[編者按] 據外媒報導，隨著川普總統簽署2026財年《國防授權法案（NDAA）》，美國國際發展金融公司（DFC）獲得為期六年的重新授權，並通過《2025年DFC現代化和重新授權法案》顯著擴權。新授權將DFC投資上限從600億美元提高至2050億美元，設立50億美元股權循環基金，並擴大其在能源、關鍵礦產、資訊通訊等戰略領域以及全球多數國家和地區的投資權限。分析人士稱，這一變化表明，美國正在把發展金融從輔助性政策手段，提升為服務對外戰略目標與產業安全的制度性國家利器。美國昆西外交政策研究所（Quincy Institute for Responsible Statecraft）系統分析了DFC在美國對外戰略中的角色與實踐，主張將發展金融作為“國家利益導向的國家工具”，而非冷戰式地與中國進行地緣政治避險。文章通過多個案例（包括厄瓜多港口項目），說明DFC如何通過支援基礎設施、能源和供應鏈項目，在不軍事化、不意識形態化的前提下，增強美國經濟韌性、供應鏈安全和區域穩定。作者認為，這種以經濟互利和長期穩定為核心的國家治道（statecraft），比單純的戰略遏制更符合美國的現實利益。DFC成立之初，旨在與中國的“一帶一路”倡議相競爭。該文認為這一戰略定位已經過時，這類地緣政治敘事不僅不會強化美國地位，反而會削弱其與全球南方的聯絡。作者建議DFC應當堅守商業邏輯與發展利益，而非迫使他國在大國競爭中站隊。為便於讀者瞭解DFC再授權後的戰略調整，從而知己知彼，歐亞系統科學研究會特翻譯編寫此文，供讀者批判性閱讀。文章僅代表作者本人觀點。美DFC戰略調整：向全球南方再進軍▲ 圖源：Quincy Institute for Responsible Statecraft1   DFC：面向全球南方2018年，隨著《促進投資發展法案》（the Better Utilization of Investments Leading to Development Act）的通過，美國國際開發金融公司（The United States International Development Finance Corporation，以下簡稱DFC）正式成立。作為一家政府所有的開發性金融機構（development finance institution），DFC的使命在於支援全球南方國家（尤其是低收入和中等收入國家）的私營部門投資。儘管中美對抗是國際體系難以避免的結構性問題，但在部分與美國利益緊密相關的國家內，美國與中國等競爭對手的投資領域可能產生重合。這種情況下，禁止DFC對當地的投資反而可能將地區影響力拱手讓人，從而損害美國的利益，並且可能與中國等國家形成以競爭為主導的動態關係。美國的挑戰在於如何將這種競爭引向非軍事領域，同時在亞太地區擴大制衡效果。2   DFC再授權：兩黨協力的戰略調整DFC被視為推進國家利益的重要工具。如此緊密的兩黨合作，反映出美國對國家利益的定義正在變動，日益趨向於一種更加“安全化”的模式；正因如此，DFC的角色也發生了相應的變化。DFC更大規模的再授權背後隱藏著兩黨共同的願景，即希望借助DFC保障美國的關鍵礦產、基礎設施和供應鏈的安全，並阻止這些資源落入美國的“競爭對手”。川普陣營始終支援眾議院提交的HR 5299號法案（bill HR 5299），將DFC的目標確定為“防止戰略競爭對手在基礎設施、關鍵礦產、稀土、關鍵供應鏈和產業等領域取得進展和佔據主導地位”。該法案的政策聲明詳細列出了9項條款，其中8條涉及了國家安全。曾經的美國擁有更廣泛的政策目標，包括通過發展經濟來擴大影響力，增加新興市場的私營部門投資，以及為美國納稅人帶來回報。然而，現在的美國似乎已經不再看重這些。（一）立法桎梏：狹隘的國家利益觀重新授權的DFC更側重於控制特定行業和資源，並限制美國戰略對手獲取這些資源。在人們的普遍認知中，美國的供應鏈多樣化不但有助於本國的經濟平穩，也有利於增進全球經濟韌性；然而現在，一種零和思維逐漸成型，美國的戰略逐漸迫使各國在商業決策中選邊站隊，從而加劇全球緊張局勢。文章認為，對DFC的重新授權應當突破當前狹隘的國家利益觀。如果同時為DFC設定更單一的目標和更具攻擊性的態度，這一“發展機構”可能反而會為全球發展帶來阻礙。在這一點上，參議院提出的3826號修正案（Amendment 3826）對DFC的初心做了更多保留，如優先考慮在低收入國家開展項目。相反，倘若DFC不受限於國家安全的單一目標，則有機會在更廣多元的層面實現國家利益。1. 暗淡的經濟夢想若能突破安全目標的桎梏，DFC更有可能通過商業競爭來擴大美國的影響力。這種影響力會深化美國與合作國公私部門的經濟聯絡，從而形成更緊密的共同體。在此基礎上，DFC能夠推動開發中國家進一步融入全球市場。大多數全球南方國家已經適應了市場機制，尋求深度融入全球經濟以實現繁榮，而對美國所重視的許多意識形態衝突持無所謂態度。這一情況恰恰反映了美國在冷戰期間希望它們追求的意識形態目標。報告指出，眾議院的《馬斯特法案》明確提到，“促進各國基於市場的私營部門發展”能夠使美國“更加安全、更加強大、更加繁榮”。 如果能為DFC設立一個更廣闊的願景，則不但可以全方位服務於美國利益，還能體現美國對全球南方國家自主權與選擇權的承認，而非僅僅將其視為戰略競爭的舞台。但惋惜的是，後一種觀點在美國似乎愈發盛行，這並不利於提升全球南方對美國的國際好感。2. 潛在的反噬陰影除卻上述隱憂，文章進一步指出，在兩種情況下，重新授權後形成的擴大版DFC也可能對美國影響力產生負面作用。第一種情況是DFC被視為供養腐敗的工具。由於DFC大額資金的支出缺乏透明度，並且不對國會負責，其有可能被懷疑在東道國國內甚至美國本土剝削利益、滋生腐敗。近年來，美國《反海外腐敗法》在執行時愈發強調國家安全問題，往往著重調查美國競爭對手的活動，而忽略了對美國企業的監督，這可能導致腐敗風險加劇。同樣，如果DFC參與的項目被認為明顯偏袒美國，也會造成國際聲譽的損失。第一版烏克蘭關鍵礦產協議就是現成的案例，由於將大部分利益劃分給美國，該協議遭到了烏克蘭總統澤倫斯基的憤怒拒絕。2025年2月，烏克蘭消息人士表示，澤倫斯基總統“不準備接受目前的草案”。圖片來源：Agence France Presse。第二種情況是對小型投資項目的忽視，包括為中小企業提供的間接融資、具有重大發展意義的小額信貸項目等等。由於大眾更關注硬性基礎設施，這類微型項目往往得不到足夠的資源。除此之外，美國國際開發署（United States Agency for International Development）的解散也使得這些項目更難啟動。但這些變化並不意味著DFC的發展任務就此終結，只要在後續運行中有意識地予以兼顧，小型投資項目同樣擁有推進的機會。3. 有效的外交籌碼當DFC與全球南方中的中等收入國家的公司合作開展項目時，其外交方面的收穫可能尤為顯著。譬如在厄瓜多的波利瓦爾港（Puerto Bolívar），DFC與美洲開發銀行共同為港口建設提供了最高1.5億美元的貸款，在港口擴建後，美洲—拉美—北美之間的供應鏈獲得了更多替代管道。該案例同樣說明，DFC不排斥其他開發性金融機構繼續投資自己旗下的項目，這有助於應對諸如DFC獨佔利益、實行剝削性投資等指責。這些考量不僅是出於維護軟實力的需要，也包含了對項目的政治可持續性與實際安全性的保障。擴大後的DFC將成為美國在國際經濟外交策略中最為突出的“胡蘿蔔”獎勵。事實上，美國近期外交政策中“大棒”增多而不減，是因為在大多數全球南方國家，出於商業動機而互利的行為容易令人放鬆警惕，從而降低對政治操弄的防備。然而，明確要求排斥競爭對手國家的項目或貸款條件可能會適得其反，除非在極少數情況下，美國同時是該國最大的出口市場和最大的外來投資來源地（譬如在墨西哥）。（二）核心領域的變動在未來兩年內，DFC應將重點轉向關鍵礦產和戰略電信基礎設施（如長途海底電纜）。1. 關鍵礦產：大國競爭的關鍵對關鍵礦產的重視是DFC工作重心調整的根據之一。美國戰略與國際問題研究中心（CSIS）估計，中國目前佔據著全球此類材料約60%的供應源以及約90%的加工能力。對關鍵礦產問題的過度安全化解讀可能會加劇全球緊張局勢，致使全球發展成果受限甚至倒退。該領域的利益還可能引髮帶有帝國主義色彩的行為，如美國對格陵蘭島的興趣，或是對他國內政的干預，比如在阿根廷總統哈維爾·米萊的中期選舉前，美國曾提供經濟援助以助其鞏固地位。但報告同時指出，只要美國不執著於徹底切割全球技術和生產體系，並且尊重他國主權，那麼上述擴大關鍵礦產供應的努力，反而能夠增強全球經濟的韌性。採礦項目之所以長期備受批評，其原因主要在於兩點：一是採礦過程中可能引發的環境污染，二是在礦產所在地創造的就業崗位相對有限。但值得注意的是，採礦項目通常需要配備相應的運輸和加工環節，這些配套產業均可以成為帶動地區發展的有利窗口。因此，美國對關鍵礦產供應鏈安全的擔憂可以轉化為行業發展的驅動力。譬如2024年，DFC批准了一筆價值5.53億美元、為期15年的高級擔保貸款，用於支援洛比託大西洋鐵路公司（Lobito Atlantic Railway S.A.）對“洛比托走廊的升級、修復、營運和維護”。該項目採用了典型的多式聯運策略，除運輸關鍵礦產以外，還資助了太陽能發電場和電信基礎設施，極大地提高了當地人民的生活水平，並促進了人員和貨物的跨區域交流。洛比托走廊佈局圖。值得一提的是，該項目不僅使用中國製造的新集裝箱車廂，還參與向中國出口的銅精礦運輸，這恰恰證明DFC旗下的項目完全具備與中國合作的可能性。圖片來源：Trafigura。2. 能源供應：經濟活動的基石無論是關鍵礦產還是製造業領域，建構更具韌性的供應鏈，都取決於穩定可靠且具備規模化供給能力的能源體系。而在這一點上，DFC的項目可以強化美國在技術和產業方面的優勢。在當前的政治環境下，DFC在能源項目中的投入很可能會更側重化石燃料，從而帶來積極的發展外溢效應，特別在一些人均排放量極低的開發中國家，投資化石能源可以有效地促進其他工業活動。而且，這些技術能力同樣可以轉移至可再生能源領域，DFC也可以繼續支援地熱能源項目，例如總部位於裡諾的奧瑪特科技公司（Ormat Technologies Inc）在印尼的伊真地熱發電廠（Ijen Geothermal Facility）項目。此外，DFC還可以繼續拓展其在核能融資方面的能力，尤其是基於小型模組化反應堆的項目。這一使命的實現，可能需要更充裕的資產負債表作為支撐。正式投入商業營運的伊真地熱發電廠。圖片來源：Medco power。3. 電信安全：基礎設施的博弈除礦產和能源外，裡施法案明確指出，未來兩年DFC的重點領域之一將是電信安全。這再度證明，相關議題很容易被納入大國競爭的敘事框架中。DFC的一項相關舉措是提供1.9億美元貸款，用於建設新加坡、印尼與美國之間首條繞開中國南海的直連海底光纜，該電纜未來將由Google（Google）和臉書（Facebook）使用。連接新加坡、印度尼西亞和北美的海底光纜項目規劃圖。圖片來源：Engineering at Meta。4. 人工智慧：科技交鋒的前沿由於美國在人工智慧（以下簡稱AI）革命中的領先地位，該領域成為了DFC天然的工作重點。世界各地都對引入美國的AI技術有著高度興趣。當需求來自海灣國家等較為富裕的地區時，由於其充沛的主權基金，DFC的介入可能並非必要。然而，印度和東南亞國家在AI領域積累了深厚的專業能力（如人才和產業基礎），卻缺乏來自公私部門的資金支援。在撬動私人資本、深化關鍵資料基礎設施等方面，DFC有機會發揮重要作用。儘管存在一些瑣碎甚至危險的用途，但AI所具備的識別複雜模式與進行迭代模擬的能力，對服務業和製造業都至關重要。全球南方國家同樣希望獲得這樣的機會，而DFC在這一領域可以進行富有針對性的援助。在許多情況下，發展AI產業意味著大量消耗化石燃料；但是，對於希望依靠核能或地熱能來滿足電力需求的國家，DFC也可以協助美企開展相關項目。（三）拉美地區：緊鄰本土的重要防線由於拉丁美洲和加勒比地區（Latin America and the Caribbean，以下簡稱LAC地區）的地理位置，美國一直自視為該地區的“傳統主導者”；因此，DFC的戰略調整或許會更加顯著。這可能導致DFC被進一步“安全化”，愈發偏離其促進發展的本職。然而，在LAC地區，DFC理應保留更寬泛的發展職能，並支援更加多樣化的項目，其中也包括規模較小的項目。在世界其他地區，之所以要打造一個更“強勢”的DFC，是因為美國認為有必要與中國開展競爭。但在緊鄰美國的LAC地區，需要關注的不僅僅是大國競爭和供應鏈安全，還有各種犯罪、移民等問題。在DFC在提交給國會的資金說明中，曾強調其投資旨在“促進社區的穩定與健康，預防潛在的威脅入境，並減少導致移民的諸多因素”。通過拓展在LAC地區的各類經濟計畫，DFC得以發揮至關重要的作用。此外，在LAC地區開展一些小規模項目，也符合推動小企業發展的政治和經濟利益。即將上任的DFC首席執行長本傑明·布萊克（Benjamin Black）明確支援此類活動。在被提名為首席執行長之前，他曾在與人合著的一篇文章中表達立場，並指出DFC在為小企業創業者提供“類似美國小企業管理局的貸款和股權”等方面已經取得成功。此外，DFC也需要與當地從事小企業貸款的機建構立夥伴關係，為其提供投資，並在當地深入紮根——無論是直接開展業務，還是與其他開發性金融機構合作。美國周邊地區面臨的問題十分複雜，需要促進多層次的政府間合作，從而提升國家治理能力。與此同時，拉美政府還需要加強與私營部門的聯絡，以推動更廣泛、更具包容性的經濟增長。正如《美墨加協定》（USMCA）賦予了美國與墨西哥尤為緊密和深厚的聯絡，一個重新煥發活力的DFC也能進一步擴大美國在LAC地區的參與度。3   擁抱市場：放棄零和博弈關於DFC未來的走向，報告提供了五條期望與建議：1. 摒棄狹隘的國家利益觀兩黨推動大幅擴大DFC的行動固然值得肯定，但這也帶來了一個重要風險：該機構可能僅僅基於所謂的“國家安全考量”來選擇投資的行業、地點、合作夥伴和項目。如果DFC過度聚焦於此，將會把美國利益縮小為一種具有對抗色彩的國家安全願景，不僅容易引發反彈，也可能加劇全球緊張局勢。相反，DFC應當秉持商業競爭精神，通過市場化方式推動發展事業，並借此提升美國的全球影響力。2. 更大、更強、更靈活，洞悉國家與市場動態目前提出的諸如提高或有負債上限、最佳化股權和政治風險保險的預算處理、允許發放次級貸款等，都能增強DFC的風險承受力與吸引私營部門投資的能力。此外，在關鍵地區選派合適人員、設立合適的辦事機構，則有助於DFC更主動地尋求項目、設計交易結構並建立合作關係。長期看來，DFC還應考慮推出更多產品或措施，以降低匯率、原材料價格或商品市場波動所帶來的風險。3. 抓大不放小，平衡項目生態儘管出於對供應鏈韌性與安全性的考慮，國會目前的關注重點在於大型硬性基礎設施項目，但對大項目的熱衷並不必然排除其餘更廣泛的發展方向。一些能源、交通和電信領域的項目本身就會產生輻射全社會的正向外溢效應。除此之外，DFC還可以與相關開發性金融機構協作，共同為中小機構提供小規模資金，避免其在大項目優先的戰略導向下喪失生存空間。將規模小、見效快的項目與大型長周期投資相結合，可能對DFC的現金流有所改善。4. 著眼周邊，清掃“後院”兩黨對建設規模更大、更具針對性的DFC的支援，源於國家安全方面的擔憂，即美國在“大國基礎設施建設競爭”中正逐漸落後。然而，美國對LAC地區的安全關切還包括移民流動和毒品販運。在這一地區，除了專為應對“敵對勢力”而推動的基礎設施項目之外，DFC也應當基於社會經濟利益考慮，維持並拓展更廣泛的發展項目組合。此後在其他地區，它也可以逐漸重新回歸這一使命。5. 拒絕排他競爭，促進溫和博弈報告指出，在美國的敘事中，擴大DFC的主張是因為要與中國提出的“一帶一路”倡議競爭。然而，在美國之外，這種敘事可能會遭遇阻力——儘管存在失敗的案例，但“一帶一路”倡議確實取得了十分顯著的成功，而全球南方國家與西方債權人之間的摩擦早已持續了數十年。況且，中國經濟規模巨大，國際地位突出，是許多國家不可或缺的貿易與投資夥伴。在當今充滿潛在貸款方的世界裡，許多國家希望維持地緣經濟的開放性，倘若DFC的資金附帶排他性條件，可能會引起這些國家的反感。因此，DFC應當在商業基礎上展開競爭。既贏取財政收益，也提升國際影響力，才是全球南方之於美國的真正價值。 (歐亞系統科學研究會)

導語：大眾汽車在上海進博會上推高性能晶片，與地平線機器人合作，提升自動駕駛技術。中國市場戰略調整中，布蘭德施泰特強調競爭推動創新，預測五年內自動駕駛達L4水平。源自《商報》 作者: Martin Benninghoff在上海的中國國際進口博覽會（CIIE）上，大眾汽車周三以最高層級現身。集團首席執行官奧利弗·布魯姆（Oliver Blume）專程前來，與中國區負責人拉爾夫·布蘭德施泰特（Ralf Brandstätter）共同推出一種新晶片，這種晶片將顯著改善駕駛輔助系統和自動化駕駛功能（即所謂的“ADAS”），大眾汽車與北京人工智慧企業地平線機器人（Horizon Robotics）合作開發。對大眾汽車來說，這個晶片不僅僅是技術升級。它代表了集團在其最大海外市場上的戰略調整。在接受《商報》（Handelsblatt）採訪時，布蘭德施泰特強調，儘管地緣政治緊張，中國對大眾汽車來說仍是不可或缺的。“誰如果不參與這裡的市場，並獲取必要的競爭力，就會不可避免地在包括中國以外的其他地區也難以跟上步伐。”這款高性能處理器是由合資企業Carizon開發的，這是與北京人工智慧企業地平線機器人的合作。該公司的創始人兼首席執行官於凱也參加了這次訪談。布蘭德施泰特（右）和於凱（中）《商報》：布蘭德施泰特先生，大眾汽車與北京人工智慧企業地平線機器人共同開發一種用於自動駕駛的新晶片。這個項目為什麼如此重要？拉爾夫·布蘭德施泰特：像自主駕駛系統和智能駕駛艙這樣的智能功能，對中國客戶來說是購買決定的關鍵因素。誰想在這裡實現可持續成功，就必須確保晶片設計和對高性能晶片的直接獲取。只買現成的不夠，必須自己掌握這項技術。只有這樣，才能快速響應新的市場需求。在像中國這樣動態的市場中，這是一個重要的競爭因素。《商報》：2019年，大眾汽車在中國交付了423萬輛汽車，2024年卻只有292萬輛。你們如何實現轉折？布蘭德施泰特：我們正走在正確的道路上。在燃油車市場，我們以22%的份額遙遙領先，是無可爭議的市場領導者。在電動汽車領域，我們現在啟動了車型攻勢。明年，我們的品牌將推出20款新電動和混合動力車型——所有這些車型都在本地開發，配備最先進的軟體架構和具有競爭力的成本。我們非常有信心，這樣就能加強我們在快速增長的電動市場上的位置。《商報》：于先生，您如何看待中國自動駕駛在五年後的未來？於凱：在五年內，我們將達到一種成熟階段，今天稱之為“4級”——真正的“無需注視”駕駛。汽車將成為客廳的延伸：在裡面工作、上社交媒體或看電影都會成為可能。這個發展飛躍類似於智慧型手機。二三十年前，我們用它只是打電話。今天，它是我們生活中的核心部分，具有無可比擬的實用價值。《商報》：許多歐洲人可能對這類發展持更批判的態度？於凱：其實很少。巨型趨勢是全球性的。在智慧型手機時代，中國更早開放，而歐洲更長時間堅持傳統手機。但最終，市場會趨同——移動出行也會如此。《商報》：大眾汽車正在加強在中國的投入——儘管地緣政治緊張加劇。這還是正確的時機嗎？布蘭德施泰特：中國是世界上最大且最具創新力的汽車市場。靠近本地技術生態系統是一個戰略優勢。激烈的競爭讓我們更快、更具競爭力。不只在中國，還在全球。今天我們在市場中體驗到的創新，會很快傳播到其他世界地區。誰如果不參與這裡的市場，並獲取必要的競爭力，就會不可避免地在包括中國以外的其他地區也難以跟上步伐。因此，繼續投資未來技術是正確的。《商報》：同時，您談到西方與東方技術之間的全球分裂。為什麼會出現這種分離？布蘭德施泰特：中國在技術和監管環境上越來越不同於美國和歐洲。同時，其他地區如亞洲、中東、南美和非洲，正越來越多地採用中國標準。因此，在大眾汽車集團，我們開發了兩種電動架構：一種針對中國，另一種針對歐洲和美國。這樣，我們能在所有主要市場保持競爭力，並根據需要覆蓋各世界地區的具體要求。不過，這些架構在結構上其實並不那麼不同。《商報》：經濟學家莫里茨·舒拉里克（Moritz Schularick）認為，大眾、寶馬和梅賽德斯在五年內可能以現有形式不復存在。中國投資者或許會通過技術獲取發揮更大作用。您怎麼看？布蘭德施泰特：這是一個兩極化的立場，很適合做頭條。德國汽車業擁有所有必要的技術能力，來確保在未來五年、十年或更長時間內繼續領先世界。我們應該討論的不是末日場景，而是德國經濟如何在這種極度複雜的整體地緣政治環境中繼續成功。《商報》：于先生，德國和歐洲需要在技術發展上加快步伐——並對中國更開放嗎？於凱：消費者思考得很務實。他們想要安全、負擔得起的產品的來源無關緊要。我們的使命是讓技術對所有人可用——不只是奢侈品，而是日常生活。《商報》：中國在晶片開發上與西方供應商相比如何？你們達到輝達的水平了嗎？於凱：中國工程師是全球生態系統的一部分，他們在國際上發表論文，利用全球研究。在汽車領域，更重要的是安全和效率，而不是最快的晶片。《商報》：布蘭德施泰特先生，安世半導體的半導體短缺對你們的生產有什麼影響？布蘭德施泰特：目前中國生產未受影響。但整體情況當然帶來了不確定性。我相信，兩國政治負責人清楚這個局面，並正在尋求解決方案。《商報》：怎麼解決？中國商務部呼籲企業申請，以便恢復晶片供應。這個程序實際操作起來如何？布蘭德施泰特：中國商務部在與美國的協議後迅速回應，宣佈短期內發放例外許可。首批出口已經發生。這個系統如何快速和可持續地運作，主要取決於美中關係的穩定性。《商報》：中國正進行激烈的價格戰。大眾汽車如何應對？布蘭德施泰特：盈利能力對我們比市場份額更重要。只有賺錢的企業，才能投資新產品和技術。因此，我們堅持最佳化成本基礎。通過我們新開發的本地電動平台，我們可以將支出相對於當前系統降低40%到50%。這樣，即使在這種極度競爭激烈的環境中，我們也能繼續盈利銷售汽車。《商報》：歐洲能從中國學到什麼？布蘭德施泰特：穩定的產業政策框架。還有對現狀的不滿。一個提供正確框架，另一個是質疑現有流程並持續最佳化的態度。一個關鍵競爭優勢是低電價。在汽車領域，這導致客戶快速接受電動出行。電動駕駛就是更便宜。《商報》：許多歐洲人對中國持批判態度，有些人擔心中國的產能過剩和大量出口。布蘭德施泰特：過去，總有強大新玩家進入歐洲市場。比如日本人或韓國人。德國汽車業總是找到應對新競爭的辦法，並從中改進。現在輪到中國人了。這對產業來說是個最佳化自己的新機會。於凱：在中國，質量比來源重要——一種健康的務實主義，讓市場保持活力。《商報》：于先生，德國汽車傳統還剩什麼？於凱：德國品牌依然代表質量和安全。而且在產業中塑造了永恆卻進步的設計。在北京我的鄰居，80%的汽車是德國品牌。《商報》：燃油車還是電動車？於凱：還是燃油車多些。《商報》：您從中得出什麼結論？於凱：市場變化很快。誰不不斷推出更好產品，就會落後。布蘭德施泰特：向電動出行的轉變是馬拉松，不是短跑。高效燃油車、插電式混合動力和增程器將繼續發揮作用。到2030年，每第二輛車還會搭載內燃機。關鍵是給客戶選擇權。《商報》：這意味著，在中國市場，電動車不再是唯一標準？布蘭德施泰特：電動出行屬於未來。在中國也是。但不止於此：頂級技術與驅動形式無關。不是電池讓汽車智能，而是軟體和匹配的晶片。我們將兩者帶入所有燃油、混合和電動車。只有我們在中國市場提供這種全面產品。于先生，布蘭德施泰特先生，感謝接受訪談。 (德國派)

2020年10月，吉姆·法利（Jim Farley）接替吉姆·哈克特（Jim Hackett）出任福特CEO，如今已帶領這家百年車企走過五年變革之路。1962年出生的法利，1990年畢業於喬治城大學，獲得經濟學和電腦科學雙學位，之後又在加州大學洛杉磯分校取得工商管理碩士學位。法利的父親是一名銀行家，他與妻子共有三個孩子。他是底特律教皇弗朗西斯中心的支持者，並經常作為志願者為該中心工作，還曾擔任該中心新建的Bridge Housing Campus資本運動主席。法利是哈雷-戴維森公司的董事會成員。他熱愛汽車，是一名老式汽車的收藏家和賽車手。在加入福特前，法利幾乎一直在豐田汽車工作，擔任過凌志品牌的集團副總裁兼總經理，負責凌志的所有銷售、行銷和客戶滿意度活動。他還擔任過負責豐田部門市場規劃、廣告、銷售、促銷、激勵和網際網路活動的集團副總裁，並曾在豐田位於美國和歐洲的戰略規劃、產品和行銷部門工作，還領導了豐田新賽恩（Scion）品牌的成功推出。2007年，法利加入福特汽車。2017年5月22日，他被任命為福特汽車執行副總裁兼全球市場總裁，並被賦予推動林肯品牌復興的任務。2019年4月10日，他被任命為新興業務、技術和公司戰略總裁，負責監督移動出行、自動駕駛汽車研發、先進工程、企業合作夥伴關係以及全球資料分析等領域。2020年10月1日，法利被任命為福特汽車首席執行官。2022年3月，他又兼任了福特Model e的總裁。2025年9月29日，美國《汽車新聞》（Automotive News）撰文回顧了法利擔任福特汽車CEO五年來的歷程。1 拒絕平庸產品”：聚焦優勢領域法利上任時，福特已開始精簡產品組合，停售福克斯（Focus）與蒙迪歐（Fusion）等轎車，轉而優先發展跨界車與SUV。法利進一步推進這一戰略，宣佈停售銳界（Edge），並計畫在2025年底停售翼虎（Escape）與林肯海盜船（Lincoln Corsair）。“我們不生產洗髮水，”法利在2025年底特律車展上強調，“福特的第一條規則：拒絕平庸產品。”在這一理念下，福特將產品重心放在三類車型上：一是具有駕駛樂趣的衍生車型，如野馬Dark Horse（Mustang Dark Horse）與烈馬Raptor（Bronco Raptor）；二是高利潤的商用皮卡與貨車；三是細分市場車型，如面向越野領域的烈馬Bronco與緊湊型皮卡Maverick。美國晨星研究服務公司（Morningstar Research Services）股權分析師戴維·惠斯頓（David Whiston）評價道：“福特本可以投入更多資源爭奪緊湊型轎車市場，但法利認清了福特在輕型卡車領域的真正優勢，並進一步開發了Bronco、Maverick等細分市場產品。他遵循‘向高利潤領域傾斜’的策略。”從市場表現看，2020年至2024年，福特在美國輕型車市場的銷量小幅增長1.5%，至206萬輛，但增速低於行業整體水平，導致市場份額從法利上任時的14%降至2024年底的12.9%；不過，2025年上半年，其市場份額已回升至13.6%。法利表示，相比在同質化細分市場追逐份額，福特更應聚焦能形成差異化競爭優勢的領域——這一策略也符合福特數十年的發展趨勢（20世紀50年代中期，福特曾佔據美國市場30%的份額）。2 福特+戰略：軟體與業務重組雙驅動法利提出的“福特+”（Ford+）戰略是此次變革的核心，該戰略聚焦兩大方向：一是提升軟體能力，擴大訂閱服務收入，升級BlueCruise駕駛輔助系統功能；二是業務架構重組，將公司拆分為三個獨立業務單元，同時改革製造流程以降低成本，應對中國競爭對手帶來的“生存威脅”。在軟體與訂閱服務方面，截至2025年，福特的軟體訂閱使用者已超過75萬，這一業務尤其為福特商用車部門（Ford Pro）貢獻了顯著利潤——2024年，Ford Pro實現營收約90億美元。在業務重組上，2023年，法利推動成立全球工業系統團隊，整合製造與供應鏈資源，為後續成本控制與質量提升奠定基礎。財務資料顯示，法利任期內福特的利潤表現雖有波動（2021年淨利潤飆升至179億美元，2022年卻虧損20億美元），但在“福特+”戰略推動下，2024年公司營收創下歷史新高，淨利潤回升至59億美元，2025年第二季度業績也保持增長。此外，福特的國際業務從過去的“燒錢”狀態扭虧為盈，2024年合計實現利潤20億美元；公司表示，有望在2025年實現全球市場份額的進一步提升。股價方面，自法利上任以來，福特股價累計上漲約60%，但較2022年1月的高點仍有顯著回落，且近期對公司舉措的反應較為平淡3 挑戰與爭議：電動車戰略調整與質量問題儘管成績顯著，法利的變革之路也面臨諸多挑戰。首先是電動車戰略的反覆。上任初期，法利將電動車研發投入提升近兩倍，但由於與行業內其他企業一樣高估了消費者對電動車的需求，福特後續不得不縮減電動車產量、削減生產線、取消部分產品項目，並推遲相關投資。同時，法利曾嘗試改革電動車零售模式（要求經銷商投資充電網路、提供差異化購車體驗），但在經銷商的廣泛反對下最終放棄；此外，福特還曾計畫通過區域中心配送電動車以降低經銷商庫存成本，同樣因執行效果不佳而終止。其次是長期存在的質量問題。法利坦言，自己曾“放任質量問題惡化太久”。2025年上半年，福特發起了116次召回，數量超過其他任何車企全年的召回次數；2024年，福特F-150 Lightning電動皮卡的交付曾中斷超過9周；2021年Bronco上市時，因供應商提供的車頂存在缺陷，導致交付延遲。福特解釋稱，2025年召回數量激增部分源於更嚴格的質量檢測，且約半數召回是針對可通過空中下載（OTA）更新修復的軟體漏洞。福特首席營運官（COO）庫馬爾·加爾霍特拉（Kumar Galhotra）表示，2023年的業務重組已幫助公司更好地管控質量問題，“當然，仍有更多工作要做，但已有明確的改善跡象”。福特預計，2025年將成為公司歷史上新車交付後前三個月質量表現最好的年份之一。不過，惠斯頓指出：“質量問題仍是財報日的‘常客’，福特似乎總是在進步後又出現倒退。”此外，法利還曾做出兩項爭議性決策：一是終止對自動駕駛初創公司Argo AI的投資，轉而聚焦技術難度更低的駕駛輔助系統；二是關閉在巴西的工廠（此前該業務已累計虧損數十億美元）。4 領導風格：傾聽反饋與個人IP打造在內部管理上，法利被評價為“注重行動、關注結果”，且善於傾聽反饋。福特全國經銷商委員會主席埃迪·斯蒂弗斯（Eddie Stivers）表示：“他會認真傾聽，在交流時做詳細筆記，然後提出尖銳且具體的問題。你可以將問題深入到第二、第三甚至第四層面，他會跟蹤進展並理解你的訴求。”斯蒂弗斯認為，優秀領導者的標誌之一是“願意快速承認錯誤並嘗試新方案”，而法利正是如此——例如在電動車零售模式受挫後，他及時調整策略。在外部品牌傳播上，法利積極打造個人IP，通過多種管道提升福特的曝光度：他主持每周播客節目，嘉賓包括歷史學家亨利·路易斯·蓋茲（Henry Louis Gates）、女演員西德妮·斯威尼（Sydney Sweeney）、嘻哈歌手T-Pain等；頻繁參與《傑·雷諾的車庫》（Jay Leno’s Garage）節目錄製，並多次登上《吉米·法倫今夜秀》（The Tonight Show Starring Jimmy Fallon）。2025年9月福特贊助《吉米·法倫今夜秀》底特律特輯時，法利還與法倫戴假髮拍攝短影片，調侃Bronco擁有“給乘客燙捲髮”的幽默功能。此外，法利還在社交媒體上分享自己的美國公路旅行經歷，並延續了擔任CEO前的周末賽車愛好。加爾霍特拉評價道：“吉姆充滿好奇心，這對其他領導層是極大的啟發。並非所有好想法都來自美國東南部的密歇根州，與不同行業的領軍人物、名人交流，能讓我們跳出汽車行業的思維定式，以更開闊的視角思考問題。”法利則表示，好奇心是自己“與生俱來的特質”：“提問不是為了作秀，而是為了學習——這兩者有本質區別。我成長的家庭、接受的教育，以及早年在豐田的工作經歷，都讓我明白：提出更好的問題、保持好奇心，並圍繞好奇心建構問題，才能不斷進步。”5 未來展望：聚焦執行與長期價值截至2025年，法利的任期已超過其兩位前任（哈克特與馬克·菲爾茲（Mark Fields）均僅任職三年），為福特帶來了穩定的領導核心。斯蒂弗斯（自2000年代中期便與法利相識，當時法利在凌志任職，斯蒂弗斯則是林肯-水星經銷商委員會成員）表示：“他依然是那個充滿熱情的吉姆，依然比所有人都超前思考數年。如果市場能趨於穩定，讓企業有清晰的規劃方向，他的前瞻性思維將讓福特在長期受益。”法利表示，福特已建立堅實的基礎，當前最大的挑戰是“執行”，他的目標是“打造一家長期穩健、讓公眾自豪的企業”。他說：“我希望建立這樣一家‘北極星’式的公司——當我面對工廠工人、經銷商、福特家族及所有利益相關者時，能對他們說：‘我們終於成為了你們一直期待的樣子。’我的核心目標是建構可持續性……這種可持續性不應依賴於吉姆·法利或任何個人的影響力。” (汽車商業評論)

近日，梅賽德斯-奔馳的董事會會議室裡，上演了一場精妙的“高管輪舞”。這並非一場混亂的席位變更，而是一次深思熟慮的戰略佈局。這場變局始於一個時代的溫和落幕：首席技術官薛夫銘（Markus Schäfer）功成身退。接替他的是約爾格·伯澤（Jörg Burzer）。伯澤的重任，是確保這家百年老店在電動化與數位化浪潮中，能沿著既定的技術路線全速前進。而伯澤留下的生產、質量與供應鏈管理職位，則落在了邁克爾·希貝（Michael Schiebe）的肩上，他將從AMG退場，走向這個對他來說相對陌生、卻決定著企業營運生命線的崗位之上。監事會主席馬丁·薄睦樂（Martin Brudermüller）的肯定，為這次交接寫下了最佳註腳：“我們隊伍中的兩位傑出經理，約爾格·伯澤和邁克爾·希貝，將接管對梅賽德斯-奔馳集團未來成功至關重要的關鍵部門。”這場連環調動留下的最大懸念——AMG新掌門人至今虛位以待，則成了公司為未來保留的最大變數。這些變化將於2025年12月1日起生效。至此，新的領導格局已然清晰，而他們的任務，是讓三叉星徽在下一個時代，依舊熠熠生輝。戰略調整的一部分當前，全球電動汽車市場結束高速增長期，整體需求增速明顯放緩，促使消費者對技術路線的選擇更為審慎，也推動多家主流車企重新評估其電動化節奏，暫緩或調整此前設定的激進轉型目標。與此同時，中國本土品牌憑藉在電動化領域的快速迭代能力與顯著成本優勢，持續擴大其在全球新能源市場中的份額，進一步加劇了國際競爭態勢。在此背景下，傳統車企不僅需要持續推進電動化轉型，更須在戰略切換過程中應對持續的成本最佳化與盈利壓力。為此，梅賽德斯-奔馳早在2024年就明確表示了自己全面加強效率的決心，以期在推動盈利增長的同時變得更精簡、更迅速、更強大。為支援這一戰略調整，梅賽德斯-奔馳正在多維度推進改革：持續削減生產成本。計畫到2027年將生產成本降低10%，固定成本降低20%以上。重新定義產品戰略。新款電動CLA級轎車將成為首款基於梅賽德斯-奔馳模組化架構（MMA）打造的車型，並率先搭載自主研發的MB.OS作業系統，旨在通過全新的數字型驗提升產品競爭力。持續最佳化客戶服務。推出資料驅動的個性化服務方案，加強使用者參與度和品牌黏性。年輕化的管理團隊是推動這一複雜戰略調整的核心執行力量，他們的活力和對新技術的理解是連接戰略與結果的關鍵橋樑。正如監事會所強調，此次對約爾格·伯澤和邁克爾·希貝的任命，在於實現“連續性與新視角相結合”的戰略平衡。通過擢升內部培養、正值當打之年的資深管理者，梅賽德斯-奔馳不僅在最大程度上保障了公司營運的平穩與體系的延續，還能夠以“針對性年輕化”進一步加速公司的轉型，提升整體營運效率、技術卓越性與市場應變能力。為什麼是他們伯澤長期紮根生產製造一線，曾擔任梅賽德斯-奔馳汽車公司的質量管理主管，管理著梅賽德斯-奔馳遍佈全球的30多家整車、動力總成和電池生產基地，以及全球物流流程。並且，他還監督了與微軟合作設計的MO360資料平台的推出，該平台打通了梅賽德斯-奔馳全球工程資料來源，為奔馳實現“智能生產”和“數位化供應鏈”作出了突出貢獻。從這個角度來看，伯澤將前沿技術規模化、高品質落地的卓越能力，精準切中了梅賽德斯-奔馳當下對技術官的核心要求：確保公司邁向電動化、數位化的技術願景不會因生產瓶頸而遲滯或折損。薄睦樂特別稱讚伯澤：“他出色的執行力以及將技術發展與工業實現相結合的能力，使他成為領導和進一步發展研發和採購的理想人選。”如果說伯澤的任命是確保“做得出”，那麼希貝的調任則是為了確保“做得好且賣得好”。希貝的職業生涯橫跨戰略產品規劃、市場行銷、銷售乃至集團總參謀長等多個崗位，這使他成為公司對“從產品創意到客戶買單”全鏈條擁有深刻理解的高管，在公司內部具有明顯的稀缺性。讓希貝從AMG和高端車系的掌門人轉向負責生產與供應鏈，是一個極具膽識的策略，其核心是讓最懂客戶的人來重塑製造流程。薄睦樂說道：“最近在AMG，希貝展現了如何將戰略思維、果斷行動與卓越營運有效結合。”這表明，公司希望他將AMG部門對性能、品質和效率的極致追求，帶入到面向全品牌的生產體系中，從而增強梅賽德斯-奔馳全系列汽車品牌價值的轉化。可見，伯澤與希貝的新組合，旨在強化生產與研發兩大核心職能的協同，以更緊密、高效的跨部門協作，切實提升梅賽德斯-奔馳在未來市場中的整體競爭力。AMG接任者的大考隨著首席執行官邁克爾·希貝確認調離，AMG正站在一個關乎品牌靈魂的十字路口。過去幾年，這個以咆哮V8聞名的性能品牌，經歷了一場從產品到信仰的深層震盪。搭載四缸混合動力系統的全新C63所引發的廣泛批評，無疑是一次重擊。2022年，AMG做了一個大膽乃至冒險的決定：新一代C63捨棄了經典的V8發動機，轉而搭載一套2.0升四缸混合動力系統。但市場對這一顛覆性改變的回應卻近乎冷酷。價格大打折扣成為最直接的訊號。C63在德國市場的起售價從最初的114,887歐元，逐步調整至115,174歐元，而實際成交價甚至一度下探至105,960歐元。價格的鬆動清晰地表明，即便有F1技術加持的混動系統，也難以彌補“八缸變四缸”在品牌情感價值上的巨大落差。更讓AMG承壓的，是旗艦超跑AMG One的召迴風波。這款搭載從F1賽車移植而來的1.6升V6發動機的“公路神作”，研發之路異常坎坷，甚至被內部戲稱為“喝醉後的決定”。然而，交付並非意味著麻煩的結束。因主動式後擾流板的液壓管的管路缺少銷鎖，可能導致液壓油洩漏引發火災，AMG不得不對高達80%的已售車輛進行召回。對AMG來說，這不僅是一個嚴重的公關危機，更讓AMG的技術光環蒙上了一層陰影。AMG並沒有選擇坐以待斃。一款全新的、動力更強勁且符合歐7標準的V8發動機已箭在弦上，這被廣泛視為對品牌傳統的一次戰略回歸。正如希貝所言：“只要人們想要，它就會一直供應。”同時，基於GT XX概念車的電動超級轎車和SUV正在緊鑼密鼓地研發中。AMG誓要打造“市面上最好的電動V8發動機”。為了彌補電動車缺乏的機械質感，AMG甚至聘請音樂界的聲學專家，致力於在電動車上複製V8引擎的靈魂聲浪，並模擬出燃油車般的換擋感受。希貝強調，目標是讓電動車也能帶給駕駛員那種“特殊的機械連接”。這種“兩條腿走路”的策略——既是為了滿足現有擁躉對轟鳴聲浪的渴望，也是為了給品牌未來的電動化轉型鋪路。因此，擺在繼任者面前的是一道極其複雜的難題。一方面，在美國等關鍵市場仍有旺盛需求的情況下，巧妙管理V8等內燃機的生命周期。另一方面，必須推動電動化轉型，打造出真正“極具動感”的電動產品，證明AMG的魅力可以超越發動機的轟鳴。從這個角度來看，AMG的新任掌門人必須是精通平衡之術的戰略家。他或她的任務，不僅是推出幾款新車，更是要回答一個根本性問題：在一個逐漸靜音的時代，如何繼續定義性能與激情？而這場大考，才剛剛開始。值得慶幸的是，梅賽德斯-奔馳承諾保留大排量發動機，為這位繼任者提供了一定的緩衝空間。讓我們期待AMG新任掌門人的亮相和表現吧。 (汽車商業評論)

面對長期的銷量低迷和日益增長的盈利壓力，保時捷選擇對其產品戰略進行重大調整。根據保時捷近日發佈的一份聲明，這家跑車製造商在將延後部分純電動車型的上市計畫的同時，重新聚焦內燃機與混合動力車型。原定於2030年代推出的電動平台研發計畫，也將重新規劃時間表，並與大眾汽車集團旗下其他品牌協同進行技術重構。圖源：保時捷中國官網新增內燃機車型“這些決策延續了既定的戰略舉措，有助於我們打造更均衡的產品組合。在當前動盪不定的市場環境下，此舉將提升我們的靈活性與市場地位。通過內燃機、插電式混合動力以及純電動車型的多元組合，我們希望全面滿足客戶的需求。”同時擔任保時捷和大眾汽車首席執行官的奧博穆（Oliver Blume）評價稱。此次調整的關鍵舉措之一，是新增品牌標誌性的燃油車型。此前計畫推出的、定位高於卡宴的全新SUV系列，原本擬完全採用純電驅動，鑑於當前市場環境，該系列上市初期將僅提供燃油版及插混版本。據悉，這款超豪華SUV內部代號為K1，最初計畫作為純電動車型推出，但現在不得不有所調整。據悉，這並非保時捷首次調整電動化戰略。數年前，保時捷曾採取激進的電動化戰略，原計畫到2030年使得電動汽車銷量佔比達到80%。不過，面對財務困境與市場需求變化，保時捷逐漸改變了態度，從“純電先行”回擺至“動力系統平行”。從2024年開始，保時捷不止一次表示，2030年之前將繼續平行推進內燃機、插混與純電三種動力路徑，核心的911車系將擴充更多內燃機車型，下一代卡宴也將保留內燃機版本。今年8月，保時捷還宣佈，對高性能電池子公司Cellforce進行重組，放棄自研電池的生產計畫。市場對這一戰略調整的反應呈現分化。一方面，投資者擔憂保時捷可能錯失電動化浪潮，影響品牌豪華定位；另一方面，也有分析師認為，這一調整有助於保時捷在短期內穩定業績，避免因過度依賴電動車而遭受更大損失。公司上半年利潤縮水在宣佈戰略調整前，保時捷曾下調其2025年盈利預期，並將原因歸咎為產品上市延遲等問題。今年上半年，保時捷淨利潤7.18億歐元，同比暴跌66.6%，目前預計今年利潤率最高僅能達到2%，遠低於此前5%至7%的指引區間，且將中期利潤率預期從15%至17%下調至最高15%。受此影響，保時捷母公司大眾汽車集團也將面臨51億歐元的損失，其中包括30億歐元的商譽減值和21億歐元的一次性影響。大眾集團已將自身2025財年營業銷售回報率預期從4%至5%下調至2%至3%。基於此，保時捷決定繼續通過內燃機車型“回血”，而這也是歐美車企的普遍做法。例如，梅賽德斯-奔馳、奧迪等傳統豪華品牌已經紛紛調整了電動化時間表，將更多資源投入到混合動力和高效內燃機技術上。梅賽德斯-奔馳集團董事長康林松認為，在電動汽車普及不如預期的當下，對成熟車企而言，同時推進燃油與電動是最理性選擇，兩種技術都不能放棄。前奧緯諮詢全球董事合夥人張君毅分析稱，電動化領域，歐洲車企以自身短板對比中國車企的長處，直面成本競爭，基本沒有勝算。同時，中歐消費者觀點差異顯著，中國消費者更願嘗鮮，而歐洲（除年輕群體外）普遍保守，對車輛性能的評估也更注重操控，而非智能化等因素。 (中國經濟網)

最近《外交期刊》發佈了美國智庫最新報告：重返領導地位後的美國外交政策該報告的內容核心是：美國正處於轉型的陣痛中，川普看似在摧毀美國領導力，但實際是一種美國轉型策略的延續從川普上台到現在短短半年時間，他的政策已經引起了國內外廣泛的沮喪和批判，全球關稅炮打全球，誓言吞併加拿大、格陵蘭、巴拿馬，更對盟友和北約無情攻擊這一切都在展現出，川普鐵了心的要摧毀過去的“舊秩序”川普相信，過去那個以美國為主導核心的全球秩序，是一種錯誤美國為核心，削弱了美國的實力美國為優先，才是真正的美國利益川普摧毀了“美國為核心”的幾十年來的戰略，轉而要轉型成更具有針對性的國家戰略：威脅排序其背後的邏輯很簡單，美國國力日漸衰落，資源和能力也不如從前，但中國已成長為最大威脅，所以美國必須激勵世界各地不聽話的盟友管好自己的事，讓美國能夠把手抽出來，專注於對付中國今年三月，美國國防部長向國防部和國會分發了新版的《國防戰略指導》，其中將中國描述為“唯一目標”，美國的首要任務是準備一個新型的亞洲體系，為與“中國開戰”，做好準備“威脅排序”的戰略已然開始顯現，在最新的北約峰會上，北約秘書長呂特將川普形容為“爸爸”，極盡諂媚呂特的原話是：當操場上兩個孩子打架打得很凶時（伊朗和以色列），爸爸就必須說點狠話和動作來阻止他們了這話的本意是，有美國的硬實力作為後盾，大家可以安心，世界亂不起來但呂特的話，嚴重誤判川普現在正執行的美國戰略：美國要走了也許呂特也知道“美國要走了”，但他想嘗試看看能不能用諂媚的方式，讓好面子的川普稍稍改變心意，多留一下子但顯然川普不想留下，記者採訪川普問：呂特叫你爸爸，可你是否把他們（北約）視為孩子呢？川普說：不啊，（北約）那不是我孩子，但他（呂特）喜歡我，如果他不喜歡我，我會告訴你們的，然後回來狠狠揍他一頓雙方這番通過諂媚和玩笑說出的話，背後隱藏的是一個殘酷現實：美國不是北約的城牆，而是北約的最後防線過去幾十年，每次召開北約峰會，或者慕尼黑安全會議，或者二戰紀念活動上，美國總統總是用"堅不可摧的同盟，牢不可破的鐵甲，永遠並肩作戰的夥伴“等詞，來形容美國與北約的盟友關係，並且每次都贏得各國的熱烈掌聲與陣陣喝彩美國不斷向焦慮的歐洲人保證，美國可以信賴，美國是老大哥，會護著歐洲安全那時候美國是北約的城牆，歐洲有事美國會第一時間全力援助但如今川普不想當北約的城牆了，他只想做最後防線歐洲有事，美國不會立刻出手，歐洲必須有能力自己抵擋，直到歐洲真的扛不住了，就像二戰時德國吞了大半個歐洲，英國岌岌可危，希特勒又出兵蘇聯，只有到這最後時刻了，美國才會出手這是美國對於北約態度的重大轉型：21世紀，如果再發生一次閃擊波蘭，別想著美國會立刻出手川普這一轉型當然是公然違反北約的“共同防禦條款”，但歐洲拿川普的“背信”沒有任何辦法，只會諂媚的喊川普爸爸目前北約已經同意2035年前，將各國軍費提升至該國GDP的5%，這是一個很高的比例了不少媒體都說，北約是在戲耍川普，別說2035了，2028川普就下台了，北約就是哄著川普，等川普下台但美國智庫的報告指出：北約不該抱有如此幼稚的幻想，什麼等川普下台就沒事了，等川普下台，北約又可以馬照跑、舞照跳了那是根本不可能的，“美國不是牆，而是最後防線”這一戰略轉型，是華盛頓兩黨的共識，是不可能再回去的其實早在歐巴馬時期，美國的戰略核心就調整為以“亞太再平衡”為表象，實則遏制中國的戰略了只不過當時發生了兩件大事，讓美國被迫轉移了重心一個是2011年的阿拉伯之春，這讓民主黨特別興奮一個是2014年的吞併克里米亞，這讓民主黨特別恐懼這兩件事讓歐巴馬的戰略轉向被擱置，等到2017年川普上台，採取了更激進的“聯俄制中”策略，他不斷誇讚普丁，同時攻擊北約和歐洲盟友誇讚普丁，是當時還健在的基辛格所熟悉的制衡之術，從冷戰時期的“聯中制蘇”，轉向21世紀的“聯俄制中”而攻擊北約，是為逼迫北約提高軍費，讓歐洲自己保護自己，讓美國得以抽身只不過戰略很美好，施行起來碰到了太多現實性問題，一個最大障礙是內鬥一場“通俄門”將川普打成美奸，直接關了“聯俄制中”的大門再接下去一件更大的席捲全球的大事，更讓美國的戰略轉型無限期擱置2020年，疫情來了，各國的重心全都轉向防疫，也沒力氣再去搞合縱連橫了而今川普二度上台，整體基調依舊延續第一任期，友好普丁，攻擊北約，但從2017到2025，中國的實力又比過去成長的更多這讓美國必須集中所有精力才能應對這場“大國之爭”，華盛頓幾乎沒有多餘時間和資源，再來管理世界所以川普是聰明的，派出多架B2突襲伊朗核設施，打完就跑，絕不留戀，並且從結果看，雖然兩邊都宣稱勝利，都有了台階下，但也確實結束了這場12日戰爭媒體說：“這只是休兵，很快還會再打起來”但如果連讓他們休兵都不做，任憑“以伊”繼續打下去不斷擴大戰事，最終把美國拖入戰爭，那才是美國最不想看到的美方報告更直白的認為：俄羅斯雖然現在咄咄逼人，但無法對歐洲構成實質威脅，俄羅斯的人口只有歐盟的三分之一，經濟實力只有歐盟的十分之一，俄羅斯有核武器，英國和法國也有更重要的是，俄羅斯因為被制裁，其未來經濟發展的潛力十分有限，連帶著科技和新興技術也將不斷落後於歐盟所以重點在於，調動歐盟對於自我防禦的緊迫感和積極性，歐盟因為被美國保護的承平日久，打造高福利社會，長期忽視國防歐盟不是沒有能力保護自己，而是沒有意願，川普就要通過威逼恐嚇的手段，來逼出歐盟的“意願”冷戰時期，西德國防軍的規模和能力，就和美軍當時部署在歐洲的軍力一樣，只不過後來兩德統一，蘇聯解體，德國不再重視國防於是美國計畫，如今在歐盟動員最重要的兩個國家，一個德國，一個波蘭德國作為傳統軍事強國，二戰後被美國束縛和閹割，但今天德國的觀念必須轉過來，戰爭機器必須再動起來，成為對抗俄羅斯的中堅力量至於波蘭，它對俄羅斯有著刻骨仇恨，非常適合作為北約抗俄的最前線，將波蘭打造成抗俄堡壘，是比扶持已成廢墟的烏克蘭實際的多的事而法國和英國，作為遠離前線的後方支援存在，並且歷史經驗已經證明，並將繼續證明，如果波蘭和德國都相繼淪陷，那法國也會很快淪陷而為了避免二戰如此高風險的諾曼底登陸情況再次發生，美國會在波蘭和德國淪陷時參戰，而不會等到法國也淪陷新上任的德國總理梅爾茨已經確定，將德國的國防軍費增加到GDP的3.5%，增加幅度為70%，這一增加速度已經遠高於英國和法國這也證明了德國確實有意願，成為歐盟抵抗力量的核心報告繼續提到，川普政府有絕對的能力和信心，幫助歐洲打造”不依賴美國的自我防禦體系“，上述的“德波淪陷”假設，以如今俄羅斯的能力，幾乎不可能出現但另一個在亞洲的假設，卻是實實在在擺在面前的現實中國美國認為，如果沒有美國介入，那所有亞洲國家加起來，都不是中國的對手在歐洲，歐洲自己就能對付俄羅斯可在亞洲，所有亞洲國家加起來，都對付不了中國所以美國必須把全部精力投入亞洲，以避免以美國為主導的國際秩序，被中國顛覆這種變革性的戰略轉移，將成為未來的“新常態”央視報導，遼寧艦在西太平洋航行時，遭遇某外國軍隊的雙航母夾擊，多架殲15緊急掛彈升空，驅離外機而像這種情況，會隨著美國軍力重心轉向亞洲，變得越來越頻繁，中美之間的“遭遇”，也將成為一種習慣性的“新常態”最後報告指出，美國的戰略轉移和轉型陣痛，不會是一帆風順的，一個最直接的影響就是，大幅削弱對歐洲的保護，歐洲還會堅定不移的和美國站在一起嗎？二戰後，歐洲對美國存在“爸爸心態”，美國是爸爸，爸爸會保護我們，所以我們要聽話歐盟靠著爸爸的保護，享受了低安全代價，低國防付出，打造了高福利社會可如今安全和國防都要自己來，歐盟兒子們，還會聽話嗎？換句話說，這是對美國二戰後建立的全球盟友體系的重大挑戰歐洲軍一旦建立，歐盟一旦自主，那他們為什麼還要跟隨美國腳步，去圍堵中國呢？他們為什麼還要當美國兒子呢？歐盟一旦自主，就會尋找自己的利益，而非對美國唯命是從美歐關係，可能會回到一戰二戰前的模樣，那是一段充滿矛盾，彼此制衡，相互看對方不順眼的美歐關係所以，雖然美國已下定決心“扔下歐盟，戰略轉型，全力轉向亞洲”，但效果如何，未來到底會發展成什麼樣，現在還不好說畢竟，冷戰時期，美國針對蘇聯的勝利，是西方整個盟友體系的勝利，而非美國一家之勝利可現在美國拋棄西方盟友體系，來圍堵中國，這種本末倒置的做法，對美國自身何嘗又不是一種打擊呢？但無論如何，一個新的歷史戰略時期開始了歐盟要迎接一個沒有美國的新常態美國要打造一個介入亞洲的新常態中國要適應一個碰撞美國的新常態是一個至少為其二十年的長遠變革，未來鹿死誰手，尚未可知 (江平舟主筆)

戰略調整過程預計將在未來幾個月內結束。芯東西6月24日報導，6月23日，美股晶片上市公司、全球第二大加密貨幣礦機製造商嘉楠科技發公告宣佈，將停止其AI晶片業務部門。此舉是嘉楠戰略調整的一部分，旨在將重點放在比特幣礦機銷售、自挖礦業務和消費挖礦產品等核心業務上。嘉楠將AI晶片業務部門在截至2024年12月31日的年度報告中被描述為“用於邊緣計算應用的ASIC”。在2024財年，嘉楠來自邊緣計算產品銷售的收入約為90萬美元。與該業務相關的未經審計的營運費用約佔該公司2024財年總營運費用的15%。其戰略調整過程預計將在未來幾個月內結束。這一決定反映了該公司精簡營運、提高資本效率和減少與其主要業務線無關的支出的承諾。通過終止AI晶片業務部門，嘉楠將重新分配資源和領導層的注意力，以在快速發展的數位資產生態系統中發揮其基礎優勢。公告寫道，雖然AI晶片業務部門帶來了有希望的創新，但它與該公司精簡的增長戰略不一致。嘉楠科技成立於2013年，專注於ASIC高性能計算晶片設計、晶片研發、計算裝置生產和軟體服務，是全球第二大礦機ASIC晶片企業，自2016年起正式啟動AI晶片的研發，並於2018年9月發佈了第一代AI晶片勘智K210。自此，嘉楠成為全球首家掌握RISC-V架構商用邊緣AI晶片自主智慧財產權的公司。2019年11月在納斯達克掛牌上市時，嘉楠科技自稱是“中國自主智慧財產權人工智慧晶片企業在美國IPO成功的第一股”，同時也是“全球區塊鏈第一股”。彼時嘉楠在AI晶片業務上的投入與礦機相當。其AI晶片商業化於2019年3月正式啟動，2021年7月發佈高性能圖像及語音處理AI晶片勘智K510。▲嘉楠科技勘智開發者社區網站展示的晶片產品早在2022年3月，該公司就聘請了外部顧問，尋求獨立的第三方估值，並積極探索其AI晶片業務的戰略選擇，包括部分或全部資產出售或有序關閉相關業務。在AI晶片業務部門完全停止後，嘉楠預計其營運費用將大幅下降。嘉楠科技董事長兼CEO張楠賡談道：“隨著我們在一個充滿活力和快速發展的市場環境中前行，我相信，加大我們在加密基礎設施和比特幣挖礦方面的核心優勢，是嘉楠耘智最具戰略意義的前進道路。”“這一調整不僅將使我們能夠加速下一代挖礦硬體和基礎設施解決方案的創新，還將加強我們為全球客戶服務的能力，並鞏固我們在數位資產經濟關鍵和基礎層面的領導地位。”張楠賡說。嘉楠科技仍然致力於為加密基礎設施提供尖端的ASIC解決方案，擴大其採礦足跡，並加強其在全球加密貨幣基礎設施市場的地位。截至最新收盤時間，嘉楠科技的股價為0.609美元/股，總市值為2.80億美元（約合人民幣20億元）。 (芯東西)

2025年5月15日，阿里巴巴公佈了2025年第一季度財報，這本該是展示公司業績和發展態勢的時刻，然而，緊接著公司董事、總裁John Michael Evans就在5月16日進行了減持，套現1.35億美元，同時阿里的股價也出現了大跌超過7%的情況。這一系列事件背後究竟隱藏著怎樣的故事？是公司戰略的調整，還是市場環境的影響？亦或是其他不為人知的因素？阿里巴巴作為網際網路行業的巨頭，其一舉一動都備受關注。此次財報顯示，公司2025年第一季度營收為2364.54億元，同比增長7%，看似有一定的增長態勢。但截至2025年3月31日，阿里的員工總數為124,320人，相比2024年12月31日的194,320人，一個季度減少了7萬人。而且在財報發佈後，股價的大幅下跌以及董事的減持行為，都為這份財報增添了不少複雜的色彩。01. 阿里巴巴2025年第一季度財報亮點營收與利潤：阿里巴巴2025年第一季度營收2364.54億元，同比增長7%，歸屬於普通股股東的淨利潤為123.82億元。非公認會計準則下，季度淨利潤為298.47億元，同比增長22%，展現了公司在成本控制和營運效率最佳化上的成果。淘天集團：作為主營業務的電商表現出色，2025年一季度，淘天集團營收1013.69億元，同比增長9%。核心的客戶管理收入為711億元，同比增長12%，是六個季度以來的最高增速。阿里雲智能集團：本季度收入同比增長18%達到301.27億元，創下三年來的最快增速，其中AI相關產品收入連續第七個季度保持三位數的同比增長。其他類股：阿里國際數字商業集團季度收入同比增長22%至335.79億元。本地生活集團在2025年一季度實現營收161.34億元，同比增長10%。02. John Michael Evans減持分析個人背景與經歷：J. Michael EVANS履歷豐富，曾在高盛擔任多個重要職位，2015年8月擔任阿里巴巴的總裁，2014年9月起擔任阿里巴巴的董事。這樣一位在金融和商業領域有著深厚經驗的人物，其減持行為自然引人關注。根據美國SEC的檔案，John Michael Evans在2025年5月16日減持1094074股，套現1.35億美元，其中100萬股來自2015年7月31日的授予。也許Evans有個人的財務安排，比如需要資金用於其他投資項目、個人或家庭的財務需求等。畢竟其持有大量阿里股票，在合適的時機進行減持以獲取資金用於其他方面的佈局是一種可能。此次減持的部分股票來自2015年的授予，可能與公司的股權激勵計畫等有關，在股票解鎖等情況下，他選擇了減持。03. 阿里巴巴股價大跌原因剖析阿里雲雖然營收增長18%創下三年來最快增速，但市場此前預期可能更高，部分分析認為應達到20%甚至更高。摩根士丹利等機構也指出，阿里雲收入增速不及預期是阿里股價下跌的主要原因之一。該季度阿里巴巴的資本開支為246億元，低於一致預期的329億元，相較上季度下降22.6%。資本開支的環比下降讓一些投資者對阿里持續投入AI的信心感到擔憂。整體市場環境與競爭因素：當前全球經濟環境存在一定的不確定性，科技行業競爭也異常激烈。其他科技巨頭的業績表現等也會對市場投資者的情緒和資金流向產生影響。與騰訊等其他科技巨頭近期超預期的業績相比，阿里的整體表現未能令市場感到完全滿意。公司董事的減持行為，往往會被市場解讀為對公司未來的不看好，從而引發投資者的恐慌和跟風拋售，進一步加劇股價的下跌。04. 吳泳銘時代的阿里戰略與展望吳泳銘強調將堅定聚焦核心業務，推動AI+雲成為阿里長期發展的新增長引擎。2026財年，繼續聚焦電商、AI+雲的核心業務增長，面向中長期，塑造以科技為核心動力的第二增長曲線。阿里雲未來三年將投入超3800億元建設雲和AI硬體基礎設施，儘管目前面臨一些增長壓力，但管理層對雲業務未來的營收增速仍抱有信心，認為AI需求強勁，雲業務營收未來仍處“上升通道”。從員工數量的調整到業務類股的聚焦，阿里都在進行著一系列的變革。出售高鑫零售等非核心資產，將資源向核心業務傾斜，同時積極佈局即時零售等新業務，這些戰略調整的成效還需要時間來檢驗。大力財經分析認為，阿里巴巴在吳泳銘的帶領下，正處於一個關鍵的轉型期。一方面，公司在電商領域依然保持著強大的實力，淘天集團的業績表現為公司提供了穩定的基礎。另一方面，AI+雲業務作為未來的增長引擎，雖然目前面臨著一些挑戰，但從長遠來看，其發展潛力巨大。然而，公司需要更好地平衡投入與產出，加強與投資者的溝通，提升市場對其戰略的理解和信心。從短期來看，員工數量的大幅減少可能會帶來一定的成本節約，公司在人力成本等方面的支出會降低，有利於提升短期的財務指標。但同時也可能會對一些業務的銜接和開展產生一定的影響，需要一定時間來進行人員的重新配置和業務的磨合。大力財經分析認為，阿里巴巴作為行業巨頭，具有強大的資源和技術實力，只要能夠堅定地執行戰略，不斷提升自身的競爭力，積極應對市場的變化和挑戰，依然有很大的發展空間。但同時，公司也需要更加注重與投資者的溝通和交流，及時、精準地傳遞公司的發展戰略和業務進展，以穩定市場信心，實現公司價值的持續提升。在資本市場的浪潮中，阿里巴巴能否乘風破浪，駛向新的輝煌，我們將拭目以待。 (雲媒體)