這個世界是多層次的，認知在那個層次，生活和圈子就在那個層次。因此所謂跨越，我自己的體會最大的 Gap 也不是財富，家庭，身份等社會標籤，恰恰是認知差異（當然認知形成也來自於社會位置，原生家庭，經歷閱歷），一個擁有高認知，高資訊攝取能力的人，發現和抓住機會的能力顯然高於那些習慣道聽途說的人，一個對產業趨勢的深刻理解也顯然比單打獨鬥的人更強資訊氾濫的時代，噪音和SB此起彼伏，提升認知的最好的方式之一就是及時消化卓越領導者的一言一行，有自己的記錄，總結，思考形成理解之後馬上躬身入局，常識常新。 本周與大家回看分享的是上周港大經管學院“陳坤耀傑出學人講座”上阿里巴巴聯合創始人蔡崇信Joe老闆關於前瞻十年：中國經濟增長的科創引擎的一次演講，今日受商會朋友之邀，來到港大上海中心，提到這次對談，我們都覺得很有收穫和迴響，回來快速整理一下分享給大家先亮結論“未來十年，中國增長，不靠消費，不靠資本，而靠科技與製造”完成經濟結構轉型1 製造業是立國之本蔡崇信首先提到——製造業是國家經濟的底盤，中國的經濟邏輯更接近德國式的“生產驅動”，而非美國的“消費驅動”。他說：“有人說中國產能過剩，那德國汽車的出口算不算過剩？”他明確指出，製造業不是負擔，而是國家財富的來源。中國的消費佔GDP不到40%，而美國是70%。那麼，未來中國的增長，不能單純靠“花錢”，而是要依靠“造東西”K哥解讀：“中國的‘產能過剩’，只是國內視角的問題。從全球看，那是‘產能輸出’——用產品換外匯，用外匯提升收入，再帶動消費。”依託供應鏈優勢，借助製造業崛起的再一次轉型，智能製造出海，產能出海，是中國企業開啟航海時代的黃金時期未來十年，中國的製造業將從“代工”轉向“智能製造”，特別是在電動車、太陽能、儲能這些高科技領域，還有工業AI、自動化裝備等高端製造，誰能把這些做得極致，誰就能在全球拿到最多的利潤！2 科技自立是國家戰略接著，蔡崇信談到了科技自立的重要性。他直言：“別人不給你技術，你就必須造自己的技術。”後Covid時代，全球都加強了本國供應鏈的可控性，這是供應鏈生存的底層邏輯，不再是口號，而是現實的生存法則。中國正在進行一次“底層程式碼級”的重構，涉及晶片、半導體裝置、AI演算法、作業系統等領域。K哥解讀：“無論是當年的通訊，高鐵還是今日的半導體，大模型，我們都面對著從當年的被迫創新，輪轉為現在需要更多主動創新。”我知道很多人反感信創，為了創新而創新，騙取國家補貼，可作為一個經歷從2G抄襲，3G追趕，5G 超越，6G要開始引領的電訊行業變遷的參與及見證者，我是無比堅信在半導體及智能製造等強供應鏈依賴領域從中國走出更多個的世界品牌的如同阿里巴巴當年的例子，在阿里巴巴巴展覽館提醒每位觀眾：“阿里意識到不能再用別人的資料庫時，只能自己寫。 這就是科技自立，不是選擇題，而是被現實逼出來的戰略清醒。當最後一台小型機下線，宣告去IOE成功的時候，只有當時的經歷者知道這意味著什麼，而這開啟後阿里雲黃金發展的十餘年3 AI：新時代的基礎設施蔡老闆特別提到，未來中國要打造的AI基礎設施，他說：“AI的競爭，不看模型分數，看的是社會滲透率。” 這點Google的斯密特也提到過中國在AI領域的優勢不在於模型的聰明，而在於能源、成本和人才。而這三張底牌會支撐中國走出AI Infra領域的全球龍頭的企業•能源穩定優勢：中國年電力投資是美國的3倍，電價便宜40%電力裝機更大，綠色能源更充足，輸電和配套多年前就開始鋪路，這給資料中心和訓練叢集提供了“口糧”•結構性成本優勢：在中國建資料中心成本是美國的40%同樣規模的算力中心，這裡可以更便宜、更快地建好並營運•工程師紅利優勢：全球AI研究員中，近一半有中國教育背景，甚至在矽谷的AI實驗室，中文已經成了默認語言。硬體緊缺倒逼軟體最佳化，分佈式訓練、調度與能耗控制的系統能力在快速進步。語言層面的優勢也在放大，中文網際網路的內容密度與語義複雜度，為模型訓練提供了更豐富的土壤矽谷已經開始流傳 “第一次，中文成為科技語言的優勢！”4 開源大模型的普惠式生態閉源好用，但成本高、邊界不透明。開源可自部署、可控、成本低，更適合“普惠式擴散”。阿里巴巴的AI策略是什麼？蔡老闆透露：“我們開源模型，不是做慈善，而是要讓AI像電一樣普及。” 背後的商業路徑也很直白：不靠模型本身收費，而靠雲與基礎設施來承接需求。模型越普及，雲的價值越高。模型會迭代，但底座會複利，這才是經得起周期的部分K哥解讀：模型開源、算力計費，讓AI普及，形成網路效應，簡單直白的商業邏輯，重資產研發投入，看市場滲透和使用者採納率相信大家已經看到阿里推出了面向全球客戶的 C 端應用Qwen配合千問全尺寸模型，如Joe講的“阿里的AI是免費的——我們讓AI成為全民工具，而不是資本玩具。最終能否和 OpenAI一樣形成超級入口+超級模型，值得期待，拭目以待吧這一戰略正好與中國的AI政策契合，2030年，AI滲透率要達到90%。在全球都在爭論“AI能不能取代人”的時候，我們更應該思考：“我們如何用AI來重構效率？” 這才是未來十年的真正財富風口5 給年輕人的建議蔡老闆還給年輕人提了幾個重要建議，他說：“未來最重要的能力，不是記住答案，而是提對問題。”他特別推薦大家學三門學科，建構核心技能矩陣1.資料科學——理解機器：數字宇宙2.心理學與生物學——理解人：人性與決策3.材料科學——理解物：突破算力瓶頸K哥解讀：這個話題和一個同事在招募後討論能力模型以及未來教育需要時也有聊過，“未來最有價值的能力，不是‘知道’，而是培養學習興趣以及學會“學習”的能力這比學什麼更加重要，畢竟現在已經沒有人預測未來金融，消費，科技會發展成什麼形態了學程式設計是練結構化思維，學表格是做清晰推演，學資料科學是讀懂數字語言。再加一門心理學或生物學，去理解人如何感知、如何決策；再看材料科學，從位元走向原子，很多卡脖子問題的鑰匙就藏在物理世界。看，無論學習什麼，都是建構最基礎學習能力，成為複合型人才程式設計不只是為了寫程式碼吃飯，而是為了鍛鍊把複雜問題拆解成機器能懂的指令的思維。而像Excel這種表格工具，實際上是在鍛鍊你處理邏輯的能力結尾總結總結一下，Joe在講座中給出了未來十年的財富引擎：•製造業是底盤•AI是引擎•能源是燃料•算力是道路過去十年是房地產的財富時代，未來十年，“工業智能 + 算力經濟”將成為新的增長曲線，明白了增長動力，也知曉了未來十年的內戰外戰的時代機遇，知行合一，多問問自己， 和我有什麼關係：Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country.F·甘迺迪共勉：那作為同道中人亦或是AI 創業者，我們又能做什麼？？？歷史不會簡單重複，但總是押著相同的韻腳。無論當年的網際網路，還是如今的AI，真正該做的是把資源和精力放在“用得更廣”的那條線上，讓採用率成為自己的北極星。 擴散速度與規模：AI的勝負不在單個模型的先進性，而在於應用擴散的速度與規模如果你在經營一家公司或者在一家公司從事 AI 相關工作，別再盯著Demo及各種炫酷的評測，先在內部挑出最重複也最耗人的流程，選一個，做一次徹底的AI化改造。設一個簡單門檻：一周能上線，能讓團隊節省可感知的時間，資料不外流，成本可預測。之後再看兩件事：用的人多不多，單位成本降了多少。把這件小事做順，第二個場景自然就會來，擴散的速度也會越來越快。AI 不是星辰大海，它就是日常工作的“茶米油鹽” (Kenny哥的世界觀)

總的觀點：大有可為01 基本情況機器視覺是指利用電腦視覺技術與圖像處理技術，通過光學成像系統（如工業相機、鏡頭、光源）及專用軟體演算法，目標物體進行自動化識別、定位、測量與檢測的整合化技術系統。機器視覺被譽為工業機器人的“眼睛”，是實現智能化製造的核心技術。其核心目標是為工業裝置賦予“視覺感知”能力，替代人眼完成高精度、高效率的視覺任務，成為智能製造的關鍵支撐技術。在工業領域，機器視覺按技術架構可分為嵌入式視覺、PC-Based系統（高性能處理）和3D視覺（三維重構）；按應用場景則分為線上檢測（即時監控）和離線抽檢（高精度分析）等。而從在工業生產環節來看，則可分為識別、測量、定位和檢測。【3年前曾關注過，參考閱讀1文2視覺——電腦視覺、工業機器視覺】02 產業鏈機器視覺系統的“讀取資訊-傳輸資訊-處理資訊”的過程與人眼的運作機制對應，一個典型的機器視覺系統一般包括光源及光源控製器、鏡頭、相機、視覺控制系統（視覺處理分析軟體及視覺控製器硬體）等，其中光源及光源控製器、鏡頭、 相機等硬體負責成像，視覺控制系統負責對成像結果進行分析、輸出結果至其他執行部件。產業鏈的上游主要包括以光源、鏡頭、相機為首的核心零部件和底層的軟體演算法庫。通過恰當的照明方式可以把目標特徵突顯出來，同時將背景和干擾資訊最大限度地過濾或者淡化。中游則是視覺系統和智能視覺裝備。視覺系統是大腦，完成圖像採集功能及預處理。智能視覺裝備是四肢，通過自動控制部件，實現檢測/生產工藝的控制和執行。下游主要3C 電子、汽車製造、新能源等眾多細分行業。03 市場及主要企業製造業一直在追求降本增效，機器視覺最初在消費電子生產的檢測環節落地，隨後不斷擴展到其他生產環節以及其他行業領域。用於消費電子、半導體與新能源等類股的工業級機器視覺合計佔比近8成。據預測，2030 年中國機器視覺市場規模將突破千億。外資巨頭如康耐視、基恩士、巴斯勒憑藉技術壟斷與生態繫結佔據高端市場超50%份額，而國內的相關企業則在細分領域實現局部領先。西湖智能視覺，演算法與模型的深度融合的 AI 智能成像系統，在生物醫療與工業檢測領域嶄露頭角。圖漾科技的“硬體 + 軟體 + 全球化”戰略，緊貼市場對工業智能化核心環節的需求。深視智能聚焦 3D 工業感測器技術研發，服務消費電子與新能源領域。翌視科技在 3D 工業視覺檢測領域的技術與市場有著一定影響。易思維，專注於沖壓、焊裝、塗裝全工藝檢測，市佔率高達22.5%，是國內汽車製造領域的領頭羊。天准科技，提供晶圓切割、晶片缺陷高精度檢測，是半導體檢測領域的佼佼者。梅卡曼德，專注於機器人拆碼垛、物流分揀，是3D視覺引導領域的領先企業。奧普特，涉及機器視覺技術應用、行業機遇及產品解決方案‌。奧普特是機器視覺技術應用的一家重點公司，深耕工業自動化領域20年，建構了覆蓋“視覺+感測+運動+AI”與具身智能的全端產品矩陣。機器視覺光源市場佔有率國內第一，覆蓋30000+定製方案。視位元機器人、靈西機器人等集中於物流自動化分揀。極智嘉，提供AGV視覺導航、倉儲物流自動化解決方案。中科慧遠，專注於OLED/LCD螢幕缺陷檢測。凌雲光，在機器視覺與光通訊兩大核心業務類股深耕細作，在印刷包裝檢測，市佔率22%以上。奧比中光，基於自研晶片和全端式系統技術，為機器人、3D掃描、生物識別等行業客戶提供高性能的3D視覺感測器及機器人與AI視覺方案，是輝達全球產業數位化生態佈局的合作夥伴。04 幾個觀點1.工業領域的機器視覺一直追求更準確、更高效、更具有適應性，整體而言，準度是底線，速度才是生死線。2.傳統機器視覺的3大視覺方案在精準性、靈活性和成本控制上始終存在瓶頸。3.產業鏈的核心價值集中於上游，硬體工藝與軟體演算法決定產品技術天花板。硬體中相機價值佔比達一半以上。4.機器視覺行業下游應用“多點開花”的態勢明顯，細分領域養活幾家有特點的公司不成問題。 5.機器視覺的工業場景和消費場景如人形機器人，兩者之間的差異還是很大的。 (看懂企業)

“小米要從網際網路公司堅定地走向智能製造新戰場，轉型成硬核科技公司。”“小米內部經常吵得死去活來，翻天覆地，甚至為一個問題爭執一年。但這樣，老闆才不容易犯錯誤。”9月25日晚，小米董事長雷軍在接受《中國企業家》等媒體採訪時稱。9月25日19時，小米CEO雷軍發表了自己的第6次年度演講，主題是《改變》。發佈會前，雷軍在微博上曝光了身穿印有“正是闖的年紀”字樣T恤的照片。雷軍專門在演講中拿出時間，表示這個slogan的靈感來自於他28年的好友，二次創業、轉型直播電商的凡客CEO陳年——雷軍講到這些時，正在抖音直播的陳年掩面流淚不已。來源：受訪者今年的演講，雷軍帶來的是小米玄戒晶片、小米造車背後的故事。從2020年首次演講，雷軍年度演講不僅是他個人思想的分享，更是觀察小米在特定發展階段，所面臨挑戰與轉型思考的窗口。去年，雷軍以《勇氣》為主題，宣揚的是一個意氣風發、英雄主義的造車故事。但今年，各大平台的直播評論中，滾動著不少批評小米的聲音。2025年，對小米和雷軍而言，都是成就與挑戰並存的一年。在數字層面，小米刷新了各種紀錄：小米財報、市值表現亮眼，首款SUV 小米YU7上市後銷量強勁：3分鐘大定超20萬輛，18小時鎖單量突破24萬輛。今年5月，小米發佈了首款自研3nm手機SoC晶片“玄戒O1”，成為全球第四家具備該能力的企業。但同時，小米的品牌形象也因意外事件出現鬆動。今年3月，小米SU7在安徽的交通事故導致三名乘客不幸遇難，進而引發全行業對輔助駕駛系統安全性的廣泛關注。隨後，小米SU7 Ultra車主們又針對挖孔版前艙蓋，在各大社交平台發起了維權行動。近日，小米汽車召回了11.7萬輛小米SU7。國家市場監管總局產品召回技術中心稱：本次召回範圍內部分車輛在L2高速領航輔助駕駛功能開啟的某些情況下，對極端特殊場景的識別、預警或處置可能不足，若駕駛員不及時干預可能會增加碰撞風險，存在安全隱患。雖然雷軍沒有對此明確回應。但他在演講中回顧了小米過去5年的發展歷程，坦陳自己曾面對焦慮、黯淡的時刻，並最終“逆天改命”的故事，都無疑宣示著，雷軍相信小米能夠通過技術成長與蛻變，贏得公眾信任的決心。攝影：趙東山會後採訪中，雷軍表示：小米要從網際網路公司堅定地走向智能製造的新戰場，轉型成一個硬核的科技公司。“硬核的科技公司跟網際網路公司不一樣。網際網路是機會驅動的，科技公司是使命驅動的。”為此，2020年小米設定了“5年技術投資1000億元”的計畫。站在2025年的節點，小米對未來5年的規劃是，投入2000億元的研發費用。雷軍也多次談及：公眾對於小米還有不少誤解和刻板印象。不久前，小米17跳過“16”命名，直接對標iPhone 17的代際，引發了全網熱議。“今天大家需要重新認識一下小米手機，跟iPhone17全系列相比，有很多地方都超越了。”雷軍在採訪中稱。當下，高端化、對標乃至超越蘋果，仍是小米的生死之戰。《中國企業家》統計：2021年雷軍在演講中，提到“高端”31次，2022年有22次，2023年高達46次，提及iPhone及蘋果也達到了22次之多。在過去5年的高端化探索過程中，雷軍表示，小米一步步積累形成了高端化的方法論。“我們有三大引領：科技引領、認知引領、審美引領。每個季度都會組織研討，在高端化的過程中有那些成績，遇到了那些困難，或者掉到了那些坑裡去。”但要超越蘋果，仍是一場“漫長而痛苦”的馬拉松。“我們還是要全心全意向蘋果學習，一步一步地把每一個細節做好。蘋果是360度無死角，在每個領域裡面他們都下了很大的功夫。我們現在可能是先找10個點突破，接著找20個點突破，然後一步一步覆蓋更多的角度。”雷軍說。在大眾最為關心的造車層面，雷軍透露：小米YU7已交付超4萬台。他也再次強調小米造車要對標特斯拉和保時捷，打造全球最強純電性能車的初衷。不過，產能仍是困擾小米造車的最大痛點。近日網路上對小米非議的增加，也意味著隨著時間推移，小米已告別新手保護期。雷軍表示：小米離大家的需求和要求差距還很遠。“我跟同事們說，高標準、高要求是好事，我們不要老覺得自己是汽車行業的新兵。我們正在快速提升生產效率。”以下為《中國企業家》等媒體採訪雷軍實錄：01 談與蘋果的競爭：對標蘋果，超越蘋果問：小米直接從16跳到17，引發了熱議。你說小米要全面對標iPhone，怎麼理解這句話和這次改名？雷軍：我們從小米16改名小米17引起的輿情，令我挺驚訝的。我們做手機15年，有很多人對小米還有一些刻板的印象，甚至看法很固執。今天大家需要重新認識一下小米手機，我覺得小米手機這一代的產品力是跨代升級的，跟iPhone17全系列相比，有很多地方都超越了。5年前我們提出對標蘋果，首先是要有勇氣，敢於對標世界第一。只有對標，你才能一步一步地接近，並跑到領跑。在電池技術、螢幕技術包括散熱等方面，5年前我們就開始用VC均熱板。今天我們的感測器、潛望鏡，很多計算包括空間堆疊，都有非常多創新。來源：受訪者我想通過改名這個行動，讓大家重新認識一下小米手機，重新表達我們敢於挑戰世界第一的決心。問：長期來看，你認為小米以及國產手機廠商與iPhone的競爭會呈現一個怎樣的走向和態勢？雷軍：蘋果是一家非常偉大的公司，需要我們每一家公司都潛心學習，我覺得這一次 iPhone17系列賣得非常好，網上的評價叫“牙膏擠爆了”，他們相對過去的iPhone往前邁了一大步。但講實話，在很多技術領域裡面小米17都領先，這就是我們為什麼有信心全面對標。我們跟蘋果的競爭可能還是一個漫長而痛苦的過程，我們還是要全心全意向蘋果學習，一步一步地把每一個細節做好。蘋果是360度無死角，在每個領域裡面他們都下了很大的功夫。我們現在可能是先找10個點突破，接著找20個點突破，然後一步一步覆蓋更多的角度。我們提的全面對標，不僅僅是對標主要配置和參數，更多要在科技引領，在更多的體驗方面，要對標蘋果甚至超越蘋果。02 談汽車產能提升問：在產能提升上，小米汽車有那些計畫？今年四季度的訂單消化能夠到達一個什麼樣的程度？雷軍：小米的汽車工廠整個自動化率一直做得非常好，同時我們也在不斷技改，不斷提高效率，調整排班。我們在2個月20天的時間，整個YU7交付了超過4萬輛。當然，距離廣大准車主的需求還有巨大的差距，但我們會不斷地努力提升。到今天為止，小米進入汽車行業滿打滿算不到1年半，我們是去年4月3號才交的第一輛車，我認為我們幹得還不錯，但離大家的需求和要求差距還很遠。我跟同事們說，高標準、高要求是好事，我們不要老覺得自己是汽車行業的新兵。這裡也跟大家做一個解釋和說明，我們正在快速提升生產效率。問：小米汽車發佈之後，市場和使用者的反饋非常熱烈，但也引起一些質疑，你如何看？雷軍：小米汽車發佈以後，成為了全網被黑的最慘的品牌之一。這次6部委聯合行動打擊黑水軍黑公關，我們舉雙手支援。我們覺得整個汽車產業還是需要一個風清氣正的環境才能持續發展。03 談高端化：還需要時間一點點學習問：小米這5年發生了很大變化，你最大的變化是什麼？雷軍：小米15年前創辦的時候，我們的使命就是堅持做感動人心、價格厚道的好產品，讓全球的每個人都能享受到科技帶來的美好生活。15年前我進入製造業，就是想用網際網路的技術和方法，推動科技的普及。5年前，我們發現智慧型手機已經普及，大家不再是稀缺時代，進入到了產能過剩、希望進一步升級的階段。所以我們經過反思以後，堅定地提出了高端化戰略，全面對標蘋果，希望能更好地滿足使用者需求。其實我們這5年，在手機的高端發展上下了很大功夫，跌跌撞撞摸索了很多經驗。我們在做汽車的時候，堅定地做了高端車。今年我們公佈的第二季度財報，大家能看得到，小米汽車的含稅均價為289000元，這跟BBA的價錢是差不多的。所以今天小米汽車已經進入到了高端區間，Ultra這款五六十萬的車，能賣這麼大的量。我越來越堅信，只要下功夫投入技術研發，就有機會把高端化完全做成。在手機、汽車取得經驗以後，我們今天也在推全品類高端化。問：小米高端化處理程序中，遇到的最大挑戰是什麼？雷軍：回顧過去的五六年時間，小米高端化遇到最大的壓力還是2022年。我們受全球經濟環境和地緣政治的影響，業績下滑了15%，2023年業績又下滑了3%，對我們這麼大一家公司而言壓力是巨大的。我們第一次做高端化也很緊張，沒想到第一年就遠超預期。大家覺得高端化很好做，然後就掉到了坑裡，再一點點走到今天，所以它是一個曲折前行的過程。問：小米高端化推進過程中，核心受眾群體也在發生變化，小米為此做了那些努力？雷軍：五六年前我們是一個偏男性的品牌。但今天小米汽車接近半數的使用者都是女性，整個使用者結構發生了變化。在過去5年的高端化探索過程中，我們一步步形成了高端化的方法論。我們有三大引領：科技引領、認知引領、審美引領。我們每個季度都會組織研討，在高端化的過程中有那些成績，遇到了那些困難，或者掉到了那些坑裡去。這個高端化的過程，是一步步走出來的。04 談汽車行業：很多車企都在摸著理想過河問：你曾講到在高端汽車市場上，中國汽車全面領先。在其中，小米扮演什麼樣的角色？雷軍：第一，小米在底盤技術、駕控、性能這些方面，向傳統豪車學習，比拚保時捷，這100多年來所有高端車都在紐北賽道打拚。小米是第一家把紐北當主場，認真把車的底盤、駕控做好的企業。小米YU7 來源：受訪者很多人說你的車跑那麼快幹嘛？這是做車的基本功啊。只有在這麼快的極限情況下，才能把車做好。100年來，所有車廠都是這麼做的。中國車廠現在才開始做這件事情，所以我相信在小米的引領下，會有越來越多的車重視駕控、底盤、汽車的機械素質。第二，人車家全生態，包括生態互聯開放合作，這也是小米給市場帶來的新東西。此外，還有高度重視設計，小米現在已經做了幾十種車漆，且計畫在3年內再做100種。市面上大眾車型為什麼顏色很少？因為簡單、成本低、快。但我們認為，車的顏值也很重要。問：小米也開放了汽車IoT的介面給所有車企，目前小米跟這些車企的合作到了一個什麼樣的進度？雷軍：小米汽車是後來者，我們發自內心感激新能源汽車行業的所有先行者。2023年年底，我們用非常認真的方法致敬了整個行業的先行者，非常真誠地感謝大家所做的貢獻。小米作為後來者，還是享受了很多時代紅利。所以從第一天起，我們認為小米有責任幫助整個行業進步。我們是受益者，我們也要反饋整個行業。所以我們加入汽車行業以後，一直強調合作共贏。在過去的一年半里，大家應該看到我們還是有效地推動了行業之間的合作。今天國產汽車大家都在進步之中，其實沒必要搞得很難看，而且這個市場也很大。基於這一點，我們在推動loT的標準和協議的開放。小米的手機秒充協議全部免費，這可以讓更多的車能夠更好的支援小米手機，越來越多的車廠跟我們正在結盟和合作。問：明天理想發i6，你和蔚小理創始人關係也很好，造車之後如何評價蔚小理？雷軍：順為和小米很有幸成為蔚來和小鵬的早期投資者。理想雖然早期沒有投資，但是理想跟我們都是北京企業，也有很多的合作。我非常欽佩李想為整個新能源汽車作出的偉大貢獻，我認為理想開創了大空間增程SUV這條路。大家低估了產品定義的價值，不少的車廠都是摸著理想過河的。05 談組織：高管們吵架是常事問：在籌備汽車和晶片這兩個大項目的過程中，你遭遇了那些具體的挑戰？雷軍：我此時此刻面臨的問題就是，定製服務到底成不成？我非常慶幸小米內部的決策文化是非常民主的，大家經常吵得死去活來，翻天覆地。我也蠻喜歡這個環境，我覺得只有這樣的決策環境，老闆才不容易犯錯誤。如果我一個人拍板，（汽車）定製服務幹了再說。但實際上他們反對是有道理的，全世界就沒有一個大眾品牌能把定製服務做好，因為真的很麻煩。只要有那一點做得不好，使用者肯定從頭到腳把你罵個死去活來。小米還有一個很包容的文化，鼓勵你去試。只要你說得明白，風險可控，你就先去試。定製化服務就是小米今天在高端化遇到的又一個攔路虎，我今天講了我們很多內部的爭議，有的決定一爭爭一年，我們內部經常開共創會，一開一整天，從早上到晚上不停地吵。但是這種共創的氛圍，使我們決策的精準度大幅度提升。如果5年後我們的定製服務真的成了一個很多高端客戶喜歡的服務的話，我們就基本做成了。我都不想要掙錢，不虧錢就算成功了，我們真的為客戶做到了體驗平權。06 談未來：長期持續投入問：未來3~5年，小米在銷量增長上有沒有找到什麼新解法？雷軍：從全球來看，手機都是競爭特別激烈的市場，它的競爭難度甚至超過了汽車。蘋果、三星、華為都是這個星球上的科技巨頭，中國市場也是我見過最激烈的市場。6個主要玩家的份額都很平均，都是15%左右的市場份額，各領風騷兩三個月，我們的5家同行都是很了不起的公司。在這麼強大的同行競爭壓力下，我們早就放棄了速勝的可能性。兩年前我跟他們提的目標就是每年堅定增長1%的市場份額，看能不能5年時間做到20%的份額。小米是長跑型選手，時間越長我們越強大。過去的5年，小米發生了翻天覆地的變化，你可以再給小米5年時間看一看。我們要向所有的同行學習，但我們也要在各個維度不留死角，做六邊形戰士。我們會從每一個維度去關注，跟對手差別在那裡。來源：受訪者問：小米17系列中，採用了很多國產材料創新，小米在供應鏈自主化方面有那些佈局？雷軍：5年前，我們就提出要轉型智能製造，轉型硬核科技公司，其核心是能力驅動，而不是賭機會。它需要3年5年10年的投入，持續研發，才能真正把事情做成。我對整個中國的工業越來越有信心，我們早期都在應用層的創新，這是我們中國公司的長處。緊接著到零部件級的晶片級創新，材料和核心的零部件創新。今天我們講的紅色發光主材，是中國國產公司第一次做到歐奈爾的材料等級。此外，我們的超級像素、電池技術等等也在突飛猛進地發展。這些都得益於我們在手機業務對核心研發的長期、持續的投入。我們整個手機部的研發人員有1萬多人，過去我們講得少，其實小米下了很大的功夫。 (中國企業家雜誌)

訊飛要想掙到真利潤，光靠BG項目是熬不出來的。在安徽合肥，有3家明星企業（江淮、蔚來和科大訊飛），它們在智能製造、AI科技等領域屬於行業標竿，但頗有轉折性的是，這幾家公司背後都有利潤上的結構性矛盾。如果說江淮是因為曾經錯失新能源汽車發展初期窗口，蔚來是換電重資產模式影響了盈利，科大訊飛作為人工智慧企業，在“時代紅利、賽道類型、底座能力（人工智慧國家隊）、政府支援”等商業化因素皆具的背景下，仍在交出不太亮眼的財報。今年上半年，科大訊飛實現營收109.11億元，同比增長17.01%；歸母淨利潤虧損2.39億元，同比改善40.37%；扣非後淨利潤為3.64億元，同比改善24.62%。「市象」注意到，這是自2024年以來，科大訊飛連續第二次半年度業績虧損。虧損在訊飛的財報歷史上不算什麼新鮮事，不過這組資料還是折射出訊飛利潤困境的深層矛盾，尤其是作為AI明星企業，訊飛又為何逃脫不了近年持續虧損的枷鎖？「市象」梳理相關資訊發現，訊飛的利潤沒有“神秘消失”，而是被兩條費用曲線與業務結構“掩蓋”：其一，C端業務增長快、回款好，算得上是未來現金流“水泵”，但為了持續贏得市場競爭，需要不斷進行管道建設與品牌投放，拉高費用率，利潤兌現滯後（財報顯示，訊飛2025H1銷費支出同比增加28%，C端管道投放則增加90.5%）。其二，規模大且高毛利的BG端業務（如智慧教育、醫療資訊化）帳期慢。由於訊飛是“B+G+C”多輪驅動的業務模式，BG端業務（如政企、行業項目）雖能帶來穩定現金流，但回款周期長、單一項目的利潤也並不豐厚。另外，AI企業在大模型內卷時代研發支出已大，訊飛2025上半年該項支出23.92億元，同比增長9.2%，佔營收的21.92%，一定程度上影響利潤。這種結構性矛盾使得訊飛陷入“B端輸血C端，C端尚未反哺”的環境，以至於時常被外界投資者詬病“有收入沒利潤”“利潤依賴政府補貼”，表面看這僅是訊飛面臨的財務壓力，本質上卻是商業模式尚未完全探到快速貢獻現金流和規模利潤的曲線。在「市象」看來，訊飛尚可在C端業務領域更加激進，在穩住基本盤和頂天立地創新的經營理念中，探索更大規模的C端業務。01 C端業務是商業閉環必經路從上半年看，訊飛的C端業務（AI學習機、辦公本、翻譯裝置等硬體產品）增長最快，且佔比達到32%，彰顯C端業務在經營層面的巨大商業價值。其實，即便從全球商業史看，C端市場也始終是主要科技巨頭的利潤基石。以3C消費領域為例，2024年，華為終端業務營收3390億元，佔總營收39%，考慮到可穿戴裝置、高端手機的價格水平與溢價空間，可穿戴裝置、高端手機成為華為的重要現金與利潤來源。同樣，蘋果憑藉iPhone單品年銷2.3億部，毛利率長期維持在40%以上，至於小米則是一家純粹定位於服務消費者領域的企業，小米通過智慧型手機+IoT生態，C端收入佔比超70%。在《財富世界500強》全球最賺錢的50家公司裡，除了晶片製造、石油/國電/銀行等領域的企業外，大多也是依託於C端業務獲取豐厚的利潤與商業品牌效益的公司。上述案例似乎可以揭示一個商業規律：C端業務不僅能提供高毛利，更能通過規模化效應降低邊際成本，形成更可持續的現金流。回到訊飛身上，考慮到其既B又C的業務屬性和先從事BG端再從事消費者業務的企業發展歷程，或許華為的轉型路徑對訊飛更具參考價值。2009年，華為抓住3G轉4G的技術變革，推出千元3G智慧型手機C8500，百日內銷量破百萬，開啟消費者業務崛起之路。任正非也曾在答記者問時明確表示，消費者業務的目的就是掙錢，從而持續為ICT基礎設施、雲端運算等業務輸血。客觀地講，“C端提供現金流”的策略，正是訊飛在AI時代更需要複製的。從商業模式上看，C端與B端的確有本質區別，一般情況下，B端依賴項目制，客戶決策周期長、定製化需求高，難以形成規模效應；C端則通過標準化產品觸達海量使用者，邊際成本趨近於零。以訊飛學習機為例，其核心技術“AI精準學”可復用至不同學科、不同學段，使用者規模越大，單位研發成本越低。這種特性使得C端業務一旦突破臨界點，將帶來指數級增長。恰好在此領域，訊飛的獨特優勢在於其“全端式AI能力”，作為國內唯一同時佈局B端和C端的AI企業，訊飛在教育、醫療等領域積累的垂直資料（如500萬題海庫、1.1億份電子病歷）可反哺C端產品，形成技術壁壘。例如，學習機整合全國學校的真實資料，使得AI分析更精準；翻譯機融入醫療場景的語音互動經驗，提升複雜場景下的精準率。這種“B+C”協同效應，正是訊飛區別於商湯、雲從等純B端AI企業的關鍵。02 更大的利潤在核心品類經過多年佈局，訊飛C端業務形成了一定積澱。一方面是教育硬體上的投入優勢。公開資料顯示，2025年Q2，訊飛AI學習機銷售額登頂中國學習平板市場，高端市場份額超60%，連續四年穩居“高端領導者”地位。訊飛在此領域的核心競爭力在於“技術+內容”雙閉環，比如，星火大模型在2025高考盲測中，作文評分第一、數學成績超140分（滿分150），教育實用性獲實證；整合500萬題海庫，實現“學－練－測”全流程AI化。這種差異化優勢使得學習機復購率達35%，私域流量池超2.1億使用者，ARPU值（每使用者平均收入）提升空間巨大。另外一方面是多市場業務的持續增長，這基本構成訊飛C端業務發展的第二市場。目前，辦公本登頂日本Makuake平板眾籌榜首，韓國Wadiz平台全品類第一。而翻譯機、錄音筆等硬體在重點國家營收增長346%。考慮到目前訊飛的C端業務已成為增長最快的業務（特別是，上半年學習機業務實現同比增長超過100%），加上生態協同的底層支撐，訊飛在此賽道具備了更加激進發展的基礎。公開資料顯示，目前訊飛開放平台聚集870萬開發者，大模型API呼叫量同比增長430%，進而可以形成“技術－應用－使用者”的正向循環。例如，開發者基於訊飛語音識別技術開發出智能音箱、車載助手等應用，反哺C端硬體銷量大，C端使用者資料又用於最佳化大模型，提升B端解決方案的競爭力。這種生態協同效應，使得訊飛在AI商業化賽道上佔據先機。不過回過頭來看，即便有較好的發展條件，訊飛C端業務仍面臨挑戰，最關鍵的問題在於，C業務在經營利潤貢獻上還沒立刻顯露。這裡有一定客觀因素，在學習機行業，隨著技術的成熟與市場規模的擴張，規模與標準化的優勢愈發凸顯。以硬體生產為例，當學習機的產量達到一定規模，生產裝置的利用率提升，原材料採購成本因批次優勢而降低，使得生產每一台學習機的邊際成本下降。同時，內容資源的標準化製作與更新，也減少了重複開發的成本。一旦跨過某個臨界點，比如銷量大幅增長、市場份額穩固，其利潤敏感度就會變高。微小的成本下降或售價提升，都會在龐大銷量基礎上，轉化為顯著的利潤增長 ，推動行業內企業加大研發與市場拓展投入。不僅如此，智能硬體營收中，學習機佔到大頭，且訊飛其實並未做到行業份額第一，反倒是作業幫、學而思、猿輔導等教培機構吃下大多份額。另外一方面，訊飛的翻譯機、錄音筆、掃地機器人等產品競爭力仍待持續增強。但反過來看，由於訊飛在掃地機器人、助聽器等C端產品上的確尚未形成規模，加上翻譯筆的需求量和客單價有限，而辦公本賽道中中國電子紙平板市場亦才年銷幾十萬的體量，學習機自然就成了放大C端體量最優先核心突破的領域。產業前景也支撐這一結論，目前全國約有2億適齡學生，艾瑞諮詢資料顯示，預計2027年中國智能平板學習機市場規模將超500億元，這對訊飛的C端業務而言，潛力巨大。03 規模化的關鍵，產品、品牌力如何能實現基本盤業務更有力地增長？從消費電子和汽車產業的經驗看，C端業務要獲得更大規模的成功，往往需突破2大核心要素：產品力和品牌力。所謂產品力，更官方的表達是用技術錨定與場景深耕。歷史上，蘋果的成功源於“技術極致+使用者體驗”的雙重追求，比如A系列晶片性能領先競品1～2年，iOS系統生態形成閉環。實際上，按照訊飛自身的說法，該品牌已連續多年穩居高端學習機市場份額第一，並在今年Q2帶動訊飛登頂行業銷售額第一的位置。但從C端全盤業務以及未來的商業溢價貢獻考慮，僅僅是高端第一可能並不夠。考慮到訊飛的C端核心品類是學習機，因而建構可持續競爭力的關鍵自然是將此項做深做厚。“不同於平板等產品，學習機更大的屬性是教育屬性。”在半年報業績會上，科大訊飛董事長劉慶峰迴應學習機業務的快速增長時表示，要把學習機做好，不僅要會答題會批改，能精準推薦，還要做到類人輔學、因材施教，這背後是一整套人工智慧核心鏈條。他指出，科大訊飛已在該鏈條上做深做透，幫助孩子以更少時間獲得更高學習效率，同時提升學習自信心。創始人的回應表明，在學習機領域持續強化AI精準學能力，進而在包括中低端價位段在內的全量市場與上述所言的教輔機構形成更有力的競爭，將為訊飛C端硬體產品的規模提升帶來增量價值。至於品牌力，在當下競爭環境下，也顯得關鍵，原因是訊飛的學習機品牌規模與其他品牌對比尚有距離。此前「市象」曾在《作業幫們把訊飛“堵”在高端》一文中指出，K12教育大廠憑藉在教育資源領域的屬性優勢，在消費市場形成相對穩固的使用者心智與認可，訊飛雖憑藉AI積累深耕教育場景，但整體市場佔比仍面臨來自傳統網際網路教育大廠的壓力。目前訊飛在塑造“高端科技”形象上已有成績，不過劉慶峰坦言，科大訊飛過去對C端公眾品牌的投入不太夠，現在正在“補缺”，隨著一兩年進行補齊，未來會有非常好的紅利兌現期。要在C端核心品類市場做到更大，自然需打破“高端技術自嗨”的侷限性，隨著AI日漸走向普惠和平權時代，讓品牌形象與心智滲透更多人群才是接下來的重點。”又或者說訊飛需要把“高端第一”的勢能向腰部價位釋放，避險作業幫/學而思在出貨量端的壓力，用差異化功能（因材施教/類人輔學）提升品牌溢價水平，把已有的市場聲量轉為更多檔位空間的銷量，並最終導向公司經營利潤，從而完美打通商業閉環。不過影響品牌力的因素除了對產品本身的定義能力外，企業在行銷投放、私域復購與口碑NPS等方面也十分關鍵。訊飛在行銷投放上有一定動作，通過冠名《最強大腦》《一站到底》等熱門IP，結合機場廣告等線下投放，品牌知名度大幅提升並促進了銷量提升，在今年“618”期間，科大訊飛AI學習機憑藉前期的行銷積累，連續3年蟬聯京東及天貓平台學習機品類全周期銷售額冠軍。從私域復購和口碑NPS來看，也有大量真實使用者的成績提升反饋，如廣東潮州市黃同學使用科大訊飛AI學習機後中考取得713分、全校排名第三的成績，使得其NPS穩居行業領先，形成了良好的口碑傳播，促進私域復購，進一步增強品牌影響力。種種跡象都能表明，在增強產品力與品牌力上，訊飛都有一套相對穩健的方法論，面對行業愈發白熱化的競爭趨勢，如何將已有的策略變得更加“激進有效”和“精細化”同樣不易。回到文章最初提及的利潤問題，訊飛倘若能在財報費用表中，披露更多基於C端業務投放回收期的細化指標和硬體經營進展（如建店進展、單店盈利指標、授權加盟合作規模等），讓資本市場看到C端業務商業潛力前景的同時，更能看到費用率拐點的時間窗，這將進一步有利於公司在投資市場上的形象。站在2025年的時間節點，AI正經歷從技術驗證到規模化應用的轉折。訊飛的C端破局不僅關乎企業自身的盈利，更承載著AI產業本身商業化的探索。作為中國AI企業國家隊，訊飛能否突破“政府或者項目依賴”，在消費市場中建立更大的可持續的商業生態？成為千億級市值訊飛下一階段的關鍵。 (市象)

Apple COO Jeff Williams和歌爾董事長姜濱（圖片來源：蘋果）2025開年不過三個月，蘋果公司的核心人物們再次造訪中國。3月24日，當CEO蒂姆·庫克把主要行程安排在北京時，COO傑夫·威廉姆斯（Jeff Williams）跟隨中國團隊分別去往山東和江蘇，兩天內密集訪問了三家供應商——歌爾股份、立訊精密以及傑士德集團。這次的關注重點之一是工廠的智能製造能力。傑夫·威廉姆斯在接受介面新聞等媒體記者採訪時表示，他第一次來中國是30年前，那時的中國製造相對初階，很多環節以基本製造能力為主，比如手動組裝，或者在計算正在進行生產製造的單元數量時，還在依賴馬克筆在白板上書寫。而在過去30年間，他感受到中國供應商的巨大進展，包括自動化生產、產線上的AI應用等。目前，蘋果前200個供應商名單中有80%在中國進行生產製造。歌爾股份因“果鏈”身份成名已久。這家公司自2010年起與蘋果在麥克風領域展開合作，此時的歌爾是深交所一家上市兩年的公司，市值在60億元規模。隨後的15年，蘋果與歌爾的合作擴大至數十款產品的生產與製造，涉及麥克風、揚聲器、受話器、精密結構件、光學零元件，以及AirPods、AirPods Max、HomePod等整機組裝。進入蘋果產業鏈的歌爾股份一度迎來市值高速增長期，在2014年最高市值達到645億元，較2010年增長近十倍。當前，歌爾股份市值約930億元。傑夫此次參觀的是歌爾股份位於山東濰坊的工廠，這裡的很多生產流程已經被智能製造大幅最佳化。例如，歌爾股份在揚聲器自動化生產線開發中加入了柔性製造和人工智慧技術，通過提升裝置相容性和快速切換能力來提高生產線利用率。其中，在iPhone揚聲器生產車間，錫球雷射銲接因為具備線上更換模組的能力而大幅減少了裝置的停機維護時間。據介紹，目前整個GPS（歌爾製造體系）自動化率達到85%以上。總部設立在江蘇的立訊精密，在2011年加入蘋果供應鏈，合作業務從最開始的連接線到現在幾乎覆蓋蘋果所有產品線，包括去年九月發佈的iPhone 16全系列機型。過去兩年，立訊精密的蘋果業務增長50%以上，同期在江蘇、上海和廣東增加了四家工廠為其提供服務。Apple COO Jeff Williams 與立訊精密董事長王來春（圖片來源：蘋果）此次造訪的立訊精密常熟園區，在2020年開始投產使用，其主要特性是實現了從模具到各類零元件的垂直整合，涉及蝕刻、金屬注射成型、金屬五金沖壓、數控加工、光學成型等技術開發。在智能製造方面，立訊精密自主研發的MES系統擔任了核心角色，這是一套關於自動化生產的控制系統。例如，在MES系統的配合下，對模具零件進行微米級幾何形體加工的放電裝置可與電極周轉庫配合，實現自動更換電極；在MES系統主導下，很多裝置可以由機械手實現自動上下料與自動啟動機台加工。工業機器人由此可以在更多環節上發揮效能。介面新聞記者在現場看到，一台機械手裝置可以在其他裝置處夾取零件（例如電極）後，移動至需要放入物料的裝置前，等待MES系統遠端打開該裝置安全門。隨後，機械手會先探入裝置內，根據視覺引導確認位置，再探出夾取物料後重新放入精準位置，並通過掃描RFID晶片調取加工程序，之後安全門將自動關閉並啟動程序。一名立訊精密人員對介面新聞記者表示，這樣的一台機器人一班可以節省6名技術人員。工業機器人裝置與MES系統主導的全自動流程（圖片來源：蘋果）位於蘇州的傑士德集團同樣在2008年開始成為蘋果的自動化裝置供應商，當前已累計為蘋果提供了近6.5萬台裝置，其中裝置執行階段長最長的已有13年。十幾年期間，傑士德產品品類從單一組裝機，擴展至可覆蓋組裝整體超過80%種類的裝置。傑士徳集團董事長景余祥表示，與蘋果的合作會帶動公司梳理其技術目標，使其意識到提高垂直整合能力的重要性。目前，傑士德已孵化了APE機器人公司，具備自研機器人控制卡、終端鎖和IO模組（輸入/輸出模組）能力。在此次受訪期間，傑夫再次強調，中國對蘋果而言是特別重要的市場，蘋果公司會繼續在中國大規模投資。而此次走訪中國供應鏈的智能製造，蘋果或許也想借此傳遞一個訊號，即以Apple Intelligence為核心的智能改造，不僅對蘋果軟體層面的使用者體驗十分重要，在硬體生產與製造層面，蘋果同樣重視智能化改造帶來的效率及質量提升，這對於蘋果繼續維持高端手機市場地位必不可少。面對中國供應商在智能製造方面的整體表現，傑夫表示中國供應商目前在自動化和先進製程展現出來的能力，與30年前看到的勞動密集型操作完全不同。他所看到的是，即便是特別小的模組，也可以用自動化製造進行。“事實上很多產品沒有這樣的自動化是製造不出來的。”傑夫說。在中國供應鏈領域，“果鏈”身份之所以具有影響力，一個主要原因在於蘋果對供應商生產製造技術創新上的推動。在這個問題上，傑夫首次回應其實不單單是蘋果在促進這一過程，也有合作方帶動蘋果的情況，這是雙方工程師密切合作的成果。而被問及如果評價中國供應商在全球“果鏈”中的特殊性質時，傑夫表示每家供應商都有其不同點，這很難用一句話概括。但如果一定要輸出一個判斷的話，他認為是“can do”，能做、肯做的心態是中國供應商最獨特的一點。“我一直認為一個人的特質只有在艱困時期才能凸顯，對企業來說也是一樣。”傑夫說，蘋果公司在推動很多事情的疆界時都會遇到困難和挑戰，但不變的現像是，中國供應商總會積極思考如何解決問題和挑戰，這種態度對他而言是一種激勵。“每一次我來中國跟供應商見面交流後都會信心滿滿，對前景充滿希望。”他說，“我會感覺任何事都可以做得到。” (介面新聞)