主白宮前後將其解決。顯然，他未能兌現承諾，甚至連接近兌現都談不上。可悲的是，通過談判達成有效的和平協議的希望已然破滅。衝突的結果將由戰場決定，俄羅斯很可能會贏得一場慘烈的勝利，最終導致衝突凍結，形成俄羅斯與烏、歐、美對峙的局面。接下來我將具體說明。之所以無法通過外交途徑解決，是因為對立雙方的要求根本無法調和。俄羅斯堅持，烏克蘭必須成為一個中立國，這意味著它不能加入北約，也不能從西方獲得實質性的安全保證。俄方還要求烏克蘭及西方承認其對克里米亞和烏東四州的吞併。第三個關鍵要求是，烏克蘭必須縮減軍事規模，直至不再對俄羅斯構成任何軍事威脅。不出所料，歐洲（尤其是烏克蘭）斷然拒絕了這些要求。烏克蘭拒絕向俄羅斯割讓領土，而歐洲和烏克蘭的領導人執意推動烏克蘭加入北約，或至少允許西方為烏克蘭提供堅實的安全保障。而要讓烏克蘭裁軍至俄羅斯滿意的程度，同樣難以實現。這些對立立場根本無法調和，也就不可能達成和平協議。因此，這場衝突將在戰場上決出勝負。儘管我認為俄羅斯會獲勝，但這不會是一場決定性的、能夠征服整個烏克蘭的完勝。相反，俄羅斯很可能會取得一場慘勝，最終佔領烏克蘭領土的20%到40%，而烏克蘭則將淪為一個支離破碎的“殘餘國家”，保有俄羅斯未征服的領土。俄羅斯不太可能嘗試征服整個烏克蘭，因為烏克蘭西部60%的地區居住著大量烏克蘭族裔，他們會頑強抵抗俄羅斯的佔領，讓佔領軍陷入噩夢。總而言之，烏克蘭危機最可能的結果是凍結衝突，在實力增強的俄羅斯與受歐洲支援的殘存烏克蘭之間形成對峙。▍衝突之後的世界接下來，我將探討烏克蘭衝突可能引發的連鎖後果：首先聚焦對烏克蘭自身的影響，其次是對歐俄關係的衝擊，最後再談談衝突在歐洲內部及跨大西洋關係層面可能帶來的連鎖反應。首當其衝的是烏克蘭——這個國家已經喪失了大片領土，被摧殘得滿目瘡痍，而且在戰火平息前，恐怕還會失去更多土地。其經濟瀕臨崩潰，在未來毫無復甦希望；據我估算，烏克蘭的傷亡人數已高達 100 萬，這一數字對任何國家而言都觸目驚心，對於一個據稱陷入人口“死亡螺旋”（譯者註：death spiral，經濟學術語，指一個不利因素不斷引發並強化其他不利因素，導致系統整體崩潰的狀態。）的國家來說，更是雪上加霜。俄羅斯固然也付出了沉重代價，但所受損失遠不及烏克蘭。未來很長一段時間，歐洲肯定會繼續與殘存的烏克蘭結盟，這既是出於沉沒成本的考量，也源於西方社會瀰漫的強烈恐俄情緒。然而，這種持續的同盟關係對烏克蘭並無益處，原因有二。首先，這將刺激俄羅斯不斷干涉烏克蘭內政，刻意製造經濟與政治動盪，使烏克蘭無法對俄羅斯構成威脅，且無資格加入北約或歐盟。其次，歐洲對烏克蘭的無條件支援，會讓俄羅斯在戰事激烈時攻佔更多烏克蘭領土，從而在衝突凍結後，最大程度削弱殘存烏克蘭的政權。那麼，歐俄關係將何去何從？答案很明確：雙方關係大機率會持續惡化、劍拔弩張。歐洲各國（包括烏克蘭）會竭力阻撓俄羅斯將其吞併的烏克蘭領土納入俄羅斯版圖，同時伺機給俄羅斯製造經濟和政治困擾。相應地，俄羅斯也會針鋒相對，在歐洲內部以及歐美之間挑起事端、製造分裂。由於西方必然會將矛頭指向俄羅斯，俄羅斯領導層將竭力分化瓦解西方陣營。此外，俄羅斯會竭力讓烏克蘭陷入混亂狀態，而歐洲則會推動其恢復正常秩序——雙方的博弈將長期存在，不會輕易終結。除了俄烏衝突可能重啟的風險（畢竟烏克蘭終將想要收復失地），還存在六個潛在衝突點，可能導致俄羅斯與一個或多個歐洲國家兵戎相見。首先是北極地區，冰川融化已拉開航道與資源爭奪的序幕。要知道，北極地區八個國家中，有七個是北約成員國，俄羅斯是第八個，這意味著在北極這一戰略要地，北約國家與俄羅斯的數量對比高達 7:1，俄羅斯處於明顯劣勢。第二個潛在衝突點是波羅的海，因其沿岸幾乎全被北約國家所環繞，這片水域有時被稱為“北約內湖”（NATO lake）。然而，波羅的海對俄羅斯具有至關重要的戰略價值。加里寧格勒亦是如此——這塊嵌入東歐腹地的俄羅斯飛地，同樣被北約國家團團包圍。第四個衝突點是白俄羅斯，鑑於其幅員與地理位置，它對俄羅斯的戰略重要性不亞於烏克蘭。歐洲與美國勢必會在亞歷山大·盧卡申科總統卸任後，設法在明斯克扶植一個親西方政府，並最終將其打造成俄羅斯邊境上的又一個親西方堡壘。第五個衝突點當屬摩爾多瓦。西方已深度介入該國政局。摩爾多瓦不但與烏克蘭接壤，境內更有俄軍駐紮的政權割據之地——德涅斯特河左岸地區。最後一個衝突點則是黑海。這片海域對俄烏兩國及保加利亞、希臘、羅馬尼亞、土耳其等幾個北約國家而言，都具有重大戰略意義。與波羅的海情形相似，黑海地區同樣危機四伏。總而言之，即便烏克蘭戰事凍結，歐俄雙方仍將在遍佈火藥桶的地緣政治環境中敵對相向。換言之，烏克蘭的槍聲停下之日，並非歐洲戰爭的威脅消散之時——此等風險，依舊如影隨形。接下來，我將分析俄烏衝突對歐洲內部的影響，隨後再談談其對跨大西洋關係的潛在衝擊。首先，必須著重強調：俄羅斯若在烏克蘭取勝——即便如我所料是一場慘勝——歐洲也將以慘敗收場，北約也同樣如此。自2014年2月烏克蘭衝突伊始，北約便已深度介入其中；待到2022年2月戰事升級，北約更是傾力以赴，志在擊敗俄羅斯。北約戰敗後，成員國之間及各國內部勢必會相互指責、推諉責任。這場災難該由誰來擔責，對歐洲執政精英而言至關重要，屆時大機率會推諉成風，鮮少有人引咎自責。圍繞“烏克蘭之失”的爭論，將在本就各自為政、內耗不止的歐洲展開。除了這些政治內鬥，鑑於北約未能遏制被多數歐洲領導人視為“致命威脅”的俄羅斯，北約的未來也會遭受質疑。幾乎可以肯定，待烏克蘭戰事落幕，北約的實力將遠遜於戰前。北約若實力削弱，對歐盟必將產生連鎖負面影響。穩定的安全環境對歐盟的繁榮至關重要，而北約正是歐洲穩定的基石。暫且不論安全威脅，自衝突爆發，歐洲天然氣與石油供應銳減，不僅重創歐洲各大經濟體，還拖累了歐元區的增長步伐。種種跡象表明，歐洲經濟要從烏克蘭危機的重創中徹底復甦，尚需數日。北約在烏克蘭的敗局，還可能引發跨大西洋的指責風波，尤其是川普政府對烏克蘭的支援力度遠不及拜登政府，反而倒逼歐洲扛起更多支援烏克蘭的重擔。因此，當衝突最終以俄羅斯勝利告終時，川普大可指責歐洲未盡其責，而歐洲領導人則會譴責川普在烏克蘭最需要援助之際背棄盟約。當然，川普與歐洲的關係本就劍拔弩張，此番相互攻訐只會讓糟糕的局勢雪上加霜。還有一個核心議題至關重要：美國是否會大幅縮減在歐洲的軍事存在，甚至撤出全部作戰部隊？正如我在演講開頭所強調的，即使沒有俄烏衝突，從單極格局向多極格局的歷史性轉變，也已為美國將戰略中心轉向東亞提供了強烈動因——這本質上意味著美國將從歐洲抽身。僅此一舉，就足以讓北約走向終結；換句話說，這意味著美國這一“和平穩定器”將在歐洲徹底失效。2022 年以來烏克蘭的局勢發展，進一步加大了上述結局的可能性。請容我重申：川普對歐洲（尤其是歐洲領導人），抱有根深蒂固的敵意，他會將烏克蘭的失利歸咎於歐洲。他本就不待見北約，還曾形容歐盟是“存心與美國作對的敵人”。此外，北約已給予烏克蘭巨大支援，烏克蘭卻仍難逃敗局，這一事實大機率會讓他痛批北約低效無用。這套說辭將讓他有理由逼迫歐洲自主保障自身安全，不再搭美國的便車。總而言之，未來數年，烏克蘭危機的結局，勢必會不斷侵蝕跨大西洋關係的根基——這對歐洲而言無疑是雪上加霜。▍西方該為這場浩劫負責最後，我想分享幾點總體看法。首先，烏克蘭衝突已然是一場浩劫。事實上，這場災難在未來數年幾乎必然會貽害無窮。衝突給烏克蘭造成了毀滅性後果，惡化了歐俄未來的關係，還讓歐洲陷入更危險的境地。同時，衝突重創了歐洲內部的經濟與政治，嚴重破壞了跨大西洋關係。這場浩劫引出一個無法避免的問題：誰該為這場衝突負責？這個問題短期內不會消失，恰恰相反，隨著更多人逐漸認清這場災難的嚴重程度，這一問題只會更加凸顯。對於該問題，答案顯而易見：美國及其歐洲盟友應負主要責任。2008 年4月，西方決定將烏克蘭納入北約，此後便鍥而不捨推進，還一再強化該立場—— 這正是烏克蘭危機爆發的核心推手。然而，多數歐洲領導人會將衝突及其後果歸咎於普丁。但實則不然，若西方當初沒有決意拉烏克蘭入約，或是在俄羅斯明確反對後懸崖勒馬，這場戰爭本可避免。倘若如此，想必烏克蘭如今仍能保全其2014年前的疆界，歐洲也會更加穩定繁榮。但時過境遷，木已成舟，歐洲如今必須直面本可避免的災難性後果。 (文化縱橫)

When the Best New Year’s Plans Are No New Year’s Plans許多人選擇避開喧囂——這要麼是他們由來已久的傳統，要麼是因為今年有了不同的心態。對一些人來說，家才是新年派對所在的地方。圖片來源：Lexey Swall /《紐約時報》艾莉森·克魯格（Alyson Krueger）阿比蓋爾·塔夫茨（Abigail Tufts）迫不及待地盼著跨年夜的到來。這位36歲的紐約市民、公關公司創始人說，過去幾年，她都會“穿上亮片禮服、化好妝、穿上舞會長裙”去參加派對。但今年——無論在職業還是個人生活上都格外艱難的一年——她決定徹底跳過所有慶祝活動，獨自一人去電影院觀看《怪奇物語》第五季的大結局。她不打算回顧過去一年，也不打算立新年決心。“我簡直等不及要關掉手機了，”她說。一直以來，總有一群人樂於避開與跨年夜相關的狂歡——35歲的紐約人邁克爾·弗拉戈索（Michael Fragoso）就稱這一晚為“業餘之夜”——他們更願意待在家裡，或做些低調甚至完全無關的事情。而今年——巴黎和東京等城市因安全及其他顧慮取消了公共慶祝活動——這群人將迎來新的追隨者。24歲的亞歷山德里婭·德雷克（Alexandria Drake）是一名生活方式與旅行領域的公關人士，現居紐約。她說，這將是她成年以來第一次在家過跨年夜。去年，她和一群閨蜜去了紐約東漢普頓（East Hampton）跨年，但那次經歷讓她倍感壓力。“光是想想穿什麼、去那兒、跟誰接吻，就讓我頭疼，”她說。今年，“我要一個人過，”她說，準備一瓶紅酒和一塊願景板（vision board）。她認為，這種轉變是她這一代人更大範圍生活方式變化的一部分。“我們已經不再追求‘玩到酒吧打烊’了，”她說，“而是更願意和朋友共進晚餐，喝兩杯酒，晚上十點前就回家。”“我覺得這種轉變影響了一切，跨年夜又何嘗不是呢？”她說。47歲的羅賓·萊文·肖賓（Robin Levine Shobin）是一名釀酒廠老闆兼作家，常年往返於紐約市和澳大利亞黃金海岸之間。今年，她甚至沒打算像往常那樣列新年願望清單。“通常我會做個典型的‘重設’，重新設定我的目標。”但今年她的感覺只有一個字：“唉。”她進一步解釋道：“最近的新聞讓我有點心力交瘁，而且……每年的計畫從來就沒按預期實現過，差得可遠了。”因此，她對2026年的唯一計畫就是“順其自然”——從跨年夜就開始踐行：她打算和伴侶一起待在紐約家中，開一瓶好酒，點個披薩。35歲的菲利普·沙因菲爾德（Philip Scheinfeld）從事房地產行業，常駐邁阿密和紐約。他過去常常舉辦盛大的跨年派對，但如今已不再如此。“我有很多朋友現在都戒酒了，”他說，並補充道，他們更注重健康與養生。“我每天早上鍛鍊，做桑拿、冰浴，儘量吃得特別健康，還有很棒的心理諮詢師。”這一切意味著，新年對他而言不再是“自我提升的機會”，“它只是普通的一天罷了。”圖片說明：身穿紅色制服的環衛工人在時代廣場跨年水晶球落下後清掃彩紙屑。圖片來源：Michelle V. Agins /《紐約時報》47歲的道格·梅爾維爾（Doug Melville）是紐約市的一名企業戰略顧問。過去五年，他的跨年夜都是在斯里蘭卡、西班牙馬拉加、羅馬、斐濟和哥斯大黎加等遙遠地方度過的。但今年，他決定留在家裡陪女友。“我覺得經濟形勢讓我變得更謹慎了，”他說，“而且隨著年紀漸長，人群聚集的場合也變得越來越沒吸引力。”對那些資深“跨年逃避者”來說，這並不新鮮。以42歲的凱西·弗裡蒙特（Casey Fremont）為例，她住在洛杉磯。並不是她不喜歡派對——作為藝術製作基金（Art Production Fund）的執行董事，她每年都會籌辦紐約最盛大的慈善晚宴之一，並全年出席各類活動。但從二十多歲中期起，弗裡蒙特女士就再也沒參加過跨年派對。“跨年夜被炒作得太厲害了，”她說。往年，午夜鐘聲敲響時，她都會刷著手機，琢磨著自己是不是因為錯過了朋友們在社交媒體上分享的那些內容而感到格格不入。答案是斬釘截鐵的“不”。她說：“我大部分時間都很害怕錯過什麼，但每當看到這些跨年動態時，我很高興能舒舒服服地待在家裡，躺在床上。” (invest wallstreet)

Space X堪稱美國的血汗工廠，員工們每周的平均工作時長約為60個小時，而有的崗位，比如生產/製造/發射/starship/starlink等團隊，這些部門成員每周甚至要工作到80個小時，然而他們的平均年薪（獎金和股權等收入）只有可憐的18.6萬美元。既然工作強度如此之大，而且收入不如其他科技巨頭，為什麼仍有無數年輕的工程師前赴後繼加入Space X呢？加入Google和蘋果快樂工作不好嗎？而這一切都源於馬斯克早年畫下的那張大餅：讓人類早日成為跨行星物種，這是一個你努把力或許真能實現的文明級願景。好萊塢曾經拍攝過非常多的星際科幻電影，加上美國長期在航天領域取得的重大成就，在潛移默化中，很多男孩子的內心深處便埋下了渴望遨遊星際的種子，而Space X就是能讓這些種子生根發芽的土壤，Google和蘋果那些科技改變世界的願景，在Space X加速推動人類進入星際時代的願景面前，都顯得黯淡無光。而且Space X的工作更加純粹，大部分壓力都來自於工作本身，而不是工作流程和人際關係上的內耗。在Space X裡面，一個項目從立項到驗證可能只有幾周甚至幾天，他們信奉的是快速試錯，快速學習，然後達到快速迭代的目的，而不是因為怕犯錯然後陷入無盡的模擬論證之中。所以我們總能看到Space X的各種失敗，在他們看來，每次失敗都只不過是一堂貴一點的速成課，每個人都能在最短的時間看到自己的決策結果。而且在Space X不講究資歷，講究的是真正的人人平等，能者居之。一個年輕的工程師就可能直接主導火箭的組建設計，這種朝氣蓬勃的環境非常的吸引年輕人。Space X另一個吸引人才的地方，就是它的股權激勵計畫。每位員工除了早期擁有期權之外，每年還會獲得股權獎勵，價值從幾千美元到幾十萬美元不等。並且Space X平均每年會有兩次股票回購，員工可以出售過了歸屬期的股票改善生活。從Space X歷年的估值變化來看，股權激勵計畫可以說相當成功。假如你是一名2015年入職的員工，一直持股到2026年上市，你手中的股權回報將超過百倍。總的來說在Space X幹活，除了工作累一點以外，這份工作既能滿足你的精神需求，也足以讓你的生活變得富足。 (SpaceX時光機)

富邦人壽宣布推出全新「富邦人壽APP」，從使用者需求出發，以「簡單」、「貼心」、「隨行」三大設計理念重塑架構。圖片來源／富邦人壽富邦人壽保戶會員截至今年10月累計逾250萬人，主要集中於35至54歲的青壯世代，佔比將近六成。為提供廣大客戶不受時空限制的保險服務，並加速朝個人化、智慧化與互動化邁進，富邦人壽宣布推出全新「富邦人壽APP」，從使用者需求出發，以「簡單」、「貼心」、「隨行」三大設計理念重塑架構、系統介面，全面優化操作體驗，並整合所有會員平台為單一入口，開創智慧守護新篇章。富邦人壽總經理陳世岳表示，以人為本的保險服務在數位科技的推進下，走向嶄新里程，從業務輔銷、作業流程到客戶服務，富邦人壽已陸續展開轉型旅程，全新「富邦人壽APP」選在迎接新年之際對外亮相，對於客戶來說就像多了一位隨身業務員，有任何問題只要打開APP透過智能客服就能快速獲取解答，同時也能全天候不受時空限制提出多項保險申辦服務，落實「簡單‧貼心‧隨行」的使用體驗。全新「富邦人壽APP」以簡單、貼心、隨行三大設計理念重塑架構、系統介面，全面優化操作體驗，並整合所有會員平台為單一入口，開創智慧守護新篇章。圖片來源／富邦人壽給你所要：個人保單資訊登入即可瀏覽傳統紙本保單收納查找不易，「富邦人壽APP」此次改版聚焦個人化視角，用戶登入APP即可查看「我的保單概況」，包括所有有效保單數量、保障內容、保單價值等資訊一覽無遺；在操作動線上，也將用戶常用的保單變更、理賠申請、保單借/還款等功能彙集於首頁更便於操作，而「保險給付」和「繳費提醒」等與個人權益相關的項目，亦強化訊息通知呈現，讓用戶能快速辨別並優先處理。此外，保戶最為關心的投資型保單資訊，新版APP也能顯示保單狀況，隨時查詢保單帳戶價值，協助保戶在變動的市場環境中，更精準地掌握契機。整合升級：開通4項權限享有完整保險服務全新「富邦人壽APP」擴大所有民眾都能下載登入使用，只要一組會員帳號，就能依自己的需求選擇開通4項權限，包括一般會員權限、交易權限、網路投保權限、幸福more權限等，以單一入口提供更全面且完善的保險服務。若操作或服務上有任何疑問，APP也有串接24小時智能客服，用戶只要簡單輸入一句問題，就能即時獲得解答，讓查找資訊、問題解答變得簡單且更有效率。輕鬆上手：常用保單變更24小時線上申辦為保障客戶權益，如果保戶有搬家等情形需要向保險公司申請聯絡資料變更時，透過「富邦人壽APP」可24小時隨時提出申請，服務項目包括地址/電話/Email、繳別、信用卡變更、信用卡效期延長、投資標的變更……等，而且保單借/還款也能透過APP線上申請，保戶不用再舟車勞頓前往櫃檯辦理。除了保單服務外，用戶在出國前也能登入富邦人壽APP選擇「網路投保」或「Call-in旅平險會員投保」快速輕鬆完成旅平險投保，保障旅途中的風險。一手掌握：11項保障內容缺什麼一望即知富邦人壽保戶除了透過業務員提供「健檢百保箱」保障視圖外，現在只要自行登入「富邦人壽APP」，即可查找11項保障內容，包括自然身故、意外身故、癌症身故、住院醫療、意外醫療、手術醫療，以及國人近年關注度最高的癌症醫療、癌症身故、失能扶助等保障額度，缺少的內容則會灰階呈現，視覺化分類讓保戶更簡單、直覺快速掌握保障類型，以及了解自己的保障缺口逐步強化。貼心可及：金融友善服務專區降低數位落差響應金管會「推動數位金融無障礙推展計畫」，富邦人壽領先推出專為高齡及視障族群設計的「APP金融友善服務專區」，放大字體、簡化操作、手機語音旁白，以及語音播放驗證碼等客製化功能，此次改版亦優化操作動線，積極實現APP無障礙使用，致力降低數位金融落差，落實公平待客與普惠金融。現在立即下載全新「富邦人壽APP」並完成首次登入，不僅能隨時掌握自己的保單內容，還有機會抽中iPhone 17 Pro、Airpods Pro 3、千元mo幣，詳情請見抽獎活動頁詳細說明。

在2025年的冬季兩項世界錦標賽中，歐洲廣播聯盟與賽事主轉播商Actua Films，同國際冬季兩項聯盟合作，通過實施一系列可持續製作措施，成功將轉播的最終碳足跡降至30.5噸CO2e，相較於標準轉播實踐減少了67%。本次世界錦標賽的轉播運作，是歐洲廣播聯盟與國際冬季兩項聯盟更廣泛的「可持續體育製作合作」項目的一部分。該項目旨在通過測量和減少國際冬季兩項聯盟世界盃系列賽事的碳足跡，推動低碳製作實踐，並為2025年世錦賽設定了一項具體目標：獲得影視行業領先的環境標準——阿爾伯特可持續製作認證。阿爾伯特認證是由英國電影和電視藝術學院管理的環境標準。認證過程要求機構或組織測量碳足跡，並提交包含證據的碳行動計畫供評估，它遠非一個簡單的標籤，其核心是一套強制性的、可審計的「碳行動計畫」。為此，製作方制定了詳細的「綠色備忘錄」，明確了在差旅、能源、廢棄物等領域的環境目標與具體要求。這是一個典型的ESG實踐。大眾熟知的ESG的三個維度是環境、社會和治理。環境維度要求組織以環境管理者的身份運作，而減少碳排放是其中一個重要的方面。Actua Films認為，實施「綠色備忘錄」的過程向工作人員和供應商明確傳遞了一個資訊：切實可行的步驟能夠有效減少東道主轉播的碳足跡。01 以「科學量化」為基礎的減排攻堅戰在氣候變化已成為冬季運動生存性威脅的當下，歐洲廣播聯盟和國際冬季兩項聯盟所推動的可持續生產協作，走出了一條超越口號、以堅實的科學量化為基礎，並勇敢直面產業核心矛盾的道路。這項工作的卓越之處，首先在於其將宏大的「可持續發展」願景，精準地錨定在可測量、可管理、可最佳化的具體活動上。國際冬季兩項聯盟基於五次該聯盟世界盃東道主轉播的資料測算出，交通運輸導致的碳排放佔平均碳排放份額的60%。製作團隊以此為導向，展開了一場極具針對性的減排攻堅戰。他們系統地以鐵路替代航空，顯著減少了乘坐航班的員工數量；通過精細化的行程規劃，為來自同一地區的攝製組成員安排拼車，將單獨車輛行程減半，累計避免了1.6萬公里的駕駛；更具革新性的是，他們採用了遠端製作模式，將現場製作團隊大幅精簡，把核心製作工作轉移到600公里外的斯德哥爾摩完成。這些措施就像一套組合拳，累計減少了超過4.3噸的碳排放，並在保證頂級轉播質量的同時，降低了營運成本。經測算，交通運輸導致的碳排放佔平均碳排放份額的60%此外，它還展現出一種更深刻的行業自覺：認識到冬季運動的命脈在於「雪」，而氣候變暖正直接侵蝕著這一基礎，「可持續地造雪」對於當今和未來獲得可靠的高品質雪是關鍵。「可持續地造雪」是獲得可靠的高品質雪的關鍵因此，組織方開發並推廣涵蓋生產、儲存、運輸、整理和處理全過程的可持續雪地管理實踐。但儘管組織方採取了將賽道規劃在儲雪設施附近、僅使用1000公斤尿素進行雪道硬化等高效方法，但面對異常溫暖與不合季節大風的天氣，為保證比賽仍不得不生產45,000立方米的雪，並將其中10,280立方米進行運輸。組織方秘書長坦承，這「並不是一個真正可持續賽事的範例」。這非但不是失敗，反而是邁向真正變革的關鍵一步。它迫使行業超越對現有流程的小修小補，去構想一個根本性的轉型方案。正是基於這種直面現實的勇氣，催生了具有里程碑意義的《可持續雪管理路線圖》。這份路線圖的價值在於，它設定了到2030年的一系列具體、量化的技術目標，為整個雪務管理系統繪製了清晰的轉型藍圖。它要求將造雪的單位能耗從2-4 kWh/m³降低至1-2 kWh/m³，並實現100%可再生電力供能；它旨在將儲雪能耗從4-6 kWh/m³降至2-3 kWh/m³，成本從9-12歐元/m³減至4-6歐元/m³，體積損失從11-45%壓縮到10-30%。此外，它規劃將壓雪能耗從1-3 kWh/m²減少到0.5-1.5 kWh/m²，並將該環節的可再生電力佔比從10-20%大幅提升至80%；它還立志使運雪徹底擺脫化石燃料，轉向可再生燃料與氣動輸送系統。這些目標並非空中樓閣，其提出的實施路徑：強調以加氫處理植物油燃料替代化石燃料、開發微氣候及損失預測等資料模型工具，並通過加快審批、提供資金支援和財政激勵等治理措施來掃清障礙，體現了從技術到政策的全方位思考。在減碳方面，中國的ESG實踐大多是由宏觀政策驅動的，在國家層面建立了碳市場、碳足跡管理體系。此外，減碳的理念也落實到了如北京冬奧會這類大型體育賽事中，但是北京冬奧會的綠色實踐，更多地呈現為優秀案例集合，缺乏像國際冬季兩項聯盟的實踐中那樣公開、可推廣的系統性技術路線圖與行業級量化指標。02 「以人為本」的可持續實踐除了減排攻堅之外，歐洲廣播聯盟與國際冬季兩項聯盟的可持續生產項目在社會維度上的實踐，揭示出其戰略遠見：真正的轉型不僅關乎技術與營運，更關乎如何動員起人與社群。這一維度的努力，首先體現在對核心內容創作群體的賦能上。為實現此目標，它沒有泛泛地呼籲，而是精準地將措施指向內容生產的源頭——製作與編輯團隊，計畫系統性地提升工作人員的可持續發展意識與技能。在追求廣泛傳播的同時，項目對社會責任的承諾體現為一種對敘事公正性與包容性的深刻堅守。在項目提出的「氣候內容承諾」中，明確列出了一項關鍵原則：「我們將認識到，對可持續未來願景進行公平且平衡的呈現至關重要」。這一承諾至關重要，因為它超越了單向度的環保宣傳，主動承擔起媒體在複雜公共議題中的專業倫理責任。它要求在處理氣候變化、資源利用等議題時，必須呈現多元視角，承認不同的挑戰與解決方案，避免陷入簡單化的說教或片面的樂觀主義。項目的社會關切，還體現在對兩大關鍵利益相關者群體的聚焦上：運動員與本地社區。基於國際冬季兩項聯盟在2021年開展的調查，資料顯示54%的運動員對氣候危機深感擔憂，且85%的運動員正試圖影響他人改變生活方式。項目敏銳地捕捉到這一資訊，它揭示運動員群體遠非被動的賽事參與者，而是切身感受到氣候變化威脅、並擁有強大社會影響力的關鍵意見領袖。將他們視為潛在的、強大的可持續發展倡導者進行賦能和動員，無疑能極大增強行動的說服力和感染力。而對氣候變化方面做出積極貢獻的運動員，還有機會獲得國際奧委會氣候行動獎。一些運動員會被選作宣傳可持續發展的楷模最具創新性的社會實踐，莫過於項目設計並推行了將公眾從「觀眾」轉變為「參與者」的互動機制。例如，國際冬季兩項聯盟與公益組織Pledgeball合作，在2024年世界錦標賽期間發起粉絲參與活動。它將粉絲的支援熱情，與具體的個人環保行動承諾，如減少肉類消費、節約能源等直接掛鉤，並將集體的減排成果與球隊的榮譽相關聯。這成功地將可持續性的抽象資訊，轉化為一種可量化、具有遊戲化色彩和強烈社群認同感的行為改變運動。它不再僅僅是「告知」觀眾何為可持續，而是邀請他們親身「實踐」可持續，並在社群的互動與競爭中感受到行動的樂趣和意義。中國在此類賽事轉播或相關活動的ESG實踐中，與歐洲案例的核心差距在於，尚未建立起一套能夠將龐大觀眾群體從「被動接收者」系統性地轉化為「主動參與者」的有效機制。當前，國內公眾更多地是作為電視機前或螢幕後的觀眾，享受賽事帶來的觀賞性成果，其參與多停留在瞭解可持續發展知識或情感支援的層面。儘管存在廣泛的公益宣傳和低門檻的互動，如線上點贊、捐款，但缺乏像歐洲案例中那樣，將粉絲的熱情、社群榮譽與個人具體、可量化、可持續的行為改變直接掛鉤，並通過遊戲化設計形成長期社群互動閉環的「沉浸式」參與模式。這使得ESG理念的傳播在深度和效果上受到限制，公眾從「知」到「行」的轉化路徑不夠清晰和有力，難以形成持續的社會行為變革運動。03 建構「結構清晰」的可持續治理體系任何宏偉的戰略和創新的想法，若無有效的治理體系作為支撐，終將流於紙面。歐洲廣播聯盟與國際冬季兩項聯盟可持續生產項目最根本的保障，恰在於其建構了一個結構清晰、流程嚴謹、閉環運行的治理框架。這個框架將分散的意願凝聚為統一的行動，將高層的承諾分解為可執行的任務，並驅動整個系統向著既定的可持續目標穩步推進。為了順利完成工作，團隊制定了具體的時間線治理有效性的首要體現，是建立了跨組織的權威協作架構。項目沒有依賴於鬆散的臨時溝通，而是共同成立了「可持續生產工作組」，將其作為一個核心的協作框架來系統推進所有工作。同時，為有效協調並動員歐洲廣播聯盟旗下廣泛的成員機構，還專門設立了「成員工作組」。這種雙層級的工作組結構，在組織層面確保了決策的協調性、資源調配的優先性和資訊流動的順暢性，為跨領域的複雜合作奠定了堅實的制度基礎。在清晰的治理結構之上，項目發佈了統領全域的戰略綱領與行動準則，為所有參與方提供了明確的指引。國際冬季兩項聯盟發佈的「可持續發展戰略」建構了涵蓋「氣候、運動、場館與賽事、傳播與意識」的四大支柱，這四項支柱相互支撐，完整勾勒出冬季兩項運動可持續發展的全景圖。而在中國，儘管行業正在推廣側重技術與管理最佳化的綠色製作標準，並且有媒體ESG培訓活躍以提升意識，但這些努力並未建立起系統性的治理框架。其根本差距在於，缺乏一個能夠整合廣播機構、賽事組織、行業協會等多方力量的、權威的、常設的跨組織治理框架，這導致戰略難以轉化為統一行動，資源無法高效協同，使得ESG目標在轉播領域的落地深度與系統性不足。1號結語2025年冬季兩項世錦賽的可持續轉播項目的核心價值在於其完整的可複製性。它提供了一套以資料量化為基礎、以創新參與為紐帶、以協同治理為保障的系統方法論，證明頂級賽事的精彩呈現與重大的環境責任可以平行不悖，為全球體育產業提供了清晰的轉型路徑。對於正在推進綠色轉型的中國體育與傳媒行業而言，此案例的關鍵啟示在於「精細化」和「體系化」。在減碳方面，中國需要超越優秀案例的集合，制定並公開行業級的、量化的可持續技術路線圖，將宏觀政策轉化為可測量、可考核的微觀行動指引；在社會參與方面，中國應著力設計能將觀眾從「觀看者」轉化為「行動者」的參與機制，例如開發與賽事榮譽掛鉤的、可量化個人減排行為的遊戲化平台，以建構從認知到實踐的清晰閉環；在治理方面，中國亟需推動建立由廣播機構、賽事方、協會等核心方共同組成的常設性跨組織治理框架，通過權威的協作架構將戰略分解為統一任務，並驅動資源協同，確保ESG目標的系統性落地。 (傳媒1號)