導語： 大眾集團CEO奧利弗·布魯姆（Oliver Blume）在即將卸任保時捷（Porsche）領導職務之際接受採訪，坦承地緣政治和電動車市場萎縮導致保時捷陷入困境，但他堅持公司基礎穩固，未來將重注投入本土電動車技術。源自《法蘭克福匯報》作者: Marcus Theurer《法蘭克福匯報》： 布魯姆先生，您將在年底卸任跑車製造商保時捷的領導職務，此後將只擔任大眾集團的首席執行長。這次告別讓您有多難過？布魯姆： 我非常感謝能領導這家卓越的公司十年。過去十年是保時捷歷史上經濟上最成功的階段，其中八年是創紀錄的年份。現在是將公司領導權移交給下一任的正確時機。我擔任大眾集團和保時捷的雙重職務一直都有時間限制。對我個人而言，在今年框架條件要求極其苛刻的情況下，貢獻我的經驗來重新調整保時捷的方向是非常重要的。現在公司已經準備就緒，明年經濟效益將顯著改善。我的目標是將一個整裝待發的保時捷移交給我的繼任者邁克爾·萊特斯（Michael Leiters）。現在我將全身心投入到大眾集團的工作中——並會繼續從那裡與保時捷保持聯絡。《法蘭克福匯報》： 您將自己此前的雙重角色描述為成功的典範，然而保時捷如今正處於幾十年來最大的危機之中。這如何自圓其說？布魯姆： 這種雙重角色對大眾集團和保時捷都有顯著優勢。我們在過去三年中，對大眾集團進行了全面的營運重組和戰略重新定位。這在各個方面都顯而易見。保時捷也從中受益。《法蘭克福匯報》： 但保時捷今年幾乎沒有貢獻任何淨利潤了。布魯姆： 保時捷對德國本土有著清晰的承諾。這是導致當前局面的主要原因。我們的產品百分之百從歐洲出口。中國豪華車市場在短時間內暴跌了超過80%。在美國，我們面臨高額關稅。這兩個最大的單一市場佔據了保時捷銷量的50%以上。缺失的收益給我們帶來了極大的財務壓力。此外，電動汽車市場的發展並未達到預期。在這一背景下，我們今年對保時捷進行了重新定位。我們有意將所有必要的支出全部計入2025年的帳目中。《法蘭克福匯報》： 這是否意味著您的繼任者邁克爾·萊特斯在2026年不必立即在保時捷啟動下一輪緊縮計畫？布魯姆： 目前我們正與工會進行關於擴大“未來一攬子計畫”的談判。這些談判預計將持續到明年。質量優先於速度。我們必須等待結果。但明確的是，保時捷必須繼續努力。《法蘭克福匯報》： 這家跑車製造商多年來一直是大眾集團的皇冠上的明珠，現在卻成了一個需要整頓的對象。如果您在告別時進行自我批評總結：您犯錯了嗎？比如，是不是過度依賴電動汽車了？布魯姆： 公司的基本體質是穩健的，產品非常受歡迎，許多市場都創下了銷量紀錄。在中國，我們此前對增長的預期過高，現在正在調整。此外，從今天的角度來看，我們在幾年前的產品組合設定不夠靈活。我們的策略是，在我們的三個細分市場中的每一個市場都提供燃油車、混合動力車和電動跑車——但並非針對每款產品。我們在Macan車型上判斷失誤了。如果以當時的資料基礎和對市場的評估來看，我們還會做出同樣的決定。但今天的情況不同了。我們已經做出了反應，並增加了燃油車和混合動力車的供應。《法蘭克福匯報》： 如果您沒有那麼大力度地押注電動汽車，保時捷今天的情況也不會更好嗎？布魯姆： 無論如何，不應該誇大這種影響。保時捷的電動出行是成功的。我們是轉型中最強大的傳統汽車製造商之一。現在純電動卡宴（Cayenne）即將上市，並將樹立新的標竿。只是電動汽車這塊蛋糕整體上太小了。然而，對財務影響更具決定性的是中國和美國市場。《法蘭克福匯報》： 保時捷在中國還會再次增長嗎？布魯姆： 保時捷在中國每年的銷量只剩40,000輛，而幾年前幾乎達到了100,000輛。從目前的角度來看，我們預計不會有新的增長。因此，我們正在縮減在中國的銷售網路並減少產能，以便在銷量較低的情況下也能保持高盈利。對於燃油車，我們專注於一個獨家市場細分領域，並增加個性化定製服務。《法蘭克福匯報》： 你們還會繼續嘗試向德國消費者銷售電動保時捷嗎？布魯姆： 中國目前還沒有針對電動汽車的豪華細分市場。我們認為新款純電動卡宴擁有很好的機會，但我們談論的是非常小的細分市場，而且更嚴格的奢侈品稅也使業務變得更加困難。保時捷目前沒有具體的計畫，但也許有一天，考慮針對中國市場專門設計一款跑車會變得很有意義。理論上，大眾集團將提供本地化生產的可能性。《法蘭克福匯報》： 未來在中國的大眾工廠裡也許也會生產保時捷嗎？布魯姆： 它必須是一款能夠自豪地在車頭蓋上佩戴保時捷標誌，並集保時捷所有特性於一身的車型。這方面的門檻非常高。《法蘭克福匯報》： 但保時捷也有可能畫上句號，退出中國的電動汽車市場嗎？布魯姆： 現在判斷還為時過早。在我們的價格區間，市場規模非常小。因此，我們的汽車必須能為客戶提供市場上獨有的東西——就像我們將在明年春季在中國推出的新款純電動卡宴一樣。從根本上說，我們看到了中國客戶對我們品牌的濃厚興趣。因此，我們主要將重點放在獨家燃油車和混合動力跑車上。在這方面，看看其他奢侈品行業的商品也會有所啟發：即使在智能數字手錶時代，也有高品質機械手錶的製造商取得了巨大成功。《法蘭克福匯報》： 那麼，如果有一天中國消費者只願意購買電動汽車，保時捷就會退出這個市場嗎？布魯姆： 不會。總會有保時捷愛好者想要購買一輛燃油車。而且當我們與中國的政策制定者交談時，他們堅信在未來10到15年內，當地仍會有燃油車市場。中國消費者是務實的，他們不會只考慮禁令。《法蘭克福匯報》： 美國的情況如何發展？大眾的姐妹品牌奧迪正在考慮在那裡建廠，以規避川普的關稅。該工廠或許也能生產保時捷汽車。布魯姆： 對於保時捷而言，在美國進行生產是不划算的，因為單個車型系列的銷量實在太低了。對於奧迪來說，本地化生產是有基礎的。然而，做出經濟上可行的決定，關鍵在於獲得美國政府的大力財政支援。而到目前為止，這種支援還沒有到位。《法蘭克福匯報》： 沒有人比大眾集團強大的股東家族保時捷和皮耶希（Piëch）家族在保時捷的困境中損失更多的錢了。您是否仍擁有他們的信任？布魯姆： 過去十年中，我們在保時捷創造了創紀錄的業績。大眾集團從中受益，股東家族也從中受益。但當然，自保時捷三年前上市以來，股東遭受了損失，這也是事實。我必須正視這種批評。《法蘭克福匯報》： 最終，情況就像德甲聯賽一樣：如果球隊現在為保級而戰，以前的冠軍頭銜對教練幫助不大。布魯姆： 大眾集團的監事會今年問我，是否願意延長我原定於2028年到期的首席執行長合同。我對此進行了思考。我們已經達成一致，將我在集團的工作合同延長至2030年底。我認為這是股東家族、員工代表以及大股東下薩克森州發出的明確訊號。我對這份信任心存感激。《法蘭克福匯報》： 您的前任赫伯特·迪斯（Herbert Diess）在2021年也獲得了新合同，但不久後仍然被迫離職。布魯姆： 我不考慮這類事情。我的動力在於像過去三年那樣，為大眾集團以及公司內的人承擔責任。《法蘭克福匯報》： 一年前，您與大眾的工會就一項數十億歐元的緊縮計畫達成一致。但從那時起，汽車市場變得更加艱難。當時商定的削減措施今天還夠用嗎？布魯姆： 我們與勞資雙方在執行已商定的措施方面進展順利。到2030年，我們計畫在大眾汽車公司在德國裁減超過35,000個職位。已有25,000名員工決定通過社會可接受的解決方案離開公司。我們今年已將德國大眾工廠的生產成本降低了30%。在奧迪、保時捷以及我們的軟體部門Cariad，我們的人員削減也完全符合計畫。不幸的是，這些進展被中國市場的發展和美國的關稅所抵消。因此，未來仍需要付出巨大的努力來維持業務的可持續性。《法蘭克福匯報》： 是否需要進一步削減成本？布魯姆： 我們現在的重點是執行已經商定的內容。這對於整個團隊和每一個人來說都是一個巨大的挑戰。當然，未來我們也會不斷審視成本。這是我們對公司——以及所有員工的責任。但我認為現在就說：“這還不夠，我們需要更多削減”是不可取的。《法蘭克福匯報》： 關閉德國一家大型大眾工廠仍然是禁忌嗎？布魯姆： 關閉工廠本身並沒有價值。我們僅在大眾品牌，每年就會在德國調整生產能力，減少730,000輛汽車。這幾乎相當於三座大型工廠的產能。奧迪和保時捷也有相應的調整。我們對德國這一工業基地承擔著責任，不能簡單地關掉所有一切。這也意味著我們要投入巨額資金進行投資。《法蘭克福匯報》： 例如？布魯姆：在未來五年內，大眾集團計畫投資1,600億歐元。重點將放在德國和歐洲。投資領域包括產品、技術、生產設施和基礎設施。同時，我們正在資助電池單元、軟體或自動駕駛等未來領域的發展。大眾正在薩爾茨吉特（Salzgitter）啟用其第一家電池單元工廠。為此，我們承擔了高昂的財務負擔。我認為，我們在歐洲自己開發和生產電池單元是絕對必要的。在這個關鍵技術上，我們不能像以前那樣完全依賴亞洲供應商。《法蘭克福匯報》： 當您作為集團首席執行長的任期在五年後結束時，大眾應該處於一個怎樣的位置？布魯姆： 我們的目標是到2030年成為一家有吸引力的汽車公司，在所有主要技術領域都處於領先地位，提供令人興奮的產品，並且最重要的是，經濟上穩健。這意味著：大眾集團屆時將比今天更具盈利能力——這是我們的目標。在2025財年，我們在所有品牌和業務領域都記錄了大量的特殊支出。我們已經到達了谷底。我們已經為明年創造了良好的前提條件，使其能夠向上發展。 (德國派)

中國被譽為世界工廠，因為中國生產了世界上一半的鋼鐵、水泥，佔世界3分之1的電力、工業品。很多人不知道的是，中國還是世界上最大的農業國，是世界農場。之所以說中國是世界農場，自然是因為中國農業非常強大。歷史上中國人就是最早種地的民族，漢族素有農耕民族之名。到現代，中國耕地面積高達19億畝，佔世界總耕地面積的7%，中國的耕地面積僅次於美國（約25億畝），印度（約24億畝），位居世界第三。中國的耕地面積居世界第3位，高達19億畝，中國有18億畝耕地紅線政策。中國的耕地面積大，農產品產量位居世界第一，即使農業強如美國也要甘拜下風。2024年全年，中國生產了7.06億噸糧食，折合成1.4兆斤。其中小麥產出1.4億噸，大米產出2.07億噸，玉米產出2.94億噸，豆類產出2362萬噸，薯類產出3058萬噸。中國的主糧自給率達100%，產出的小麥和大米養活了14億中國人，唯一缺乏的是大豆、玉米等畜牲飼料糧，這導致中國糧食的年缺口有1億多噸。全球主糧產量大約是28億噸，糧食產量大約是35億噸。中國生產了佔全球4分之1的主糧，佔全球5分之1的糧食。除糧食生產外，中國生產了世界最多的蔬菜。2022年一年中國用3.22億畝耕地生產出了8億噸蔬菜，常年生產近30個品種，僅山東一省就生產了近1億噸蔬菜。此外中國生產了全球最多的水果。2022年全球有10.12億畝果園，生產出了約9.33億噸水果，其中中國是世界最大的水果生產國。2023年中國生產出了約3.27億噸水果，包括近8000萬噸的西瓜、近5000萬噸的蘋果、約1500萬噸的梨、1300萬噸的葡萄。2023年中國各省水果產量。除農產品外，中國還是世界上最大的牧業國之一。中國擁有新疆、西藏、青海、內蒙古四大牧區。根據聯合國糧農組織的統計，僅2023年一年中國生產出了約9289萬噸肉，佔世界肉類總產量的26.8%，遠超第二名的美國（5023萬噸）和第三名的巴西（2975萬噸）。其中中國生產的豬肉有5541萬噸，佔世界產出一半。中國生產的雞肉有2473萬噸，牛肉有711萬噸，羊肉有540萬噸。世界六大家畜（牛雞鴨羊山羊豬）產量及地域分佈。以GDP衡量，2024年中國農業GDP產值為1.3兆美元，佔中國GDP總比重的7%左右。中國這個世界農場的農業從業者眾多，直接或間接從事農業的人員大約有3億人，中國的農業相關企業大約有1135萬家，農產品規模以上企業大約有2.6萬家。其中中國最大的農業企業是央企中糧，2024年營收大約是6350億元。中糧集團下品牌。中國的農業院校眾多，全國最頂尖的農業院校是位於北京的中國農業大學和位於陝西楊陵的西北農林科技大學，2所農業類985。之後是南京農業大學、華中農業大學等211學校。每個省基本上都有一座自己的農業院校，比如安徽農業大學、雲南農業大學。這些農業院校為世界農場提供源源不斷的農業人才。西北農林科技大學南校大門。農業是萬業之首，無論社會發展到什麼程度，人們第一需求永遠是吃飽吃好。中國農業的發展趨勢一定是集約化、工業化的方向。中國不只是世界工廠，更是世界農場。 (未音g)

2025年還有不到一個月收官，「十五五」即將啟航。從商業新聞的角度來看，2025年是個大年。起伏的中美經貿博弈，由人工智慧與半導體等創新產業支撐的科技牛市，阿里巴巴、美團、京東的外賣與即時零售大戰，吸引了無數關注。最關心中美博弈的是外向型企業，最關心行情的是股民，最關心零售的是消費者。中國消費的下一程向何方？「十五五」規劃建議稿中有一句說得明白：“推動商品消費擴容升級，打造一批帶動面廣、顯示度高的消費新場景。”如果說年初的DeepSeek效應代表著新質生產力的崛起，到了現在的雙11，閃購成為無可爭議的全場最亮標記，顯示了即時零售這一消費新場景的力量，折射出「惠民生、促消費」正在躍上一個新台階。過去是多日達、三日達、隔日達、半日達、小時達，現在是分鐘級服務體驗。這就是即時零售——線上即時下單，線下即時履約，把送外賣的那種熱氣勁拿來送藥品、酒水、零食、日化、母嬰、百貨甚至數位家電等商品，滿足消費者「現在就要」「突然想要」的速度與便利需求。中國消費的下一程，即時零售正當其時。正式煥新為淘寶閃購它遲早要來。「更新是為了更好，更好也激勵我們常新。」12月5日上午，淘寶閃購 正式發文官宣：即日起，「餓了麼」App 將全面煥新為「淘寶閃購」 更新至最新版本後。淘寶閃購表示：“這是餓了麼多年沈澱的服務和履約能力、產品技術、使用者信任與組織韌性的全面檢驗和煥新升級，由此將更深度融入阿里集團'大消費平台'戰略，釋放更大價值，在服務使用者、商家、騎士的道路上邁出更關鍵的一步。”「淘寶閃購」是今年4月30日淘寶推出的即時零售業務品牌。它由淘寶「小時達」升級而來，背後是多方在商品供應、產品營運、配送履約上的協作。短短幾個月時間，淘寶閃購異軍突起，頻創新高，8月日訂單峰值達到1.2億單，平均日訂單量達到8000萬單，帶動閃購整體月度交易買家數量達到3億，短短幾個月，說創造了一個可以寫入商業史的商業奇蹟，並不為過。也因此，當阿里的電商大戰略是回歸淘寶，當淘寶的戰略定位是做面向未來的大消費平台，當淘寶閃購已然有了即時零售市場的引領者氣象，餓了麼與淘寶閃購的融合，利往一處用，勁往一處使水，既能高效能滿足消費者的全場景，還能省錢需求，當然。其實從9月起，餓了麼和淘寶閃購推出全新騎士制服、餓了麼App圖示等視覺元素也在逐步帶上淘寶品牌的主色調——橙色，顯示出清晰的融合方向。餓了麼是一個精彩的創業故事。其最初誕生時，是為瞭解決大學校園裡的同學在熬夜場景下的飢餓問題，與吃飯有關。如今，即時零售以「送萬物」為使命，場景大大拓寬，餓了麼也面臨著「名」「實」並不完全相符、需要花力氣最佳化消費者心智的問題。一個明智的選擇就是品牌的升級。餓了麼App雖然煥新，但其多年打造的即時零售基礎設施一直都在，並融入到一個更大的零售和服務格局中，更充分地發揮作用，成為淘寶大消費平台的基礎設施支撐與生態核心引擎。融合背後的戰略意義在商業史上，知名企業的稱謂變化，絕非簡單的文字遊戲，往往意味著深刻的策略重塑。2007年，蘋果電腦公司（ Apple Computer, Inc.）更名為蘋果公司（Apple Inc.），去掉了「電腦」的侷限，傳達了要向手機（iPhone）、音樂（iPod）、平板電腦（iPad）等消費電子創新方向前進的聲音。2015年，Google（Google）成立新的控股公司Alphabet，Google「降」為子公司，意在告訴世界Google不只搜尋引擎，還在投資關係到長遠未來的前沿領域。當兩家公司融合時，有時會保留雙方名稱，如摩根公司和大通公司合併為摩根大通；有時會塑造全新的名字，如貝爾大西洋公司和通用電話電子公司合併時，創建了新名稱Verizon，意為“可靠的遠景”；有時則會使用其中一個名字作為新名字，如1998年富國銀行與西北銀行合併時就保留了“西北富銀行”的名字。名不正則言不順。餓了麼煥新為淘寶閃購背後，可以看到對未來的重大思考。首先，從整個阿里巴巴集團來看，已經把「以AI+雲端為核心的科技平台、購物與生活服務融合的大消費平台」當作兩大歷史性策略機會。阿里集團CEO吳泳銘多次說，阿里在大消費領域的長期目標，是滿足10億消費者的購物與生活消費全場景需求，創造體驗最優、消費者數量最多、消費頻次最高的大消費平台，引領未來30兆元規模的大消費市場。為此，阿里過去兩年多主動變革，圍繞著「用戶為先、AI驅動」的策略主線，對業務方向進行了重新聚焦和優先順序的重組。今年5月9日，阿里集團CEO吳泳銘表示，“接下來集團將以飽和式投入的打法，聚焦於幾大核心戰役，…會選擇長期和全域的價值而非短期局部價值，以全域價值最優來製訂集團各業務的協同策略。”為了抓住大消費平台的大機遇，阿里一開始就堅定地從全域看問題，追求全域價值最優，而不再各自為戰。其次，從阿里的電商業務策略來看，就是遠場近場相結合，將以淘寶天貓為代表的遠場電商和以餓了麼為代表的近場電商統一整合。從商品供給看，傳統電商是遠場，物流以日為單位；即時零售是近場，配送是分鐘級的。以高頻的外送服務帶動相對低頻的商品百貨，以近場速度賦能遠場商品，消費者體驗將會大大提升。即時零售因此近年來在快速發展。在阿里看來，在遠近場結合方面，天貓超市全面從B2C（企業對消費者）遠場模式升級為近場閃購模式，在維持遠場的價格競爭力的同時，實現更快速的配送時效體驗。阿里電商事業群CEO蔣凡預計，在未來三年內，淘寶閃購和即時零售將為平台帶來1兆元的交易增量。最後，從電商業務的具體行動策略來看，就是以淘寶為中心，聚焦資源，將外帶、生鮮、便利商店、物流全部與淘寶強綁定，打造即時配送的超級網路。而淘寶閃購這一仗的豐碩成功，也給了阿里巨大的信心。從阿里巴巴最新的財報可以看出，集團因聚焦而變得「精」而「簡」了。目前財報的分部報告依序為：阿里巴巴中國電商集團、阿里國際數位商業集團、雲端智慧集團，以及所有其他。中國電商集團包括電商業務、即時零售和中國批發業務。這明白無誤地顯示，為了把握歷史性戰略機遇，原有業務單元不再單打獨鬥，而在集團層面統一指揮，協同作戰，全面整合，“把指頭握成拳頭”。下一程屬於創造者，而非守成者20多年前，淘寶於2003年誕生，零售業從線下到了線上；10多年前，社交電商、內容電商漸漸興起，電商形態多元化，本地生活服務越來越普及；近幾年，想到什麼就在線上閃購，如同家門口有一家開到半夜的超市，即買即用。此時的商品和服務的供給，就步入了即時零售、快電商、即時電商時代。一家啤酒企業的電商負責人告訴我，他們發現現在很多消費者在300米以內的距離才到店消費，300米以外就會考慮用即時零售，“一個人，你讓他到樓下買瓶水、買瓶啤酒是可以的，但要他走到300米以外，他一定點單米。”他們還發現，大城市的年輕人結了婚，基本上就和父母分開住，兩口子還沒生孩子，經常要加班加點，基本上沒時間線下採購，購物也越來越以點單為主。“這是一種高確定性的生活方式，對品牌來說，即時零售也就成了高確定性的通路紅利。”根據商務部國際貿易經濟合作研究院資料，2023年中國即時零售市場規模達6,500億元，較去年同期成長28.89%。埃森哲今年的報告則顯示，超過50%的「95後」消費者期待當天甚至半天收貨，7%的使用者要求2小時內送達。年輕族群對時效的追求，已經到了「能很快送到，我才買」的地步。可見，即時零售不像當年的淘寶，做成第一單業務都費了不少周折，而是一種肉眼可見的大趨勢。在這一趨勢面前，阿里電商在看清之後，迅速行動，全力出擊，後來居上。為什麼阿里能打下閃購這一仗，拓出新局面？最重要的答案應該是回歸初心，重新創業，有勇氣面對變化，改變自己，突破自己。用吳泳銘的話，“我們不能沉迷於過去的成功，要丟掉路徑依賴，打破組織慣性，超越內部視角”，沒有“守成”，只有“創造”。正因回歸了初心，丟掉了慣性，阿里迅速地從「萬物即時達」的消費變化中，看到了自己的新增長機會——在需求側，消費者正在呼喚更快的回應、更廣的覆蓋、更好的體驗，消費結構正從「買商品」到「商品+服務」；在供給側，AI驅動的超算平台和每秒億級的運算能力，驅動著廣大騎士配送效率的提升，加上阿里海量的商家和商品基礎，淘寶閃購就應運而生，一個集品牌資源、流量優勢與即時履約網路為一體的「大消費平台」也快速成型。閃購往往來自閃念。球迷在家裡看球，想喝點啤酒，看看冰箱，空了，出去買？比賽就要開始了。如果沒有即時零售，就算了。有了閃購，一閃而過的念頭就能馬上變成現實。消費增量也在這種閃爍性需求的滿足中產生了。事實上，過去半年多時間淘寶閃購的脫穎而出，不僅為中國大消費加了一把火，創出了一個商業奇蹟；更讓即時零售加速普及，讓消費者享受到了更實惠便捷的生活方式，讓商家迎來了新增長，讓騎士們有了增收機會；阿里自身也煥發出了創業般的激情和組織整合變革的勇氣，重立時代大潮的潮頭。結語從現在到2035年基本上已經現代化，還有「十五五」「十六五」這10年。面向未來10年，淘寶閃購在2025年的作為，彷彿為整個阿里集團的全場景大消費形態做了一次預演和鋪墊。淘寶本來就有「逛」的心智，今天，以淘寶閃購為引擎，經由遠近場電商的快速深度融合，「淘了麼」「餓了麼」「閃購了麼」合而為一，萬能的淘寶和即時的淘寶正合而為一。關於中國消費的下一程，關於零售業態的新重構，都可以從中獲得借鏡。可以預見，淘寶閃購將面向大消費，火力全開。在近期財報電話會上，阿里巴巴管理層也強調：淘寶閃購在第一階段完成了規模的快速擴張，第二階段的經濟效益最佳化符合預期，這為外賣業務長期可持續發展奠定了基礎，也增加了在即時零售長期投入的決心。萬物皆可即時送達。中國消費的下一程，屬於永遠心懷對消費者的敬畏與尊重，以創業精神不斷去創新者。 （秦朔朋友圈）

今年上半年股價飆漲約一倍但之後自6月高點最大跌逾35%後，小米集團港股大起大落的路徑與其創始人雷軍的「流量光環」從巔峰到低谷的曲線幾乎完美貼合。在市值承受多重壓力的背景下，雷軍於11月24日斥資逾1億港元增持公司股票，小米公司也密集進行回購，單次回購金額最高可達4億港元，這被解讀為向市場傳遞信心的關鍵訊號。圖片來源：視覺中國公開資訊顯示，這是雷軍自小米2018年上市以來首次在二級市場出手。創始人真金白銀的投入是對短期市場情緒最直接的干預，其象徵意義和市場心理安撫作用毋庸置疑。公告隔日（11月25日），小米股價一度漲超5%，重返40港元上方，此後多日公司持續回購，股價在該水平附近波動，近兩日漲幅均為2%左右，回暖勢頭漸顯。然而，審視小米當下的多維現實，這一舉動更像是在複雜戰局中穩固軍心的策略性動作，距離公司經營與發展軌跡的根本性轉折點或許還需要來自公司及其創始人更明確的訊號。顯而易見的是，這種「護盤」操作無法直接解決小米各條業務戰線上面臨的實質性困境。作為小米基石的手機業務，正承受著成本上漲與競爭下探的雙重擠壓，這已直接反映在財報上。 2025年第三季度，小米智慧手機業務營收為460億元，年減3.2%，毛利率也降至11.1%。這背後的壓力，一方面來自於全球儲存晶片價格進入上行周期，直接推高了製造成本；另一方面來自於競爭對手如華為的Mate80系列採取「加量降價」的激進策略，迫使所有參與者應對份額擠壓。儘管摩根士丹利的歷史回顧顯示小米曾成功轉嫁成本壓力，但在當前需求疲軟和強敵環伺的新環境下，高端化受阻與利潤空間受侵已成為嚴峻現實。同時，小米成長迅猛的IoT與生活消費產品業務也非高枕無憂。今年第三季該業務收入276億元，年增5.6%，但智慧大家電收入年減15.7%，小米稱受「國補」退坡和產業競爭加劇影響。實際上，小米在空冰洗市場面臨傳統巨頭的激烈狙擊，空調領域的線上份額之爭已演變成公開的「羅生門」事件。其高速擴張背後可能隱藏的服務體系與品控壓力，更是未來成長的潛在隱憂。而在各業務類股中被寄予厚望的汽車業務，則生動演繹了何為「流量是一把雙刃劍」。在小米汽車推出的初期，在雷軍個人IP與小米擅長的網路行銷下，流量效應創造了SU7系列上市即爆款的奇蹟。到今年11月20日，小米汽車第50萬輛整車在北京亦莊超級工廠正式下線，雷軍當日發文稱：「從第1台到50萬台，我們僅僅用了1年零7個多月的時間。同事們告訴我，這是國內新能源汽車行業最快的紀錄。」但流量帶來的超高關注度，也使得任何產品瑕疵或宣傳爭議都被置於放大鏡下審視。從「馬力解鎖」規則的爭議到各類安全事故的輿情發酵，小米汽車正陷入「過度行銷」反噬產品信任的困境，對銷量的影響也逐漸顯現。值得注意的是，雷軍於12月1日在社群媒體上發佈的小米汽車宣傳圖顯示，「現車選購」現已對全部使用者開放，12月26日24點前鎖單，預計2025年底前可提車。有業內人士指出，這意味著「小米賣不動了，已經有庫存了」。由此，一個比財報資料波動或短期訂單起伏更深層次的困境逐漸浮現：這本質上是一場由創始人親自締造、卻又逐漸失控的「信任危機」。雷軍作為小米最核心的IP，其個人聲譽與公司品牌深度繫結，這本是龐大的資產。然而，在面臨外界對產品、宣傳乃至安全性的關鍵質疑時，一種策略性的“迴避”與“重構敘事”，正在持續消耗這份寶貴的信用。最典型的例證莫過於SU7 Ultra的「挖孔機蓋」糾紛。當使用者對官方宣傳的「空氣動力學風道」提出實際性能質疑並訴諸法律時，小米法務近期在法庭上以「雷軍作為創始人不懂結構設計」為其微博宣傳內容辯護。此舉無疑割裂了雷軍作為首席代言人與產品責任之間的關係，在輿論上被廣泛視為將企業面子凌駕於消費者權益之上。這種割裂的情形，也使得本來是技術爭論層面的問題演變​​為對創始人誠信的拷問。更大的隱患在於，當涉及到智慧電動車最為敏感的安全問題時，這種「迴避」可能帶來更嚴重的後果。在數起引發公眾關注的事故發生後，小米的官方聲明往往迅速聚焦於“車主操作不當”或“資料未顯示車輛異常”，而對車輛本身在極限狀況下的系統響應、安全冗餘設計等更深層次問題缺乏透明、深入的溝通。在這類問題發酵之時，雷軍本人的社交媒體則時常選擇展示新品發佈或工廠探訪等，與公眾的憂慮形成“錯位”，可能反而會加劇公眾的不信任感。這一困境其實也遠超越小米一家公司的範疇。中國新能源汽車產業正處在從「電動化」上半場邁向「智慧化」下半場的驚險一躍，其核心競爭力正在從硬體的堆料，轉向軟體演算法的可靠性、資料使用的倫理以及企業與社會溝通的透明度。而業界的領導者是否能擯棄「流量至上」思維而採用新模式來處理智慧時代的新問題，關乎整個產業的信任基石。雷軍的增持，或許可以暫時穩住小米股價，但恐怕難以穩住那些因質疑得不到直面解答而悄悄流失的信心。毫無疑問，小米不僅需要一次對關鍵質疑的坦誠面對與系統性回應，而且需要完成一次艱難的轉型：從依賴個人流量和性價比的“明星公司”，成長為一家以可靠產品力和紮實服務贏得信任的“偉大公司”。 （財富中文網）

周一還在暴跌的加密貨幣，周二突然強勢反彈📈！比特幣單日暴漲超6%收復9萬美元關口，以太坊重回3000美元上方，全球風險資產集體回暖——這背後，藏著資管巨頭先鋒集團的重大轉向！作為曾堅決抵制加密資產的保守派代表，先鋒集團周二正式官宣📢：800萬自營經紀客戶可通過其平台，購買貝萊德iShares比特幣信託ETF等第三方加密貨幣ETF和共同基金。這是這家全球第二大資管公司首次開放加密貨幣投資管道，堪稱行業里程碑事件！📌從“堅決抵制”到“有限開放”，先鋒為何妥協？此前，先鋒一直以“加密資產投機性強、波動性過高”為由，拒絕涉足這一領域，堅守創始人約翰·博格爾的“博格主義”——聚焦低費率寬基指數，服務長期平衡投資需求。如今態度反轉，核心原因有三：- 市場需求倒逼：美國比特幣現貨ETF獲批後吸金數十億美元，貝萊德IBIT規模即便回撤後仍達700億美元，散戶與機構的持續訴求難以忽視；- 內部理念革新：現任CEO Salim Ramji曾是貝萊德高管，更是區塊鏈技術長期倡導者，為政策轉向埋下伏筆；- 產品成熟驗證：先鋒高管直言，加密貨幣ETF已通過市場波動考驗，管理流程日趨完善。不過先鋒仍留有餘地：暫不計畫推出自有加密產品，槓桿類、反向類加密產品也被排除在外，保守底色未完全褪去😐。⚔️雙雄爭霸再升級！貝萊德與先鋒的“術”與“道”先鋒的轉向道”先鋒的轉向，讓其與貝萊德長達三十年的“ETF雙雄爭霸”更具看點。兩家巨頭的投資理念堪稱涇渭分明：- 貝萊德（術）：以風控系統“阿拉丁”為核心，打造全品類產品體系，做市場最好的“賣鏟者”——早在2023年6月就提交比特幣ETF申請，IBIT上市7周規模破百億美元，創下比黃金ETF快3年的紀錄；- 先鋒（道）：堅守低費率、寬基指數路線，旗下僅80多個ETF，靠“共同所有制”結構極致壓低成本，客戶多為費率敏感型長期投資者。如今，面對貝萊德在加密領域的先發優勢，以及自身ETF市場份額的競爭壓力，先鋒終於在加密管道上鬆口。彭博分析師直言，這就是“先鋒效應”——消息一出，美股開盤30分鐘內，貝萊德IBIT交易量就突破10億美元，保守投資者也想給 portfolio 加點“刺激”💥！💡後市影響：資金流向將迎重構？先鋒的800萬客戶群體，多為注重長期配置的穩健投資者，其潛在入場需求不容小覷。短期來看，這一消息緩解了市場流動性焦慮，疊加川普暗示聯準會主席人選、日債拍賣走穩等因素，將繼續為風險資產提供支撐；長期而言，保守派巨頭的入局，可能重塑加密資產的機構持有結構，也讓貝萊德與先鋒的競爭格局迎來新變數。🗣️互動話題你認為先鋒集團開放加密ETF交易，會推動比特幣等加密資產迎來新一輪上漲嗎？你是否會通過這類正規管道配置加密資產？歡迎在評論區分享你的觀點👇！🌟關注提醒想第一時間掌握加密貨幣市場動態、資管巨頭佈局邏輯？點選右上角“關注”，後續將持續為你拆解行業熱點、解讀投資機會，帶你看清加密與傳統金融的融合趨勢！ 📝免責聲明本文僅為市場資訊解讀，不構成任何投資建議。加密資產波動性極高，投資風險巨大，可能導致本金大幅虧損。投資者應結合自身風險承受能力，審慎決策，理性投資。任何依據本文內容進行的投資行為，風險自擔。 (WEB3.0智庫)

國際身心障礙者日 舉辦的「第一屆金唐獎」。圖片來源／INNO MEDIA GROUP，攝影／翁兆緯為響應每年12月3日「國際身心障礙者日」，中華民國唐氏症基金會與中華民國唐氏症關愛者協會攜手舉辦的「第一屆金唐獎」於11月30日在台北市青年局盛大舉行。這場溫暖而充滿意義的頒獎典禮，旨在肯定唐寶寶們在學習與職場上的努力表現，並讓社會大眾看見他們的成長及生命韌性。本屆金唐獎共吸引72位唐氏症者報名參與，從感動人心的生命故事出發，歷經嚴謹的書面審查後，共有69位入圍，主辦單位依年齡分組進行評選，最終遴選出三位組別優勝者以及一位「自立精神獎」得主，表揚他們在自我突破、職能發展與生活實踐中所展現的堅韌與生命力。本次活動在台北市文化局、新北市政府、衛生福利部社會及家庭署的指導下舉行，不僅體現公部門對多元共融議題的支持，也進一步提升社會影響力。典禮現場邀請前行政院政務委員林萬億、衛福部政務次長呂建德及知名營養師高敏敏等多位重量級嘉賓出席，共同為得獎者喝采。企業界亦對本次活動高度關注及積極參與，其中包括 創立20年的創新醫學集團 旗下集團包含 整形外科、保健品工廠、動物醫院、寵物美容、寵物品牌、保養品牌、保健品牌 …等多家知名企業與品牌均投身其中展現對公益議題的長期投入與關注。知名營養師高敏敏一同出席 「第一屆金唐獎」。圖片來源／INNO MEDIA GROUP，攝影／翁兆緯中華民國唐氏症基金會理事長林正俠分享本次金唐獎也設立了網路人氣票選活動，並在期間獲得了近20萬人次的熱烈迴響，過程中不僅給予唐寶寶們口語表達的練習機會，也感受到社會大眾溫暖的關懷，其中更有選手主動表達想將票數轉換成捐款展現「不只被愛，也能給愛的」的真摯行動力。同時也十分感謝贊助單位創新生技長期關注唐寶寶權益與多元共融議題，並經常以實質行動支持相關倡議。對此，創新醫學集團執行長廖柏宇表示創新生技自2005年創立以來矢志本業之外，也積極投入企業社會責任的實踐並參與多項公益活動，如前些日子的花蓮馬太鞍溪物資捐贈以及攜手創世基金會送暖植物人和本次的金唐獎活動。此外，創新生技也非常關注環境永續議題，持續研發推出友善海洋的防曬產品，期望以實際行動減少化學成分對海洋生態的影響。第一屆金唐獎感動72段生命故事動人心，展現生命。圖片來源／INNO MEDIA GROUP，攝影／翁兆緯本次出席頒獎典禮的嘉賓高敏敏營養師也提及唐寶寶在生活中的自律與堅持讓自己為之動容，一段段生命故事深深觸動她的心，甚至忍不住淚灑金唐獎會場，感動72段生命故事動人心，展現生命力，並指出這些孩子們在面對生活的方式直接且充滿韌性，透過近距離接觸即能感受到堅毅不拔的生命力。最後，高敏敏營養師感性地說道感謝主辦單位設立了金唐獎替唐寶寶發聲，也希望透過這次的活動讓社會大眾看見他們的潛能，也更理解他們一步一腳印走來的不易。

香港開發商也扛不住了。首圖 | 廣州瑰麗酒店/旅界實拍01前兩天，一則瑰麗酒店擬出售消息在酒店圈炸開了鍋。據彭博社等多家財經媒體報導，新世界發展集團背後的香港鄭氏家族正在考慮出售旗下58家瑰麗酒店裡的部分資產。這次出售範圍之廣令人咋舌，連同那個剛剛拿下全球最佳酒店桂冠，估值高達159億港元的香港瑰麗，也可能被擺上貨架。看到這條新聞，我的記憶瞬間被拉回到了十餘年前。那時候，香港四大家族排名第三的鄭裕彤剛剛決定由孫女鄭志雯接手家族酒店業務。哈佛畢業的鄭志雯做了一個極其大膽的決定。她不僅通過新世界集團豪擲2.29億美元買下了瑰麗酒店，更做出一個驚人舉動，直接把全球總部從德克薩斯搬到了香港。那時候的瑰麗，偏安於北美一隅，在全球奢華酒店版圖中，聲音微弱得幾乎聽不見，甚至有不少業內人士斷言，這不過是又一個即將被萬豪、希爾頓吞併的過氣名字。但鄭志雯賭贏了。她不打算只做一個收租的房東，她想打造一個屬於華人的頂級奢華酒店品牌。2014年，她的第一張王牌打在了北京，這也是瑰麗在全亞洲第一家酒店。為了這張王牌，鄭家拿出了自己在北京CBD最核心的資產京廣中心，這棟曾經的北京第一高樓，屬於新世界中國自有物業。為了讓瑰麗一戰成名，鄭志雯做了一個極其任性的決定，把原本賺錢的京廣新世界酒店關停，整整閉關改造了三年。她把原本400多間房硬生生砍到了200多間，只為了讓每個住客在寸土寸金的國貿CBD，能擁有奢侈的空間感。這種不計成本的打法，只有業主和品牌方是同一個老闆才玩得起。後來如她所願，瑰麗亞太地區首秀確實一炮而紅，一度成了京城奢華酒店難以踰越的標竿。而那種對細節近乎偏執的追求，不計成本的投入，讓每個走入瑰麗酒店的人都能清晰地感知到掌舵者野心，更被外界公認為全球最懂女人的酒店品牌。瑰麗酒店也由此新生，迎來了一場徹頭徹尾的大換血，酒店版圖擴展到全球多個角落。上個月，我帶孩子前往墨西哥參加亡靈節，住在聖米格爾德阿連德的瑰麗酒店，依然是熟悉的配方，無可挑剔的服務。夜幕降臨，酒店裡點亮萬千燭火，工作人員畫著精修的骷髏妝容，微笑著遞來一杯特調龍舌蘭。墨西哥聖米格爾瑰麗酒店/旅界實拍那一刻你會覺得，這個品牌正處於它的巔峰時刻，生命力旺盛得如同墨西哥高原上的仙人掌。只是資本市場從不看情懷，前線的歌舞昇平，終究掩蓋不住後方報表上的滿目瘡痍。02為什麼全球排名第一的香港瑰麗酒店也擺上了貨架？事實上，眼下的香港酒店業，正經歷著一場比波動更殘酷的徹底清洗，而站在瑰麗身後的那個龐大帝國，已經搖搖欲墜。新世界發展，這個曾經代表香港地產界最高榮耀的名字，如今成了這輪危機中最顯眼的傷員。過去十年，在第三代掌門人鄭志剛的帶領下，新世界講了一個極迷人的故事。他們把藝術裝進商場，用K11刷新了商業地產的審美天花板，在全香港大興土木，建起了無數地標，這是靠瘋狂加槓桿堆出來的繁榮。但這個故事和國內無數倒下的民營開發商有著同樣的前提，那就是永遠寬鬆的信貸環境。當美聯儲開始暴力加息，廉價資金潮水退去，2024年，這家香港地產巨頭交出了二十年來第一份虧損的成績單。到了2025年中，情況變得更加驚悚，據彭博行業研究的資料，新世界淨債務已經飆升到了股東權益98%。為了活下去，新世界在今年6月拼了命地找銀行借錢，簽下了一筆創紀錄的882億港元再融資協議。本以為這筆巨款能止血，結果到了11月，他們又不得不向債主們低頭，提議把部分美元債券進行置換，甚至要求債券持有人接受高達50%的本金減記。在信用大過天的香港資本市場，這幾乎等同於公開承認自己口袋裡沒錢了。相比2019年峰值，新世界股價已經跌去了87%。當母公司新世界發展深陷千億債務泥潭，瑰麗這顆被鄭家捧在手心裡的明珠成了豪門斷臂求生時，不得不交出的籌碼。凜冬已至，無人倖免。就在新世界斷臂求生的同一時間，另一家香港老牌洋行也傳來了震動。太古集團，這個向來以穩健著稱的巨頭，被曝出在香港總部進行了罕見的大裁員。據消息稱，這次裁員涉及人數約佔總部員工的10%，連集團可持續發展主管這樣的核心高管職位，也在這場風暴中被最佳化掉了。如果我們把時間軸拉長一點，你會發現這是一場蓄謀已久的撤退。就在去年，太古地產關閉了它在北京三里屯的旗艦酒店，瑜舍。那同樣是一家承載了無數人記憶的地標酒店。為了追求更高的坪效，太古毫不猶豫地將這棟充滿設計感的建築推平，只為了把它改造成更能賺錢的零售商舖。與此同時，太古在香港的大本營也寒意陣陣，旗下東隅酒店在商務客流銳減的衝擊下苦苦支撐，曾經傲視群雄的奕居酒店，也不得不在價格戰泥潭中放下身段。香港奕居酒店/旅界實拍一邊是因激進擴張而崩盤、被迫賣身的新世界，另一邊是因嗅覺敏銳而主動收縮、關店裁員的太古。這兩家代表了香港商業地產最高水準的豪門，在同一個時間節點，做出了驚人一致的選擇。這讓很多人意識到，我們過去所熟悉的那個香港酒店業突飛猛進時代結束了。03如果剝開那些宏大敘事，你會發現支撐香港酒店業繁榮的底層商業邏輯早就變天了。過去幾十年，香港地產商願意持有酒店，甚至不惜虧本營運，很大程度上是因為資金便宜，或者是為了資產升值。但在如今的高息環境下，這筆賬怎麼算都是虧的。經營一家頂奢酒店，需要維持龐大的服務團隊和不斷翻新昂貴的硬體，辛辛苦苦一年下來的資產回報率，往往只有2%到3%。而在現在的美元加息週期裡，你把賣酒店的錢存在銀行，或者去買美債，可能都能獲得5%甚至更高的無風險收益。當躺著賺錢比站著賺錢還多時，繼續持有重資產酒店，就成了一種甚至需要向股東謝罪的財務浪費。除了這筆算不過來的賬，更讓豪門絕望的是，買單的人不見了。香港高端酒店過去賴以生存的兩個大金主，如今都在捂緊錢袋子。曾經揮金如土的內地豪客減少了，那些不看賬單只看心情的日子一去不復返。而跨國公司的高管們，也在縮減差旅預算。我身邊不少以前飛香港必須住中環五星級酒店的國企、投行高管們，現在被公司勒令改住更加經濟的四星商務旅館，甚至要求減少出差頻率。當最不差錢的那撥人開始精打細算，在這個生態位頂端的奢華酒店自然最先感到寒意。值得一提的是，一河之隔的深圳，也正在成為香港酒店業噩夢。同樣的五星級體驗，深圳瑞吉、文華東方的價格往往只有香港的一半，服務甚至更卷更細緻。這就導致了一個極度尷尬的局面，香港酒店業失去了護城河，卻還要背負著全球最高的營運成本。無論是激進如新世界，還是穩健如太古，香港地產商都對重資產營運酒店失去了耐心。說到這，我又想起了2023年夏天，香港地產圈發生的那件怪事。當大多數開發商還在硬撐價格，試圖維持最後的體面時，李嘉誠的長實突然向市場扔下了一顆深水炸彈，旗下親海駅項目直接七折甩賣，價格一夜回到了七年前。彼時，業內罵聲一片，說李嘉誠在惡意做空香港，擾亂軍心。但如今回過頭看，你不得不佩服超人的嗅覺。當別人還在貪戀桌上最後一個銅板，這叔已經果斷清空籌碼，把真金白銀揣進了口袋。而在李嘉誠轉身離場的背影裡，未來香港酒店業，情懷也將徹底讓位於報表。那個願意為了品牌格調一擲千金的時代，正在離我們遠去。 (旅界)

老牌零售巨頭中百集團（000759.SZ，股價7.16元，市值47.44億元）拋出了一份“減法”方案。12月4日晚間，中百集團發佈公告稱，公司在2025年上半年已關閉13家倉儲大賣場，截至目前，公司共計關閉了30家倉儲大賣場，預計因此產生的關店損失高達1.8億元。《每日經濟新聞》記者注意到，對於近年來業績承壓的中百集團而言，這一損失無疑是一記重拳。面對線下折扣店、會員店的激烈競爭以及管道分流的加劇，傳統實體商超大賣場客流量持續減少。今年前三季度，中百集團營收、淨利潤雙降，其中，歸母淨利潤虧損5.80億元，同比下降74.83%。此次大規模關店不僅是中百集團對長期虧損資產的一次集中出清，也是其在行業變革浪潮中試圖通過“斷臂求生”來換取轉型空間的無奈之舉。七成被裁撤倉儲大賣場長期虧損根據中百集團披露的公告，公司關閉的30家倉儲大賣場分佈廣泛，涵蓋湖北省內多個城市。從關閉原因來看，“門店虧損”是主要原因。有23家門店的關閉原因被明確標註為“門店虧損”，佔比高達76.7%。因“門店虧損”關閉的包括開業近20年的老店，如2005年12月開業的武穴購物廣場門店，以及2008年開業的嘉魚潘家灣店、崇陽購物廣場門店等。這些門店承載著當地的消費記憶，也曾是中百集團業績支柱，但在新的市場環境下逐漸淪為“負資產”。引人關注的是，一些開業時間較短的門店也未能倖免，例如2022年1月開業的武漢K11購物藝術中心店。這從側面反映出，即便是位於核心商圈或新開業的門店，在當前激烈的市場競爭和高昂的營運成本面前，也難以獨善其身。此外，合同到期也是此次閉店的另一大原因。公告顯示，應城長江埠店、漢川分水店等7家門店因“合同到期”而選擇不再續約。中百集團在2025年半年報中坦言，繼續關停扭虧無望門店衍生巨額損失，疊加人工成本、折舊攤銷等固定成本負擔，虧損持續增加。在三季報中，中百集團再次提到：宏觀經濟波動和消費習慣變化，線上零售佔比提升，線下折扣店、會員店不斷發展，管道分流進一步加劇；公司推進業態轉型與新業態探索，繼續關停扭虧無望門店衍生巨額損失，疊加公司人工成本、折舊攤銷等固定成本負擔，虧損持續增加。預計損失1.8億元雖然關閉虧損門店從長遠來看有利於提升整體經營質量，但短期內的財務陣痛無法避免。中百集團在公告中坦言，關閉門店將產生一次性損失，主要包括合同解約損失、員工安置補償支出、裝修等長期待攤費用攤余價值的一次性攤銷損失、不可轉移的固定資產淨值損失、經營租戶解約損失等。經中百集團初步測算，這30家門店關閉預計將產生關店損失約1.8億元。對於2024年虧損5.28億元、2025年前三季虧損5.80億元的中百集團來說，1.8億元的額外損失無疑會進一步加劇其年度業績的壓力。更為複雜的是，關店並非簡單的“拉閘鎖門”，關店解約在具體實施過程中，存在由此帶來的業主和租戶賠償、員工補償、資產損失以及訴訟等風險。這些不確定性因素可能導致最終的關店損失金額發生變化，最終資料仍需以會計師事務所審計為準。然而，這筆“學費”或許是中百集團轉型路上必須支付的代價。中百集團明確表示，鑑於門店的具體情況，部分門店長期經營虧損且扭虧無望，關閉門店有利於進一步最佳化佈局，提升整體經營質量，促進公司戰略轉型和持續發展。《每日經濟新聞》記者注意到，為了避險關店帶來的負面影響並尋找新的增長點，中百集團正在積極推進“減法”之外的“加法”。一方面，公司在供應鏈端進行大刀闊斧的改革。2025年上半年，倉儲業態淘汰189家供應鏈，便利店業態推出了自有系列商品，自有品牌商品實現銷售3.28億元。公司試圖通過提升源頭採購與自有品牌佔比，加快產業鏈升級。另一方面，中百集團在業態創新上動作頻頻。佈局硬折扣賽道，首家小百惠折扣店與新一代食品超市已於2025年6月底開業。同時，公司建構了“抱抱生活”本地生活服務平台和“中百鄰里購”小程序，試圖通過全管道融合來留住消費者。此外，中百集團還在積極盤活存量資產。根據2025年半年報資訊，公司完成閒置地塊政府回購及加油站資產評估掛牌，推進閒置面積招商招租，上半年空置面積減少超1.7萬平方米。這些舉措顯示出中百集團正試圖從單純的“關店止損”轉向更深層次的結構性調整。公司官網公開資料顯示，中百集團是國有商業上市公司，始於1937年江漢路中心百貨，前身為中國國貨公司武漢分公司，由愛國人士於1937年發起創立。1997年5月19日，公司股票在深交所掛牌上市。目前，中百集團以湖北為核心，業務輻射重慶、湖南等地區。截至2024年末，集團網點總數達到1600余家，年營業收入逾100億元，規模銷售超220億元，員工總數近2萬人，資產總額逾100億元。值得注意的是，去年六七月份，胖東來創始人於東來曾到訪中百集團，公司開始向胖東來學習和自主調改。 (每日經濟新聞)