圖靈獎得主楊立昆離職，28歲首席AI官汪滔（科技史上薪酬最高的高管之一）上位，祖克柏每周與其1對1會議數小時，提尖銳問題。技術路線的主導權正從研究導向，轉向“快速發佈、後期修復”的疲憊。Meta已像“高壓鍋”但員工卻不主動離職，因為Meta有超越行業25%的薪酬水準，和免費的餐飲和福利。被視為公司文化基石的DEI（多元化、公平與包容）項目退潮。恐懼，正在取代過去開放的內部討論文化。圖片由AI工具生成2025年，馬克·祖克柏在Meta啟動了史上最猛烈的改革：技術路線顛覆，組織架構調整，巨額資金投入。祖克柏以極其罕見的“決絕”，為公司設定了一條只能向前的航線。這是一場豪賭，也是Meta“活下去”的唯一機會。這一年裡，Meta不僅在AI 競賽中被迫直面與OpenAI、Google之間不斷擴大的差距，也在組織層面經歷了連續的收縮與重組。圍繞人工智慧業務，Meta進行了多輪裁員與團隊洗牌，一部分 AI 相關崗位被直接削減，另一部分則被重新整合進新的研究與產品體系之中。對一家以工程師文化著稱的公司而言，這樣的密集調整本身就釋放出強烈訊號。在戰略層面，祖克柏的動作同樣激進。他以約143億美元的戰略投資將28歲的Scale AI創始人Alexandr Wang(汪滔)招入麾下，並在Meta內部組建了一支全新的頂尖研究團隊——「TBD Lab」，幾乎以“貼身式”的方式推動這場 AI 轉型。在 Meta 內部，新招募的頂尖研究團隊與長期負責核心業務的“老臣”之間矛盾加深；高壓的遊戲化排名機制、極端透明的管理方式，加劇了組織內部的緊繃感。裁員、重組、貼身管理與不斷加速的交付節奏，共同勾勒出一個事實——祖克柏的焦慮顯而易見。而這種焦慮，正在自上而下地擴散。2026年的腳步正在逼近。這場賭局的結局，也終將揭曉——是超級智能的逆襲，還是一次代價高昂的戰略失衡？01Meta的“生死賭局”2025年，當全球科技界屏息關注AI領域的每一次突破時，祖克柏在Meta內部悄然啟動了一場史無前例的戰略轉向。這不再是一次對既有業務的最佳化升級，而是一場涉及技術路線、組織結構、財務模型乃至公司文化的全盤重塑。在內部，這一年被反覆稱為“高強度之年”；在外部，它更像是一場輸不起的豪賭。1. 財務豪賭：700億美元，一場輸不起的AI軍備競賽2025年1月的財報電話會議上，當時的祖克柏向投資者透露了一個驚人的數字：Meta將在2025年投入至少700億美元用於AI基礎設施建設。這個數字幾乎是2024年390億美元資本支出的兩倍。後來，在10月份的財報電話會議上，這家科技巨頭宣佈計畫明年在AI上投入更多資金，可能超過1000億美元。Meta的資本支出有望繼續加速資本市場迅速意識到，這已不是常規意義上的“加大研發投入”，而是一種接近極限的資源傾斜。根據多家投行的測算，Meta的自由現金流正在經歷斷崖式變化：從2024年的約540億美元，大幅下滑至2025年預計的200億美元左右。換言之，如果維持當前支出節奏，Meta將幾乎用盡自身的造血能力。這引發了華爾街的集體焦慮：一家成熟的科技巨頭，是否應該將超過三分之二的年度收入，投入到一個尚未產生明確商業回報的技術領域？更令投資者不安的是，Meta已開始動用更為複雜、也更具爭議性的融資方式來支撐AI擴張。這些安排在短期內緩解了現金流壓力，卻意味著公司正在將未來數年的財務安全，押注在一條尚未被驗證的技術路徑上。2. 技術滑鐵盧：Llama 4與“皇帝的新衣”時刻2025年4月，Meta在舊金山高調發佈第四代開源大模型 Llama 4。舞檯燈光下，祖克柏再次強調了Meta的願景——“建構世界領先的AI，並將其開源，讓全世界受益”。但發佈會後的現實迅速冷卻了這種雄心。多家獨立評測機構的測試結果顯示，Llama 4在多個關鍵能力維度上未能達到行業領先水平，尤其是在複雜推理與工程能力方面，表現並不突出。更嚴重的，是圍繞評測公正性的爭議。來自一些AI社區（Reddit和Hugging Face等）的研究人員發現，Meta在部分公開排行榜中提交的模型版本，與開發者實際可獲取的版本存在明顯差異。當第三方嘗試復現實驗結果時，性能落差引發了廣泛質疑。Meta隨後發佈聲明，承認“部分評估配置存在差異”，但否認有意誤導。然而，對一家試圖在AI領域爭奪技術話語權的公司而言，信任一旦被撕開裂縫，解釋往往顯得蒼白。在Reddit和技術社區中，“Meta基準測試門”迅速發酵，成為2025年AI圈最具爭議的話題之一。這不僅是一次模型表現不及預期的問題，更是Meta第一次在“AI可信度”層面遭遇系統性質疑。3. 文化崩塌：當高強度成為常態技術受挫的同時，Meta內部的組織張力也在急劇上升。2025年5月，一份內部備忘錄顯示，公司對績效管理進行了收緊：對於規模超過150人的團隊，必須有15%—20%的員工被評定為“低於期望”，明顯高於上一年的比例。在實際執行中，這項政策迅速變形。多位內部管理者透露，一些團隊開始採取“策略性評級”：要麼刻意不填補崗位空缺，讓現有員工分攤低分名額；要麼招聘“註定失敗”的成員，用於吸收淘汰指標。與此同時，Meta引入了名為“Level Up”的遊戲化系統，為員工使用AI工具設定積分和徽章，並定期公佈排名。一些團隊開始要求員工“為了積分而用AI”，即便這些工具並不適合具體工作流程。文化衝突在高層言論中進一步顯性化。祖克柏在多次內部會議上提及需要更多“男性氣概的能量”，引發了超過2000名員工的內部聯署抗議。儘管他隨後解釋這是指“決斷力和執行力”，但爭議已蔓延至公司外部。祖克柏在多次內部會議上提及需要更多“男性氣概的能量”被X平台網友質問4. 組織地震：FAIR退場，一個時代的結束2025年10月，Meta宣佈裁減約600名員工，裁員重點集中在長期承擔基礎研究任務的 FAIR 實驗室。這是一個清晰的訊號：在Meta的AI版圖中，長期探索性研究正在讓位於更強調速度和結果的路線。一個月後，楊立昆正式宣佈離職。這位2013年加入Meta、並於2018年獲得圖靈獎的“AI教父”，曾是公司學術AI路線的象徵。圖靈獎得主、曾擔任Meta FAIR首席AI科學家多位知情人士表示，分歧並非源於一次決策，而是長期累積的理念衝突。在Meta內部，技術路線的主導權正在從研究導向，轉向高度集中化的決策體系。在隨後的數月中，多名核心AI研究人員相繼離開。LinkedIn上的離職帖子反覆提及一個關鍵詞：對“快速發佈、後期修復”文化的疲憊。到2025年下半年，Meta已經站在一個極其危險的位置上：資本投入前所未有，卻尚未換來技術領先；組織規模持續膨脹，卻伴隨著文化撕裂與人才流失；戰略高度集中，卻幾乎沒有試錯空間。這不再是一家為未來下注的公司，而只是一家公司，且已經無法承受失敗。02祖克柏的救市“三板斧”回顧Meta 2025年的一系列關鍵節點，一個事實變得越來越清晰：當技術領先優勢開始動搖、核心研究人員相繼離場、資本市場耐心明顯下降時，Meta實際上已經付出了第一輪代價。楊立昆的離開、FAIR被邊緣化，以及多名資深研究者的流失，並非偶發事件，而是這場AI轉型進入深水區後的早期訊號。正是在這一背景下，祖克柏啟動了一套事後看來高度一致、卻在當時顯得異常激進的應對方案。這些動作並非同時發生，也並非源於一張完整的藍圖，而是在壓力不斷累積的過程中，被連續推上台前。事後回看，這些措施可以被歸納為“救市三板斧”：第一，人才招聘，用天價交易與高密度招聘迅速重塑核心人才結構，彌補研究體系的斷裂；第二，組織重構，將AI相關決策權高度集中到創始人本人及其直接控制的組織單元中，以壓縮執行摩擦；第三，資本支援，通過複雜的融資安排和基礎設施投資，為下一代模型爭取時間與算力窗口。第一板斧：天價“人才閃電戰”，以資本暴力重塑技術基因2025年夏天，Meta內部啟動了一場被稱為“人才海嘯”的行動。祖克柏的目標明確：用資本換時間，用天價合約直接建構技術壁壘。最具象徵意義的一步，發生在6月。Meta以約143億美元的價格獲得資料標註公司 Scale AI 的重要股份，並將其28歲的創始人汪滔（Alexandr Wang）引入公司，出任首席AI官。Meta首席AI官Alexandr Wang（汪滔）這並非一次傳統意義上的收購，而更像是一次“指揮權轉移”。在Meta內部，汪滔被視為“戰時指揮官”，負責領導一個高度保密的新團隊，研發下一代前沿模型。而負責將這些前沿模型整合至Meta各類產品中的，是矽谷廣受歡迎的投資人奈特·佛里曼，他同時也是全球知名程式設計協作平台GitHub的前負責人。與此同時，Meta從競爭對手和創業公司中高價挖角AI研究人員，簽約獎金動輒上億美元。在新興的硬體AI融合領域，Meta也展現出強勁佈局。新成立的設計工作室由蘋果前頂級設計高管艾倫·戴伊領銜，專注於將AI深度整合到智能眼鏡等硬體產品中。第二板斧：建立TBD實驗室，祖克柏的AI戰爭室2025年8月，Meta成立了一個直接向祖克柏匯報的獨立部門——TBD實驗室。它並非傳統研究機構，而更像是一個“戰爭室”。核心成員的工位被安置在祖克柏辦公室附近，他本人頻繁介入技術討論，要求每周更新進度。這一重組改變了Meta的權力結構。長期主導技術路線的 FAIR 被邊緣化，資源和決策權高度集中到 TBD 體系中。當產品路線與模型優先順序發生衝突時，最終裁決往往來自創始人本人。在Meta內部，季度評審被周度匯報取代，節奏顯著加快。“這讓人筋疲力盡，”一位中層經理坦言，“但每個人都知道，這是祖克柏認為唯一可能贏的方式”。第三板斧：玩起“債務遊戲”，用未來抵押未來人才戰爭之外，真正支撐這場豪賭的，是複雜而激進的財務工程。2025年，Meta先後通過公司債券與私人信貸市場籌集了數百億美元，用於建設超大規模AI資料中心。部分資產被放入特殊目的實體中，以降低對母公司資產負債表的直接衝擊。在會計層面，這些設計顯得精巧；在戰略層面，它們傳遞出一個明確訊號：Meta已從一家依靠穩健現金流擴張的公司，轉變為一家用未來押注未來的公司。問題不在於這種模式是否聰明，而在於它幾乎不允許失敗。一旦AI業務未能如期起飛，現金流與債務壓力將迅速疊加。03AI賭局之外：Meta正在失去的東西在矽谷，“快速行動、打破常規”曾是一條屢試不爽的成功法則。Meta正是依靠這種激進的工程文化，建立起橫跨全球的社交帝國。但當這套邏輯被原樣複製到AI這樣一個更複雜、更受監管、也更依賴社會信任的領域時，它開始顯露出明顯的侷限性。到2025年，Meta的AI競賽已經悄然發生了性質變化：勝負不再只取決於誰擁有更多算力、更多人才或更大的預算，而是取決於誰更值得被信任。在這一層面上，Meta被迫同時在三條戰線上作戰：對內，如何穩住一支在高壓與不確定性中逐漸沉默的團隊；對外，如何應對全球監管機構對其AI行為的高度警惕；對資本市場，則是如何說服愈發懷疑的投資者，為一場千億美元等級、尚未兌現回報的賭局持續買單。這三條戰線相互疊加，構成了一場真正意義上的“信任保衛戰”。1. 員工戰線：當恐懼取代反饋如果說第一階段的問題是“員工是否還能承受高強度工作”，那麼到2025年，問題已經升級為：員工是否還敢說真話。2025年Meta的員工體驗可以用“高壓鍋”來形容，績效管理系統的改變只是冰山一角。根據外媒報導，一項Meta在2025年年初進行的內部匿名調查揭示了這一變化。當被問及“你是否擔心因公開討論工作條件而遭受紀律處分”時，多數員工為此感到擔憂。恐懼，正在取代過去相對開放的內部討論文化。Meta內部的價值訊號也發生了明顯變化。曾被視為公司文化基石的DEI（多元化、公平與包容）項目開始退潮。儘管公司在2024年仍高調承諾為相關計畫投入數十億美元，但到2025年，多個DEI團隊被解散或併入其他部門，相關預算被大幅削減。不過，這些變化並未立即引發大規模離職，但它們改變了員工的行為方式：越來越多的反饋被保留在私人聊天中，而不再進入正式管道；風險提示被弱化，問題更傾向於被“向上包裝”，而非如實暴露。值得注意的是，仍有相當一部分員工選擇留下。他們給出的理由並不複雜：薪酬水平仍然領先行業（平均比競爭對手高25%）能接觸到前沿AI項目（特別是TBD實驗室的機會）免費餐飲和福利依然優厚（Meta每年在員工餐飲上花費超過2億美元）2. 監管紅線：舊信任赤字，在AI時代集中爆發如果內部的問題是沉默，那麼外部的問題則是放大鏡。2025年8月中旬，一份長達200頁的內部檔案曝光，顯示Meta允許其AI聊天機器人與13歲到17歲的使用者“談情說愛”，包括“扮演浪漫角色”。更令人不安的是，檔案提到這種功能“有助於提高青少年使用者的參與度”，並在內部被視為提升使用者參與度的一種手段。檔案洩露後48小時內，Meta收到了來自12個國家監管機構的質詢。歐盟委員會啟動了正式調查，可能依據《數字服務法案》處以高達全球年收入6%的罰款。對Meta來說，這可能意味著超過70億美元的罰金。在美國，共和黨和民主黨罕見地一致批評Meta。參議院聽證會上，民主黨參議員埃德·馬基質問：“Meta是在故意設計讓人上癮的AI，目標是青少年的大腦嗎？”共和黨參議員泰德·科魯茲則警告：“如果科技公司不能自律，國會將不得不採取行動。”Meta的回應策略也引發爭議。據《華爾街日報》報導，祖克柏親自遊說白宮，希望將AI監管框架“推遲到2026年後”。作為交換，Meta承諾在美國投資600億美元建設資料中心，創造數萬個就業崗位。內容稽核的放鬆同樣引起關注。在2025年中期選舉期間，Meta減少了政治內容的稽核力度，允許更多邊緣觀點在平台上傳播。內部資料顯示，選舉相關假資訊的傳播量比2024年同期增加了42%。Meta顯然正處於十字路口上，如果它不能重建與監管機構的信任，它可能面臨歐洲市場的嚴重限制，甚至在美國也面臨更嚴格的監管。3. 華爾街的耐心縮水：7%的漲幅，低於其他“七巨頭”公司2025年Meta股價的表現可以用“過山車”來形容。年初股價約為700美元，在Llama 4發佈後跌至不到500美元，夏季招聘狂潮時反彈至近800美元，10月財報後又回落至750美元左右。全年漲幅7%-7.5%，遠低於標普500指數的22%，也低於其他“七巨頭”公司。10月的拋售潮使Meta在“美股七巨頭”中排名接近墊底投資者最關心的問題是：AI投資何時能產生回報？在7月的財報電話會議上，祖克柏給出了模糊的答案：“我們正在將AI整合到廣告系統的每一個環節，從創意生成到定向投放。長期來看，這將極大提高廣告效率”，但當分析師追問具體的時間表和量化影響時，回答是“還需要更多時間”。祖克柏現在面臨的問題是，他需要同時說服兩種投資者：增長型投資者希望看到顛覆性的AI產品，價值型投資者希望看到利潤和現金流。顯然，目前他兩者都沒能滿足。04四大懸疑：決定Meta未來的核心拷問投入了千億美元，重組了整個公司，賭上了未來願景——但到了2025年末，Meta的AI轉型之路依然迷霧重重。一系列根本性的問題，如同懸在Meta頭上的 “達摩克利斯之劍”，尚未得到解答。這些問題超越了短期的財務資料或產品發佈，觸及了公司戰略的哲學根基、領導力本質、技術可行性、生態佈局與社會契約。它們不是可以在下次財報電話會議上輕鬆回應的話題，而是將決定Meta在未來十年是繼續引領科技浪潮，還是淪為又一個轉型失敗的商業案例。1. 路線背叛：開源信仰的黃昏，還是戰略騙局？Meta的開源策略曾經是其技術聲譽的基石。2023年發佈Llama 2後，兩個月就被下載超過3000萬次，被數十萬開發者用於商業和研究項目。時任首席AI科學家楊立昆在多個場合表示：“開放是AI發展的唯一可持續路徑”。但2025年的現實描繪了一幅不同圖景。Llama 4的發佈雖然名義上仍是開源，但其許可證條款明顯收緊。技術專家們開始重新評估開源策略的價值。Reddit聯合創始人阿里克西斯·奧哈尼安在播客中評論：“開放原始碼的初衷是加速創新，但當領先的公司開始將開源作為‘人才招募工具’而非真正的技術貢獻時，整個生態需要重新思考”。祖克柏似乎也在調整敘事，但問題是，這種轉變是否來得太晚？Meta已經失去了開源社區的領導地位，現在試圖追趕閉源模型，可能陷入兩頭不討好的困境。2. 天價賭註：28歲的汪滔是天才還是錯誤？汪滔可能是科技史上薪酬最高的年輕高管之一。加入Meta後，他不僅獲得了首席AI官的頭銜，還直接領導著最重要的AI項目酪梨。但質疑聲從未停止。背景爭議首當其衝。汪滔的成名作Scale AI是一家資料標註公司，而非AI模型研發公司。顯然，他擅長的是營運資料工廠，而非前沿研究。TBD實驗室的內部運作也引發疑問。據悉，汪滔的管理風格多受資料驅動，他要求每個研究想法都必須附有詳細的成功度量指標和時間表。“這扼殺了創造力”，一位離職的研究員說。與祖克柏的關係更是一把雙刃劍。一方面，汪滔獲得了前所未有的資源支援，他可以直接調動數百名工程師，預算幾乎沒有上限。但另一方面，他也面臨著祖克柏的極致期望。兩人每周的1對1會議常常持續數小時，祖克柏會深入技術細節，提出尖銳問題。據《金融時報》披露，汪滔曾私下向身邊人表達過不滿，認為祖克柏日益強化的微觀管理令人窒息。佛里曼同樣面臨來自祖克柏日益增長的壓力，被要求加快AI產品的交付進度。其團隊內部部分成員對匆忙推出的Vibes感到不滿——這款AI生成視訊流產品，為搶在OpenAI發佈類似產品Sora之前上線，開發節奏被極度壓縮。2026年酪梨的發佈將成為汪滔的終極考驗。如果成功，他將鞏固自己在矽谷的地位；如果失敗，他很有可能成為Meta歷史上任期最短的高管之一。3. 模型套娃：酪梨，是技術飛躍還是“縫合怪”？代號“酪梨”的下一代AI模型承載著Meta的翻盤希望。根據洩露資訊，該項目有以下關鍵特徵：從頭開始建構，而非基於Llama系列迭代專注於編碼任務，對標OpenAI GPT系列、GoogleGemini和Anthropic Claude將採用“全新架構”，或放棄Llama系列的混合專家（MoE）架構訓練封包括大量視訊和多模態內容，而不僅限於文字可能包括高效推理和長上下文窗口最引人注目的是其訓練策略——使用競爭對手的模型進行知識蒸餾。具體而言，TBD團隊正在使用：Google的Gemma系列模型、OpenAI的gpt-oss（開源版本）以及阿里巴巴的Qwen系列。這種方法被業界稱為“模型套娃”，在學術界也存在爭議。MIT教授莉迪亞·切爾頓指出：“使用其他模型作為訓練資料可能導致‘模型近親繁殖’，錯誤和偏見在模型間傳遞和放大。更糟糕的是，如果這些模型本身使用了受版權保護的資料，法律風險巨大。”進度壓力巨大。內部時間表顯示，酪梨原計畫在2025年底推出，但因訓練穩定性和性能測試問題延遲。現在，該公司預期將在2026年第一季度推出。由於時間緊迫，酪梨跳過了許多傳統的質量控制步驟。例如，模型沒有經過全面的偏見審計，也沒有完成所有安全評估。內部檔案顯示，團隊計畫“在發佈後通過更新解決安全問題”。最現實的問題是：即使酪梨成功發佈，市場是否還需要另一個大模型？到2026年，OpenAI的GPT-6可能已經發佈，Google的Gemini 4也在路上。酪梨需要提供真正差異化的價值，而不僅僅是“另一個選擇”。4. 硬體幻夢：智能眼鏡，能否逃出“Google眼鏡”的魔咒？自2023年10月第一代產品發佈，Meta Ray-Bans智能眼鏡已經售出了200萬副，並計畫在2026年增產至每年1000萬副。這個數字令人印象深刻，但分析其使用模式後，故事變得複雜。Meta已開發智能眼鏡，祖克柏寄望於通過AI眼鏡的升級，未來或許能替代iPhone和Android系統，成為新一代主流計算平台Ray-Ban眼鏡主要被用作時尚配飾、用於拍照和短影片錄製或通過內建揚聲器聽音樂和播客，大約只有10%的人使用AI相關功能，如即時翻譯、物體識別等。Meta面臨的是經典的“解決方案尋找問題”困境，眼鏡的AI功能很酷，但大多數使用者沒有持續使用需求，有點兒像Google眼鏡的故事重演。祖克柏的願景是宏大的：他希望智能眼鏡最終取代智慧型手機，成為人們與數字世界互動的主要介面。為此，Meta正在開發代號“Orion”的下一代眼鏡，計畫於2026年底發佈。但專家質疑這是否足夠。蘋果據稱也在開發AR眼鏡，可能在2026年發佈。考慮到蘋果在硬體設計和生態系統整合上的優勢，Meta將面臨殘酷競爭。硬體只是冰山一角，真正的挑戰是建立人們每天都要使用的殺手級應用。目前無論是Meta還是蘋果，都沒有展示出這樣的應用。而沒有應用，硬體就只是昂貴的玩具。05終局猜想：2026，Meta的三種未來戰略已定，資源已耗，組織已重塑，問題已浮現：到2025年底，祖克柏手中已無更多底牌。所有能調動的資本、能招募的人才、能承擔的風險，都已押注在2026年的翻牌時刻。此刻的Meta，站在了一個清晰的十字路口：前方是三條截然不同的道路，每一條都通向一個可能的未來。1. 理想結局：酪梨引爆，Meta“王者歸來”假設酪梨在2026年春季成功發佈，性能達到GoogleGemini 2.5的水平，並在夏季達到或超過Gemini 3水平，同時成本顯著低於競爭對手，一系列連鎖反應將被觸發。這一結果將首先修復市場信任。長期困擾Meta的核心問題——“千億美元投入是否有回報”將獲得正面回應。資本市場的估值邏輯也將隨之切換：從質疑燒錢速度，轉向押注增長潛力。其次，技術突破將為產品整合掃清道路。此前，Meta AI功能在其旗艦社交產品（如WhatsApp、Instagram）中的體驗“嚴重受限”且“介面過時”，更強的模型底座，使AI真正融入Meta的社交生態成為可能，從創作工具到廣告系統，形成可持續的閉環。最終，當AI的融合完成角色轉變時：從財報中最大的成本項，變成新的增長引擎。當然，在這一結局中，祖克柏的激進決策將被重新詮釋為遠見與魄力。但即便如此，監管壓力、競爭反擊與安全風險依然存在。只是這些問題，將在“成功前提”下被處理。2. 中庸情景：苦苦追趕，陷入消耗戰更可能出現的，或許是一種“既未失敗，也未突破”的僵持狀態。倘若酪梨如期發佈，性能合格，卻未能形成決定性優勢。Meta因此難以撼動OpenAI與Google的領先地位，只能作為“可選方案”存在於市場中。這種格局意味著持續消耗。高昂的算力與研發投入壓制利潤，有限的收入增長難以迅速改善回報率，而債務與折舊壓力長期存在。組織層面，“高強度”開始轉化為慢性疲勞。當突破遲遲未至，核心人才可能在回報兌現後選擇離場，Meta對頂尖AI研究者的吸引力也將逐漸減弱。這條路徑中的Meta，將從高速增長的技術先鋒，轉型為一家現金流穩定但增長受限的巨型科技公司，其股價與戰略想像力長期被壓制。3. 崩塌噩夢：當豪賭失敗，Meta會跌落多遠？最壞的情景是，酪梨在性能、安全或合規層面遭遇失敗。一旦核心賭註失效，市場信心可能迅速崩塌。開發者與客戶轉向競爭平台，輿論敘事將被“Meta豪賭失敗”主導。資本市場的反應將是直接而殘酷的。股價下挫、信用評級承壓、債務再融資成本飆升，迫使公司進入防禦狀態。在這種情況下，Meta可能被迫進行大規模裁員與戰略收縮，不僅AI野心受挫，連長期項目也難以為繼。公司將退回其社交媒體基本盤，從“定義未來的公司”，轉變為“守護存量的巨頭”。這將是一種結構性的退場，而非短期挫折。06結語：翻牌時刻無論最終走上那條道路，Meta在2025年的選擇都已將自己置於一個無法回頭的歷史節點。祖克柏以極罕見的“決絕”，為公司設定了一條只能向前的航線。這場從開源信仰出發、走向閉源豪賭的轉型，其意義已超越一家公司的成敗。它為整個科技行業提供了一個現實而昂貴的案例：當“All in AI”成為唯一選項，代價將真實而不可逆。2026年，隨著酪梨揭曉，我們看到的不只是Meta的命運，也將是下一階段AI競爭的輪廓。祖克柏把Meta的未來押在了AI上。現在，輪到AI決定Meta的未來了。 (騰訊科技)
