3月4日，全國人大代表，小米集團創始人、董事長兼CEO雷軍，圍繞“人工智慧+”與“新質生產力”兩大主線，向大會提交五份建議案。01推動通用人形機器人在智能製造應用隨著通用人形機器人的廣泛應用，目前整個行業依舊面臨大規模工程化應用難題，為推動人形機器人儘早從“學徒工”轉向“正式工”，人大代表雷軍建議加快推動通用型人形機器人在智能製造中的應用。首先是加快突破工程化落地難題，形成規模化量產條件。雷軍建議以智能製造實際生產需求為牽引，重點提高人形機器人的工藝穩定性，力爭到2027年實現特定工業場景下MTBF（平均無故障工作時間）突破1萬小時、任務成功率超過99%。同時強化政策的精準引導，快速提升人形機器人的工程化能力，並有效降低人形機器人的單體成本。其次是擴大智能製造應用場景，提高人形機器人使用率。鼓勵工廠提供更多生產工位，打造機器人規模化運行場景；支援人形機器人在具體產線落地應用，承擔中高強度勞動；有序推進人形機器人的規模部署，開放更多生產場景，建設領先水平的全機器人生產線。最後，雷軍特別提到，希望加快推動人形機器人唯一編碼的制定實施，保障人形機器人生產過程的安全性，同時強化人形機器人作業場景中的資料安全與倫理隱私。02最佳化機動車駕駛考核項目近年來，汽車智能化和智能輔助駕駛的高速發展，給傳統道路交通安全文明體繫帶來了新的挑戰，集中表現為：駕駛培訓未能及時匹配智能汽車新技術、新功能；智能化技術標準與技術路線不統一；多方協同治理機制有待最佳化，智駕安全宣傳普及有待加強等。為了保障智能汽車時代交通安全，雷軍建議共建智能汽車時代交通安全文明體系。首先是加快建設汽車智能化技術標準，最佳化機動車駕駛考核項目。雷軍表示，希望由主管部門、行業機構牽頭，引導各類汽車生產企業協同發力，推動駕駛考核項目向智能化領域延伸覆蓋；穩步提升智能汽車相關內容在駕考中的權重，引導駕駛人牢固樹立“人機協同”安全駕駛理念；在駕駛培訓環節創新建設現代化交通安全教育基地，推動駕駛人能力提高與汽車智能化發展相匹配。其次，雷軍建議將L2級輔助駕駛 “脫手脫眼” 納入交通違法處罰，同時盡快明確L3/L4級智駕安全準則，並進一步明確車企的主體責任。最後，他還大力倡導“人機共駕”時代的安全駕駛準則，推動智能交通安全規範深入人心、落地踐行。03加快培育智能汽車複合型人才雷軍在建議案中表示，希望以汽車產業前沿需求為核心，加快培育智能網聯新能源汽車複合型人才。首先是將“智能電動車輛”正式納入國家一級學科目錄，重構知識體系。其次是在人才培養方面要以產業實際需求為導向，推行“雙導師”與“實戰化”培養模式，深化產教融合。最後是細化完善配套政策，強化政策引導作用，建構汽車行業協同育人新機制。04支援科技公益發展雷軍建議為公益基金會支援科技創新創造更好的制度環境，明確鼓勵公益基金會支援基礎研究、前沿技術探索與科研人才培養等公益目標，簡化科技獎備案流程。進一步支援公益基金會全面融入國家創新體系，鼓勵公益基金會資助國家及地方政府性自然科學基金，支援公益基金會參與自然科學基金科技成果評估驗收，推動科技創新和產業創新深度融合。同時將企業、個人資助科技公益的行為納入創新評價，完善最佳化創新評價體系，帶動更多社會力量支援科技創新。05最佳化工業旅遊發展環境雷軍表示，希望加快開發工業旅遊新業態新場景，著力提升項目經營能力，鼓勵企業進行開發模式創新，打造標竿項目，評選示範場景，大幅提升供給品質。加強部門間統籌協調，扶持配套服務設施建設，建立多部門聯合審批通道，支援企業提升景區綜合接待能力，加強工業旅遊景點的周邊交通配套建設。加強品牌宣傳和教育推廣，打造“中國智造”旅遊名片，整合全國優質資源，遴選一批代表“新質生產力”的標竿項目，納入國家級工業旅遊示範基地和精品線路，打造工業旅遊國家品牌。 (科技每日推送)

2026年2月23日，巴拿馬政府官員在未獲邀請的情況下，強行進入由香港長和集團營運的巴爾博亞港與克里斯托瓦爾港。他們告知現場員工，港口特許經營權“已不再存在”，公司必須立即終止營運。員工被勒令調離，並被警告不得與公司溝通，否則將面臨刑事檢控。同一天，巴拿馬官方憲報刊登最高法院裁決和總統行政法令，宣佈“佔用”港口公司所有動產，包括起重機、車輛和電腦系統。價值約18億美元（124億人民幣）的資產，在一天之內，以“違憲”為由被當地政府強行接管。長和集團在公告中直言，此舉“不合法”，並強調將保留一切權利，訴諸國際法律程序。香港特區政府與中國外交部相繼發聲，對巴拿馬政府破壞合約精神的行徑表示強烈不滿和反對，並誓言將堅決維護企業的正當合法權益。僅僅三天後，2026年2月26日，李嘉誠家族旗下三家上市公司，長江基建、電能實業和長實集團，在港交所發佈聯合公告。公告宣佈，它們已與法國能源巨頭Engie的子公司訂立協議，將共同持有的英國最大配電網路之一UK Power Networks的100%股權，作價總計約1107.5億港元（105.48億英鎊），全部出售。 長江基建和電能實業各持股40%，分別套現約443億港元；長實集團持股20%，套現約221.5億港元。 這筆交易意味著，李嘉誠家族徹底清倉了這項持有長達16年的核心英國基礎設施資產。這兩起幾乎同時發生的事件，看似孤立，卻共同指向一個冰冷的事實：全球資本流動的遊戲規則，正在發生根本性的改變。被李嘉誠清倉的英國電網，絕非普通資產。它營運著總長度約19.2萬公里的電網，覆蓋倫敦及英格蘭東南部超過2.9萬平方公里的區域，為850萬家庭和企業供電。 2010年，長和系以約58億英鎊的企業價值購入這項資產。十六年間，它不僅為股東帶來了超過44億英鎊的現金分紅，其股權價值也從收購時的25.53億英鎊，增長至交易達成時的110.78億英鎊。算上分紅，長和系在這筆投資上的總現金回報超過了6倍。 這是一筆教科書式的成功投資：在歐債危機後的低谷期買入核心壟斷資產，享受長期穩定現金流，並在估值高點退出。然而，精明的套現背後，是敏銳的風險嗅覺。 英國電網這類公用事業資產，近年來已成為監管和政策變化的“風暴眼”。英國政府不斷強化對能源網路的價格管控和綠色轉型要求，大幅推高了營運的合規成本，長期回報率面臨被壓縮的壓力。更關鍵的是，在“國家安全”日益成為全球政策高頻詞的背景下，能源、電網、港口、電信等核心基礎設施，其“主權屬性”正迅速壓倒“商業屬性”。 外資持有並營運這些資產的風險，已非純粹的市場風險，而是難以預測的政治與政策風險。巴拿馬港口事件，正是這種風險最赤裸的體現。長和集團通過旗下巴拿馬港口公司營運巴爾博亞港和克里斯托瓦爾港已近三十年，這兩個港口恰好位於巴拿馬運河的大西洋與太平洋入口，是全球物流的關鍵樞紐。儘管特許經營權合約原本有效期至2047年，但巴拿馬最高法院在2026年1月29日裁定該合約“違憲”，為政府的接管行動鋪平了道路。2月23日的強行接管，被長和集團描述為“過去一年來連序列動的最終局面”。 接管後，巴拿馬政府迅速委任了馬士基集團旗下的APM碼頭公司作為港口的“臨時管理者”。這意味著，資產被收歸國有後，其營運權可能很快會轉移到其他國際資本手中。這種以“國家利益”或“法律裁決”為名，單方面撕毀長期商業合約的行為，被市場觀察人士稱為“政治性違約”。 它對跨國投資的信心打擊是毀滅性的。當最基本的契約精神都無法得到保障時，任何基於長期現金流折現的估值模型都將失效。李嘉誠家族被譽為英國歷史上最大的單一海外投資者，累計投資超過2555億元人民幣，業務觸及英國民生經濟的方方面面。如今，連這樣的“超級玩家”也開始從歐洲核心基建領域大規模撤資，其訊號意義不言而喻。這並不是長和系近期的首次撤退。 2025年底，市場就曾傳出其計畫打包出售遍佈23國的43個港口資產。儘管那項大規模出售計畫後續進展未明，但“西退”的態勢已非常清晰。與之形成對比的是，長和系始終牢牢持有位於香港及中國內地的核心港口與基礎設施資產。這種“西退東守”的資產配置調整，清晰地反映了資本對地緣政治風險的定價：他們將政治環境更穩定、法律框架更可預期的市場，視為了資產的“安全區”。巴拿馬政府的行動，短期內看似“贏得”了兩座戰略港口的控制權，但其行為正在國際投資界投下長長的陰影。強行接管不僅面臨長和集團發起的國際仲裁和巨額索賠，更嚴重的是，它向所有潛在投資者展示了一個極高政治風險的營商環境。當一國政府可以憑藉一紙裁決就輕易剝奪外資巨額資產時，未來還有誰敢進行長期、大規模的基礎設施投資？ 這種對投資信心的侵蝕，長遠來看對巴拿馬吸引外資發展經濟極為不利，可謂“搬起石頭砸自己的腳”。而李嘉誠的千億清倉，則是一場經典的“高位套現”。 在市場察覺到監管寒流與政治風險全面降臨之前，他果斷將一項估值處於歷史高位的資產變現，將超過6倍的豐厚利潤落袋為安。這筆巨額現金為長和系提供了充足的“彈藥”，可以用於償還債務、派發股息，或尋找下一個增長點。資本市場用股價上漲投出了贊成票，在出售公告發佈當日，長江基建、電能實業、長實集團的股價均顯著上揚。從巴拿馬運河畔的強行接管，到英倫三島的千億清倉，兩起事件像兩面鏡子，映照出同一個全球性的趨勢：那個資本可以純粹基於商業邏輯和法律法規，在全球自由配置資源的“在商言商”時代，正在落幕。核心基礎設施不再僅僅是生意，它們越來越被視為國家主權與安全的延伸。投資這些領域，除了算經濟帳，還必須精算政治帳。當大國博弈加劇，地緣政治成為主導變數時，最精明的資本巨鱷已經做出了選擇，離開風暴眼，轉向更安全的港灣。 全球資本的流向，正在重新繪製世界經濟的風險地圖。 (掌鏈)

當機器人真的開始進場打螺絲，這場競速才真正開始。剛過去的春節，最破圈的應該就是馬年春晚上，比真人演員更多更吸引人的機器人演員軍團了。中國機器人公司在春晚上的表演，多少讓外媒感受到了「文化衝擊」。相比於國內近乎激進的，讓機器人進入大眾視野的努力，國外競品們，想的更多的是，先讓機器人進入生產線。例如，當年花大價錢買下了波士頓動力的韓國現代集團，就正式宣佈，在今年 CES 上亮相的 Atlas 機器人，將在 2 年後的 2028 年，正式進入工廠「打螺絲」。無獨有偶，世界首富馬斯克，也將 Optimus 機器人正式售賣的時間，定在了 2027 年末。2028 年，或許是現在爆火的人形機器人的決定性時刻？01「2028」的賭注今年 1 月的 CES，現代汽車執行主席鄭義宣，帶著 Boston Dynamics 的 Atlas 登台。這已經不是他第一次把機器人當做現代集團的名片——2022 年的 CES，他帶來的是機器狗 Spot，更多像是一場技術秀。四年過去，氣氛完全不同了。這一次，現代汽車給出了一個明確的時間節點：2028 年，Atlas 將正式承擔汽車裝配任務。不是「正在探索」，不是「計畫測試」，是裝配線上的實際工位。為了這個目標，現代自 2021 年以超過 110 億美元收購 Boston Dynamics 以來，已經累計向機器人業務投入了數十億美元。這個 2028 的時間節點，正在成為整個行業的參照坐標。Atlas 的技術規格，在這一代人形機器人裡相當突出——50 公斤的有效負載，意味著它是目前少數能夠，真正勝任重型汽車製造場景的機器人之一。Hynudai 在 CES 上展示的 Atlas 使用場景｜圖片來源：Hyundai同類競品中，無論是 Figure AI 的 Figure 02 還是 Agility Robotics 的 Digit，負載能力都只有 20 公斤左右。Macquarie Securities Korea 的分析師 James Hong 評價說，現代汽車「擁有合適的條件，和一支懂得如何執行的管理團隊」——這句話的關鍵詞不是「技術」，而是「執行」。對面的特斯拉，Elon Musk 給出的時間線是，2027 年底開始向公眾銷售 Optimus。他還在今年 2 月的達沃斯論壇上說，Optimus 將成為「第一台馮·諾依曼機器」，能夠在任何可居住的行星上自行建設文明。依然是馬斯克式的豪情壯志。02看起來很美有一個細節值得放大。Atlas 今年已經開始向現代汽車運送，並整合了 Google Gemini 的 AI 能力，還拿到了 CES 最佳機器人獎。它不只是一個展台上的展品，而是一個已經在真實環境中執行任務的系統。馬斯克的 Optimus 呢？截至目前，它最廣為人知的「公開表演」，仍然停留在特斯拉自己拍攝的視訊裡，從未進行過一次無爭議的完全自主公開演示。Samsung Securities 的分析師 Kang Hee-jin 注意到一個「值得注意的遺漏」——在特斯拉最近的相關表態中，完全沒有提及工廠部署的具體時間表，儘管 Musk 之前做過承諾。她的判斷是，「要麼完全自主位元斯拉預期的更遠，要麼人形機器人在近期內可能不適合工業使用」。不是技術上做不到，而是商業化落地的節奏，遠比 PPT 裡的時間表更複雜。當然，特斯拉陣營也有它的邏輯。Optimus 的目標定價在 2 萬到 3 萬美元之間，走的是大眾化路線；Atlas 的企業級定價則在 130 萬美元以上，面向的是工業使用者。馬斯克的 Optimus 瞄準的是更廣大的市場｜圖片來源：BI這不是兩款產品在爭同一個市場，而是兩種完全不同的商業哲學在押注不同的未來。DS Investment & Securities 的分析師 TaeYong Choi 提供了一個更樂觀的框架——「即使特斯拉到 2030 年每年生產 1000 萬台人形機器人，也不足以滿足全球需求。市場需要一個大型第二名來填補空缺。」這個邏輯的潛台詞是，Atlas 和 Optimus 的競爭，並不一定是零和博弈。但這個框架成立的前提，是兩家都能真正把機器人送上生產線。03馬斯克的願景和現實MIT 機器人學家、Roomba 創始人 Rodney Brooks，把人形機器人作為通用助手的理念，稱為「純粹的幻想思維」。這話刺耳，但背後有紮實的技術邏輯。人形機器人的困難，從來不在於「能不能站起來走路」——這個問題 Boston Dynamics 十年前就解決了。真正的難點在於「非結構化環境中的泛化能力」，也就是說，當機器人離開它被專門訓練過的場景，面對一個它從未見過的物品擺放方式、一個略微不同的地面坡度、一個突如其來的干擾，它是否還能完成任務。這個問題，沒有任何一家公司今天給出了令人信服的答案。現代汽車選擇的策略是「先窄後寬」——把 Atlas 部署在自己的汽車工廠裡，那是一個相對可控、可重複、可標準化的環境。在這個特定場景裡把機器人做到足夠好，再談擴展。這個路徑穩健，但也意味著「通用」的夢想要推後很久。特斯拉的方向則更激進——馬斯克想要的是一台真正的通用機器人，能進廚房、能當保姆、能去火星建城市。這個願景的商業價值毫無疑問是巨大的，但每一個宏大願景，都需要無數個平庸的執行步驟來支撐，而特斯拉在這件事上「長期承諾未兌現」的歷史記錄，讓投資者越來越難以給予足夠的耐心。與此同時，特斯拉自己的基本面並不輕鬆。中國市場的銷售資料顯示，Model 系列的零售銷量從 2024 年 1 月的近 4 萬台跌至 2026 年 1 月的不足 1.9 萬台，兩年跌幅超過 54%。為了維持市場份額，特斯拉已經連續兩次延長超低息融資計畫。核心業務承壓，給 Optimus 的資源和時間窗口，並不是無限供給的。04被忽視的第三股力量所有關於 Atlas 和 Optimus 的討論，都有意無意地繞開了一個更大的變數——中國。2025 年，全球出貨的人形機器人裡，有 90% 來自中國製造商，總量約 1.3 萬台，定價激進地壓在 1.5 萬美元以下。這個數字和規模，讓 Atlas 與 Optimus 之間的競爭，在某種程度上，顯得像是兩個高端選手，在爭論誰的西裝剪裁更好，而旁邊的工廠已經把量產款賣到了整個市場。Atlas vs Optimus 的故事，可能從一開始就不是這場戰爭真正的主線。當然，性能差距目前依然存在。Unitree 宇樹科技的 H2 機器人｜圖片來源：宇樹機器人中國製造商在魯棒性、負載和在複雜場景下的自主能力上，和 Boston Dynamics 的積累仍有代差。但這個代差會持續多久，歷史已經給過我們足夠多的提示——中國製造業在電動汽車領域，用了不到十年完成了這種追趕，人形機器人沒有理由會更慢。2028 年，如果一切按計畫推進，現代汽車的裝配線上會有 Atlas 在工作。那將是人形機器人產業化處理程序裡真正意義上的第一塊里程碑。但那個時候，站在旁邊虎視眈眈的，未必只有 Optimus。 (極客公園)

2025年全球29家專屬晶圓代工公司整體營收為11485億元，相較2024年上漲25.46%，這也是專屬晶圓代工市場首次突破一兆元大關。2025年前十大專屬晶圓代工整體營收為11056億元，較2024年增長了26.12%，整體市佔率增加了0.52個百分點。根據總部所在地劃分，前十大專屬晶圓代工公司中，中國大陸有四家（中芯國際SMIC、華虹集團HuaHong、晶合整合Nexchip、芯聯整合UNT），分別是第二、第五、第九和第十位，2025年整體市佔率為10.44%，較2024年減少0.44個百分點；台灣有四家（台積電TSMC、聯電UMC、力積電Powerchip、世界先進VIS），整體市佔率為80.68%，較2024年增加2.15個百分點；美國一家（格芯GlobalFoundries），市佔率為4.21%，較2024年減少1.04個百分點；以色列一家（高塔Tower），市佔率為0.95%，較2024年減少0.18個百分點。2024年前十大專屬晶圓代工公司中，增幅排名前三的都超過20%，增幅最高的是芯聯整合（UNT），年增幅達41%；其次是台積電（TSMC），年增幅32%；第三是中芯國際（SMIC），達19.5%。憑藉先進製程的壁壘，台積電的營收一路高歌猛進，2025年突破8000億元關卡，較2024年增長2000億元，市佔率逐年提升，2025年接近75%。Foundry 2.0模式整合晶圓製造、先進封裝與測試，拓展價值鏈並提升客戶黏性，增強整體競爭優勢，台積電2025年淨利潤率達45%。2026年和2027年還將是全球代工產能擴產高峰年，中芯國際、華虹半導體、台積電、晶合整合、粵芯半導體、芯聯整合都將推出更多產能。 (半導體芯聞)

跨越數十年的全球電視產業大遷徙，正畫上一個階段性句號。繼夏普賣身鴻海、東芝易主海信，索尼與TCL結盟之後，松下在近期宣佈將歐洲市場的電視業務交由創維全面接管。至此，曾經叱咤風雲的日系電視四大巨頭，已悉數被納入中國廠商的產業協同版圖。這是一個不可忽視的事實：曾經的日本電視正集體迎來中國時代。回溯這場漫長的登頂之路是全行業的血淚史。從瘋狂擴產引發價格雪崩，到全行業陷入巨額財務失血，中國面板廠終於熬走了無力承壓的日韓廠商。但挑戰從未停止，看似堅不可摧的LCD產能護城河正面臨下一代顯示技術的衝擊。耗費千億資金築起的LCD產能護城河，未來亦有可能化作沉重的資產包袱。面對技術的更迭，剛剛加冕的中國巨頭們這次能否賭對？01. 最後黃昏此次松下出讓給創維的，是在歐洲市場的電視業務。據雙方的合作協議，創維全面負責松下電視在歐洲市場的生產、銷售、行銷及管道拓展；松下則轉而聚焦本土及自身高端機型研發與生產。據一位接近創維的人士向全天候科技解釋，松下在歐美市場具有良好的市場基礎與消費者認知，此次合作後將繼續保留松下的電視品牌。這或只是前奏。北京一位長期觀察面板行業的投資人士認為，不排除未來創維將全面接手鬆下在全球的電視業務的可能性。這不是孤例。索尼亦在今年初與TCL合作成立一家合資公司，其中TCL持股51%佔據主導，由新主體將承接索尼電視和家庭音響等業務的全球營運。若將觀察的時間拉長，松下與索尼的接連退出，正是為一場漫長的產業重組畫上階段性的句號。將時鐘撥回2015年，正是“日系電視四巨頭”開始緩慢出售自身電視業務、剝離重資產的起點。迄今為止，這場席捲全球電視產業的大撤退與大整合，剛好走過了10年的歷史性節點。在這輪整合大潮中，夏普是最早發生所有權變更的標的。就在2015年，海信出資2370萬美元收購夏普美洲業務及5年品牌使用權。這一試水性的資產併購是日系四巨頭退出電視競爭的開始。次年，面對持續的財務虧損壓力，夏普接受鴻海集團約35億美元的注資並交出控股權，將其在液晶領域的技術積累與全球管道正式納入中國企業的業務體系。這一資產重組趨勢在隨後幾年得到進一步加速。2017年，海信出資約129億日元收購東芝映像95%的股權，並獲得長達40年的全球品牌授權。若將已被海信收入囊中的東芝電視、賣身鴻海的夏普，與如今交接電視等業務的松下、索尼合併來看，曾經叱咤風雲的“日系電視四大巨頭”已悉數被納入中國廠商的產業協同版圖，日本電視正式進入中國時代。02. 周期洗禮中國企業接連將日本巨頭品牌收入囊中，靠的並不只是“土豪式”的砸錢買買買，而是對供應鏈的掌控。品牌溢價固然能支撐更高的售價，但在電視這門高度標準化的規模生意裡，決定生死的基本盤是顯示面板的成本。據TrendForce集邦諮詢資料，顯示面板佔了電視整機約40%-50%的成本。然而想要掌控面板，不僅需要提高製造效率，更要直面“強周期”的殘酷反噬。一條高世代面板產線的投資動輒百億起步，建設周期漫長。G8.5、G8.6、G10.5等作為面板產線的不同世代，隨著代際提高，玻璃基板尺寸也會逐漸增長，但投資成本也相應水漲船高。例如TCL華星的1條8.5代LCD產線總投資高達245億元；資金實力有限的惠科股份未佈局G10.5、G11代線，但為了實現大尺寸面板的切割，還通過高效玻璃基板掩膜套切技術實現85英吋以上的超大尺寸面板切割。這都足可見高世代產線對於廠商的資金壓力。令各玩家痛苦的是，供給與需求之間極易出現錯位。當終端市場需求爆發、面板價格飆升時，利潤的誘惑會驅使企業一擁而上瘋狂擴產；然而，當新增產能歷經數年建設、終於集中釋放時，消費電子市場的需求卻往往已經見頂回落。這一產業魔咒在過去多年裡如幽靈般反覆收割著場內的玩家。中國廠商在這一過程中可以說是經歷了一次又一次痛苦的周期洗禮。以最近的10年為例，自2017年起全球終端市場需求便開始顯露疲態，儘管在2021年受偶發因素催化，行業迎來了一波短暫的繁榮小高峰，但這種透支性需求很快遭到劇烈反噬。自2022年二季度起，面板市場掉頭向下，步入漫長的凜冬。DISCIEN資料顯示，2023年全球LCD電視面板出貨量僅為234.6M（百萬片），同比大幅下滑10%。覆巢之下無完卵，全行業都在這輪慘烈的下行周期中承受著巨大的財務失血：行業龍頭京東方連續2年出現利潤大滑坡，2022年、2023年的歸母淨利潤分別同比暴跌了70.91%、66.22%；被譽為“面板三哥”的惠科股份2022年大虧超20億元。正是痛苦不堪的周期遊戲加速了全球版圖的重塑。在長達數十年的“日本發展—韓國超越—台灣崛起—中國大陸轉移”的產業大遷徙中，無力承受無底洞般虧損的日韓巨頭最終選擇了斷臂求生。隨著去年TCL華星斥資108億元收購韓國LG在廣州的8.5代產線，這是韓系僅存的大尺寸LCD產能，疊加日系最後獨苗夏普堺市工廠的黯然停產，過去中、日、韓三國混戰的局面正式終結。可以說，中國企業是用血肉之軀熬過了寒冬，順勢完成了產能大整合。這場綿延數十年的產能轉移，在近期的資料中呈現出極具決定性的結局：中國大陸廠商的LCD面板產能全球佔比，已由2020年的57%飆升至2024年的74%。當超過7成的面板產能絕對集中於中國大陸，帶來的不僅是無可匹敵的規模效應，更是對供應鏈的定價權。過往導致全行業陷入周期性巨虧的無序擴產與“以產定銷”模式已成為歷史。如今，主流面板廠商開始實行理性的動態調整，即“按需排產”。全球高世代產線稼動率在經歷大幅波動後，預計未來將圍繞85%的水平平穩運行；新增產能方面，2023年以來全球僅新增三條LCD面板產線並投產，分別為TCL的G6 LCD產線、深天馬的G8.6 LCD產線、京東方的 G6 LCD產線。這種供給策略的新常態不僅平抑了長久以來的周期性劇烈波動，更從底層為下游的電視整機品牌提供了極其穩定的成本預期。這從TCL華星、惠科股份近期發佈的業績中亦可窺得。2025年，TCL華星的營業收入突破1000億元大關，淨利潤超80億元；同年惠科股份歸母淨利潤達到38.08億元，同比增長超1成。展望價格走勢，京東方預計今年3月TV面板價格維持上漲。痛苦的周期洗禮終於迎來曙光。03. 未必無憂？伴隨著業績的全面飄紅，中國面板巨頭們似乎已經站在了產業的絕對制高點，但這場戰鬥或許還沒結束。第一個最直觀的衝擊來自“小螢幕”對“大屏”的衝擊。儘管中國企業贏下了全球的客廳，但窘境在於人們正在離開客廳。隨著移動網際網路、短影片平台以及智能硬體的飛速發展，智慧型手機、平板電腦甚至是VR/AR裝置都在擠佔消費者的碎片化時間。作為曾經不可替代的家庭娛樂絕對中心，電視正在逐漸淪為一個低頻使用的“背景音”裝置，行業面臨著存量博弈的挑戰。相比於消費習慣的變遷，更為致命的懸劍在於底層技術的代際更迭。中國廠商之所以能用“規模效應+成本控制”在LCD領域完成清場，一個不可忽視的前提是LCD技術已經步入極度成熟期。但在科技產業的歷史中，沒有任何一種技術可以永遠長青。例如OLED具備自發光、更輕薄、可柔性彎曲、對比度極高等物理優勢，目前主要被應用於智慧型手機，在大尺寸電視面板領域中處理程序相對緩慢。群智諮詢資料顯示，2024年OLED 在電視顯示面板領域的出貨量佔比僅為3%。對此，TCL集團董事長李東生則認為儘管業內普遍認為新型顯示技術可能會在未來取代傳統的LCD技術，但從實際應用來看，目前沒有其他任何技術能在大尺寸螢幕顯示方面超越LCD，尤其是在性價比和競爭力方面。但從實際情況來看，各方仍在重金投入下一代顯示技術。尤其是選擇退出LCD戰場的韓國巨頭並非全線潰退，而是將更多資金押注在了下一代顯示技術。目前全球大尺寸OLED 電視面板市場主要被三星、LG佔據。2001年起，三星開始投產OLED，前期主要通過改造升級舊的低世代 LCD 生產線實現排產，2011年及以後開始陸續投產全新的G5.5產線並陸續建設了G6、G8.5產線。今年1月，三星顯示CEO李清受訪時表示：“在IT業務領域，我們的產品陣容正持續擴大。公司今年新增了8.6代OLED產品，預計銷售額將比去年增長20%至30%。”LG則早在2014年便實現首條 G8.5產線的投產。這正是中國面板產業當前最大的隱憂：如果耗費上千億資金、歷經多年鏖戰築起的LCD產能護城河，遭遇了下一代顯示技術的“降維打擊”，那麼手握龐大LCD產能的中國廠商將面臨極其沉重的資產包袱與技術代差。正因如此，中國廠商不得不繼續重金投入OLED、Mini-LED產線的建設。京東方第8.6代AMOLED面板生產線已經在成都落地，總投資額高達630億元。為了支援該產線的建設，作為銀團貸款牽頭行及代理行，國家開發銀行完成了250億元銀團貸款組建工作。2025年2月、5月，惠科股份接連在洛陽、南充市落地了Mini-LED背光/直顯模組及整機項目、全色系M-LED新型顯示晶片基地項目，投資額合計達到190億元。在這條代表著大國製造底座的賽道上，從來沒有真正的終局，只有不斷被重設的起跑線。舊的日系時代確實已經落幕，但新的中韓技術比拚卻已徐徐拉開。對於剛剛加冕的中國面板廠商而言，贏下昨天並不意味著能握住明天：為了不在代際更迭中被時代無情拋棄，只能義無反顧地闖入下一個更加慘烈的科技輪迴。 (華爾街見聞)

2月27日，寶馬集團正式宣佈，首次將“物理人工智慧”（Physical AI）引入其歐洲生產體系，在德國萊比錫工廠啟動了人形機器人試點項目。寶馬此舉是將人形機器人技術整合到現有汽車量產流程的開端，並旨在探索其在電動汽車高壓電池和零部件生產中的更多應用潛力。此次試點項目中，寶馬選用了一款名為Aeon的黑白機器人，該機器人由瑞典公司Hexagon開發。它身高1.65米（約5.4英呎），重60公斤（約132磅）。根據相關資料，Aeon機器人具備高度擬人化的機械結構，支援快速更換不同功能的末端執行器與高精度感知模組，能夠靈活適應多種工序任務。同時，其整合的輪式動態移動能力顯著提升了作業覆蓋範圍和響應效率。AEON機器人將主要用於高壓電池裝配和精密零部件製造等環節，這些崗位通常環境嚴苛，需要員工穿戴笨重的防護服進行高強度勞動。據悉，該機器人的電池續航時間約為3小時，但開發商表示，機器人可以使用充電站，在大約30秒內給自己更換電池。Hexagon Robotics總裁表示，這個型號的機器人能憑藉其帶有的22個感測器和各種類型的攝影機，實現對其周圍環境的充分感知。他還拒絕透露機器人的價格，但表示每台的價格在數十萬歐元左右。機器人將遵循每周工作五天、每天十小時的節奏，以毫米級精度執行重複性任務，其目標並非替代人類，而是作為現有自動化系統的補充，以減輕員工負擔、改善工作條件。寶馬此次在歐洲的佈局並非從零開始，而是基於其在美國南卡羅來納州斯帕坦堡工廠的成功試點經驗。在那次為期約10個月的測試中，Figure公司（與海克斯康為不同供應商）的Figure 02人形機器人參與了超過3萬輛寶馬X3的生產，完成了約9萬次精準零部件搬運，累計運行1250小時，證明了此類機器人能夠安全、精確地執行高負荷工作。彼時，Figure公司創始人曾表示：“Figure 02已成功用於將鈑金零件放置到專用夾具中。在後續工序中，這些部件將被組裝成機器人身體的一部分。在測試過程中，該機器人展現出了卓越的觸覺能力。”此次萊比錫試點規模與之相似，但目標更進一步，側重於測試AEON機器人在多種任務場景下的適應性和多功能性。寶馬的人形機器人部署計畫將分三個階段實施，旨在系統性應對歐洲製造業日益嚴峻的勞動力挑戰。寶馬生產負責人、即將於5月出任首席執行長的Milan Nedeljković表示，數位化正在提升寶馬全球生產體系的競爭力。未來，寶馬還可能利用人形機器人承擔目前由供應商完成的更多工。寶馬流程管理負責人表示，“這讓我們有機會把更多生產環節轉移到內部完成。”寶馬的舉動是當前汽車行業擁抱人形機器人浪潮的一個縮影。行業巨頭們正積極利用機器人工程能力，以期在降低人工成本、提升效率的同時，開闢新的增長點。摩根士丹利曾預測，到2050年，人形機器人市場規模可能達到5兆美元（約合34.26兆元人民幣）。在寶馬宣佈此消息前，豐田汽車也已宣佈將在加拿大工廠引入人形機器人，而奔馳、奧迪、現代、福特等車企也均有類似的合作或試點計畫，汽車製造已成為人形機器人商業化落地的前沿戰場。根據規劃，AEON機器人的試點項目已於2025年12月完成首輪產線實測，計畫於2026年4月進行二次測試，部署後正式實施，並預計在夏季進入規模化試點階段。人形機器人將作為現有自動化系統的補充，有助於減輕員工負擔並改善工作環境。當前，在歐洲，工廠自動化（包括機器人和AI）的發展引發了人們對潛在失業問題的擔憂。對此，寶馬集團數位化負責人邁克爾·斯特羅貝爾在周五表示，公司目前“沒有計畫”通過引入新機器人來取代工人，以減少員工人數。 (科工力量)

東哥殺向海外，掀起一場新的風暴。全球貿易的棋局正在被京東悄悄改寫。日前，全球物流巨頭DHL的掌門人麥韜遠和京東集團CEO許冉共同宣佈雙方簽署諒解備忘錄。看似普通的商業儀式，卻在行業裡投下了一顆深水炸彈。據瞭解，雙方將在創新物流與電商領域展開深度合作，為德國品牌進入中國市場及拓展歐洲業務提供一站式解決方案。圖源：DHL全球貨運公眾號這絕不是一次簡單的商業合作。作為國際物流界的領頭羊，DHL在全球超過220個國家和地區擁有約40萬名員工。如今，它與京東聯手，或許意味著一場關於未來全球貿易的新實驗，已經悄然啟動。值得注意的是，這幾天，有一張照片在業內流傳開來。圖源：央視照片中，劉強東現身《新聞聯播》，出現在中德經濟顧問委員會座談會上。兩件事暴露了同一個訊號，即京東的全球化佈局已經進入關鍵時期，在世界舞台上的影響力已經越來越大。很長一段時間裡，中國電商出海的故事主題是“賣貨”。把中國商品通過各大平台賣向全世界，比拚的是流量、價格和供應鏈速度。京東也曾經是這條賽道的重要選手。但短短幾年時間，行業的風向已經發生了巨大的轉變。各大平台開始從單純的賣貨出海，轉向供應鏈出海、品牌出海、全球能力出海。此次，京東與DHL牽手也印證了這一點。說得更直白些，以前是幫中國製造“走出去”，現在是幫全球品牌“走進來”，並且提供從始至終的全套服務方案。而DHL，正是這條新航路上必須爭取的“領航員”。結合京東近期的動作，不難發現其從戰略合作到資本收購，從平台上線到物流基建，展現了一套完整的全球化組合拳。據瞭解，京東旗下面向歐洲的全品類線上零售平台Joybuy，計畫於2026年3月正式上線。在此之前，該平台已在英國、德國、法國、荷蘭、比利時和盧森堡六國開展試營運，並在倫敦等核心城市實現了“當日達”與“次日達”的物流服務。Joybuy試營運官網與此同時，京東物流正穩步推進“全球織網計畫”，加快建構覆蓋全球的倉配網路、快遞網路及航空網路。據介紹，京東物流目前在海外已營運超130個各類型海外倉，總管理面積超過130萬平方米，開通了數十條國際貨運航線，建構了全球多個核心市場“2～3日達”時效圈；京東自建的歐洲物流網路JoyExpress也已正式上線，甚至推出了中國首家大件家電“送裝一體”服務。圖源：京東物流黑板報去年7月，京東全球售已推出“半託管”模式，首批已覆蓋美國、英國、澳大利亞、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、泰國、越南等9個重點海外市場。此外，京東工業的“伴隨式出海”戰略已在巴西、泰國、印尼等8國站穩腳跟，為某頭部新能源車企的巴西工廠提供關鍵備件，現貨率達到98%；在越南，其貨架供應成本比當地低15%-20%……劉強東的視野，或許早已超越“跨境電商的流量生意”。他希望建構的是一個以中國大市場為引力中心，以京東數位化供應鏈為作業系統，以全球優質產業帶和物流網路為支撐的新型全球貿易生態。而DHL的加入，讓這個生態的“互聯互通”水平，又上了一個台階。圖源：DHL快遞公眾號如果這只是一次優勢互補的商業合作，其意義可能僅限於財報上的幾個數字。但京東與DHL合作的深層價值，在於它正在悄悄改寫遊戲規則，並重新定義參與者的角色。雙方將共同開闢一條全新的“品牌出海快車道”。這條路怎麼走？正是基於直達消費者的模式，通過整合相關的稅費優惠政策，把政策紅利變成標準化、規模化的服務產品。在達成合作後，從德國工廠的生產線，到中國消費者手中的包裹，所有物流、通關、配送環節一體化設計，體驗和成本結構都將得到最佳化。他們共同設立了一套融合京東在中國這個全球最複雜電商市場錘煉出的營運、履約能力，與DHL長期積累的國際物流、合規風控經驗的全新“跨境服務標準”。圖源：DHL未來，一個品牌想要高效進入中國市場，或許最優選擇就是走這條由京東和DHL共同認證的“綠色通道”。這標誌著，中國電商引領的全球化競爭已經完成了關鍵躍升。從早期的“價格比拚”，到中期的“流量爭奪”，如今已經進入了“生態建構”和“標準定義”的新階段。以京東為代表的中國企業，不再滿足於在別人的球場按別人的規則踢球，而是開始參與球場的擴建、規則的最佳化，甚至聯合舉辦全新的賽事。這背後，是中國作為世界最大消費市場所賦予的底氣，也是中國數字商業模式經過實戰檢驗後形成的可輸出能力。任何穩固的合作，都必須建立在清晰的共贏邏輯上。京東與DHL的“聯姻”，不是單方面的依賴，而是一次精準的優勢互補。對DHL來說，京東是打開中國消費寶庫的“金鑰匙”。DHL首席執行長麥韜遠說得很實在，這次合作將為他們在德國及歐洲的客戶提供進入中國廣闊市場的捷徑。他點出了合作的四大優勢：DHL的全球實力、京東的平台覆蓋、直達消費者的優惠模式以及京東在中國強大的配送能力。圖源：DHC全球貨運公眾號對DHL而言，這意味著其傳統的企業級物流巨頭身份，可以借助京東，無縫延伸到潛力巨大的跨境消費市場，為其歐洲客戶打開了全新的增長空間。視角轉換，對京東而言，DHL是穩固全球化根基的重要助力者。許冉提到，很多德國企業都有優質的產品和鮮明的品牌故事，想要在中國實現持續增長，關鍵就在於精準的管道和完善的基礎設施。圖源：DHC全球貨運公眾號京東有市場、有資料、有技術、有配送能力，但在把海外品牌及其商品高效、合規、低成本地引入中國方面，仍需要DHL的全球網路和貿易服務能力作為基礎支撐。更巧妙的是雙向回路的建立。合作不僅能讓海外品牌“走進來”，還將通過京東的Joybuy平台，幫助它們“紮下根”和“走出去”，拓展在歐洲本土及周邊市場的業務。這意味著，京東為DHL的客戶創造了額外價值，而DHL的網路又為京東的平台豐富了供給。雙方互為助推器，共同把蛋糕做大。這種合作已經超越了簡單的模式，進入了戰略協同、生態共建的更高層次。它證明在全球化的複雜棋局中，最有效的打法不是單打獨鬥，而是找到那個與你優勢完全契合的“最佳拍檔”，共同創造一個新的價值網路。簽約儀式雖然結束了，但由此引發的波瀾才剛剛開始在全球貿易海洋中擴散。劉強東的這一步棋，看似落在物流，實則謀局未來。他拿下的不只是全球物流巨頭，更是參與定義下一代全球貿易體系的重要籌碼。當中國的市場優勢、數位化能力與全球的產業資源、物流網路通過這樣的戰略合作深度連接，一種新的貿易模式正在形成。未來，衡量一家公司全球化是否成功，或許不再是它在多少個國家設點，而是能否像京東這樣，成為連接不同經濟類股的“關鍵樞紐”，成為全球品牌與消費者之間最值得信賴的平台。棋至中盤，格局漸新。這場由一次握手開啟的故事，遠未到終章，但方向已經已經越來越清晰。當前，全球貿易的舞台中央，能夠迎來京東這樣實力強勁的共建者，顯然是一件再好不過的事情。 (電商派Pro)

歷史的車輪駛過2025年，全球汽車產業的權力版圖，經歷了一場前所未有的重構。全球十大車企銷量排名中，中國車企不僅沒有缺席，反而一舉搶佔三個席位。反觀曾經不可一世的日本汽車帝國，如今只剩下豐田和本田苦苦支撐，日產則黯然跌出前十。1. 比亞迪：中國一哥和全球電王財聯社最新統計顯示，2025年全球十大車企排行榜上，中國比亞迪、上汽集團、吉利集團三家車企，強勢佔據了三個席位。由此，中國一舉超越日本、德國、美國等傳統汽車強國，成為上榜車企數量最多的國家。日本只剩下豐田和本田，形勢嚴峻的日產則被擠出榜單。美國也只有福特、通用兩家車企上榜，德國僅有大眾一家車企上榜。這不僅僅是席位數量的躍升，更是中國汽車工業從跟跑到並跑，甚至領跑的歷史性跨越。其中比亞迪以460.2萬輛的成績，高居第六名，比上一年的第七名提升一個名次。比亞迪2025年的成績單有三大亮點：第一，比亞迪在國內穩坐汽車行業頭把交椅，中國車企“一哥”的地位堅如磐石。第二，去年純電動車型銷量達225.67萬輛，同比增長27.86%，首次超越特斯拉登頂全球純電銷冠。第三，去年汽車出口量約105萬輛，同比暴漲145%。海外市場如猛虎下山，成為比亞迪新的銷量引擎。2. 上汽集團：上榜有點令人意外當看到上汽集團以450.8萬輛的成績，力壓美國福特的439.5萬輛，成為全球第七大車企時，多少令人感到一絲意外。上汽集團曾經在2006年至2023年間，連續18年霸榜中國汽車行業的頭把交椅。不過從2024年開始，上汽便被後來居上的比亞迪超越，中國汽車領頭羊的位置喪失。但2025年上汽表現十分亮眼，銷量同比增長12.33%，增速在全球十大車企中僅次於吉利，位居行業第二。當然，或許有人會認為上汽集團上榜有點不太合適。因為與其他車企銷量均由旗下自有品牌貢獻不同，上汽集團的銷量其中很大一部分由合資品牌貢獻。如果剔除上汽大眾、上汽通用這兩駕合資馬車合計156萬輛銷量，上汽集團去年自主品牌（榮威、MG、智己、大通、五菱、寶駿等）銷量約為290多萬輛，合計不到300萬輛。按照這個銷量計算，上汽集團確實無法躋身全球十大車企行列。3. 吉利集團：全球車企增速之王吉利集團2025年熱銷411.6萬輛，相比上一年的第十一名躍升兩個名次，一舉成為全球第十大車企，力壓日本本田。吉利的步伐裡，藏著中國汽車向上的三幾個密碼。第一，是穩。它實現了連續五年的銷量增長，如同一名不知疲倦的長跑健將，終於在2025年突破400萬輛大關，首次躋身全球十大車企行列。第二，是快。其2025年同比增速高達26%，不僅在全球十大車企中位居第一，而且遙遙領先。第三，是“黑”。旗下新能源汽車品牌銀河，去年熱銷124萬輛，同比暴漲150%。這不僅是一匹黑馬，簡直是新能源領域的“現象級風暴”，用極致的產品力在紅海中撕開了一片屬於自己的藍海。第四，是全。不同於比亞迪停產燃油車、全面押注新能源，吉利“油電並舉”，實施兩條腿走路的雙軌戰略。這讓吉利不僅能在新能源領域高歌猛進，而且在燃油車領域穩守基本盤，繼續享受傳統燃油車市場的紅利。2025年的全球汽車版圖，因為中國“三劍客”的強勢登場而重新繪製。比亞迪飛速突進，上汽穩紮穩打，吉利疾馳如風。這不僅是三家企業的勝利，更是中國汽車工業從“市場換技術”到“技術贏世界”的華麗轉身。世界汽車的方向盤，終於有了更多來自東方的握力。當然，在全球汽車市場影響力、賺錢能力、員工薪酬水平等方面，中國車企與跨國車企還有較大差距，中國汽車的前路依然漫長。 (象視汽車)