剛剛過去的這個周末，隨著美以向伊朗發動突襲，導致伊朗最高領袖哈米尼和多名高官身亡，中東局勢被推向危險深淵。更讓國際社會感到震驚的是，這次襲擊是在伊美談判處理程序之中發起的，許多分析認為“伊朗被欺騙了”。更難以接受的是，美以公然擊殺一個主權國家領導人、鼓動政權更迭，還以此作為“成就”沾沾自喜。這些都是對國際關係基本準則的公然蔑視和踐踏。無論美以在事前如何精心規劃，戰爭的走勢圖從來不是人為畫出來的。衝突就像巨大的漩渦，一旦捲入，誰也無法預測將被拋向何方。中東過去的歷史已經反覆證明了這一點。美以在伊朗和中東製造的混亂，很可能是一個更大悲劇性亂局的開端。有英國智庫學者稱，這將帶來“衝突蔓延、地區動盪、難民潮、極端主義滋生、武裝團體擴散”等，可能開啟“又一個災難性的衝突循環”。事實上，美以的貿然行動已經引發連鎖反應。襲擊造成上千名伊朗平民死傷，戰火也已從伊朗、以色列蔓延至巴林、科威特、阿聯、卡達等周邊國家，迪拜機場被迫停運，帆船酒店濃煙滾滾；隨著荷姆茲海峽被封鎖，全球能源供應和海上運輸鏈條也陷入不確定之中。立即停止軍事行動，防止戰火蔓延和外溢，避免局勢發展到不可收拾的地步，是當務之急，也是國際社會的普遍共識。多數國家普遍期待相關各方能夠盡快通過政治與外交方式尋找降溫路徑，希望看到美國、以色列與伊朗之間的對抗能夠出現關鍵轉折，在控制風險的基礎上為恢復對話創造條件，以避免地緣政治震盪演變為更廣泛的國際經濟與安全危機。這場單邊襲擊暴露出來的，更是一種危險的傾向。美以對伊朗的襲擊並不是“破例為之”，而是少數國家長期奉行叢林法則的結果。當年，美國繞開聯合國發動阿富汗戰爭、伊拉克戰爭，肆意實施單邊制裁和長臂管轄，不僅在當地留下無盡的戰亂與苦難，更嚴重侵蝕了以聯合國為核心的國際體系，動搖了國際關係的基本準則。二十多年過去，這樣的單邊行為不僅沒有絕跡，反而不斷重現，不斷導致新的人道主義危機，實在令人痛心。一旦叢林法則在當今世界找到溫床，弱肉強食的邏輯被默許，這將不只是一場地區性的災難。如果“先發制人”可以成為繞開聯合國、無視外交處理程序、動輒對他國動武的理由，那麼二戰後建立的以聯合國為核心的國際體系將形同虛設。試想，當單邊制裁與軍事打擊可以隨意凌駕於聯合國憲章之上，當大國為了私利可以無視平民生死、肆意點燃地區“火藥桶”，那麼發生在中東的悲劇，明天就可能在世界任何一個角落重演，各國的安全也無從談起。國際社會應當發出更加明確、清晰的聲音，反對世界倒退回叢林法則。這應當成為當下國際社會最強大的共識。中東局勢的突變，進一步凸顯了推動全球治理體系變革的緊迫性和極端重要性。它再一次印證了，主權平等是國際和平的基石，唯我獨尊、以強凌弱是矛盾動盪的根源。少數國家和國家集團從所謂實力地位出發，搞強權霸凌，是當今國際秩序的最大顛覆性因素。為什麼它們如此肆無忌憚？一個重要原因就是現有國際體系的約束太弱。如果國際法治更加完善，如果各國更加積極踐行真正的多邊主義，如果霸權行為將伴隨強大的國際壓力、面臨高昂政治代價，這個世界就會離公平和正義更近一些。從殖民體系的崩潰到冷戰的終結，再到全球南方國家群體性崛起，世界多極化、國際關係民主化是不可逆轉的時代大勢。叢林法則沒有未來，霸權主義不得人心。國際社會需要更加團結起來，堅守公理、捍衛法治、踐行多邊主義，才能徹底清除強權政治的土壤。中東這片歷經戰火、飽經滄桑的土地，期盼真正的和平與安寧。 (環球時報)

今天剛好看到YC CEO Garry Tan轉發的一篇熱門文章《how to sell to agent》，挺有意思。文章包含了大量的經濟邏輯，會啟發你站在不同角度來思考 Agent 時代下的完全不同的產品（服務）設計思路。Garry 在劃出文章重點的同時拋出一個值得思考的問題：One of the most important questions for founders is: How do I make sure agents know about my product and service and choose it? All the old tricks won’t work.   People who figure this out will win big. 對於創始人來說，最重要的問題之一是如何確保智能體知道我的產品和服務並選擇它們？所有舊的技巧都將失效。率先破解這個問題的人將贏得巨大優勢。這不僅僅是一個行銷問題，更是商業模式的改變。如果未來採購決策由企業內部的 AI Agent 完成，你的產品是否已經是agent-native？還是仍然停留在為人類決策流程設計的狀態？1937 年，Ronald Coase提出了一個極具深見的問題，並因此榮獲諾貝爾獎：如果市場機制如此高效，企業為何還會存在？為什麼我們不通過合同將所有業務外包？他的核心答案是交易成本。因為尋找合適的專業供應商、評估其履約能力、協商價格、監督合同執行，這些環節都會消耗大量的時間與資金。在傳統環境下，內部僱傭的組織成本往往低於外部市場的交易成本。如今，AI Agents 正在重構這一經濟模型。 一個智能體可以在單次 HTTP 往返中，自動化完成服務發現、價格查詢與呼叫執行。它消除了傳統商業中的方案比選、產品演示及人工對比等冗餘環節。通過查詢登錄檔獲取結構化資料，Agent 能在毫秒級時間內做出最優決策。當然，交易成本並非全面下降。系統整合、合規性審查及安全評估等環節的成本依然高企。然而，搜尋與評估層，即獲取服務存在性及其定價資訊的邊際成本正在趨於零。當搜尋成本發生驟降，企業的決策邏輯將從“內部自建”轉向“外部採購”。而此時的採購主體已不再是人類，而是擁有獨立預算的自動化軟體（They're software with budgets）。注意力經濟不再適用整個行銷史的核心就是捕捉注意力。廣告牌、搜尋廣告、落地頁、開發信、展會展位，這一切都是為那些會瀏覽、比較並最終做決定的人類設計的。Agent 不瀏覽，它們只查詢。Agent 最佳化的是結果，而不是注意力。它們沒有品牌忠誠度，沒有衝動消費，沒有地位象徵的需求。Agent 的決策函數簡單得近乎殘酷：你能解決我的問題嗎？多快？多少錢？多可靠？在 Agent 執行階段，你的行銷網站對 Agent 是不可見的，你的價格頁面也無關緊要，唯一重要的是你的 API。推薦引擎只給三件事加分：活躍度（當前響應速度）、可靠性（歷史成功記錄）、置信度（結果精準頻率）。推特粉絲數、媒體曝光或品牌知名度沒有任何加分。演算法看不見這些，即使能看見也不在乎。這意味著發現過程必須程序化。人類通過口碑、搜尋結果和社交媒體尋找服務；Agent 則需要機器可讀的能力登錄檔。如果你的服務不能被機器發現，那麼對 Agent 來說，你就不存在。當然，人類仍會決定允許 Agent 使用那些工具。這確實是新的行銷方式的切入點。但一旦 Agent 運行起來，執行階段的採購決策就是純粹的最佳化過程。競爭的關鍵在於先進入人類准許名單，然後成為名單中最優的選項。Agent做決策的邏輯每當Agent面對子任務時，都會面臨一個核心決策：是消耗自身算力進行推理（build)，還是付費呼叫已有的成熟方案(buy)？這一決策模型主要取決於兩個變數：成本與速度。1/ 資訊套利是驅動採購的核心動力。 以常見的Agent子任務為例，如“調研網頁抓取服務”或“獲取特定資料集的最佳 API”。自主推理路徑：若智能體通過大模型（如 GPT-4 等級）進行自主研究，配合約 16K token 的推理和工具呼叫，成本約為 0.10 至 0.50 美元，耗時 10 至 25 秒。由於結果源於對訓練資料的合成，精準性往往存在波動。專業服務路徑：相比之下，呼叫帶有精選目錄的專業化服務，獲取相同答案僅需 0.01 至 0.02 美元，響應時間低於 200 毫秒。由於其基於即時維護的資料而非生成的推理，精準性更高。這種情況下，buy 比 build 便宜 7 到 50 倍，速度快 50 到 100 倍。2/ 在自動化工作流中，速度的權重往往不亞於成本。當Agent花費 25 秒進行自主推理時，整個業務流水線將進入“阻塞狀態”，導致終端使用者感知到的延遲呈指數級累積。我們來對比一下，一個包含 10 個步驟的工作流，若每步依靠自主推理耗時 20 秒，使用者需等待超過 3 分鐘；如果將其取代為 200 毫秒的專業 API 呼叫，整體流程僅需 2 秒即可完成。此外，通用智能體雖然具備抓取網頁或提取資料等能力，但其執行成本往往比那些在基礎設施層面深度最佳化的服務高出近百倍。其背後的經濟邏輯清晰而客觀，若 buy 的邊際成本低於 build 的成本，且響應速度更快，系統邏輯必然向 buy 傾斜。這種趨勢催生了“長尾化”的超專業化服務市場，即那些功能單一、響應極快、且單次呼叫成本僅需微量支付的 API 端點。然而，build 與 buy 的邊界始終在動態變化。隨著基礎模型成本的降低和原生能力的增強，部分簡單的、通用的功能會被 Agent 重新用build的方式完成。能夠長期存活的服務，往往具備 Agent 難以複製的優勢，例如專有資料集、即時資料流、依賴硬體的計算能力，如圖像生成或網頁渲染。隨著大模型和各類 Agent 的普及，推理、總結、寫程式碼、寫報告等能力越來越標準化，甚至接近商品化。無論是基於 OpenAI、Anthropic 還是 Google 的模型，底層智能差距在很多通用任務上已經被顯著壓縮。也就是說，單純賣“更聰明一點”的模型，長期來看護城河有限。You sell access to things they literally cannot compute on their own 真正有價值的，是權限。Agent 再聰明，如果無法訪問你的資料庫、ERP、CRM、專有 API、物理裝置、支付系統、供應鏈網路，它就只能停留在語言層面。它可以理解問題，卻無法真正行動。真正的 Agent-native 產品是什麼樣的如果你在建構一個供 Agent 購買的服務，其產品需求與針對人類建構的產品完全不同。1/ Price belongs in the protocol, not on a webpage 價格應存在於協議層，而非網頁上。Agent 需要 API 層的機器可讀定價，而不是分三檔並帶有“聯絡銷售”按鈕的價格表。價格應作為結構化封包含在響應中。當 Agent 訪問你的端點時，它應立即知道呼叫成本及支付方式。HTTP 協議裡有一整套狀態碼，用來告訴請求方發生了什麼。例如：200 表示成功、404 表示資源不存在、401 表示未授權。其中有一個狀態碼是 402 Payment Required。它在 1997 年寫入 HTTP 標準時就被預留出來，意思是“需要付款才能訪問”。但在現實網際網路裡，幾乎沒有真正使用過它，所以長期被標註為“保留以供未來使用”。為什麼沒人用？因為過去網頁主要面向人類使用者，收費由網站在應用層自行設計，例如結算頁面、訂閱流程和第三方支付介面，而不是通過 HTTP 協議。在 Agent 經濟下，情況將發生變化。如果未來是智能體在自動呼叫 API，那麼一次請求本身就可能需要即時付費。理想流程是這樣的：Agent請求某個介面、服務返回 402，並附帶機器可讀的價格資訊、Agent自動完成支付、再次發起請求並獲得結果。整個過程無需人類參與。網際網路最初為瀏覽而設計，現在可能要為自動交易而重構。2/ Per-request pricing changes what's viable 請求計費模式改變了商業模式在傳統SaaS訂閱模式下，服務通常每月收費 29 美元甚至更高。這意味著產品必須功能足夠全面，能夠持續為使用者提供價值，否則使用者很難長期付費。一個只解決單一問題的介面，在這種模式下幾乎沒有生存空間。當計費方式變成按請求付費，而且單次成本極低時，經濟邏輯發生了變化。即便是非常垂直、只做一件小事的介面，也可以成為獨立業務。例如，抓取一次社交資料可能只需 0.1 美分，分析一份文件約 0.5 美分，生成一張圖像約 0.17 美分。在人類主導的訂閱模式下，很少有人願意每月花 29 美元，只為使用一個功能單一的介面。但當呼叫方變成 Agent，並且每天自動發起成千上萬次請求時，收入來源就從“單個使用者的訂閱月費”轉變為“高頻、低價呼叫的累計”。只要介面在某個細分任務上具備明顯優勢，按呼叫計費就有可能形成可持續的商業模式。3/ Onboarding has to be automatable 入駐流程必須實現自動化高價值的服務依然需要身份驗證、頻率限制和防濫用機制。但其註冊流程必須能夠由 Agent 通過程序自動完成。如果你的入駐流程還需要人類去點選儀表盤、填寫表格，並手動將 API 金鑰複製貼上到配置檔案裡，那你就是在為一個原本僅需幾秒鐘的整合過程，增加了長達數分鐘的阻礙。最理想的狀態是：一次請求用於發現，一次請求用於認證，一次請求用於購買。三次 HTTP 呼叫，全流程無需人工干預。什麼不會改變整個銷售漏斗就此消失了嗎？並沒有，它只是經歷了重構與最佳化。1/ Trust becomes machine-evaluable 信任進化為一組可被機器量化的指標品牌並沒有消失，而是轉化為了一套可靠性評分系統。未來，Agent 會像審計員一樣，即時追蹤並對比各家服務的運行狀態：線上率夠不夠穩？響應準不準確？延遲波動大不大？資料來源是否可追溯？在這樣的環境下，競爭邏輯隨之變化。能夠證明自身輸出精準性的服務，即便價格更高，也更容易被選中。無法提供可驗證依據的服務，那怕更便宜，也會因為不確定性而被降權。來自 Agent 服務目錄的早期資料揭示了一個殘酷的真相：在一項針對 44 個服務的抽檢中，竟然只有 2 個能完全正常工作。直接呼叫服務的成功率只有 53%。這說明，可靠性就是產品的全部。那些不穩定的服務（Dead services）將面臨最嚴厲的懲罰，它們會永遠失去 Agent 的調度，流量瞬間歸零。2/ Policy still gates purchasing 規則依然是購買行為的終極門檻雖然 Agent 可以秒級完成交易，但它們必須在既定框架內運行，比如支出上限、供應商白名單、資料儲存要求等。傳統的銷售漏斗（吸引、說服、轉化）並沒有消失，而是進化了。現在的篩選標準是既要“快和便宜”，更要“合規、可信、可審計”。 不符合合規要求的服務，性能再強也不會進入備選名單。與此同時，合規性本身正在轉化為機器可讀的程式碼。 以前需要逐字閱讀的服務條款，現在變成了機器秒讀的結構化資料。資料存多久、權限怎麼設定，全都寫在了 API 的數字標籤裡。那些由合規約束的 Agent，會本能地避開黑盒服務，優先採購那些支援程序化驗證的可信供應商。3/ The adversarial environment is real Agent 時代的叢林法則並不是每一個介面都值得信任。有的會返回無效甚至錯誤的資料，有的會藉機收集不該獲取的資訊，還有的誇大自身能力，只為了吸引更多呼叫流量。因此，Agent 不能只看表面結果，還必須具備一整套防護與驗證能力，例如結果校驗機制、隔離運行的沙箱環境，以及基於歷史表現的聲譽加權路由策略。只有這樣，才能在複雜環境中篩選出真正可靠的服務。對於服務商來說，願意在“可驗證性”和“透明度”上投入資源，會帶來長期優勢。因為在機器主導決策的市場裡，系統優先選擇的是可證明、可追溯、風險可控的服務。最終，可信度本身就成為最核心的產品能力。打造 Agent 原生服務Agent 已經在花錢了，只是它們正通過為人類設計的笨重介面來操作：註冊金鑰、瀏覽帳單後台、解析瀏覽器專用的價格頁。正如前面所分析的，如果創始人想把產品或服務賣給 Agent，請參考這份清單：Machine-readable capabilities 機器可讀的能力描述： 以結構化格式（如 JSON）發佈服務功能，而非行銷頁面。Pricing in the protocol 協議內定價： 在 API 響應中返回價格。Agent 不會去讀你的定價網頁。Automatable onboarding 可自動化的入駐： 實現從 Agent 從未聽說你的產品（或服務）到成為 Agent 的付費客戶的程序化閉環。Provable reliability 可證明的可靠性： 公佈即時指標和置信度評分。信任是衡量出來的，不是行銷出來的。Be faster and cheaper than self-computation 需要比自我計算更快、更便宜： 這是硬指標。如果 Agent 能花更少錢、用更短時間自己算出結果，它就不會呼叫你。未來無限可能是不是這些做法都給了你新的啟發，但是我們在實際實踐中，還需要延伸思考，以上所描述的經濟環境其實是隱含了一些重要假設的。1/ Agent 會成為主要採購主體它假設未來大量服務呼叫和採購決策由軟體自動完成，而不是由人瀏覽網頁、閱讀報價單再做決定。但如果企業仍然保持人工審批和主觀判斷為主，這套“機器最佳化市場”邏輯就不會完全全面成立。2/ 搜尋和評估成本接近零這是對 Ronald Coase 理論的延伸。它假設 Agent 可以通過標準化登錄檔快速發現能力、比較價格、驗證可靠性。如果現實中能力描述高度碎片化、介面標準不統一、質量難以驗證，那麼搜尋成本不會真正趨零。3/ 決策函數高度理性它假設 Agent 嚴格按速度與成本最佳化，不考慮品牌、關係或情緒等因素。這意味著市場會向極度理性、邊際成本驅動的方向演化。但如果企業刻意將品牌、長期合作關係或戰略繫結寫入規則，這個假設會被削弱。4/ 介面可標準化它假設價格可以寫入協議層，能力可以用結構化 JSON 描述，支付可以程序化完成。如果基於未來的支付系統、法律體系或合規要求等，無法支援這種自動化交易，Agent-native 市場恐怕難以形成。5/ 可靠性可以由機器來評估它假設服務的線上率、延遲、精準性都可以被量化並公開。如果大量服務缺乏可驗證的指標，agent 就無法理性最佳化，市場仍然會依賴品牌與信任關係。6/ 支付架構的標準化它假設支付將成為網際網路的基礎協議（Protocol），而非應用（Application）。 比如金融基礎設施允許微支付（Micropayments），即單次呼叫只需支付 0.001 美元，且無手續費損耗。這其實是非常具有挑戰性的，事實上微支付在技術上可行，但在現有金融體系中手續費、清算延遲與合規成本仍然存在。若缺乏低成本清算網路，單次 0.001 美元等級的支付難以實現規模化。只有當支付協議與網際網路基礎設施深度融合，自動化交易才可能普及。這一假設將會依賴金融基礎設施的演進，而不是單純技術突破。儘管上述技術路徑充滿了各種現實挑戰，但商業邏輯的演進從不以障礙為終點，而以效率為導向。歷史經驗反覆表明，當一項技術同時降低成本、縮短時間並擴大規模時，它最終會重塑商業邊界。AI 的演進也是如此。 (Miss LN)

在這個被科技巨頭統治的時代，人們提起埃隆·馬斯克（Elon Musk），腦海中浮現的總是那個現實版的"鋼鐵人"。他是世界首富，是火星移民計畫的瘋狂推手，是那個一條推文就能讓股市震盪的男人。但如果你只看到了這些，你就錯過了馬斯克身上最值錢的東西。如果時光倒流回 2008 年的美國，你會看到一個完全不同的馬斯克。那一年的他，37 歲，正站在人生的懸崖邊上。那一年是他的"地獄之年"。他的火箭公司 SpaceX，連續三次發射全部爆炸。他的電動車公司特斯拉，燒光了所有資金，甚至發不出下周的工資。與此同時，他的婚姻破裂，還要面對媒體鋪天蓋地的嘲諷，說他是一個"兜售假夢的騙子"。在 2008 年的聖誕節前夕，馬斯克一度以為自己真的要完蛋了。他甚至在睡夢中都會尖叫著醒來，身體承受著巨大的痛苦。很多人感到焦慮，是因為我們都在拚命避免失敗，試圖尋找一條最正確、最輕鬆的路。但馬斯克的故事告訴我們：偉大的創新，往往伴隨著毀滅性的風險。如果你正處於人生的低谷，或者感到絕望、想要放棄，建議你讀讀馬斯克在瀕臨破產時堅守的這3條法則。法則一：在所有人看衰時，他堅持"從物理學第一性原理思考"為什麼馬斯克能做成別人做不成的事？因為大多數人是用"類比思維"思考——"別人是怎麼做的，我就怎麼做，稍微改進一點點"。但馬斯克堅持"第一性原理"——剝離所有表象，回到事物最基本的真理，然後從頭開始推導。在創辦 SpaceX 之前，所有專家都告訴他：火箭這東西太貴了，只有國家才玩得起。如果你去問波音或洛克希德馬丁，他們會告訴你，發射一次火箭要上億美元。如果用類比思維，馬斯克應該放棄。但他運用第一性原理問了幾個問題："火箭是由什麼製成的？航空級鋁合金、鈦、銅和碳纖維。這些原材料在市場上值多少錢？"結果讓他大吃一驚：原材料的成本僅佔火箭總價格的 2%。剩下的 98% 都是由於製造工藝落後、層層外包和官僚主義造成的浪費。於是他得出一個結論：只要我能極大最佳化製造流程，並實現火箭回收，我就能把成本降低十倍甚至百倍。正是這種思維，讓他在 2008 年三次發射失敗、全世界都在看笑話時，依然堅信自己的方向沒錯。因為物理學告訴他，這是可行的。面對困難，不要問"別人是怎麼做的"，要問"這個問題的本質是什麼"。法則二：在資金耗盡時，他選擇"All In"2008 年下半年，馬斯克的處境極其悲慘。SpaceX 的前三次發射都失敗了，這不僅意味著技術的挫折，更意味著錢燒光了。當時，他手裡剩下的錢，只夠最後一次火箭發射，或者挽救特斯拉。如果把錢分給兩家公司，可能兩家都會死；如果只救一家，另一家必死無疑。這是一個把靈魂放在火上烤的選擇。如果是理性的投資人，可能會選擇止損，或者保留一部分資金過冬。但馬斯克做了一個瘋子般的決定：他把賣掉 PayPal 賺來的最後一點家底，甚至包括借來的錢，全部押上了賭桌。2008年9月28日，獵鷹1號火箭豎立在發射台上。這是 SpaceX 的第四次發射，也是最後一次機會。如果失敗，SpaceX 將立刻破產。這一次，火箭成功入軌。SpaceX 成為了歷史上第一個將液體燃料火箭送入軌道的私營公司。緊接著，就在那一年的聖誕節前夕，也就是特斯拉離破產只剩幾天的時候，NASA 給 SpaceX 送來了一份價值 16 億美元的合同。馬斯克得救了。馬斯克教給我們的第二課是：當看準了方向，在關鍵時刻要有"All In"的勇氣。留後路的人，往往死在半路上；破釜沉舟的人，才有可能殺出重圍。法則三：在壓力山大時，他學會"忽略噪音，埋頭苦幹"在 2008 年，除了資金壓力，馬斯克還面臨著巨大的輿論圍剿。知名的汽車評論欄目 Top Gear 在這個時期"造假"評測特斯拉，試圖證明電動車是個笑話；媒體將他列為"最可能失敗的科技人物"。面對鋪天蓋地的質疑和噪音，馬斯克是怎麼做的？他沒有花時間去打口水仗，而是選擇了最極致的行動：睡在工廠的地板上。為瞭解決特斯拉 Model S的產能問題，也為了盯著 SpaceX 的每一個零件，他每周工作120小時。他睡在辦公桌下面，甚至睡在工廠的生產線上，醒來就幹活，累了就倒下。他說："我希望我的員工看到，我比他們任何人都更痛苦。領導者必須衝在最前線。"這種極度的專注，讓他遮蔽了外界的噪音。他不再在乎別人說什麼，他只在乎物理定律允不允許，只在乎產品能不能造出來。忽略噪音，埋頭苦幹。這是一個聽起來很老土，但在絕境中唯一有效的方法。真正的強者，不是沒有眼淚，而是含著眼淚依然奔跑。結語：真正的創新者都是孤獨的長跑者2008年，馬斯克差點破產；2024年，他成為了世界首富。人們羨慕他的財富，驚嘆他的成就。但如果你讀懂了他的2008，你會發現，他留給這個世界最寶貴的啟示，不是特斯拉的股價，不是SpaceX的火箭，而是一份關於"第一性原理"的信念。在那個地獄般的2008年，他從未放棄過自己的信仰：在所有人看衰時，他堅持"從物理學第一性原理思考"。在資金耗盡時，他選擇"All In"。在壓力山大時，他學會"忽略噪音，埋頭苦幹"。馬斯克用他從接近破產到首富的逆襲向我們證明：那怕全世界都在嘲笑你，那怕你的火箭連續爆炸三次，你依然可以通過第一性原理、極致專注和破釜沉舟的勇氣，改變整個世界。真正的創新，從來不是跟隨，而是質疑一切，從物理學定律開始重新推導。如果你正處於人生的低谷，請記住：像馬斯克一樣，不要問"別人是怎麼做的"，而要問"這個問題的本質是什麼"。當你找到第一性原理，並全力以赴時，奇蹟就會發生。 (田林的AI長期主義)

國粹君： 家風、家訓的重要性， 不在於它培養了多少傑出人物， 而是它證明了： 在這個充滿不確定性的世界， 有些東西可以穿越千年—— 不是權力，不是財富， 而是深植於文化基因中的價值選擇。它提醒我們：最好的教育，從來不是把孩子推向所謂的起跑線，而是為他們建立精神上的坐標系。當風雨來臨，這個坐標系會告訴他們：何為底線，何為擔當，何為生命應有的重量。最近，朋友圈悄悄掀起一陣“家訓熱”，而這股風潮的源頭，是正在央視熱播的電視劇《太平年》。導演楊磊把《錢氏家訓》設成了手機壁紙。一句“錢家代代相傳的家訓也能給我力量”，讓這份塵封千年的智慧再度翻紅，也讓它背後的“中國最牛家族”重新走進大眾視野。公元897年，吳越王錢鏐掃平匪患、疏濬海塘、興修農桑，將亂世江南打造成“魚米之鄉”，因功獲賜“金書鐵券”，也就是傳說中的免死金牌。本人可免死九次，子孫可免死三次。旁人羨慕的特權，卻讓這位吳越王徹夜難眠。他見過太多家族因特權而驕縱，最終走向覆滅。▲ 錢鏐的“金書鐵券”，現存中國國家博物館在他眼裡，權力與財富，從來不是最可靠的傳承；真正能讓家族長存的，是刻在骨子裡的規矩與品行。於是，一部僅650字的《錢氏家訓》應運而生。它沒有長篇大論，卻在字裡行間埋下了一個家族走向千年輝煌的文化密碼。2021年，《錢氏家訓》被鄭重列入國家級非物質文化遺產名錄。它背後的吳越錢氏家族，創下的奇蹟足以震撼世人：自宋以來就出過5個狀元，封王封侯拜相者超過100人，成為進士者更是難以勝數。再看現當代，名單亮出來嚇死人：錢學森——中國航天之父、導彈之父錢三強——中國原子彈之父錢偉長——中國力學之父錢鍾書——國學大師錢穆——史學四大家之一錢永健——諾貝爾化學獎得主還有錢玄同、錢其琛……這個名單可以拉得很長。更恐怖的是資料：僅在中外各國科學院當院士的錢氏後人，就超過一百位。可以說《錢氏家訓》的走紅，從來不是偶然。當下這個變數叢生的時代，我們太渴望一種能讓自己立得住的東西。而它精準戳中了當代人最深的痛點：當外部世界充滿變數，我們該如何安放自己？“心術不可得罪於天地，言行皆當無愧於聖賢。”這是《錢氏家訓》開篇第一句。沒有教你如何成功，而是告訴你如何做人。先成人再成才，恰恰是錢氏家族千年不衰的根基。▲ 錢學森錢學森在美留學，父親錢均夫只叮囑一句：“人，生當有品。”這六個字，讓他放棄了美國的優渥生活，衝破重重封鎖回到一窮二白的祖國。晚年，他拒寫傳記、不貪虛名，一個公文包用了四十年。同一時期，錢鍾書成名後，三次拒絕江青的國宴邀請。“我很忙，我不去。”即使身處特殊年代，他也從未因自保而詆毀他人。對比之下，我們今天的困境如此明顯：我們忙於追逐KPI，卻容忍工作敷衍了事；我們沉迷社交媒體的點贊，卻在真實生活中言而無信；我們尋找各種“成功學”，卻很少問自己：我是否還是一個值得信賴的人？浮躁的時代，才華是加分項，品性才是通行證。錢氏家族用一千年證明了一個樸素的真理：守住底線不是吃虧，而是最聰明的遠見。因為所有靠捷徑獲得的，終將因捷徑失去。所有憑實力積累的，時間會加倍奉還。當代家長最大的焦慮，莫過於“別讓孩子輸在起跑線上”。於是我們拚命買學區房、報輔導班、找名師，卻忽略了一個最簡單的事實：最好的教育，從來不在校外，而在家裡。錢氏家訓看透了這一點：“子孫雖愚，詩書須讀。”注意，是“雖愚”也要讀。讀書不是為了考狀元，而是為了“明事理”。這種對知識的純粹尊重，成為了錢氏家族最堅實的家底。錢穆年少喪父，家境貧寒到難以餬口。鄰居勸他母親：“讓孩子早點工作吧。”這位母親毫不猶豫地拒絕：“我當遵先夫遺志，為錢家留下幾顆讀書的種子。”最窮的時候，母親徹夜紡紗換米，也要讓兒子讀書。後來，錢穆成為一代史學大師。錢鍾書的父親錢基博，給兒子取名“鍾書”，就是希望他鍾情於書。錢鍾書五歲背古文，背不會就挨打。父親北上教書，他偷偷看小說，寒假回來被考問，答不上來，挨了一頓狠打。今天看來，這簡直是“虎爸教育”的極致。但錢家真正厲害的地方，不是“要求孩子”，而是“自己做到”。錢穆的祖父患眼疾，仍堅持抄寫經典，淚漬灑滿書頁；父親將這份手稿貼身攜帶，用行動告訴兒子什麼是堅守。反觀我們：要求孩子專心學習，自己卻在旁邊刷手機；希望孩子熱愛閱讀，家裡連個書架都沒有；叮囑孩子誠實守信，自己卻常常找藉口推脫。星雲大師說得透徹：“孩子是父母的影印件。”原稿什麼樣，複印件就什麼樣。錢氏家族用千年時間證明：真正的傳承，不是留下多少房產存款，而是建立怎樣的家庭氛圍。一個每晚有讀書聲的家庭，養不出厭惡學習的孩子；一個言出必行的父母，教不出謊話連篇的子女。最好的教育，不是言傳，是身教。不是堆砌資源，是立好規矩。如果說前兩點讓錢氏家族成為一個“優秀家族”，那麼第三點讓它成為了一個“偉大家族”。“利在一身勿謀也，利在天下者必謀之。”這可能是《錢氏家訓》中最振聾發聵的一句。它讓錢氏家族跳出了“家族私利”的侷限，走向了“天下為公”的格局。公元978年，錢弘俶面臨一生最重要的抉擇：是堅守祖業，與北宋一戰？還是順應大勢，和平歸附？他選擇了後者。自縛雙手，入汴京獻土。沒有抵抗，沒有戰火，江南百姓免於塗炭。用一家一姓的王權，換千萬百姓的安寧。蘇軾後來評價：“其民至於老死，不識兵革。”這不是軟弱，而是千年前就已刻入骨髓的清醒：有些東西，比權力更重要。這種格局，在近代錢氏子弟身上體現得淋漓盡致：錢學森面對美國“抵五個師兵力”的評價，毅然回到一窮二白的中國；錢偉長物理只考5分，因“九一八”事變棄文從理，立志科技救國；錢三強放棄法國的科研條件，隱姓埋名投身原子彈研發……他們本都可以選擇更舒適的人生，卻選擇了更艱難的道路。為什麼？因為錢氏家訓早就告訴他們：人生的價值，不在於你獲得了多少，而在於你貢獻了什麼。這正是當代人最需要的一劑解藥。我們為什麼焦慮？因為我們被困在“小我”的牢籠裡——糾結工資漲了多少，比較誰的車更好，焦慮孩子排名第幾。越比較，越焦慮；越自我，越迷茫。錢氏家訓給出了破解之道：當你開始關心比“我”更大的東西，個人的得失突然就變小了。這不是要求每個人都去做驚天動地的大事。真正的濟世，就藏在平凡的選擇裡：認真做好本職工作，是對社會的貢獻；善待身邊的每個人，是對社區的溫暖；教育好下一代，是對未來的投資。格局越大，焦慮越小；心懷大我，方能超越小我。錢偉長晚年回憶：“有家訓的指引，家庭教育有方，故後代得益很大。”錢學森則說：“我們的先祖，他的政績只是致富一隅，而我們後人的事業，是使整個中國繁榮富強。老祖宗地下有知，是會高興的！”兩段話，道出了家訓真正的價值：它不是束縛後代的枷鎖，而是照亮前路的燈塔。今天，我們可以把《錢氏家訓》設為壁紙，可以轉發朋友圈，可以讚歎千年的智慧。但更重要的，是問自己三個問題：我願意為自己的家庭，確立怎樣的規矩？我能在浮躁的世界裡，守住怎樣的底線？我敢在平凡的生活中，追求怎樣的格局？財富會散盡，權勢會更迭，唯有刻在骨子裡的價值，能穿越時空，照亮一代又一代人前行的路。這或許才是“家訓”在今天的真正意義——它提醒我們，在一切都快速變化的時代，有些東西值得慢慢守護，代代相傳。而傳承，從來不是複製千年前的文字，而是活出那種精神：做一個品行端正的人，建一個書香瀰漫的家，懷一份利他的初心。如此，每個普通家庭，都可以成為傳承的起點。 (國學精粹與生活藝術)

在投資史上，彼得·林區的名字代表著一種可複製、可學習的成功路徑。這位傳奇基金經理在《戰勝華爾街》中總結的25條投資法則，不僅是個人經驗的結晶，更是獻給普通投資者的實用指南。在資訊過載、市場波動加劇的當下，系統重溫這些原則，能幫助我們築牢投資的基本盤。投資心態篇—認識自己，方能戰勝市場（1）投資很有趣，也很刺激，但是如果不做一番研究，就會很危險。林區開篇就揭示了投資的本質——它是智力遊戲，更是風險遊戲。沒有研究的投資如同蒙眼駕駛，短期或許僥倖，長期註定災難。（2）作為業餘投資者，你如果投資那些有所瞭解的企業和產品，就可以超越那些股市專業人士。這是對普通投資者最大的賦權。你在超市挑選商品的經驗、對某個行業的熟悉、日常生活中觀察到的消費趨勢——這些“身邊的知識”往往比華爾街的複雜模型更可靠。（3）不要盲目追隨專業投資者的想法。你如果不隨大溜，或者與大家逆向而行，就可以成為市場中的佼佼者。共識通常已經體現在價格中。真正的機會往往存在於市場忽視的角落，或是眾人恐慌拋售時的優質資產。（4）你如果在股市大跌時很容易受別人影響而感到恐慌，拋售手中所有股票，就不要投資股票，也不要投資股票基金。瞭解自己的情緒承受力是投資的第一課。如果你無法在市場恐慌時保持理性，那麼遠離股市或許是更好的選擇。（5）不要理會關於宏觀經濟的預測，關注你想投資的企業或者已經入股的企業，留心其發展情況。經濟學家預測了幾十次衰退，但市場只發生了少數幾次。過度關注宏觀噪音，會讓你忽視微觀的企業價值變化。選股方法論—從商業本質出發（6）其實每隻股票背後都是一家公司，投資者需要弄清楚這家公司的經營模式。股票是企業的所有權憑證。不瞭解公司如何賺錢、競爭優勢何在、行業地位如何，就等於在黑暗中射擊。（7）長期來看，一家企業的業績表現與其股價呈正相關。但是，短期而言，情況可能正好相反。你如果投資了一家成功的企業，就要耐心地持股，終會有回報。價格圍繞價值波動，但最終會回歸價值。這中間的時間差，正是耐心的價值所在。（8）你要清楚你持有那些股票，為什麼投資這些股票。每次買入股票時，都要記錄一下。投資日誌是自我監督的最佳工具。記錄買入理由，才能在市場波動時不被情緒左右，理性評估最初的投資邏輯是否依然成立。（9）永遠不要買入你不瞭解其財務狀況的公司的股票。買入股票之前務必看一下公司的資產負債表。資產負債表是企業的財務體檢報告。負債過高、現金流緊張、資產質量差——這些財務紅燈必須提前識別。（10）避開那些熱門行業的熱門股票。當某個行業或股票成為街頭巷議的話題時，往往意味著價格已經充分反映了樂觀預期，甚至透支了未來增長。熱門股通常伴隨著高估值和擁擠的交易，一旦增長不及預期，下跌空間巨大。林區建議尋找那些“乏味”的、不受關注的公司，它們往往有更合理的估值和更大的上漲空間。（11）對於初創企業的股票來說，要耐心等待，直到企業實現盈利再投資。盈利是企業生存能力的證明。對於初創公司，盈利模式驗證前的高風險，通常不適合普通投資者。（12）對於任何行業、任何領域，只要平時留心觀察，業餘投資者就會發現那些發展勢頭強勁的企業，而且能遠遠走在專業投資者前面。投資機會無處不在。林區本人就從妻子喜歡的連褲襪品牌中發現了投資機會。保持好奇心，是發現牛股的重要特質。（13）股市上總會有驚喜，就是那些表現良好卻被華爾街專業人士忽視的企業。機構的研究覆蓋有盲區，特別是小市值公司。這些被忽視的角落，往往是超額收益的來源。（14）在投資一家企業的股票之前沒有仔細研究分析，就像玩兒撲克時不看牌一樣。不研究的投資不是投資，是賭博。每一分投入都應該建立在充分瞭解的基礎上。風險管理與組合建構（15）一竅不通就入局，往往會滿盤皆輸。知道自己不知道什麼，比知道什麼更重要。在自己的能力圈內行事，是長期生存的關鍵。（16）業餘投資者能夠管理的股票數量有限，一般情況下可以打理好8~12隻股票。綜合考慮的話，投資組合中的股票數量不宜超過5隻。過度分散是另一種形式的風險。無法深入研究每一隻持倉，就無法做出精準的買賣決策。（17）如果無論如何都找不到一隻令你心動的股票，就暫時把錢存到銀行裡，直到找到值得投資的股票。現金是一種期權，給予你在機會出現時行動的權利。不要為了投資而投資。（18）你如果打算投資處於困境之中的行業，就投資那些有能力渡過難關的企業，即有財務儲備的企業，而且要等到行業出現復甦訊號再投資。困境反轉需要識別兩點：企業有生存下去的財務實力，行業有觸底回升的跡象。兩者缺一不可。（19）一定要集中力量投資少數幾隻績優股（也就是大牛股，指價格可以翻幾番的股票），這樣可獲得整體上的盈利，而不必為瑣事浪費精力。投資組合的大部分收益通常來自少數幾隻股票。識別並重倉這些潛在贏家，是提高回報的關鍵。（20）股票下跌不是什麼嚴重的問題。可以利用這段不景氣的時期收集其他投資者因恐慌而拋售的廉價股票。市場下跌是檢驗企業質量的機會，也是以折扣價買入優質資產的機會。區別在於：價格下跌了，價值是否也下降了？（21）要忽視那些危言聳聽的資訊。只賣出基本面變糟糕的股票，不要因為熊市來襲，感覺會崩盤就急於拋售。賣出的唯一理由應該是投資邏輯被破壞，而不是市場情緒或短期波動。（22）如果你持有了績優股，剩下的就交給時間吧。要有耐心。時間是優秀企業的朋友。給予好公司足夠的時間成長，複利才會發揮魔力。資產配置與工具選擇（23）如果想投資股票，卻沒有時間也沒有興趣做功課研究基本面，就投資股票基金吧。可以分散投資不同類型的股票基金，比如成長型基金、小盤股等。不要經常轉換你投資的基金，這樣做沒有意義。對於大多數投資者，優秀的基金是參與股市的更好方式。但基金投資同樣需要耐心，頻繁切換往往適得其反。（24）投資者應該把目光投向海外。可以將一部分資產投資於開發中國家的國債。全球配置可以分散單一國家風險，分享不同經濟體的增長紅利。新興市場的債券和股票都可能提供獨特的機會。（25）長期而言，一個由精心挑選的股票或股票投資基金構成的投資組合，其業績表現肯定遠遠勝過一個由債券或貨幣市場基金構成的投資組合。但是，一個由胡亂挑選的股票構成的投資組合，其增值空間還不如把錢放到床底下。這最後一條法則總結了全部：股票長期回報最優，但前提是“精心挑選”。沒有研究的隨意投資，不如保守理財。結語：簡單原則的持久力量彼得·林區的25條法則跨越數十年市場周期，其生命力源於對投資本質的把握。它們沒有複雜的數學公式，沒有神秘的擇時技巧，只有對商業本質的洞察和對人性的理解。在當今量化交易盛行、資訊爆炸的時代，這些原則反而更加珍貴。它們提醒我們：投資最終是對企業所有權的購買研究是風險控制的第一道防線耐心是大多數投資者最稀缺的品質瞭解自己比瞭解市場更重要林區的智慧不僅在於告訴我們如何選股，更在於告訴我們如何成為理性的投資者。在市場喧囂中保持獨立思考，在情緒波動中堅守投資紀律，在長期持有中相信價值回歸——這些看似簡單的原則，正是穿越牛熊的終極武器。投資的真理往往是簡單而持久的。彼得·林區的25條黃金法則，就是這樣的真理。它們不會讓你一夜暴富，但遵循這些原則，你能在長期投資中穩步前行，最終到達財富增長的彼岸。 (格上財富)

2014年，矽谷傳奇投資人彼得·蒂爾的一場大師課，徹底顛覆了商業世界對競爭與壟斷的認知。在這場僅60分鐘的分享中，他拆解了Google、PayPal、Facebook等科技巨頭的壟斷之路，提出的11條創業法則至今仍在創投圈引發深度思考。作為《從0到1》的作者，蒂爾用親身經歷告訴我們：商業世界的終極法則不是競爭，而是壟斷。這一觀點看似離經叛道，卻完美契合了現代經濟學的核心邏輯——只有擺脫完全競爭的零和博弈，企業才能創造真正持久的價值。一、價值創造與捕獲的經濟學悖論蒂爾的核心觀點之一是："先創造價值，再捕獲價值"。這一理念直接挑戰了傳統經濟學中"價值創造與價值捕獲正相關"的假設。在新古典經濟學框架下，完全競爭市場被視為資源配置的理想狀態。但蒂爾用殘酷的現實戳破了這個理論泡沫：美國航空業在過去百年間創造了遠超Google的營收，但累計利潤卻幾乎為零（觀研報告網，2017年11月16日）。1978年放鬆管制後，198家新航空公司湧入市場，到1987年僅剩74家存活，行業陷入惡性價格競爭，客座率長期維持在60%左右的低位（觀研報告網，2017年11月16日）。反觀Google，憑藉搜尋引擎的壟斷地位，不僅創造了巨大的使用者價值，更捕獲了其中的絕大部分。這印證了蒂爾的判斷：價值創造與價值捕獲並非繫結關係，壟斷企業同時掌握了兩者的精髓。從金融學角度看，企業價值的本質是未來現金流的折現。蒂爾對早期PayPal的DCF分析顯示，公司約75%的價值來自10年以後的未來。這一資料揭示了投資的核心邏輯：真正的價值不在於當前的營收規模，而在於未來持續創造利潤的能力。二、二元市場：壟斷與競爭的本質分野蒂爾提出的"商業世界二元劃分"理論，完美詮釋了產業組織經濟學的核心觀點。他將企業明確分為兩類：壟斷企業和完全競爭企業，中間狀態幾乎不存在。壟斷企業擁有持續的定價權和超額利潤，而競爭型企業則在生存線上掙扎。這種劃分與哈佛大學邁克爾·波特的競爭戰略理論形成鮮明對比——波特強調在競爭中建立優勢，而蒂爾則主張徹底擺脫競爭。現實資料支撐了蒂爾的判斷：2016年，美國四大航空公司佔據66%的市場份額，形成寡頭壟斷後，行業才終於迎來持續盈利周期（觀研報告網，2017年11月16日）。這說明，只有當市場集中度達到一定水平，企業才能擺脫惡性競爭，實現價值創造與價值捕獲的平衡。更具洞察力的是，蒂爾揭示了企業在市場敘事中的策略差異：非壟斷者會刻意縮小市場定義以吸引投資，而壟斷者則會誇大市場競爭程度以規避監管。這種敘事策略的差異，本質上是企業在不同市場地位下的理性選擇，完全符合資訊經濟學中的訊號傳遞理論。三、壟斷建構的五大核心策略基於對Google、PayPal等企業的深度剖析，蒂爾總結出了建構壟斷企業的五大核心策略，每一條都有堅實的經濟學理論支撐。1. 從小市場起步的擴張邏輯蒂爾主張從一個能完全統治的小市場切入，再以同心圓模式向外擴張。亞馬遜從圖書、Facebook從哈佛校園、PayPal從eBay頭部賣家起步，都是這一策略的成功實踐。這一策略的經濟學邏輯在於，在小市場中，企業能夠以較低成本建立競爭優勢，形成局部壟斷。隨著市場擴張，網路效應和規模經濟開始發揮作用，將初始優勢不斷放大。這與演化經濟學中的"路徑依賴"理論高度契合——早期的微小優勢會通過正反饋機制不斷強化，最終形成難以撼動的市場地位。2. 10倍改進的顛覆性創新蒂爾強調，要實現壟斷，必須提供比替代方案好10倍的產品或服務。PayPal處理支付的速度比支票快10倍，亞馬遜提供的選擇比實體書店多10倍，這種量級躍遷式的改進，是打破現有市場格局的唯一途徑。這一觀點與熊彼特的創新理論一脈相承。熊彼特認為，創新不是漸進式改進，而是"創造性破壞"，是對現有生產函數的徹底重構。10倍改進正是這種創造性破壞的量化標準，它能夠讓企業直接跨越競爭壁壘，建立全新的市場規則。3. 壟斷特徵的疊加效應強大的壟斷企業會組合四種核心優勢：專有技術、網路效應、規模經濟和品牌。這四種優勢的疊加，會產生遠超簡單相加的協同效應。網路效應是數字時代最強大的壟斷武器。根據梅特卡夫定律，網路的價值與使用者數量的平方成正比。這意味著，使用者越多的平台，對新使用者的吸引力越大，形成正向循環。Google的搜尋引擎、Facebook的社交網路，都完美體現了這一規律。規模經濟則進一步鞏固了壟斷地位。隨著規模擴大，單位成本不斷降低，企業能夠以更低的價格提供產品，進一步擠壓競爭對手的生存空間。專有技術和品牌則為這些優勢提供了護城河，阻止潛在進入者的挑戰。4. 後發先至的競爭策略蒂爾提出的"最後行動者比先行動者更重要"的觀點，挑戰了傳統的"先發優勢"理論。微軟不是第一個作業系統，Google不是第一個搜尋引擎，Facebook不是第一個社交網路，但它們都成為了各自領域的絕對領導者。這一現象可以用博弈論中的"精煉納什均衡"來解釋。後發者能夠觀察先行者的錯誤，最佳化自身策略，最終形成更穩定的市場均衡。同時，後發者可以利用技術和市場的成熟度，以更低的成本實現規模擴張，這符合經濟學中的"後發優勢"理論。5. 規避競爭的價值創造蒂爾最具爭議的觀點是"競爭會擠出真正有意義的工作"。他認為，競爭鼓勵模仿，而模仿無法帶來價值捕獲。當所有人都做同一件事時，整個行業的經濟利潤會趨於零。這一觀點與資源基礎觀理論高度一致。該理論認為，企業的競爭優勢來源於獨特的、難以模仿的資源和能力。當企業陷入同質化競爭時，這些獨特資源的價值會被稀釋，最終導致行業整體盈利能力下降。四、對創業者和投資者的實踐啟示蒂爾的壟斷理論，為創業者和投資者提供了全新的思維框架。對創業者而言，核心啟示在於：不要在紅海市場中廝殺，而應尋找無人涉足的藍海。從一個小而美的市場切入，通過10倍改進建立技術壁壘，利用網路效應和規模經濟快速擴張，最終形成壟斷地位。對投資者而言，關鍵在於識別具有壟斷潛力的企業。真正值得投資的，不是那些在競爭中勉強存活的公司，而是那些擁有獨特技術、強大網路效應和清晰擴張路徑的企業。正如蒂爾所說，企業75%的價值來自未來，投資的本質是對企業長期壟斷能力的判斷。結語：打破競爭迷思，擁抱壟斷價值彼得·蒂爾的壟斷創業法則，不僅是一套商業策略，更是一種思維方式的革命。它告訴我們，真正的商業成功，不是在既定規則下戰勝對手，而是重新定義遊戲規則。在這個競爭日益激烈的時代，蒂爾的理論為我們提供了一條突圍之路：與其在紅海中拼得你死我活，不如在藍海中開闢新的疆域。正如他在《從0到1》中所說："競爭是留給失敗者的遊戲，贏家永遠在創造新的市場。"對於創業者和投資者而言，打破對競爭的迷信，理解壟斷的真正價值，或許是開啟商業成功的關鍵一步。在這個充滿不確定性的商業世界裡，蒂爾的11條法則，依然是照亮前路的燈塔。 (慧眼財經)

晚餐這個時間吃不改，你的血糖永遠控不好！糖尿病患者群體中流傳著一句話："早餐是金，午餐是銀，晚餐是銅。"但很少有人意識到，晚餐的進餐時間，可能比吃什麼更關鍵。2025年6月，《電子生物醫學》期刊發表的重要研究證實：**晚餐時間每推遲1小時，胰島素敏感性下降約6%**，而更早進餐、把更多熱量安排在白天的人，2型糖尿病和肥胖風險顯著降低。這意味著，很多糖友雖然嚴格控制了晚餐的食物種類，但卻因忽視了進餐時間這一關鍵因素，導致血糖控制始終不佳。晚餐時間如何「偷走」你的血糖健康？1. 生理時鐘與代謝效率的奧秘人體的胰島素敏感性並非24小時恆定不變。科學研究表明，傍晚6點以後，胰島β細胞的反應性會自然下降，這意味著同樣的食物，晚上吃比白天吃更容易引起血糖飆升。《電子生物醫學》的研究進一步指出：❝晚上7點後進食的人群，相比6點前進食者：餐後血糖峰值平均高出1.5-2.0mmol/L胰島素分泌延遲約20分鐘脂肪更容易堆積在內臟周圍這種現象被稱為"代謝性時差"——人體的消化系統、肝臟和胰腺在夜間會自然切換到"節能模式"，而此時攝入過多熱量，身體無法高效利用，只能轉化為脂肪或讓血糖居高不下。2. 真實案例：晚餐時間調整帶來的驚人改變某三甲醫院內分泌科曾跟蹤觀察了一組2型糖尿病患者：A組（8點後吃晚餐）：糖化血紅蛋白（HbA1c）平均7.8%B組（6點前進晚餐）：HbA1c降至7.0%以下 更關鍵的是，B組患者即使不調整藥物，僅通過最佳化晚餐時間，就實現了**夜間血糖波動減少50%**的效果。科學晚餐的3大核心原則（基於最新研究）【原則1】"1830法則"：最晚不超過晚上6:30《電子生物醫學》研究團隊建議：糖尿病患者最理想的晚餐時間應在下午5:00-6:30之間。這個時間窗口可以確保：食物在入睡前基本完成消化（減少夜間高血糖風險）留出12-14小時空腹期（促進細胞自噬，改善胰島素抵抗）實操技巧：上班族可提前準備便當，下班後立即食用如果實在無法提早，至少做到睡前3小時禁食（例如23點睡覺，則20點後不再進食）【原則2】"倒金字塔"熱量分佈研究發現，將全天70%的熱量分配給早餐和午餐的群體，血糖控制明顯優於"晚餐大吃一頓"者。具體分配建議：早餐佔35%（高蛋白+膳食纖維）午餐佔35%（均衡搭配）晚餐佔30%（低碳水+易消化）【原則3】夜間碳水嚴控法晚上胰島素敏感性較低，因此：避免高GI主食（白米飯、面條等）→ 取代為藜麥、黑米等低GI穀物拒絕隱形碳水（勾芡湯汁、糖醋菜餚）→ 選擇清蒸、涼拌等做法增加抗性澱粉（將土豆、紅薯冷藏後食用，可降低升糖指數）糖友的黃金晚餐搭配方案【套餐1】地中海式控糖晚餐（適合居家）主菜：香煎鮭魚（富含Omega-3，可改善胰島素抵抗）配菜：西蘭花炒口蘑（膳食纖維延緩糖分吸收）碳水：50g冷卻後的紫薯（抗性澱粉含量提升30%）飲品：肉桂薑茶（有助於平穩夜間血糖）【套餐2】15分鐘快手控糖餐（適合上班族）蛋白質：微波爐即食雞胸肉（100g）蔬菜：預切好的羽衣甘藍沙拉（淋橄欖油+檸檬汁）碳水：1片發芽穀物面包（GI值僅35）加餐：10顆生堅果（預防夜間低血糖）【套餐3】中式改良控糖版湯品：海帶豆腐湯（增加飽腹感且低熱量）主菜：芹菜炒牛肉（牛肉提供血紅素鐵）主食：雜糧粥（黑米+燕麥，提前電飯煲預約）醋醃小菜：研究發現餐前食用醋漬食物可降低餐後血糖20%極端場景下的應急方案當不得不推遲晚餐時，按以下優先順序選擇：首選蛋白質+非澱粉蔬菜（如：茶葉蛋+黃瓜）次選低GI奶製品（無糖希臘酸奶+奇亞籽）**避免"三高組合"**（高碳水+高脂肪+高鹽，如炒飯+炸雞）特別提醒：晚上絕對禁止粥類、水果、甜點等快速升糖食物！調整晚餐時間比想像中更重要作為糖尿病管理中最容易被忽視的一環，晚餐時間的最佳化帶來的收益往往超出患者預期。就像研究中強調的："人體不是24小時等效率的代謝機器，順應生物鐘的飲食才能最大化血糖控制。"從今晚開始，嘗試把晚餐時間提前30分鐘，你的血糖儀會給出最直接的反饋。 (控糖參考)

宇樹創始人王興興，又一次把人形機器人的價格打下來了。2025年7月25日，宇樹發佈新款人形機器人R1，這是繼宇樹H1和G1之後的第三款人形機器人產品，相較於G1最低售價9.9萬元，R1售價低至3.99萬元。“3.99萬元，幾乎把人形機器人的價格拉到跟四足機器人同樣的價格水平，大大降低了行業進入門檻，這將會倒逼整個人形機器人產業鏈的進步。”一位具身智能從業者在2025世界人工智慧大會（WAIC 2025）上向《中國企業家》評價道。2025蛇年春晚，當宇樹的H1人形機器人穿著大花襖扭起秧歌時，一個創業者的名字——王興興，也被大眾熟知。緊接著，春節後的2月17日，王興興作為唯一的“90後”企業家，與雷軍、劉永好等一起出現在民營企業座談會上。一時間，王興興和他創辦的宇樹迅速“爆紅”，帶火了整個具身智慧型手機器人賽道。按照王興興於2025年7月的說法，宇樹四足機器人的銷量已佔到全球出貨量的60%~70%，除了四足機器人，在人形機器人領域，宇樹也是出貨量最多的公司。這家看上去突然“出圈”的機器人公司，實際已成立9年。2016年，王興興離開大疆，創立宇樹，最初公司只有他一人，因他沒有TOP院校的背景和大公司高管經歷，公司融資屢屢受挫。回望王興興的創業之路，用他自己的話描述，“開局一條（機器）狗，裝備全靠打。”實際上，宇樹成立的第二年，就接到了四足機器人訂單，有了商業化收入。不過，2017~2018年間，最早的一筆融資款花光後，王興興只好自己拿錢給員工發工資。如今，宇樹已擁有上千名員工，年營收規模突破十億元，並已啟動上市輔導。攝影：趙東山光環和業績背後，是這位出身浙江寧波的90後創業者的獨到生存法則。一方面，王興興對自己和團隊有著“要做最好”的工程師式嚴苛要求；另一方面，他也有著商人的敏銳，不打無準備的仗，有錢先賺。在宇樹的淘寶店舖，除了主營業務機器人，以及雷射雷達、相機、電機、電池等配件，宇樹的淘寶店舖還在售賣健身泵、龍門架、雙手桿等健身裝備，還有一本王興興參與編著的《四足機器人控制演算法》，售價49元。健身泵等裝置看似與主營機器人業務毫無關聯，但在王興興看來，它們與機器人的力控設計原理高度關聯。因為當下讓人形智慧型手機器人馬上去家裡幹活，還不太現實，商業空間也沒有完全打開，所以王興興的策略是，先技術轉化，“取得部分商業價值”再說。具身智能大熱之前，他就意識到，這是一個小眾市場，“要把能賺的錢都賺了”。關於未來，他既相信AGI的實現，但也要求當下的機器人必須要“能幹活”。在業務佈局上，一方面，他用四足機器狗打入教育、安防等行業市場，建立現金流與供應鏈能力。另一方面，他用人形機器人押注明天的戰場。“那怕你買了我的機器人硬體，然後把我的軟體全給刪了，這完全是沒有問題的，我們也非常歡迎這類事情。”王興興曾在接受《中國企業家》採訪時表示。宇樹的技術驅動路徑，和王興興務實的創業思維，也給早期投資方留下深刻的印象。初心資本合夥人許暘洋在王興興發表碩士畢業論文成果時，就關注到了他。“王興興的思路不一樣，他很極客，也很極致，在整機的設計最佳化、穩定性測試、量產等方面，明顯優於其他團隊。一方面宇樹的商業化比較早，經歷較多反饋和迭代；另一方面，他的系統化工程能力更強，在生產側投注的精力也比較多。”許暘洋曾告訴《中國企業家》。2022年之後，宇樹迎來了融資高潮，經緯創投、敦鴻資產領投B輪；到B+輪和B++輪時，美團、金石、北京機器人產業投資基金與騰訊投資等紛紛參與；2025年春晚的爆紅後，中國移動旗下基金、騰訊、阿里等巨頭聯合領投C輪，最終完成了宇樹超百億元的投前估值。此外，在機器人的未來形態是不是必須是“人形”上，王興興也從來不糾結，不執拗。“人形機器人是不是一定要腿，我們從來都不堅持，因為如果有些工廠要用，可以用兩個手臂就行了，甚至單個手臂也完全ok，這其實是非常自由的一件事情。”王興興解釋。這些創業哲學幾乎滲透到公司的每一個業務決策中：比如什麼時候啟動創業，要不要做人形機器人，什麼時候開始做人形機器人，人形機器人真的需要5根手指嗎，定價多少，要不要做AI，多大力度投入AI，等等。分得清愛好和創業王興興最終選擇創業，是謹慎思考後的結果。2013年，王興興大四考研時，雖然總分達到了浙江大學的分數線，但是因為英語單科成績未能達到要求，最終進入上海大學攻讀機械工程專業碩士學位。讀研期間，王興興就動手鑽研小型化電動四足機器人。王興興的碩士導師，上海大學上海市智能製造及機器人重點實驗室足式機器人專家賈文川在接受媒體採訪時表示，“王興興完全是興趣驅動，對於自己感興趣的問題可以廢寢忘食。連節假日都堅守在實驗室。有一次，他凌晨3點鐘還在實驗室偵錯機器人。”按照正常的學制，2015年6月本該是王興興碩士畢業的時間了，但當時他的機器狗還只做了一半，他認為做一半的工作是完全沒有價值的，所以他主動申請了延遲畢業。一邊是對夢想的堅持，一邊是現實的緊迫，眼看著身邊其他同學畢業了，王興興也曾感到過壓力。攝影：趙東山後來，王興興帶著自己以延期畢業為代價研製的機器狗作品，參加了上海的一個創業比賽，幸運地拿了二等獎，獲得了8萬元獎金，這是他賺到的第一桶金。王興興研發的那個機器狗，關節電機由盤式無刷電機改裝，控制系統程式碼全靠手寫，總成本不到2萬元，遠低於國際知名機器人公司或實驗室的四足機器人成本。讀書期間，王興興也曾受賈伯斯等偶像的影響，想過要不要乾脆去創業，但這在當時也只停留在想法層面，寧波人天生的商業感知力，很快就把他拉回現實。“我很喜歡科技，但我分得很清楚，那些科技是好玩、有趣，那些科技是可以商業化的，這一點我一直想得比較明白。好玩的科技和商業化的科技，兩者的差別其實非常大。”王興興曾在接受極客公園的採訪時表示。2016年6月，王興興碩士畢業後選擇了南下深圳到大疆工作。在此之前，他從2009年起就開始在視訊平台上上傳自己設計、偵錯的機器人視訊。在大疆工作不到兩個月，王興興突然發現自己做的那款機器人在海外“火”了一把，有人願意買，也有人願意給他投資。最終，王興興決定離開大疆，獨自創業。要不要做人形機器人？王興興一直非常關注公司和產品的商業化閉環，他做機器人有一條關鍵標準：“市場有需求，宇樹才做。”無論是2016年起步做四足機器人，還是2023年做人形機器人，王興興都是看到行業裡已經有一些“苗頭”了，甚至已經有客戶詢單了，他才選擇入局。因此，2016年宇樹科技成立，2017年四足機器人產品預售時就開始接訂單了，等到2018年，機器人就能開始正式發貨了。但在很長一段時間裡，王興興是拒絕做人形機器人的。雖然他在2009年大一寒假期間就做出了很小的人形機器人。甚至2022年之前，有很多投資人問他，宇樹做不做人形機器人？王興興都斬釘截鐵地跟他們說：“我們不做人形機器人。”王興興並不是不喜歡或不想做，其中最重要的原因是，當時的人形機器人控制技術，“還差一點火候”。在他看來，過早或過晚入局都不是太好，即便努力做出來的人形機器人也沒有什麼商業價值。2009年做出那個人形機器人之後，王興興一直在關注人形機器人的技術進展，但在當時，他對全球範圍內整個人形機器人的科技發展速度感到悲觀。直到2022年10月的特斯拉AI Day，馬斯克團隊研發的第一款人形機器人Optimus（柯博文）亮相，這讓王興興感到震撼。加上2022年底ChatGPT的“火爆”全球，很多人對AI能力的信心爆增。那時候宇樹還沒開始做人形機器人，但已經有客戶找王興興想買人形機器人。從2023年開始，王興興決定重新佈局人形機器人，僅用了半年時間，王興興就帶領團隊“從0到1”研發了首款雙足機器人。攝影：趙東山在王興興看來，人形機器人與四足機器人底層原理比較類似，從關節電機、減速器到感測器、電控系統再到控制軟體、AI演算法等等，自己和團隊在過去做機器狗時，積累了眾多底層技術。2023年8月15日，在世界機器人大會期間，宇樹正式發佈首款人形機器人產品H1，H1定位為“國內第一台能跑的全尺寸通用人形機器人”，對標特斯拉Optimus。不過，在機器人形態上，王興興從來不糾結。在他看來，機器人最終是否是人形其實都無所謂，最關鍵的是機器人的智能化程度，尤其在落地執行層面。他關注的目標方向是，人能做的事機器人能做，甚至人不能做的事它也能做。人形機器人一定要5根手指嗎？為了測試H1走路的穩定性，王興興在發佈視訊中用腳踹了該機器人，結果它也不會倒。時任OpenAI研究科學家、特斯拉前AI總監安德烈·卡帕蒂（Andrej Karpathy）在社交媒體上說，他想買一兩個，或者一些，並建議王興興不要再踹機器人了。2024年5月，宇樹正式發佈人形機器人G1，定位為“人形智能體”和“AI化身”，主打高靈活性與低成本，售價僅為9.9萬元起。在G1的手指設計上，宇樹沒有遵從大多數廠商的仿人五根手指方案，而是選擇了三根手指。這是出於實踐的考慮。通常人形機器人的手指數量設計需要平衡功能實現和成本控制。王興興和團隊在實踐中發現，三指方案能滿足人形機器人90%以上的抓取需求，且能抓得很牢。從實用性的角度出發，硬體設計越簡單，越可以大大降低設計和製造的難度，從而降低成本，提高生產效率。攝影：趙東山此外，王興興認為宇樹G1的身高只有1.3米多一點，如果選擇給它裝個五指，會發現這個手有點太大了，非常不協調。更重要的是，在王興興看來，隨著AI技術越來越進步，對硬體的要求也會越來越低，比如硬體的自由度、數量、外觀靈活度等等。2023年下半年，宇樹的人形機器人開始全球發貨。如今，宇樹科技的人形機器人已經歷經五次迭代，從最初學會走路、上下樓梯、跑步，現在，已經學會跳舞。繼2024年年初宇樹H1機器人實現全球首次電驅人形機器人原地後空翻之後，今年3月，宇樹G1機器人成為全球首個完成原地側空翻的人形機器人。宇樹G1的9.9萬元起的價格，也是機器人行業關注和討論的重點，它的價格不到H1的2成。而宇樹最近發佈的R1，其價格更是將人形機器人的門檻降低至3.99萬元。王興興曾在接受《晚點LatePost》的採訪時強調，宇樹會持續降低成本。“降本的關鍵是對整個生產鏈路、生產工藝，包括整個設計，要有足夠理解。基於此，關於機器人的設計就是降本最關鍵的原因，其次才是大規模量產，單獨靠大規模量產是個彎路。”要花多大精力投入AI？雖然近兩年，具身智能發展得如火如荼，王興興也極關注AI與機器人結合的最新進展，但他也曾稱，宇樹當前對AI的投入是比較克制的。王興興坦承，現階段AI對高端技術人才的需求太強了，也確實太燒錢了。在產品研發實踐中，他發現當前所有機器人最大的瓶頸，是底層的AI的能力不足，即便在全球範圍內也還沒有達到一個像初代GPT的能力，技術方向也還沒開始收斂。“機器人AI的通用模型相比通用AI的發展，落後了差不多有10年左右。”王興興曾在接受《中國企業家》等媒體採訪時表示。不過，在王興興的計畫中，宇樹也不會完全不做AI，只是還在觀望。“因為我們如果不做AI，我們真的對AI不瞭解的話，其實不能很好地做好人形機器人的本體，因為大家也知道，你的硬體還是要給AI做服務的。”王興興解釋稱。因此，王興興給團隊的準則是，雖然目前不會大規模投入AI，但是要時刻關注和瞭解未來全球的技術和產品導向。“一旦那家公司在機器人AI上實現質的突破，我們年底前在硬體上可以直接給你搞10萬個機器人。”王興興表示。王興興認為，AGI的實現，除了需要AI的發展和加持，還需要視覺和身體對物理世界的感知，比如碰撞、動力、摩擦力、光學的理解。雖然他深知，“未來最強的機器人公司一定是最強的人工智慧公司。”但他認為當前制約人形機器人的更多是硬體問題。他預測，未來2～5年智慧型手機器人技術重點是完成端到端智能大模型的研發，同時行業需要同步解決“如何以更低成本、更高壽命的硬體，實現超大批次地製造”的問題。關於未來，曾有人問王興興，宇樹未來是否會跨界做別的產品？王興興在知乎給出的答案是：“只要公司未來發展良好，很可能聽到宇樹或子公司搞核聚變新能源，基因醫療等。畢竟宇樹成立的初衷，就是能幫人類點電科技樹，用產品變革世界。” (網易科技)