曾幾何時，“汽車”與“美國”幾乎是同義詞。底特律，這座“汽車之城”，曾是全球工業皇冠上最璀璨的明珠，象徵著美國的工業霸權、創新精神和中產階級的富裕夢想。從福特的流水線革命到通用汽車的“年度換款”戰略，美國汽車工業不僅塑造了現代交通，更定義了一種生活方式。然而，時至今日，底特律的廢墟與昔日的輝煌形成刺眼對比，美國傳統汽車巨頭在電動化浪潮中艱難追趕，市場份額被不斷蠶食。美國汽車工業的衰敗，並非一夜之間的崩塌，而是一場持續數十年、由內外部多重因素交織而成的“慢性病”。它是戰略短視、體制僵化、全球競爭與時代巨變共同作用下的必然結果。黃金時代與隱患的種子（戰後至1970年代）二戰後，美國汽車工業迎來了無可爭議的鼎盛時期。通用、福特、克萊斯勒“三巨頭”幾乎壟斷了北美市場，並以其龐大的規模、強大的品牌和廣泛的產品線橫掃全球。這一時期的核心戰略是“大即是美”——追求更大尺寸、更強勁的發動機和每年更新的華麗外觀。市場行銷和造型設計的重要性，一度超過了工程創新和燃油效率。然而，正是在這看似不可動搖的霸權之下，衰敗的種子已然埋下：1.對燃油經濟性的系統性忽視：在廉價石油時代，美國車企沉迷於“肌肉車”和大排量V8發動機帶來的利潤，對發動機效率的研發投入不足。這種路徑依賴，使其在外部衝擊面前異常脆弱。2.勞資關係與成本固化：強大的全美汽車工人聯合會（UAW）通過一次次罷工和談判，為工人爭取到了令人豔羨的工資、養老金和醫療保險。這本身是工人階級的勝利，但長遠來看，也為企業背上了沉重的“歷史包袱”。尤其是“工作崗位銀行”這類制度，讓閒置工人也能領取近乎全額的工資，極大地增加了企業的固定成本。3.管理層的傲慢與自滿：身處壟斷地位，“三巨頭”的管理層逐漸滋生了官僚主義和創新惰性。他們堅信美國消費者的口味就是全球標準，對來自外部的潛在威脅不屑一顧。第一次衝擊：石油危機與日本汽車的崛起（1970s-1980s）1973年的阿拉伯石油禁運和1979年的伊朗革命，引發了兩次全球石油危機。油價飆升，加油站排起長龍，美國消費者第一次切身感受到對大型“油老虎”的依賴所帶來的切膚之痛。市場的大門，向早已準備就緒的日本競爭者敞開了。以豐田、本田為首的日本車企，憑藉其深耕多年的核心優勢，給了“三巨頭”一記重拳：精益生產模式：與底特律臃腫、浪費的大規模生產模式相比，豐田的精益生產（Just-in-Time, TPS）以更低的庫存、更高的效率和近乎零缺陷的質量控制，實現了成本與品質的雙重優勢。卓越的燃油經濟性和可靠性：日本小型車，如豐田花冠、本田思域，以其省油、耐用、維修成本低的特點，精準地擊中了當時消費者的痛點。長期主義的產品戰略：日本車企不追求每年換款，而是專注於車型平台的持續改進和長期口碑的積累。這次衝擊暴露了美國汽車工業的致命弱點：缺乏應對市場劇變的靈活性。儘管“三巨頭”倉促推出一些小型車應對，但往往是質量差、利潤低的妥協之作，無法扭轉口碑的崩塌。頑疾纏身：結構性問題與金融化陷阱（1980s-2000s）在遭遇外部衝擊後，美國汽車工業的內部結構性問題愈發凸顯，並逐漸陷入“金融化”的陷阱。1.高企的“遺留成本”：數十萬退休員工的養老金和醫療保險，成為壓在企業帳本上的巨石。每一輛售出的美國車，其成本中都包含了高達上千美元的醫療費用，這是日本競爭對手所不具備的沉重負擔。2.品牌內耗與質量滑坡：為了覆蓋所有細分市場，通用汽車建立了過多的品牌（如奧茲莫比爾、龐蒂亞克、土星等），導致品牌定位模糊，內部互相蠶食市場份額。同時，在成本壓力下，產品質量控制依然問題頻出，J.D. Power等質量排行榜上，美國車常年墊底。3.金融業務的反客為主：面對核心造車業務利潤率的下降，“三巨頭”發現，通過旗下的金融子公司（如通用汽車金融服務公司GMAC）向消費者提供貸款和租賃服務，甚至向經銷商提供庫存融資，比賣車本身更賺錢。這導致公司的經營重心發生了微妙偏移：從“如何造好車”部分轉向了“如何通過車來賺錢”，包括推廣利潤更高但可能損害消費者長期利益的零首付、長期貸款等金融產品。4.SUV和皮卡的短暫狂歡：在1990年代至2000年代初，憑藉油價低迷和政策漏洞，美國車企發現了SUV和皮卡這座利潤金山。它們基於卡車底盤開發，不受乘用車燃油經濟性標準的嚴格限制，利潤率極高。這使“三巨頭”再次沉迷於高利潤業務的舒適區，延緩了在轎車和小型車領域進行根本性改革的緊迫感，也推遲了對未來技術（如混合動力）的全面投入。最後一根稻草：2008年金融危機與艱難重生2008年全球金融危機的爆發，徹底引爆了美國汽車工業積攢多年的所有地雷。信貸市場凍結，汽車銷量斷崖式下跌，高度依賴信貸消費的美國市場瞬間崩塌。通用和克萊斯勒現金流枯竭，走到了破產的邊緣。最終，美國政府實施了有爭議的“拯救底特律”行動，提供了巨額貸款，並推動了“強制性破產重組”。這一過程是痛苦的，但也是必要的：通用汽車：通過破產保護，剝離了不良資產（如悍馬、土星、龐蒂亞克品牌），大幅削減了債務，並對UAW做出了新的、成本更低的勞資協議安排。克萊斯勒：被併入義大利菲亞特集團，以圖借助全球聯盟求生。這次救助讓美國汽車工業獲得了喘息之機，但並未從根本上解決其競爭力問題。它只是“刮骨療毒”，清除了部分歷史包袱，為企業爭取到了一個追趕的窗口期。新的戰場：電動化轉型的遲緩與特斯拉的顛覆當“三巨頭”還在從金融危機的廢墟中掙紮起身時，一場更深刻的產業革命已經悄然來臨——汽車的電動化與智能化。這一次，顛覆者來自美國本土：特斯拉。埃隆·馬斯克用全新的理念，重新定義了汽車：技術先行：將電動汽車從“妥協的代步工具”轉變為“性能、智能與環保的結合體”。直營模式：繞過傳統的經銷商體系，掌控終端使用者體驗和定價權。軟體定義汽車：通過OTA（空中升級）持續提升車輛性能，開創了全新的盈利和服務模式。面對特斯拉的異軍突起，傳統巨頭們的反應再次顯得遲緩而笨重。他們的初期電動車產品（如雪佛蘭Volt、日產Leaf的競爭對手）多為“油改電”的過渡產品，或在性能和智能體驗上差距巨大。他們的決策深受路徑依賴和既得利益的束縛：內燃機技術的巨額沉沒成本：放棄深耕百年的內燃機技術，意味著對原有工程師團隊、供應鏈和生產線的巨大否定。經銷商網路的阻力：龐大的經銷商網路依賴售後維修和保養獲利，而電動車結構簡單，維修需求少，這直接衝擊了經銷商的利益，使其成為電動化轉型的內部阻力。當大眾汽車集團在“柴油門”醜聞後全力轉向電動化，投入數百億歐元打造專屬的MEB平台時，美國巨頭們才真正驚醒，但已落後數個身位。美國汽車工業的衰敗，是一部典型的“創新者的窘境”案例。其衰敗的根本原因可歸結為：1.戰略短視與路徑依賴：長期沉迷於高利潤、高能耗的商業模式，缺乏對技術趨勢和市場需求變化的長期洞察與投入。2.僵化的成本結構與勞資關係：沉重的歷史遺留成本削弱了其在全球市場上的價格競爭力。3.官僚化的組織與衰退的創新文化：大企業病導致決策緩慢，對市場反應遲鈍，扼殺了內部創新能力。4.在關鍵歷史節點上的誤判：多次低估了石油危機、日本質量和電動化革命的顛覆性影響。如今，美國汽車工業正在開啟一場艱難的“世紀轉型”。福特分拆了電動車業務，通用推出了Ultium奧特能平台，都顯示出背水一戰的決心。然而，前路依然荊棘密佈。他們不僅要面對特斯拉和一系列中國新興電動車企（如比亞迪）的激烈競爭，還要應對來自科技巨頭（如蘋果、Google）在智能駕駛領域的跨界挑戰。底特律的故事，不僅是一個產業的興衰史，更是一面鏡子，映照出所有處於變革浪潮中的巨頭所面臨的共同命題：如何在巔峰時保持敬畏，在困境中勇於自我革命。美國汽車工業的“鏽帶”能否重現光芒，取決於它能否徹底斬斷過去的枷鎖，真正擁抱一個由電池、晶片和程式碼驅動的的全新未來。 (壹介書生V)

“全球零碳交通，一個兆級市場正在爆發。”一周前，寧德時代董事長曾氍群站在港交所聚光燈下，宣告公司登陸H股。曾氍群面對全球投資者，將目光投向了更廣闊的領域。資本盛宴的高光時刻，「換電」成了曾氍群的致詞中頻頻提及的名詞。在他看來，當前全球交通體系正在重構，換電生態進入爆發階段。他對「換電」的反覆強調，揭示了寧德時代對這一領域的深遠考量。這並非僅僅是將其視為一種電池補能技術，而是將其定位為一個能夠撬動整個能源生態系統轉型的戰略入口。如今，全球能源版圖與交通格局正經歷一場百年未有之大變局的深度共振。被視為工業「壓艙石」的重型卡車，一度因其高能耗、高排放的特性，在綠色浪潮中顯得步履蹣跚，甚至被認為是能源轉型的「最後一塊硬骨頭」。而曾氍群正把寶押在這塊硬骨頭上。經過10年的步履蹣跚，去年，中國新能源重卡銷量約8.2萬輛，市場滲透率終於突破10%，來到13.61%。然而今年第一季度，新能源重卡銷量飆升至3萬輛，年增200%。依照這個趨勢，重卡新能源滲透率會在今年超過20%的關鍵節點。曾氍群的預測更為激進，他認為未來3年新能源重卡滲透率可超過50%。新能源重卡產業在多重驅動下，正經歷從緩慢累積到快速成長的臨界點。換電也成為這個行業加速變革的主要驅動力。一場圍繞重卡新能源化的變革已悄悄展開，而「車輪上的能源革命」正逐步建構一個連接交通、能源與製造的新興市場。重卡必須新能源化嗎？重卡，這個公路運輸的絕對主力，為何必須邁向新能源化？答案藏在三組不容忽視的資料當中。在高昂的燃油成本和緊迫的減碳壓力下，重卡無處可逃。去年11月，交通部、國家發改委聯合印發《交通物流降本提質增效行動計畫》，提出到2027年社會物流總費用與GDP的比率力爭降至13.5%左右。實現這一雄心目標，重卡運輸的深度綠色化、電動化無疑是關鍵的關鍵。它不僅是降本（擺脫燃油依賴）的利器，更是提質（符合綠色標準）增效（如換電模式提升營運效率）的核心路徑。物流業的核心是成本，而重卡運輸正是物流成本的“大頭”，重卡運輸成本約佔物流總成本的35%，其中燃料成本佔比超30%。這種成本結構使得重卡新能源化成為物流降本的「勝負手」。國家「雙碳」（碳達峰、碳中和）戰略是全行業的剛性約束。而重卡，這個僅佔汽車保有量約3%的「小眾」群體，卻是不折不扣的「碳排巨獸」，它貢獻了高達47%的道路交通二氧化碳排放量，以及約佔全國碳排放總量8.1%中交通領域排放的半壁江山。在減碳目標層層分解的壓力下，重卡運輸業已成為政策重點「關照」對象，轉型不是選擇題，而是生存題。中國工程院院士孫逢春直言，重卡電動化是實現國家交通領域電動化和「雙碳」目標的重要抓手。為此，國家層面早已擘畫藍圖。 《交通強國建設綱要》、《綜合運輸服務「十四五」發展規劃》、《綠色交通「十四五」發展規劃》等一系列頂層設計檔案，均明確要求加速新能源道路運輸裝備的推廣應用。交通部運輸服務司副司長管昭也表示，交通部正積極推動道路貨運產業轉型升級，有序推進新能源重型載貨汽車的推廣應用。如果說國家層面的「雙碳」與物流降本目標是推動重卡電動化變革向縱深發展的宏大背景，那麼經濟性就是驅動市場主體選擇新能源重卡的直接動力。對於物流公司、車隊乃至個體司機而言，重卡的全生命周期成本（TCO）是非常核心的參考要素。這意味著，經濟性是橫亙在所有決策面前的第一道門檻，也是最硬派的考量標準。能耗大、拉得少、補能時間長、出勤率低，這些都是壓垮駱駝的稻草，任何不成熟的技術，任何可能侵蝕利潤的環節，都會遭到市場的無情排斥。在傳統燃油重卡時代，燃油成本、維護保養成本、路橋費、車輛購置成本等構成了TCO的主要部分，其中燃油成本往往佔據半壁江山。以一輛年行駛10萬公里的重卡為例，若以柴油價格6.7元/公升、百公里油耗30公升計算,僅燃油成本就超過20萬元/年。若加上重卡購置成本、司機薪資、重卡維護成本等，一輛傳統燃油重卡年均使用成本在53萬元。新能源重卡在年均能耗費用上則有顯著的下降。在同樣的年行駛里程情況下，電動重卡的年均能耗費用能下降至15.4萬元。把營運周期拉到更長的3-5年，電動重卡的成本優勢，也愈發凸顯。近年來，由於動力電池技術的持續迭代與規模化生產效應的顯現，電池系統的成本結構已顯著最佳化。這一趨勢也直接傳導至終端市場，使得電動重卡的經濟性日益凸顯。以一款主流的423kWh純電牽引車為例，其價格已從去年初的65萬元左右，回落至當前的50萬元區間，實際成交價甚至更低。購置成本的持續最佳化，正讓電動重卡在營運經濟性上展現更強的競爭力。電動重卡「用得越多，省得越多」的經濟正循環，正在顛覆重卡產業的成本邏輯。能源安全更是國家戰略層面的深遠考量。中國原油對外依存度長期處於高位，2024年仍達72%，遠超國際公認的40%安全警戒線。孫逢春院士測算，若全國900萬輛重卡全面電動化，可減少原油進口約25%。這對於降低中國能源對外依存度、保障國家能源供給的自主可控，具有無可估量的戰略意義。換電：重卡電動化的破局之道物流企業與資本的湧入加速了重卡電動化的處理程序。順豐、京東等頭部物流企業紛紛採購電動重卡，寧德時代、比亞迪等企業則以「車電分離」模式降低用戶購車門檻。然而，具體到場景上，港口、礦場等封閉場景的電動化進展較快，但幹線物流的長續航力與補能效率仍是短板。根據中國物流協會統計，中國重卡運輸中，幹線物流（如跨省高速、國道長途運輸）是產業效率與成本的核心戰場，承擔了約65%的貨物周轉。解決不了乾線物流的補能問題，電動重卡永遠只能在封閉的小場景裡運用。幹線運輸的地理跨度極大，以京津冀至長三角為例，單程距離超過1000公里，沿途需多次補能。充電重卡曾被視為「最接近乘用車」的解決方案。然而，當一輛重卡搭載500度電池時，以當前主流的250kW快充裝置為例，補能需耗時2小時以上。對於乾線物流而言，這意味著每輛車每年將損失數百小時的營運時間。在一段時間內，LNG似乎是一種務實的過渡方案。與柴油相比，它確實降低了燃料成本，尤其是在天然氣價格低谷時期，LNG重卡運營成本的吸引力無出其右，迅速搶佔了部分市場份額。許多物流企業，特別是那些在固定長途線路上運營（可以策略性地佈局加氣站）的企業，轉向了LNG重卡。然而，LNG的輝煌卻未能持久。其最大的癥結，在於價格的劇烈波動性。天然氣價格受國際地緣政治、全球能源供需、季節性消費等多種複雜因素影響，猶如一輛沒有安全帶的過山車，時而沖上雲霄，時而跌入谷底。這種不可預測性，使得物流企業在進行長期成本會計時，始終面臨巨大的不確定性風險。LNG的供應網絡高度依賴氣源分佈和基礎設施建設。在西北地區，氣田資源豐富，LNG加氣站密集；但在東南沿海，氣源匱乏、儲運成本高昂，LNG重卡的經濟性優勢迅速被稀釋。氫燃料電池重卡的「長續航+短補能」組合看似完美契合重卡跑幹線的需求，但其商業化處理程序卻屢屢受挫。制氫環節，綠氫成本居高不下；儲運環節，高壓氫罐的洩漏風險和成本壓力難以解決；加氫站建設更是「燒錢遊戲」。氫能重卡的「全生命周期碳足跡」也飽受爭議。目前中國氫氣生產仍以「灰氫」為主（如煤製氫），碳排放強度與柴油相當。若不實現綠色氫規模化，氫能重卡的「零碳」標籤將失去意義。在充電的低效率、LNG的不穩定性和氫能的高成本三重圍困下，換電模式憑藉其「5分鐘補能、車電分離、資產輕量化」的特性，迅速成為重卡電動化的「破局者」。底盤換電的崛起：從技術到生態的突圍在電動重卡的技術路線中，底盤換電的出現並非偶然，而是產業對安全、效率、經濟性的多維度考量。孫逢春指出，電池底置是重卡電動化的新一代技術，為實現重卡全面電動化及交通能源融合提供了關鍵路徑。目前深耕重卡底盤換電技術路線的，是寧德時代旗下的騏驥換電。底盤換電方案，顧名思義，是將電池包整合在車輛的底盤框架內部。這種佈局可以最大化地利用底盤空間，並能夠顯著降低整車的重心。這對於載重運轉的重卡來說尤其關鍵，它能有效提高車輛的行駛穩定性，減少側翻風險。現在大部分的重卡都配置了駕駛室後移技術，底盤換電可從物理結構上天然適配該技術。當車輛發生碰撞時，駕駛室可後移40~50毫米。電池底置可在危險發生時給車上人員留下一條“生命通道”，而無論是後備電池還是LNG氣罐，無疑都封死了這條通道。底盤換電帶來安全的同時，帶來了長期經濟效益。重卡作為生產資料，其經濟性直接決定市場接受度。騏驥換電CEO楊峻給出的一組資料顯示，按照一輛重卡全年跑10萬公里來計算，採用騏驥底盤換電的重卡，單公里比油車節省0.62元，一年就多掙6萬。和LNG比，單公里節省0.2元，一年就多賺2萬。而且電價穩定，不會受到氣價波動的困擾。在跨越「電氣同價」的里程碑後，寧德時代接下來還將與車企夥伴進一步降低車重、風阻，不斷優化能耗效率。屆時，隨著網絡的日益完善和規模的擴大，能夠真正實現「電比氣省」。若能耗進一步優化至1.2度/公里，電比油的節省幅度將擴大至8.5萬元/年。在經濟性上，底盤換電展現了一定的誘惑力。為了說服企業真金白銀花幾百萬、上千萬選擇底盤換電重卡，寧德時代拋出了另外三個殺手鐧——標準化電池+換電站、幹線站網佈局、保險金融方案。首先，寧德時代為底盤換電量身訂製了75#電池，並宣佈該電池可以相容市面上絕大部分的主流車型，目前已聯合十餘家車企推出30多款車，涵蓋了6*4、4*2的牽引車及載貨車。此外，標準化電池可以讓車企大幅降低研發成本，且通過車電分離，使用者無需購買電池，也不需要負擔電池維修保養成本，真正實現「輕資產營運」。跟75#電池配套的，是標準化換電站。換電站可以相容市面上95%以上的主流車型，不同品牌、不同車型都可以一站通換。其次，是寧德時代立了「八橫十縱」的幹線建站組網目標。寧德時代宣佈，到2030年之前，將建設一張「八橫十縱」的全國換電綠網，組成16大城市群換電網，全長15萬公里的高速及國省道幹線，將覆蓋80%的幹線運力。這宏偉藍圖的實現，將極大地提升重卡運輸的效率與便利性。為了從根本解決當下電動重卡難買保險、難融資的痛點，寧德時代與太保、人保等保險公司合作，推出針對75#電池的專項險種，並將車身保費從行業普遍的4萬-5萬元/年壓降低至2.5萬元/年。同時，與光大銀行、招商金租等金融機構合作推出車身融資方案，融資利率最低可至3.5%，融資期限最長可至8年，首付最低可至5%，機構客戶融資額度不設上限。這種「保險+金融」的雙輪驅動，進一步降低了使用者的決策門檻。一套組合拳下來，可見寧德時代佈局重卡換電領域的決心，已經遠遠超越了一個電池供應商的角色。它以其前瞻性的戰略眼光、強大的技術實力和對產業鏈的整合能力，為重卡新能源化描繪了一個清晰可見的生態圖景。更有想像前景的，是底盤換電解決方案在交通領域與能源領域的深度協同。在山西大同，寧德時代將風光資源與換電網路有機結合，打造了重卡製造、營運、充電全鏈條的綠電覆蓋模式。這種「交通-能源」融合的創新實踐，不僅提升了能源利用效率，也成為國家「雙碳」目標下能源結構轉型的典型示範。在「雙碳」目標與「交通強國」戰略的雙重驅動下，寧德時代正以換電為支點，撬動起一個橫跨能源、交通、製造的兆級生態棋局。其價值早已超越單一產業變革的範疇，成為全球低碳轉型處理程序中極具參考意義的中國方案。 （華爾街見聞）

當美國總統川普的關稅政策為全球汽車行業帶來較大不確定性時，當外界質疑日本車企及供應商在電動化、智能化領域進展遲緩時，他們正在悄無聲息地加大投入。近日，據《日本經濟新聞》統計，豐田集團旗下7家主要零部件供應商計畫將2025財年（2025年4月-2026年3月）的研發總投入和資本總投入均提升至1兆日元以上，以繼續推進電動化、自動駕駛等領域的工作。與此同時，豐田汽車董事長豐田章男近日提出了一項引人矚目的收購計畫，有意以6兆日元（約合人民幣3000億元）的價格收購豐田自動織機（Toyota Industries）。這一消息瞬間引發了市場的熱烈反應，不僅豐田自動織機股價瞬間飆升，就連電裝等其他零部件廠商同樣出現股價上漲。重金聚焦前沿賽道具體來看，研發投入方面，2025財年，電裝、愛信、豐田自動織機、豐田紡織、豐田合成、愛知制鋼、捷太格特的研發總投入預計將增長6%，合計達到1.22兆日元（約合人民幣615億元）。其中，除捷太格特外，其他公司的研發投入都將創下歷史新高。資本投入方面，上述7家供應商2025財年的資本總支出預計將增長6%，合計達到1.11兆日元（約合人民幣560億元），側重於在混合動力車、電動汽車領域的投資，以及對外投資。“正因為身處劇烈變化的時期，才更要為了未來提升附加值。”電裝社長林新之助如是說。在他看來，電動化和高級駕駛輔助系統是增長領域，還有半導體和軟體等。為此，2025財年，電裝的研發投入預計將達到6600億日元，較上一財年增長7%，重點放在軟體、系統級晶片（SoC）等領域。與此同時，電裝還將進行3700億日元的裝置投資，與上一財年大致持平，主要聚焦自動駕駛、動力電池等前沿領域，並著手投資生產節能型碳化矽功率半導體。愛信同樣如此，為了應對電動化、智能化趨勢，該公司2025財年的研發投入將達到創紀錄的2500億日元，同比增長6%。與此同時，愛信的資本支出預計將大幅增長25%，達到2800億日元，從而在多個市場加快混合動力車相關產品的生產。愛信執行董事、集團經營戰略部部長近藤大介表示：“我們一直等到最後一刻才投資，如今我們終於看到市場對混合動力車的興趣有所增強。”可以看出，作為日本第一大和第二大零部件供應商，電裝和愛信的投資佔了行業的大頭。至於其他企業，豐田自動織機同樣專注於電動化和自動駕駛技術領域，計畫將2025財年的研發投入提高3%至1400億日元。資本投入方面，豐田自動織機計畫在海外投資生產用於汽車空調系統的壓縮機。豐田紡織也計畫增加資本支出，在印度等市場加大投入。上述零部件供應商的支出預期尚未充分考慮美國關稅的影響。如果關稅對企業的盈利狀況帶來影響，那麼相關投資計畫可能會發生變化。美國自4月3日對進口汽車，自5月3日對進口關鍵零部件加征25%的關稅。這對日系車企及零部件供應商影響較大。推動收購豐田自動織機值得注意的是，在聚焦前沿領域投資的同時，以豐田汽車、愛信、電裝等為代表的日本大型企業，有意逐步解決長期交叉持股造成的問題，為彼此“鬆綁”。近年來，各大企業陸續出售所持其他關聯企業股份。在這種情況下，豐田汽車有意收購豐田自動織機的消息引發廣泛關注。近日，在多家外媒報導後，豐田汽車證實，正在探討對關鍵零部件供應商豐田自動織機進行潛在收購投資的可能性，此次收購可能耗資 6 兆日元。這項收購由豐田章男主導，市場反應熱烈，投資者紛紛湧入，期待著從這筆潛在的收購中獲得溢價。這導致豐田自動織機的股價迅速飆升，目前市值已經達到5.42兆日元。知情人士透露，豐田自動織機在接到收購提議後立即成立了特別委員會，並聘請顧問對此進行評估。據悉，豐田自動織機是由豐田章男的曾祖父創立的企業，主要生產紡織機械及豐田汽車的核心零部件，豐田汽車正是從這家公司獨立出來的。這使得豐田自動織機在豐田集團內部具有特殊的象徵意義。如果這筆交易順利實施，豐田章男將得以全面掌控龐大的豐田集團旗下的這家重要企業。這不僅是豐田章男加強對豐田集團控制權的重要一步，更可能成為全球汽車行業史上最大規模的收購交易之一。三井住友旗下日興證券公司汽車分析師牧和典指出，豐田章男的提議若成真，創始家族將通過其在豐田自動織機的股份進一步加強對豐田集團的掌控，但這也可能會使目前正在進行的改善公司治理的努力受挫，很多投資者有類似擔憂。 (中國汽車報)

2025年第一季度，梅賽德斯-奔馳集團交出了一份“表面穩健、實則承壓”的財報。整體營收與利潤指標卻紛紛下滑：營收同比減少7%，調整後息稅前利潤（EBIT）下降24%，乘用車銷量同比減少4%。在全球高端汽車市場放緩、電動化轉型成本壓力加劇的背景下，奔馳正在穩步推進“Mastering Transformation”戰略，但顯然，光靠高端化與技術革新已難以抵禦周期性逆風。在當前汽車行業重構期中的真正處境，奔馳的下一步，我們持續持續觀察。Part 1宏觀挑戰下的奔馳業績承壓奔馳持續強調其“高端戰略”，但Q1 2025財報依然顯露出多項關鍵財務指標承壓。◎ 營收為332億歐元，同比下降7%；◎ 調整後EBIT為18億歐元，同比大幅減少24%；在以利潤率著稱的高端車領域，經濟周期性的疲軟、電動車需求放緩與成本上升已構成明顯拖累。● 奔馳乘用車業務 ：◎ 汽車業務作為奔馳集團的核心類股，在 2025 年第一季度實現了 446 億歐元的收入，同比下降 4%。銷售回報率（ROS）為 9%，較上一年度略低。◎ 在銷量方面，奔馳汽車交付量達到 44.6萬，同比下降 4 %。高端車型（如S級、EQS、AMG、邁巴赫）銷量同比下降2%，為6.5萬輛，佔總銷量的14%，比去年同期略有增長，結構變化總體符合奔馳“向上而生”的品牌定位。高端車能帶來更高的利潤率，但在當前市場疲軟、消費者預算收緊的情況下，提升高端佔比有用，當然沒辦法把整個集團完全穩住。◎ 奔馳汽車業務收入為 242 億歐元，同比下降 6%；◎ 營業利潤（EBIT）同比下降24%至18億歐元。在新能源類股，插電混動（PHEV）與純電動車（BEV）的銷量也同比下降，從合計9萬輛降至8.7萬輛（-4%），奔馳電動汽車銷量在補貼退坡、競爭加劇、充電基礎設施不足等因素影響下，增長勢頭放緩，這對奔馳的新能源戰略構成一定挑戰。● 奔馳Van業務 ：◎ 2025 年第一季度，奔馳Van業務的總銷量為8.3萬台，同比下降21%；◎ 電動廂式車（BEV）銷量實現了大幅增長，達到 5千輛，同比增長 59%，奔馳在廂式車電動化轉型方面取得了一定的成效。◎ 總收入為41億歐元，同比下降17% 。◎ 調整後息稅前利潤一季度為 4.75 億歐元，同比下降 41%。◎ 調整後銷售回報率（RoS adj.）一季度為 11.6%，2024年同期為19.1%。芝能點評：奔馳通過高端車型維持利潤率，但銷量與利潤雙降顯示品牌上探空間逼近上限。電動轉型面臨“難題”，需求放緩、競爭加劇（尤其在中國）、成本居高，短期難以通過電動產品拉動整體增長。以至於奔馳在目前沒辦法給出預測，營收、集團 EBIT和集團自由現金流（FCF）都預計略低於 之前的預期。Part 2奔馳“轉型在進行”戰略進度追蹤奔馳正在推進其“Mastering Transformation”戰略，核心之一是打造基於自研作業系統的軟硬體一體平台——MB.OS。本季，奔馳在MB.OS的推進方面取得實質性進展，包括“點到點輔助駕駛（point-to-point assisted driving）”和“線控轉向（steer-by-wire）”技術逐步落地。系統計畫於2025年量產車型上首次搭載，未來將成為奔馳軟體定義汽車（SDV）戰略的中樞，有望增強奔馳車輛在智能駕駛、資訊娛樂和使用者互動方面的競爭力，也有助於奔馳擺脫對Tier 1供應商的高度依賴，實現軟硬體利潤的內化。MB.OS的商用仍處於準備階段，其對銷量或利潤的實質性貢獻預計要到2026年之後才能體現。奔馳持續強化電動車產品矩陣。Q1季內，純電GLC完成冬季測試，並將在年內發佈，奔馳在上海車展上發佈了Vision V概念車（這個設計並沒有那麼好看），瞄準高端MPV市場，未來將基於MB Vans電動平台衍生出VLS和VLE兩款豪華商務車型，後者已完成測試並即將投產。產品端的持續投入尚未轉化為市場端的爆發式增長。資料顯示，純電動汽車銷量同比下降13%（由4.8萬輛降至4.1萬輛），奔馳的電動汽車還需要產品力的提升。在全球產能佈局方面，奔馳宣佈出售其在阿根廷的業務資產，實質透露出奔馳在應對地緣政治與產能結構最佳化上的審慎態度。通過壓縮低效市場、集中資源於利潤率更高的區域（例如中國、歐洲、中東），奔馳意在強化其“少而精”的全球產能策略，與其高端品牌定位保持一致。這也和奔馳對碳中和路徑的重新審視有關，面對歐洲碳規升級與原材料通膨，奔馳正在向更具可持續性、區域化的供應鏈體系轉型。● 奔馳需要在以下三方面實現突破：◎ 電動車盈利模型最佳化：如何在不放棄品牌溢價的前提下，提升電動車產品的市場性價比。◎ 軟體平台商業化：MB.OS不僅是技術項目，更需實現商業閉環，創造使用者粘性與服務收入。◎ 全球產能重塑與成本控制：在維持高端產品力的同時，提升製造與供應鏈效率，抵禦成本上行。小結奔馳品牌在高端領域保持強勢地位（相比寶馬和奧迪），並持續推進電動化和軟體平台建設，但現實的資料說明：全球豪華車市場正面臨周期性降溫、電動車盈利性壓力與技術投入回報延遲的多重挑戰。奔馳“Mastering Transformation”戰略雖方向明確，但在執行上需要更堅實的基本盤支撐。 (芝能汽車)

海外豪華車企靠品牌賣車的時代正在結束。2025年第一季度保時捷在中國市場僅交付9471輛新車，同比近乎腰斬！車東西4月10日消息，據保時捷公佈的2025年第一季度交付報告顯示，其第一季度全球交付量為71470輛，同比下降了8%，在中國市場僅交付了9471輛新車，跌幅達到了42%。▲2025年第一季度保時捷全球交付量關於中國市場同比近乎腰斬的交付量，保時捷方面給出的原因是中國市場的經濟形勢持續緊張，以及保時捷專注於價值導向的銷售策略，旨在平衡供需。其他市場方面，2025年第一季度保時捷在北美交付了20698輛新車，比去年同期增長了37%。保時捷方面解釋這一強勁增長部分歸因於去年同期由於進口相關延誤導致一些車型的交付延遲。海外及新興市場（Overseas and Emerging Markets）也表現積極，2025年第一季度保時捷在海外及新興市場交付量同比增長了6%，共向客戶交付了15789輛新車。但是在歐洲（不包括德國），保時捷在2025年第一季度交付了18017輛新車，比2024年同期減少了10%。在德國本土市場，保時捷在2025年第一季度交付了7495輛新車，同比下降了34%。保時捷方面解釋這兩個地區的交付量下降是由於去年同期趕工效應（catch-up effect）透支了部分需求以及歐洲網路安全法規導致的718車型和燃油版Macan供應缺口。從份額來看，北美成為了保時捷最大的市場，佔2025年第一季保時捷全球交付量的約29%，中國市場交付量佔2025年第一季保時捷全球交付量的約13%。▲2025年第一季度保時捷全球交付情況對比來看，在2024年第一季度時，中國市場還是保時捷第二大市場，而到了2025年第一季度，中國市場是保時捷交付量倒數第二的市場。▲2024年第一季度保時捷全球交付情況01. 三成以上為新能源車Macan成最暢銷車型保時捷也在其2025年第一季度交付報告中給出了不同車型的細分資料。保時捷方面表示，2025年第一季度共向客戶交付的71470輛新車中，其中38.5%為新能源汽車，這一比例中25.9%為純電動車型，12.6%為插電式混合動力車型。目前，保時捷有六個車型系列，分別為718、911、Taycan、Panamera、Macan和Cayenne。Macan成為了保時捷第一季度最暢銷的車型，從1月到3月，保時捷共向客戶交付了23555輛Macan，交付量增長了14%，其中超過60%（14185輛）為純電動版本。在歐盟以外大多數國家，保時捷仍在繼續銷售燃油版Macan，共交付了9370輛燃油版。▲保時捷MacanPanamera的銷量增長最為強勁，增長了27%，交付量為7769輛。▲保時捷Panamera在2025年第一季度，保時捷共交付了11390輛911跑車，交付量下降了12%。保時捷方面解釋為由於去年前代車型的強勁銷量以及新一代車型的分階段上市策略。▲保時捷911保時捷718車型共交付了4498輛，比去年減少了22%。保時捷方面解釋為由於歐洲網路安全法規導致的車型供應限制。▲保時捷718從1月到3月，保時捷共向客戶交付了4203輛Taycan，同比下降1%，Cayenne共交付了20055輛，下降了28%，保時捷方面解釋為由於去年同期的趕工效應（catch-up effect）透支了部分需求。▲保時捷Taycan“Macan在第一季度表現非常出色，其純電動版本對我們的電動化率提升做出了重要貢獻。總體而言，我們擁有一個非常平衡的動力總成組合，反映了全球客戶的不同偏好。”保時捷股份公司銷售與行銷執行董事會成員Matthias Becker表示。▲保時捷Macan純電動版Matthias Becker還提到：“未來，我們將繼續通過包括兩門跑車、運動型轎車和運動型SUV在內的三種驅動方式的產品策略，滿足客戶的多樣化需求，直至2030年代。”展望2025年餘下的時間，Matthias Becker表示：“保時捷擁有一系列非常年輕且極具吸引力的產品。客戶需求保持在穩定水平。同時，保時捷也在投資品牌和產品組合，以便能夠靈活地應對客戶需求。我們與各個銷售區域密切合作，並將始終專注於根據我們的‘價值優先於銷量’戰略匹配供需。”02. 加速電動化智能化轉型或與中國智駕公司合作雖然2025年第一季度保時捷在美國和海外及新興市場（Overseas and Emerging Markets）交付量有所增長，但是在其他地區，尤其是在中國市場近乎腰斬的銷量，還是使保時捷2025年第一季度整體交付量下降。近年來，中國自主汽車品牌在中國市場迅速崛起，尤其是在新能源領域，例如小米SU7 Ultra等高性能電動車，可以用更低的價格提供與保時捷相近甚至更高的性能。▲小米SU7 Ultra對比保時捷Taycan Turbo GT此外，中國消費者在智艙和智駕等智能化方面要求與日俱增，保時捷則在這些方面相對滯後。而在近日，有多家媒體報導，保時捷將與中國智能駕駛公司地平線展開智駕項目的合作，更多詳細資訊可能會在2025年上海車展上正式公佈。此前，保時捷的母公司大眾汽車集團與地平線已建立合作關係，於2023年11月成立合資公司酷睿程，目前擁有超過500名智駕工程師。在電動化方面，據外媒報導，保時捷純電動版Cayenne計畫於2025年底在美國市場進行全球首發。▲保時捷Cayenne保時捷純電動版Cayenne將基於大眾集團的 PPE（Premium Platform Electric）平台打造，而純電動版Cayenne可能會搭載四電機帶來更高的性能。保時捷首席執行官Oliver Blume表示，這一決策源於美國對電動車型需求的持續增長，尤其是純電動版Macan的熱銷表現，使得美國近期超越中國成為保時捷全球最大單一市場。03. 結語：保時捷陷入銷量增長困境保時捷在2025年第一季度的全球交付量同比下降8%，顯示出其在全球市場面臨挑戰。儘管北美市場以29%的份額成為保時捷最大的單一市場，中國市場交付量卻同比下滑42%，從第二大市場跌至倒數第二。這一變化反映了保時捷在全球區域市場中的顯著分化。然而，保時捷在電動化和智能化轉型方面展現出積極的行動力。第一季度新能源車型佔比達到38.5%，其中純電動車型佔25.9%，顯示出其在電動化領域的穩步推進。同時，保時捷可能與中國智能駕駛公司合作，進一步提升其在智能化領域的競爭力。展望未來，保時捷在堅持“價值優先於銷量”戰略的同時，需要在電動化、智能化以及區域市場策略上持續發力，如何平衡品牌定位與市場需求的多樣化，將是保時捷在全球市場競爭中的關鍵。 (車東西)

隨著歐洲“電池之光”的“隕落”，歐洲本土企業自主“造芯”之路已然崩塌。 當地時間3月12日，Northvolt正式宣佈在瑞典申請破產。據其透露，儘管先前嘗試了各種可能的方案，甚至去年11月在美國啟動了破產保護重組程序，力求實現財務重組，但最終還是沒能獲得維持營運的必要資金支援。在這種情況下，其董事會認為申請破產是唯一的選擇。 這家曾承載著歐洲「電芯自主化」希望的企業，或將逐漸淡出大眾的視野，而其敗局，其實早有預兆。 自2024年下半年開始， Northvolt就陸續出現巨額虧損、訂單流失、暫緩擴產…等狀況。這些事件如同多米諾骨牌，最終將這家企業推向「深淵」。

新能源汽車銷量佔比均不足30%的長安汽車和東風汽車，在電動化時代掉隊，東風汽車已陷入虧損，而長安汽車卻在2023年創歷史最好業績，2024年，深藍汽車銷量增長，阿維塔加快融資上市節奏。二者如若重組，將以516萬輛汽車銷量成為中國銷量最大的汽車集團，車市競爭格局能否改寫呢？ 汽車央企的合併重組來了！ 2025年2月9日晚間，長安汽車（000625）發佈公告，公司間接控股股東中國兵器裝備集團有限公司（簡稱“中國兵裝”）正在與其他國資央企集團籌劃重組事項。 同時，另一大汽車央企東風集團股份（00489.HK）發佈公告，公司控股股東東風汽車集團有限公司（簡稱“東風集團”）正在與其他國資央企集團籌劃重組事項。

中國汽車電動化處理程序的速度，讓外媒驚嘆不已。 12月26日，英國《金融時報》援引多家研究機構提供的資料預測稱，預計明年，中國電動汽車銷量將首次超過內燃機汽車。分析人士指出，作為全球最大汽車市場，中國比預期提前了足足10年達成這一歷史性拐點，在汽車電動化處理程序方面“沒有那個國家能與中國相比”。 報導稱，瑞銀和匯豐兩家投資銀行，以及晨星和伍德麥肯茲兩家研究機構提供了行業預測資料。 據最新估計，到2025年，中國國內電動汽車銷量（包括純電動和插電式混合動力汽車）將同比增長約20%，達1200萬輛以上，超過國際預測和官方目標，較2022年的590萬輛增長了一倍多；傳統動力汽車銷量將下降逾10%，至不到1100萬輛，較2022年的1480萬輛下降近30%。