引言：英國經濟的雙重詛咒自1970年代末期以來，英國經濟經歷了45年的結構性挑戰。這種挑戰並非源自於外在意外，而是源自於政策選擇所導致的「資源詛咒」和「金融詛咒」。資源詛咒最初由經濟學家理查德·奧蒂（Richard Auty）於1993年提出，用來描述自然資源豐富的國家往往經濟成長緩慢、不平等加劇的現象。 金融詛咒則是由約翰·克里斯坦森（John Christensen）和尼古拉斯·沙克松（Nicholas Shaxson）於2016年擴展的概念，指金融部門過度擴張導致資源錯配、經濟脆弱和民主侵蝕。 這兩種詛咒在英國交織，共同推高英鎊匯率，吸引投機性「熱錢」流入，並加速去工業化處理程序。根據謝菲爾德政治經濟研究所（SPERI）2021年的報告，英國金融部門的過度擴張導致1995-2015年間經濟產出損失達4.5兆英鎊，相當於每位公民損失6.75萬英鎊。 同時，北海石油的揮霍性支出加劇了這個問題。經濟學家如保羅·克魯曼（Paul Krugman）評論道：「金融詛咒類似於資源詛咒，它讓英國成為全球金融的寄生宿主，而非生產中心。」 本文將分析這些詛咒的起源、機制、影響，並探討2025年最新資料下的政策啟示。資源詛咒：北海石油的黃金機會與政策失誤資源詛咒的核心機制是「荷蘭病」（Dutch disease），即資源繁榮導致貨幣升值，擠壓製造業競爭力。 英國的北海石油發現於1960年代末，生產高峰期從1975年開始，到1980年達到每日170萬桶。 這段時期，石油收入佔GDP的6%，為柴契爾政府（1979-1990）提供了巨額資金。然而，與挪威形成鮮明對比，英國未能將石油收入轉化為長期財富。挪威於1990年成立政府退休基金（Government Pension Fund Global），截至2025年6月規模達1.9兆美元，相當於每位挪威公民34萬美元。 該基金透過海外投資避免“荷蘭病”，並支撐福利體系。相較之下，英國的石油收入主要用於短期財政刺激：1980年代初，柴契爾政府透過減稅和失業救濟支出石油資金，支援了製造業的衰退。 經濟學家阿迪蒂亞·查克拉博蒂（Aditya Chakrabortty）指出：“英國本可擁有8500億英鎊的主權財富基金，但撒切爾將其用於新自由主義實驗。”英鎊匯率的升值是關鍵後果。 1970年代末，石油需求推高英鎊對美元匯率從1.6升至1980年的2.4，維持高點至2008年。 這導致出口品價格上漲，進口替代本土產品。製造業就業人數從1979年的700萬降至2025年的270萬，就業人數從25%降至7.7%。 鋼鐵、造船、紡織和電子業崩盤：例如，英國鋼鐵產量從1980年的1500萬噸降至2024年的600萬噸。專家意見分歧。支持者認為石油緩衝了1970年代石油危機衝擊，推動了私有化改革。 批評者如經濟歷史學家尼克·克拉夫茨（Nick Crafts）則強調：「資源詛咒並非鐵律，但英國的政策選擇放大了其負面效應，導致相對歐洲的增長滯後。」2025年數​​據顯示，北海石油產量降至每日50萬桶，進口依賴度達70%，凸顯戰略風險。（資料來源：ONS, IMF, 挪威央行）金融詛咒：倫敦城的擴張與經濟畸形隨著北海石油衰退，金融部門成為英國經濟的「新引擎」。 1986年的「大爆炸」（Big Bang）改革廢除了固定佣金、允許外資進入，並轉向電子交易，推動倫敦成為全球金融中心。 到2007年，金融資產佔GDP比重從1970年的50%升至500%，是歐洲平均的2倍。金融詛咒的機制類似於資源詛咒：過度擴張吸引「熱錢」（短期投機資金），推高匯率並擠壓實體經濟。熱錢定義為尋求高回報、低監管的短期資本流動。 英國的皇冠屬地和海外領土（如開曼群島、英屬維京群島、澤西島、根西島）構成全球最大避稅網路，2021年Tax Justice Network報告顯示，這些地區是全球三大企業避稅天堂。 每年全球企業避稅840億美元中，英國網路貢獻顯著份額。後果包括資源錯配：金融部門吸收頂尖人才，製造業研發投資不足。 2017年，銀行對製造業貸款僅佔3.5%，而對金融中介的貸款達60%。 2008年金融危機放大此問題，英國損失1.8兆英鎊。 經濟學家揚尼斯·瓦魯法基斯（Yanis Varoufakis）評論：“金融詛咒讓倫敦成為全球投機者的遊樂場，卻讓英國實體經濟付出代價。”區域不平等加劇：倫敦GDP佔全國15%，但製造業重鎮如蘭開夏和南威爾斯衰落。 2024年，北部地區失業率達6%，高於全國4.2%。在X平台（前Twitter）上，經濟學家理查德·墨菲（Richard Murphy）指出：“金融詛咒加劇了去工業化，英國從製造轉向金融工程。”（資料來源：ONS, BIS）去工業化與貿易失衡：雙重詛咒的復合效應資源和金融詛咒合力加速去工業化。 1980年代初，高匯率和高利率引發衰退，製造業產出暴跌。 1960年代中期，製造業就業人數減少600萬人。 2024年，商品貿易赤字達2,110億英鎊，服務順差1,855億英鎊，總貿易赤字255億英鎊。 2025年前三季度，商品赤字擴大至596億英鎊。歐盟佔英國出口41%、進口50%，脫歐後摩擦加劇。 熱錢流入維持英鎊高估：2025年11月，英鎊對美元匯率為1.3230，較2024年升值3.92%。 這使出口不具競爭力，進口替代本土產品。社會成本龐大：去工業化地區如北部城鎮，長期疾病率上升，壽命縮短。 經濟學家吉姆·湯姆林森（Jim Tomlinson）指出：“去工業化並非必然，但政策選擇讓其成為英國的結構性陷阱。” X使用者@L__Macfarlane評論：“北海石油、金融泡沫、房價膨脹和消費信貸是舊增長模式，如今全盤崩潰。”英格蘭銀行的角色：加劇而非緩解英格蘭銀行的政策強化了詛咒。量化緊縮（QT）從2022年開始，2025年10月縮減至每年700億英鎊。 基準利率維持在4%，推高借貸成本。 QT預計2025-2029年成本財政部960億英鎊。批評者認為，銀行優先考慮倫敦金融穩定，而非全國工業。 經濟學家凱瑟琳·曼恩（Catherine L. Mann）在2025年演講中承認：「QT加劇了長端殖利率曲線緊縮，無法完全透過降息補償。」勞工黨政策雖鼓勵外資，但被指為「熱錢」的委婉說法，加劇資產出售。民主與區域後果：詛咒的深層影響雙重詛咒侵蝕民主：政府畏懼市場而非選民。財政規則優先投資者而非需求。 區域空洞化嚴重：工業舊鎮如伯恩利和哈特爾普爾，失業率高於全國平均水平，財富向倫敦集中。2025年，北部GDP成長落後倫敦2.5%。 專家如斯圖爾特·蘭斯利（Stewart Lansley）警告：“金融主導讓民主空洞化，政府成為市場的僕人。”X帖子反映公眾不滿：@premnsikka稱“私有化摧毀了工業，高能源成本讓英國無法重建經濟。”政策建議：打破詛咒的路徑為擺脫詛咒，英國需轉向生產導向經濟。 2025年現代工業戰略聚焦在八大部門：先進製造、創意產業、生命科學、清潔能源、國防、數位技術、金融和專業服務。 建議包括：結束QT和高利率教條將利率設定為服務國內需求，而非外資。預計可降低借貸成本1%，刺激投資。重建工業戰略與競爭性英鎊透過匯率干預維持英鎊競爭力，支援出口。 2025戰略強調R&D投資，目標到2030年佔GDP 2.4%。建立公共銀行與真實投資建立國家投資銀行，資助基礎設施和綠色轉型。挪威模式證明，主權基金可緩衝波動。拆除避稅基礎設施改革皇冠屬地，推動全球最低稅率。 Tax Justice Network建議，透明度可回收數百億英鎊。經濟學家如安德魯·貝克（Andrew Baker）強調：“金融需回歸公共效用，而非投機主導。” X討論中，@RichardJMurphy呼籲：“停止熱錢依賴，轉向真實工作和民主控制。”結論：選擇繁榮而非詛咒英國的雙重詛咒源自於政策選擇，而非宿命。北海石油本可奠定繁榮基礎，倫敦城本可服務實體經濟。但揮霍資源和金融擴張導致去工業化、貿易失衡和民主侵蝕。 2025年數​​據顯示，商品赤字擴大、成長停滯凸顯緊迫性。專家共識是：需打破金融主導，重塑工業導向。政府若優先公民而非市場，可實現基於真實工作的充分就業。歷史證明，挪威的謹慎管理避免了詛咒；英國仍有時間選擇不同路徑。否則，45年的陰影將延續，繁榮將成為遙不可及的幻影。 （周子衡）

至2024年底，越南GDP總量達到4,595億美元，較上年年增9.8%。如果將越南放在中國各省中比較，排在第15位，超過了後面的江西（4570億美元）、遼寧（4579億美元）、廣西（4023億美元），緊隨陝西（4795億美元）之後。目前越南的經濟體量已經超過廣西，追上陝西也只是這兩年。且越南近10年的經濟成長非常快，疫情期間除2020年和2021年經濟成長率只有3.9%和5.7%，剩下年份都維持了9%以上的成長速度。以人均GDP計算，目前的越南大約是4,985美元，是一個標準的中等收入國家，目前越南的人均GDP只有中國的40%，只達到發達國家入門門檻2萬美元的4分之1。發達國家指的是人均GDP達到和超過2萬美元的國家，目前全球的發達國家集中分佈在歐洲、北美、大洋洲。亞洲的發達國家只有日本、韓國、新加坡，廣義的發達地區還可以加上台灣，中國沿海省份的經濟發展水準也已經和一些中等發達國家差不多了。而越南有可能成為亞洲繼日韓新之後第四個發達國家嗎？最終世界上所有國家都會進入持續富裕繁榮的社會形態中，只是有的快，有的慢。從目前越南的經濟成長率來看，如果越南可以繼續維持目前10%左右的成長速度，7.3年時間就可以實現經濟翻倍。也就是說越南到2025年人均GDP達到5,000美元，總GDP達到4,600億美元後，到2032年人均GDP達到1萬美元，總GDP達到9,200億美元，到2040年人均GDP達到2萬美元，總GDP達到1.8兆美元的規模。以目前的趨勢，越南將在2040年左右建成發達國家，這和越共的2038年目標重合。越南的人口已經突破1億，鑑於北方大國的教訓，越南沒有嚴格的計生政策，因而越南的人口結構很健康。目前越南的15~64歲勞動力人口數大約是6,800萬左右，相當於中國的10分之1。本來單從勞動力數量上看越南和中國競爭沒一點優勢，但疫情後歐美資本逐步去風險化，開始脫鉤，加上中國人力成本上升，所以不少企業搬去東南亞，而東南亞的首選就是越南。越南是一個鄰近且狹長的國家，南北長約1,600公里，海岸線長3,260公里，相當於中國天津到廣州。越南的人口經濟重心呈現一南一北的特點，北方是紅河平原，主要城市是首都河內。南方是湄公河三角洲平原，主要城市是越南第一大城市西貢。靠近海洋，良港眾多，有穩定的政治環境等都是越南經濟發展的優勢。目前越南省級區劃已精簡至34個，且政府層級減少到只有省—鄉兩級，在國內大範圍裁撤公務員，推動國企市場化。目前許多歐美企業已經在越南投資建廠，或計畫在越南投資。例如特斯拉，計畫1~2年內替換全部中國零件。例如英偉大，100%退出中國的同時在越南投資2.5億美元用於製造晶片，打造人工智慧。例如蘋果，目前越南手機出貨量已達17%，而以前這些產品都是中國工人組裝的，現在全部換成越南工人組裝。例如三星手機，自退出中國市場後繼續穩坐世界第一寶座，並且越南製造已佔三星產品的一半。三星手機的售量依舊是世界第一，2025年上半年銷售量以某為的5倍遙遙領先。除歐美企業大力度投資越南外，中國企業也正在加速對越南的投資，例如美的，例如比亞迪，例如華為。越南的優勢就是其體量小，總人口才1個億，勞動力人口才7000萬不到，只有中國的10分之1還少。所以產業只要從中國分出一點就夠越南飛速發展，而代價就是我們的年輕人進廠越來越難，找工作越來越難。從人均2000美元到2萬美元，越南只需要猛猛吸外資，狠狠發展製造業就可以了。而能否成長為發達國家取之於未來越南是不是具備強大的創新實力，是否可以發展出先進的服務業，是否可以打造出越南製造。而以上根本是未來越南領導層是不是有膽魄開啟政治改革，傚法日本、韓國、台灣一樣走過的路。對於越南能不能發展到今天中國的水平，應該說難度不大，這十來年就可以看到。但越南能不能順利步入發達國家，那要看10年後越南領導層的抉擇了。如果到2050年，越南真的變成一個發達國家，其人均GDP達到約3萬美元，總GDP規模達到2.7兆美元，那麼圍繞著中國就出現了3個發達國家和2個發達地區。 （未音g)

財富的座次，一直是時代最真實的刻度。從王健林、許家印在房地產的黃金時代登頂，到馬雲、張一鳴在移動網際網路浪潮中稱雄，再到賣水的鐘睒睒以5300億身家追平紀錄，首富的名字變遷，映照著一部中國商業的浮沉史。當房地產富豪從財富榜上成批消失，靠「情緒」掙錢的新貴們已經坐上了牌桌——泡泡瑪特、老鋪黃金、卡游。這些曾被主流資本拒之門外的生意，正靠著為年輕人提供豐沛的情緒價值，劃出了收入與利潤陡峭的增長曲線，並將它們的創始人一舉推上財富榜。我們回顧了從2015年到2025年的胡潤中國百富榜，試圖看清這10年間中國的財富流向和消費變遷。新貴上桌財富的流向，始終吸引所有人的目光。每一年，這個榜單總有新貴上桌，某程度上代表了當時最有潛力的行業機遇，與財富浪潮最洶湧的浪頭。顯然，在2025年，最高的浪頭是「情緒」。新人們的榜首是老鋪黃金的徐高明、徐東波父子，以695億元財富排名第71；其次是卡游的李奇斌、齊燕夫婦，財富600億元。泡泡瑪特的王寧，自2021年首次登榜後，排名一路上升，在今年首次殺進榜單前20。這背後，他們各自交出了漂亮的成績單——公司的收入、利潤都劃出陡峭的成長斜率。根據2025財年半年報，泡泡瑪特和老鋪黃金的收入和淨利潤較去年同期漲幅都超過了200%。卡游向年輕人出售的是奧特曼和小馬寶莉的卡牌，換來的卻是真金白銀。招股說明書顯示，2024年卡游的營收突破100億，淨利率超過40%，甚至超過了同期的泡泡瑪特。此外，奶茶品牌們的集體上市，打造了一批新富豪。古茗的王雲安、霸王茶姬的張俊傑、滬上阿姨的單衛鈞夫婦，均在今年首次上榜。儘管他們的主營業務和客單價天差地別，卻在2025年共同站上了名為「情緒」的財富風口。在物質逐漸豐裕的年代，產品的功能屬性正在退席，情感連結、文化認同與社交貨幣價值，才能把它們的創始人推上財富榜單。而在10年前的2015年，製造了更多的財富新貴的是高新網路和製造業。大疆創新的汪滔，在當時新上榜就躋身前100名，其研發的小型無人機，銷量佔全球無人機銷量的一半。那一年，也是滴滴創始人程維第一次上榜。當時，網約車大戰告一段落，滴滴與快的合併後的估值超過百億美金。與當年的新貴們頗受資本青睞不同，對於泡泡瑪特、卡游、老鋪黃金來說，在擁有百億身家之前，主力的投資機構都低估、錯過了他們。他們一度被關在資本盛宴的大門之外。13年前，王寧剛找到他的天使投資人，為泡泡瑪特拿到200萬的啟動資金。一向情緒穩定的王寧難得給家裡報喜──自己成了千萬富翁。但從那之後，他走上了一條坎坷的融資之路。直到2017年之前，泡泡瑪特的融資沒有突破3,000萬。在創業的頭五年，王寧幾乎見遍了所有的投資人，但絕大多數人都拒絕了他。對泡泡瑪特和卡游來說，紅杉中國投資合夥人蘇凱都是打破局面的人。在王寧融資不順的時候，蘇凱給了他“救命錢”，甚至陪他談下了第一個卡通形象Sonny Angel。3年之後，蘇凱開始為了投資卡片游奔走。當時他還不知道，他不早也不晚，踩在卡游業績的爆發前夕。第二年，卡游的業績突破20億元。而蘇凱所供職的紅杉和騰訊聯手投資卡游1.35億美元。這是卡片游遞交招股書之前唯一一輪的融資。而其他投資者始終只在觀望，不是覺得“價格太貴”，就是覺得時機未到。老鋪黃金在IPO之前，也只有一輪融資，投資機構是黑蟻資本及豫園股。當時，老鋪黃金的估值只有52.25億元，這是相當保守的數字。直到去年上半年的業績公佈，這家悶聲賺錢的消費品牌才第一次浮出水面。他們之中，大概只有李奇斌不會為沖上富豪榜而開心。他早就品嚐過命運的跌宕。在創立卡游之前，他曾欠過幾百萬債務，還登上了失信人名單。現在，他再次站在命運的十字路口。因為主力客群是中小學生，卡游不得不面對「誘導未成年人消費」的指責，上市也屢屢碰壁。更緊迫的是，根據對賭協議，卡游必須在2026年6月之前完成上市，否則創始團隊需要連本帶息回購股份。一旦上市失敗，李奇斌十幾年的努力有可能再次歸零。過去很長一段時間，商業世界幾乎是由男性主導，如今，更多女性站到了舞台中央。登上百富榜的女企業家佔總人數的22.4%，其中超過七成是創一代，白手起家。在過去的10年間，宗馥莉的名字一直隱匿在「宗慶後家族」的名義下，直到2024年，她才第一次以個人名義，登上了胡潤百富榜，並成為女首富。而過去一年，兩次辭職、一連串的雷霆改革的消息始終讓她處於輿論的風口浪尖。就在幾天前，娃哈哈工商資訊發生變更，宣佈她正式卸任董事長、總經理、法定代表人職務，由許思敏接任。目前，她仍然持有娃哈哈集團29.4%的股權。到了今年，財富超過宗馥莉成為新晉女首富的，是中國醫藥企業翰森製藥創始人鐘慧娟、孫遠母女。同時，這也是榜單有史以來第一次有來自醫藥產業的女首富。依照榜單的計算方法，鐘慧娟、孫遠母女持有翰森製藥65.61%的股份，以最新市值計算，其持股市值超過1400億港元，飛漲的市值是她們財富增長的直接來源。鐘慧娟一貫低調，很少面對鏡頭。在外界看來，她身上最鮮明的標籤依然和家庭有關──丈夫孫飄揚創立的恆瑞醫藥市值超4000億。夫妻倆分別管理兩家上市公司，被稱為「醫藥夫妻檔」。另一些上榜的女企業家也在傳統製造領域完成了逆襲。 「果鏈」的頭部企業立訊精密王來春在百富榜上排名第55，而她創立的企業市值已突破3,000億元。從一名富士康女工到成為潮汕地區的首富，王來春走過了37年。曾芳勤創立的領益製造，靠著精密電子加工業務，同樣成為「果鏈」上的隱形富豪。而在10年之前，製造業同樣造就了一群女企業家。其中就包括藍思科技創始人周群飛。 2015年，她第一次殺入百富榜，就成為“黑馬”，超越了碧桂園楊惠妍位列第17。當時她所領銜的藍思科技主要為蘋果、華為生產玻璃螢幕，成功上市之後，周群飛身價爆增。10年裡，誰能穩坐百富榜？首富聚攏了一個時代的氣運。在過去的10年裡，曾經有5個人，成為過胡潤百富榜的榜首──王健林、許家印、馬雲、張一鳴、鐘睒睒。2015年到2017年，是房地產最有風的3年。萬達創始人王健林、恆大創始人許家印先後登頂百富榜。而那之後，移動網際網路開始了造富運動，阿里集團創始人馬雲連續三年穩坐在首富的位置，直到鐘睒睒出現。2020年，鐘睒睒第一次出現在胡潤百富榜，便拿下了第三名。並在此後的3年間，蟬聯首富的位置。今年，鐘睒睒以5,300億元的身家第四次成為中國首富，追平了馬雲的紀錄。鐘睒睒的財富主要來自他掌控的兩家上市公司－農夫山泉、萬泰生物。毫無疑問，礦泉水是鐘睒睒的財富基石。截止今年11月底，農夫山泉市值衝破5,490億港元。而萬泰生物的主要產品是自主研發的HPV疫苗。更早以前，他接受媒體訪問時說，首富只是虛名，自己只是個農民。但顯然，鐘睒睒從沒喪失過擴大商業版圖的決心。就在兩個月前，鐘睒睒還通過旗下子公司，以約14億元購買了重組人源化膠原蛋白頭部企業錦波生物575.33萬股股份。而且，國內僅有的三張重組膠原蛋白三類證（第三類醫療器械註冊證），也歸錦波生物所有。若交易完成，鐘睒睒將透過旗下公司成為錦波生物第二大股東。這完全符合鐘睒睒一貫經營企業的理念──偏好高門檻、高毛利的業務。創業30多年，他總結過自己的成功秘訣，「一個小企業要發展壯大，所經營的種類必須具有唯一性，而且必須是暴利的。」錦波生物顯然是理想的標的。根據它發布的上一年年報，核心的醫療器材業務毛利率高達95%。字節跳動創始人張一鳴以4700億身家，今年排名第二。和他身價同步上漲的還有字節跳動的收入。今年上半年，字節跳動收入超過6,500億元，增幅達25%。同為網路巨頭掌舵者，馬雲、馬化騰的地位仍穩定。過去10年，在行動網路的競爭裡，一度形成了「二馬爭霸」的格局。今年，馬雲跌出了百富榜的前10名，名列第11名。而野心勃勃的阿里，奔赴了下一個戰場。剛剛過去的財報季，外賣大戰的補貼之下，即時零售業務收入大漲60%。為此，阿里也付出了淨利潤下降超過一半的代價。這背後，阿里的焦慮也反映了時代的變化。 10年之前，阿里在中國電商市場的份額一度接近85%，「拿著望遠鏡也找不到對手」。但時代變幻，許多競爭對手已漸漸逼近阿里。馬化騰以4650億元的身家位居第三。而拉動騰訊成長的依然是核心業務，包括遊戲和廣告收入。國內遊戲包括《無畏契約》《王者榮耀》《和平精英》等等。過去一年，不少廣告主正在減少投放，而騰訊的收入成長主要來自於展示次數付費廣告收入──也就是AI帶來的點擊率提升。在財富榜上，雷軍風波不動，依然排名第五。在過去一年裡，雷軍的財富成長速度是最快的。以1960億的財富增長總額計算，雷軍平均一天財富上漲超過5億；再折算成分鐘，他平均每分鐘財富就增長37萬人民幣。現在，「如果有人掉了1萬元，讓雷軍去撿，他已經虧了1萬」。胡潤本人的這句調侃，也不完全是個玩笑。10年前，助推雷軍登上了財富榜的是小米手機，而現在，小米的成長引擎換成了汽車。小米今年的第三季財報，最亮眼的是汽車及AI創新業務，收入283億元，年增接近198%；而汽車交付量達到10.88萬，直接實現了7億元盈利。聚光燈之外，也有人正在「悶聲賺錢」。拼多多創始人黃崢、網易的掌門人丁磊是其中的代表。 2015年，黃崢開始創業。而短短5年之後，他就在百富榜名列第九。而今年，黃崢排名升至第七，財富成長至3,140億元。而早在2003年，32歲的丁磊就以91億身家登頂了胡潤富豪榜。 20多年過去，他依然在榜單上排名第六。從團購大戰、網約車大戰，再到這兩年如火如荼的AI戰爭，網易都彷彿「局外人」。但這似乎並沒有妨礙網易的業績成長，剛剛發布的2025年第三季財報，遊戲業務依然賺錢，淨利潤年增達32%。重回管理一線，丁磊做的最重要的事情就是控制投入、嚴抓高額營銷費用。根據《中國企業家雜誌》報導，從2024年開始，丁磊緊盯內部付款流程，「甚至金額不足1萬元的流程單，他都會親自審批」。「消失」的富豪們在財富的浪潮之中，有人被推向巔峰，就有人歸於沉寂。10年時間，胡潤百富榜中的房地產產業佔比持續下滑。曾經，百富榜上約有30%的房地產企業家，如今佔比只剩一成。乘著房價暴漲的東風，房企創始人們一度坐上首富的位置。風雲突變，面對巨大的債務壓力，他們如今只能左支右絀，艱難維持。2015年坐上首富之位的萬達集團董事長王健林，如今已消失在榜單。就在兩個月前，他因為旗下公司1.86億的經濟爭議而登上了「限高」名單。一天之後，限高令撤銷，但萬達依然在風雨飄搖之中。房地產黃金時代落幕，面對巨大的償債壓力，王健林只能靠變賣80座萬達廣場才能一路驚險過關。不同於王健林中年問鼎首富，2007年，碧桂園的楊惠妍就坐到了女首富的位置，當時她只有26歲。當年，父親楊國強在上市招股書中公佈了傳承計劃，相當於錨定楊惠妍是唯一的繼承人。但直到兩年前，她才從父親楊國強手中接過公司的管理權。很難說她享受了碧桂園帶來的光環。樓市變冷，楊惠妍財富不斷縮水。而更緊迫的是交樓、償債的壓力。她咬緊牙關，在內部會議承諾，整個家族就算「砸鍋賣鐵也會支援公司」。楊惠妍始終在為錢奔走。上個月，境外債務重組方案在債權人會議上通過，如果順利，碧桂園預計可以降債840億元。而在接觸家族生意前，楊惠妍的理想其實是成為老師。同樣問鼎過首富的寶座，許家印則因為涉嫌犯罪，徹底消失在公眾視野。但他仍然試圖為自己的財富設立最後一道防線。 2019年，討債的供應商和工人還沒有衝進恆大的辦公樓，許家印夫婦就在美國搭建23億美元的家族信託架構，指定兩個兒子為受益人。在頂級富豪的世界裡，家族信託是最後的避風港——可以將個人與企業債務徹底隔離。但現在，家族信託不再保險。恆大清盤人團隊已經啟動了全球資產追索，凍結了許家印及其關聯方在全世界總價值77億美元的資產，其中包含倫敦市中心33套豪宅等等。同時，清盤人要求以欺詐性轉移條款撤銷許家印的家族信託。而處在房地產的下游，家居產業也不容樂觀。每間交付的新房都能拉動家具、建材採購，但現在齒輪停轉。 Wind資料顯示，今年上半年，26家上市房屋中，有15家陷入虧損泥淖。其中，紅星美凱龍已經連續三年虧損，而總經理車建興也提出辭職。在房企之外，消費浪潮更迭之下，鞋服業也不能再靠拼門店數量、鋪天蓋地的廣告位和代言人，戰勝新生代的對手。傳統的國產鞋服企業在轉型、多元化誘惑中掙扎。美特斯邦威、以純、真維斯、貴人鳥、森馬等老品牌幾乎都遇到了不同的難題。美特斯邦威連年巨虧，拋售資產求生，真維斯更是進入破產清算。同樣成立接近30年，森馬也在嘗試轉型，但很長一段時間陷入「增收不增利」的尷尬局面。其中貴人鳥的結局最讓人唏噓。作為曾經的“A股體育品牌第一股”，總市值一度高達427億元。但貴人鳥的野心不只於此。它先試投資2.4億元成為虎撲第二大股東，又投資體育保險、體育經紀公司，甚至一度給自己改名為「全能體育股份有限公司」。很快，它就為此付出了代價。截至2020年，貴人鳥的負債率就增至99.26%，遭遇股債雙殺。直到最終，它也沒有等到自己的「貴人」。而消失在財富榜上的公司中，樂視是一個特別的案例──起飛與墜落都因為創始人賈躍亭。 2020年，深交所發佈公告，由於樂視網的淨利潤、淨資產均為負值，決定終止股票上市。那一年，距離創始人賈躍亭敲響上市鐘聲，整整過去10年。2010年，樂視上市，依託視訊業務，樂視一步步擴大商業版圖，開始建構「生態」－包括網路、內容、大螢幕、手機、體育等等。從此之後，樂視員工一路從3000人成長至上萬人。最終，戳破這些繁榮泡沫的是巨額負債和財務造假的調查結果。今年年初，樂視網新增了一條被執行資訊，被執行標的高達1.1億元。當然，在資金鏈斷裂之前，賈躍亭已經隻身前往美國。直到現在，他仍常常向外界喊話，自稱「還債是人生中最重要的事」。但何時還清，沒有時間表。就像沒有人知道，他什麼時候才會回國。也許，他「下周就回來」；也許，他永遠不會回來。（首席商業評論）

居民消費價格指數（CPI）連續50個月上漲、超2萬種食品價格上漲……日本國內通膨呈現頑固化特徵。導致日本當前嚴重通膨局面的原因何在？首先是輸入型通膨傳導。日本本身資源匱乏，作為外向型經濟，上游大量依賴進口，下游依賴出口，大宗商品如能源、糧食、原材料等價格上漲導致日本物價相應上漲。尤其是日本央行多年奉行超低利率政策導致日元持續貶值，加劇了這一局面。其次是供應端缺口難補。米類價格在日本通膨統計中佔比較高。從2024年夏季開始，受極端高溫致大米歉收等因素影響，米價持續上漲，成為本輪通膨的重要推手。日本農林水產省資料顯示，2024年日本國產大米批發價格同比上漲217%。今年以來，雖然日本農林水產省採取新的政府儲備米投放方案，但米價仍處高位。而日本農業從業者平均年齡較大，大量農田荒廢致使供應短期難以彌補。再次是貨幣政策遲滯。經歷了長期持續通縮壓力和“幾次虛假通膨曙光導致過早收緊政策”後，日本央行應對通膨“投鼠忌器”。雖然核心通膨目標已經超過日本央行的預定目標達3年之久，但日本央行行長植田和男此前一直秉持“通膨暫時論”，貨幣正常化處理程序遲緩，變相縱容了通膨加劇。這是11月17日遊客在日本東京的一家餐廳用餐。賈浩成攝（新華社）最後是新財政刺激政策助推。被視為“安倍繼承人”的高市早苗無視經濟環境變化，延續前首相安倍晉三的擴張性財政政策路線。高市早苗在施政演說中稱其內閣首要任務是應對物價上漲問題，並於11月21日批准大規模經濟刺激政策，但其中發放補貼及削減汽油稅等舉措適得其反，可能加劇長期通膨。這些因素相互交織、相互作用，導致日本通膨“高燒不退”、頗具黏性，並顯示出從輸入型向內生型擴散的長期趨勢，恐將持續困擾日本民眾生活。 (經濟日報)

小區的生命周期，時間跨度大得多，應該以幾十年為單位，但目前中國小區的衰敗卻在十幾年之間。這不是正常的衰敗，而是“早衰”。香港大埔火災已致159人遇難，79人受傷。痛定思痛，我們不能僅僅停留在火災問題上，也不能將之僅僅視為香港的問題。高層的好處很多，可以享受充足的陽光，欣賞廣闊的風景。但高層火災一直是一個世界性難題。甚至，香港火災後有一期節目上防火專家說，這類失火和地震一樣，某種程度上，其實都不用跑。因為小震小火不用跑，大震大火跑不了。火災之後，很多人買繩索速降裝置，其實也沒多大用，裝了也只是一個形式。這種裝置，安裝了就需要學習、演習，但一般人誰會專門演習？5、6層還勉強用一用，25層，到時候一般人根本沒那個膽子。更何況，那時下降還要穿越火層才能降到地面。其實，高層應對緊急事件的能力不強，不僅僅是火災。根據2021年《疫情下的住房消費者預期調查》報告顯示，有41.6%的受訪者表示疫情後更想購買更大的戶型。其實關鍵不在於面積大小，而是容積率。低密度能極大地降低遇到陽性封控整個小區的機率。低密度能避免氣溶膠交叉感染。低密度的第三個好處是，低密度小區會有花園、露台、大陽台。封控期間，能“足不出戶而出戶”。某種程度上，這類超高密度的高層，就是赫魯雪夫樓的現代版。1954年，在赫魯雪夫當政時期，蘇聯各地興建了一大批5層樓高的小戶型簡易住宅樓，這是一種從法國“廉價社會住宅”的樣板樓移植的簡易住宅，久而久之就被人們戲稱為“赫魯雪夫樓”。對當時而言，“赫魯雪夫樓”的建築解決了大量莫斯科居民的生活居住問題，讓他們從地下室、工棚、危房和過度擁擠的合住房中喬遷了新居。但時過境遷，2007年11月，普丁在軍隊高級將領會議上的講話中提出：“請研究一下改變住房建築標準的問題，首先是民居，給軍隊的住房，從遠東開始。我想提醒你們注意，我想讓這件事快點辦好，要和俄羅斯軍官尊嚴相稱，不要讓我們的人繼續住在那些令人噁心的赫魯雪夫樓裡。”火災、地震、疫情，還是小機率事件，但高密度高層還有很多必然的弊端。從技術角度，為了修得很高，同時節約鋼材，就需要減重，大陸城市用的就是空心磚、發泡磚。這就導致非常不隔音。這也是這幾年噪聲糾紛變多的原因。網上經常傳一些段子，鄰居抗議性生活的聲音。很多人覺得好笑，但這其實源於高層的建築材料。很多開發商偷工減料，進一步加劇了這個問題。聲音是一種機械波，後期要隔音，不但需要花大成本，還必然損失面積。良好的隔音，牆體要做出10公分左右。更重要的問題源於人。那麼多人密密麻麻住在一起，各種麻煩，就不是機率事件，而是必然事件。曾經一篇《小區走向衰敗》的文章在社交媒體刷屏。作者居住的小區建於上世紀90年代末，房齡已有17年，各種設施已嚴重地衰敗了。這是一個普遍性的問題，很多小區才過了十幾年，就出現綠化帶雜草從生、暖氣不達標、門禁虛設等問題，更嚴重的是電梯經常故障，以及類似窗戶墜落，外牆瓷磚、附屬裝置跌落等 嚴重事故。小區像所有的事物一樣，有自己的生命。剛剛建好時一切欣欣向榮，但物理上的折舊不可避免地發生，逐漸毛病百出。從社會規律上看，一個小區最初按照地段、價格設計，購房和搬進來居住的人都差不多。隨著時間的推移，業主從最能掙錢的青壯年進入老年，經濟情況也在發生變化。當小區設施變得破敗之後，經濟條件較好的居民會率先搬離，房價與房租都會隨之下降。然後，搬進來一些經濟基礎和對生活要求都低一些的人群。如此，小區就會陷入一個負面反饋，最終加速衰敗。這就像佛家說的“成住壞空”，加速衰敗之後，進入“壞”的狀態，房價下跌，拆遷變得容易，開發商接受，小區拆掉，空空如也，又進入下一個階段。實際上，這就是西方一些較早進入城市化的國家與地區的狀態。不僅一個小區如此，整個社區也是如此。不過，小區的生命周期，時間跨度大得多，應該以幾十年為單位，但目前中國小區的衰敗卻在十幾年之間。這不是正常的衰敗，而是“早衰”。這裡面有更為具體的原因。導致這種現象的直接原因是物業無力。物業強勢的話，可以做很多事。與中國一些人拒交物業費不同，巴西的物業費，強制性大得多。拒交物業費，過了繳費日期，就有2%的滯納金，每天還有0.03%的利息。如果超過一定的期限，就會被定為失信人，名下房產不能買賣，不能貸款，嚴重時名下房產會被強制拍賣。但給物業那麼大的權限行不行呢？我覺得也不現實，有了如此大的權力，缺乏相應的法治制約，物業肯定會欺負小區居民。其實，小區治理，本質是業主的問題。首先小區有“公地悲劇”，小區的公共設施就會被濫用。比如，小區草坪，大家都不愛惜，有些人在上面踢球，對草坪的消耗極大。一方面資源被濫用，另一方面，大家又都想“搭便車”，不願意出錢，都指望別人出力、出錢，自己什麼都不用干，反正搞好了自己可以享受。因為容積率的限制，現在很多小區，有公租房、廉租房與商品房搭配，不同經濟收入水平與社會階層的業主，要形成共識就更難了。小區投票收費或動用維修基金的時候，很多業主會投票反對，修繕就無限期擱置，小區就會早衰。最終，小區業主就會陷入囚徒困境，所有人都會因為小區早衰承擔資產加速貶值的損失。香港居民還能一家拿出十來萬維修，但那怕北上廣，那些幾十年的老房子，能指望居民商商量量，一家出十幾萬維修？所以，不要覺得香港的高密度樓問題很大，大陸城市的高密度高樓，問題只會更大。歸根到底，這些問題都是居民缺乏公共性的表現。所謂公共性就是大家講道理，同心協力，相互體諒。現實恰好相反，如果面對很大的權威、權力，往往是順從的；但如果覺得對方權力不夠大，自己可以壓倒對方，又會非常刁蠻。這是很多中國人的處世智慧。但這個智慧，會嚴重阻礙小區治理。實際上，中國的小區，單獨劃一塊，就是為了脫離社會，獲得更好的公共服務，提升治安、環境。本質就是一種我跑得比其他人快的模式。但有趣的是，中國的小區非常大。中國小區業主難以形成共識，有一個很重要的原因就是小區太大。一個事情，要整個小區投票，難度很大。如果縮小小區規模，公共性就更容易達成。那麼，“跑得比別人快”就是遠離高密度高層小區。一個單元門洞30層，每層4家，一共120家，和6層樓、每層2家，一共12家，協調的難度是不可同日而語的。難度不是線性增長的，不是難10倍，而是20倍、30倍。如果密度再小一些。每層樓一家，就更好協商了。如果是疊墅，兩家人商量就可以，甚至聯排、獨棟，就自己做主了。總之一個原則就是，鄰居越少越好，離鄰居越遠越好。更多的孩子需要更大的居住空間，祖輩幫助帶孩子，也需要居住面積。所以，擁有四五個臥室住房的人群，一定比一居室、二居室的住戶生育意願強。此外，人口學家的研究發現，房屋的形態也與生育願望相關。相比高層的公寓，獨門獨戶的獨棟和聯排房屋，即使面積小一些，也更能促進生育。雖然這裡面的因果關係尚待研究——也可能是因為人們有了生育願望才選擇這樣的戶型。但一個可以活動的小院子，一塊可以曬到太陽的小草坪，這種寬敞的空間感，能在有利於孩子成長發展的同時，保障他們的安全。所以，不管是從那方面看，都應該通過土地政策創造條件。香港和大陸的土地政策是類似的，這都造成了土地無法足夠有效地轉化為居住面積。土地政策背後是經濟觀念。中國的傳統經濟思維中，有一種輕人重自然的觀念，強調節約消耗資源。但是，土地根本不是資源，土地是不可能被消耗和毀損的。土地可以建房子，房子拆了，土壤回填，又可以種地。既然如此，怎麼會是一種資源呢？它既不可能被浪費，也不可能被節約。中國人口4億，它在那裡， 中國人口14億，它也在那裡，以後降為7億，它還是在那裡。所謂珍惜土地，節約土地，不讓人用，又有什麼意義呢？把人高密度的疊起來，不如高密度的種地，把種糧食疊起來。現在養豬種地都可以上樓。其實，國家也意識到這個問題，一邊限定了高層的層數，另一方面解除了別墅的禁令。對家庭來說，在不同業態間選擇，不可能“既要又要”，如果要了“低密度”，甚至選了“別墅”“大面積”，那大機率要在區位上要放棄。每個家庭情況肯定是不一樣的，要根據自己的情況選擇、取捨。過去幾十年，在資產上漲的潮流中，地段是非常重要的因素。隨著“京滬永遠漲”的趨勢不再，房屋的使用價值將更加凸顯出來，房屋的年齡、形態的權重將變得越來越重。自動駕駛也是一個重要的變數。自動駕駛，將會讓城市變得更大。下了班，進了自己的車，城市道路上，車也開不了太快，風險不大，自己聽聽歌，或睡一會，就到家了。在我看來，美國人的居住模式，或許是最適合人類的。的確，能前提是需要有較少的人口，而且能耗很大，物資耗費很多。但這就意味著舒適、人性化、意味著消費。這正是美國人消費強勁的主要原因。土地，不僅是財富之母，居住面積也是消費之母。 (FT中文網)

核心結論：經歷三年強勢上漲後，2026 年亞太股市將從 “卓越表現” 回歸 “平均水平”，估值處於歷史高位（動態市淨率 2.0 倍，處於 83% 分位；前瞻市盈率 15.2 倍，處於 80% 分位），但上漲趨勢未改。盈利增長將成為核心驅動力，MSCI亞太指數有望實現高個位數回報，科技硬體/半導體、電商、汽車、材料類股領漲，公用事業和交通運輸類股滯後。國別配置上，看多日本、中國、韓國、印尼，看空澳大利亞、馬來西亞、泰國、菲律賓，中性看待印度、台灣、新加坡。一、市場格局：估值高位震盪，盈利接棒驅動2025 年亞太股市表現亮眼，25 個 GICS 行業組中有 20 個實現年度正收益，三年年化回報在 10 月觸及歷史 95% 分位。但歷史資料顯示，此類強勢表現後往往伴隨震盪整理，2026 年市場將在消化高位持倉與預期校準中間歇性波動，整體維持上行趨勢。盈利增長將取代估值擴張成為核心驅動力。市場一致預期 2026 年亞太企業盈利同比增長 15%，受益於關稅不確定性消退、央行寬鬆周期開啟及全球增長上行周期延續。當前估值已反映大量利多，2026 年市盈率或從歷史高位溫和回落，但盈利高增長將支撐指數整體上行。分類股來看，科技硬體/半導體、電商、汽車、材料行業盈利增速領先，公用事業和交通運輸行業增速相對滯後。MSCI 亞太指數三年滾動年化回報分位亞太股市動態市淨率與前瞻市盈率歷史分位二、宏觀驅動：寬鬆、增長與AI共振，風險暗藏1. 核心利多：政策寬鬆+增長上行+AI紅利全球 90% 的央行處於寬鬆周期，通膨可控且 GDP 預期持續上修。歷史資料顯示，聯準會開啟降息後 12 個月，亞太（除日本）股市平均上漲 19%，非衰退周期中漲幅可達 31%。當前美國有效關稅已從年初的 30% 以上降至 15% 左右，貿易不確定性顯著緩解；2026 年一季度至二季度，美國非住宅投資有望加速增長，將支撐亞太出口復甦。全球央行寬鬆比例與全球製造業PMIAI 驅動的生產力革命正逐步顯現，不僅提振美國經濟與企業盈利，也為亞太科技出口、行業盈利及股市表現提供強勁動力。但需警惕 AI 相關類股集中度風險，建議分散配置至估值合理、盈利穩健且與美國科技周期相關性較低的領域。亞太主要市場與MSCI全球AI指數相關性及AI相關類股權重2. 關鍵風險：聯準會政策不確定性+槓桿攀升最大短期波動來源仍是聯準會政策，儘管通膨回落且寬鬆路徑明確，但降息時點與幅度的不確定性可能持續擾動市場。另一潛在風險是市場槓桿率飆升，紐約證券交易所保證金債務在過去兩年大幅增長，若股市回呼可能引發自我強化的下行循環。此外，AI 普及帶來的長期勞動力市場錯位風險需持續關注：企業當前通過 AI 提升效率、增厚利潤，但未來可能因家庭收入削弱導致需求萎縮，形成長期需求阻力。債券波動率與全球股市走勢紐約證券交易所保證金債務佔GDP比例3. 2026 年關鍵催化劑聯準會 12 月議息會議（12月9-10日）：市場預期降息，聯準會內部因資料真空與經濟降溫趨勢存在分歧；日本央行 12 月會議（12月19日）：可能確認緊縮立場，美銀預測將加息；IEEPA 關稅最高法院裁決（2025年末-2026年初）：關乎美國關稅水平走向，若裁決不利，有效關稅或降至10%以下；中國 “兩會”（2026年3月）：設定年度經濟目標與政策規劃，是 “十五五” 規劃開局關鍵會議；川普訪華（2026年4月）：可能就關稅、出口管制等達成共識，改善中美關係；美國中期選舉（2026年11月）：將影響後續財政與貿易政策走向。美國有效關稅演變三、國別配置：精準佈局，分化中尋機會1. 看多市場：日本、中國、韓國、印尼日本：結構性政策轉型支撐上漲，內閣支援率高且人口結構提供助力。估值雖不便宜，但名義增長增強與 ROE 提升有望突破通縮時代估值區間。2026 年看好 AI 硬體、國防、核電、新能源等主題及通膨受益類股（建築、房地產），後續或轉向機械、汽車、零售等非 AI 領域。中國：2024 年末築牢底部，2026 年受益於創新驅動的結構性增長。前瞻市盈率 12.7 倍（處於 2003 年以來 77% 分位），情緒偏樂觀。3月“兩會” 與 4月川普訪華是關鍵催化劑，美銀預測 GDP 增長 4.7%。建議採取 “槓鈴策略”：防禦性高股息國企與內需導向成長股搭配。韓國：年初估值處於金融危機以來低位，隨後因親增長與股東友好政策重估。當前估值相對自身歷史偏高，但較全球同行仍具吸引力，市場一致預期未來 12 個月盈利增長 37%。2026 年 GDP 增長預計從 1.0% 升至 1.9%，政策持續寬鬆，除科技外，國防、電力裝置、動力電池產業鏈、造船等領域提供多元機會。印尼：因政治風險、財政赤字等擔憂遭遇估值下修，當前具逆向投資價值。12 個月前瞻市盈率 12 倍（處於歷史最低五分之一分位），股息率 5%，ROE 為區域最高。新政府推出政策重設以推動增長超 6%，分析師看多比例達 85%（區域最高），貨幣政策仍有寬鬆空間。2. 看空市場：澳大利亞、馬來西亞、泰國、菲律賓澳大利亞：2026 年 GDP 增長預計從 1.8% 升至 2.2%，但估值處於區域最高（歷史 91% 分位），盈利增速低於區域平均。市場依賴養老金資金流入支撐估值，但整體吸引力不足，分析師 “買入” 評級佔比僅 28%（遠低於區域 60% 的平均水平）。馬來西亞：GDP 增長預計從 4.9% 放緩至 4.2%，市場結構單一（以金融、能源、種植園、公用事業為主），盈利增速乏力（2026-2027 年預計約 7%）。估值看似便宜（市淨率 1.5 倍，處於 14% 分位），但缺乏催化劑，或為價值陷阱。泰國：結構性問題凸顯，GDP 增長持續低於潛在水平（2025 年預計 1.7%），股市近 10 年持續低迷。盈利表現不佳導致估值缺乏吸引力，政策偏緊， household debt 高企，外資年內已流出約 34 億美元，缺乏明確反轉催化劑。菲律賓：國內需求佔比超 80%，但基建支出醜聞拖累增長，2025-2026 年 GDP 預計約 5%（低於潛在增速 5.5%-6%）。是亞太年內表現最差市場，政治不確定性、貨幣走弱、外資流出（6.83 億美元）壓製表現，估值雖低但信心脆弱。3. 中性市場：印度、台灣、新加坡印度：2024 年 9 月見頂後回呼，後續將逐步回升。通膨低迷、貿易不確定性仍存，央行有望大幅寬鬆。估值仍高但 ROE 優勢支撐部分溢價，外資回流，IPO 熱潮分流二級市場流動性，當前焦點重回二級。市場與 AI 類股相關性低，可作為組合避險資產。台灣：半導體周期核心受益方，過去三年回報達 100%（遠超亞太 43%），但估值已處高位（市淨率 3.9 倍，超 TMT 泡沫時期水平）。2026 年 GDP 增長預計從 7% 放緩至 4.5%，盈利預期強勁但政策支撐減弱，地緣風險需警惕，建議中性配置以控制科技類股集中度風險。新加坡：依賴外需（佔比近三分之二），2026 年 GDP 增長預計從 4% 放緩至 2.2%。年內默默領跑，銀行類股帶動，2026-2027 年盈利預計年增 10%。估值已偏貴（市淨率 2 倍，處於 90% 分位；前瞻市盈率 15.8 倍，處於 72% 分位），政策支援與高股息提供支撐，但上行空間受限。四、2026 投資策略：聚焦主線，靈活應對1. 核心配置邏輯優先選擇盈利增長確定性高的市場與類股，如亞太科技硬體 / 半導體、電商、汽車、材料；國別層面聚焦政策支援、估值合理且有催化劑的市場（日本、中國、韓國、印尼）；分散配置以降低 AI 類股集中度風險，關注與美國科技周期相關性低的領域；警惕估值過高、盈利乏力或缺乏催化劑的市場（澳大利亞、馬來西亞、泰國、菲律賓）。2. 風險應對密切跟蹤聯準會政策動向，若降息延遲需降低成長股倉位；監控市場槓桿水平，若保證金債務持續攀升且股市回呼，及時收縮風險敞口；地緣政治與貿易政策變動下，靈活調整區域與類股配置。 (資訊量有點大)亞太國別配置建議亞太各類股表現與盈利預測

成長「停滯」時代，它們逆勢成長當下，全球都在步入一個成長「停滯」的時代：大量產業已從成長市場轉入殘酷的存量搏殺，且利潤率持續下降。很多企業勉強達到一個損益剛平衡的狀態，或是出現越生產越不賺錢的情況。為此，價格戰成為了最常見的“武器”，但是企業也因此陷入到了“囚徒困境”——越卷越不賺錢，利潤薄如刀片，增長乏力成為常態。就連擁有超強大品牌護城河的茅台，在今年第三季的增速也逼近零線，可以說，「成長」無疑成為當下企業家們愈發「奢侈」但又必須要關注的詞彙了。但就在這種情況下，仍有一批企業跳脫出了成長「停滯」的困境，成功實現了逆勢突破：2019年，雅迪全年營收99億元，5年後迅猛增長至347億元，終端門市從7800家裂變至40000家，全球累計銷量突破一億台，穩坐行業頭把交椅；同樣是2019年，TCL還深陷競爭紅海中，但就花了6年時間，TCL營收從800億躍遷至1500億元，2024年淨利潤同比激增52.3%；還有零跑車，在號稱「最卷」的新能源車賽道，3年內從年銷11萬台逆襲至逼近60萬台，營收從123億躍升到537億，連續八個月新勢力銷冠；安吉爾，則身處與家居建材產業相關的淨水器市場，在產業整體下滑的逆境中，依托零售轉型，實現了超30%的逆勢成長；傑克股份，在看似傳統的縫紉機產業，毛利率從24%一路攀升至34%，淨利更是大幅成長超50%。這份名單還可以繼續列下去：方太、特步、妙可藍多、好未來……它們行業各異，賽道不同，卻共同展現出了一種違背「常識」的成長態勢：在人人高喊「活下去」的時刻，它們不僅活下來了，還實現了高品質、可持續的跨越式發展，可謂十分不易。那麼，問題來了，為什麼這些企業能夠打破各自的成長困境，從產業中脫穎而出，成為業界頂流？貫穿這些企業高品質成長背後的系統性思維和底層邏輯又是什麼？隨著商界熱議這些話題，這些業界頂流背後的諮詢顧問──喬諾諮詢，也逐漸被關注。也就在幾天前，喬諾諮詢舉辦了一場閉門論壇——“2025中國式增長年度論壇”，超30個行業、200家企業、700位企業高管齊聚這場論壇，帶著對這些案例的好奇，筆者也參加了這場論壇。整個論壇持續兩天，氣氛火爆，筆者觀察到2個很有趣的細節：第一，論壇時間很長，但來到論壇的企業家和高管幾乎沒人提前離席，直到第二天大會落下帷幕，大會現場也幾乎座無虛席，經常參加一些大會或者論壇的朋友應該知道，這個現像是很罕見的；第二，在論壇現場的700多位企業家和主管參加這個論壇，是真的奔著學習去的，而不單單是來交朋友、找資源的。現場的大部分人手上拿著的不是手機，而是筆和筆記本，真就做了兩天的筆記，這點同樣是極為罕見的。也因此，在論壇結束後，筆者又與喬諾諮詢團隊進行了深入交流，暢聊了這些案例的過去與未來。喬諾諮詢對於企業成長關鍵的掌握能力和對實戰的理解，給筆者留下了深刻印象。至於這場酣暢淋漓、讓數百位企業家和主管沉迷的論壇，可以從企業的5大成長的矛盾說起。這場大會，劍指五大增長矛盾在正式展開五大矛盾前，先從一個問題開始建立共識。什麼決定了一家企業的天花板？大多數人脫口而出的應該是兩個字，老闆。事實也正是如此，今天許多企業陷入困境，很大一部分原因是源自企業「一號位」的認知存在限制。稻盛和夫也曾講：“國家因一人之力而興，因一人之力而亡，企業亦如此。經營者的能力決定了企業的興盛衰亡。”這正是在論壇上，一個被反覆強調的共識：當前的成長困局，本質上是企業家和企業認知的困局。也因此，如果企業家、企業無法在思考層面先完成對五大本質矛盾的認知破局，任何戰術上的勤奮都將是隔靴搔癢：第一，戰略。什麼是戰略？做策略，企業首先要檢視一個問題：未來10-20年，我們在產業中要處於一個什麼樣的生態位置。並且，要注意，這裡並不是一次性地重新審視，而是要根據最新的技術端和客戶端的變化，每年迭代刷新審視，找到企業自身的策略定位。舉個例子，今天大多數企業大都靠著卷價格來取得訂單，很辛苦。公司內部的策略都不一致，到底是橫向擴張還是縱向紮根，垂直發展還是進入到一個全新的領域？每一個人心中的想法都不一樣的時候，組織必須得回答清楚。如果企業的策略不回答清楚，那麼基本上就是一邊內耗一邊成長，這是很痛苦的。今天很多企業就是結構性出了問題──沒有因應時代的變化和顧客需求的變化。需求的變遷都沒有去回應，戰略自然就落後了。也因此，戰略矛盾不管是對新創企業，還是大企業來說，都是主要矛盾。第二，產品。今天是一個所有企業都在做旗艦產品、所有人都想做爆品的時代。但一個殘酷的現實是，大多數企業80%的產品SKU，只貢獻了不到20%的銷售額。對於很多企業以及企業的產品人來講，當下的一個普遍感受是，做產品越來越難了，要么好不容易洞察到了用戶需求，結果沒等賺到錢，競爭對手就蜂擁而至；要么產品明明很好，結果就是賣不出去……其實，很多企業對於做產品這件事，都很容易陷入幾個迷思：1. 產品SKU越多越好，因為「多生小孩好打架」；2. 產品要做出差異化越來越難，所以只能靠低價去內卷；3. 明明自家產品功能不差，但就是無法和其它友商的產品拉不開差距，且自己也找不到差距在那裡。產品作為企業面向市場最重要的抓手，如果產品做得不好，在很多地方是無力的，所以產品是第二大矛盾點，這就是當下一個很重要的矛盾，你在產品上是怎麼組合的？怎麼定價的？怎麼定義的？必須回答清楚。第三，成本。成本是今天所有企業必須面對的時代問題。但是，能夠看到有很多企業仍然存在認知誤解，即成本與質量是不可調和的，想要降成本，產品的質量就不可避免地要降低；亦或者始終堅持過去高質量標準的做法，但到​​了今天卻因成本競爭力不足而丟失了市場份額。事實上，優衣庫就是一個在成本控制方面很經典的案例，過去服裝產業，高品質的衣服就是高價格，低價格就只能買低品質的衣服。在日本經濟轉型的過程中，如果做到高品質低價自然市場都會買單，優衣庫做到了。問題來了，優衣庫做到了，為什麼中國很多企業做不到？問題的背後，需要意識到，真正的降本增效提質，其實都有一套完整的成本管理系統。對於正步入高速成長的企業來說，建立大成本管理是一條必經之路。第四，行銷。當下也是一個極度碎片化的時代，管道碎片化，網路碎片化，這意味著對企業來說，需要穿越各種管道、各種媒體，才能真正抵達消費者的眼前。但會發現，很多企業在行銷上都會遇到三大「怪圈」：1. 明明投入了龐大的行銷資源和動作，但最終想要賣的產品銷售量依舊慘淡；2. 單品的銷售沒有答案到預期，但又被通路給綁架，不得不持續地上新品，導致研發疲於奔命，市場費用也不聚焦，且產品上線準備不足；3. 爆款產品的出現具有很強的偶然性，沒有經過客觀提煉總結固化，缺乏爆款操盤的組織能力。而想要打破這三大行銷的“怪圈”，很重要的一點就是要做好IPMS流程（整合產品行銷與服務）。這個概念很多人都聽過，也做過流程變革，但是為什麼效果不好呢？因為這裡面同樣要具備很多know how。不管在網路上或線下，背後都需要有一套完整的「整合思想+操盤能力+流程機制」。第五，業務衝鋒。最後，任何一個工具，任何一個理念，最終都要回答清楚第一線員工願不願意戰鬥？舉個例子，為什麼在日本失落的30年裡面，豐田、優衣庫以及7-11等一批企業長出來且如此卓越。這些企業做到的很重要一點，就是強調一線的獨立，對一線的尊重，對一線的物質和非物質的激勵等，包括稻盛和夫、索尼董事長在過去也花了很大精力去點燃一線。讓好的人力資源理念、員工的獎金薪酬以及對應的工作方式落實到一線員工的身上，當他們感知到動真格的時候，一線員工才能真正被點燃，這些理念才能真正發揮價值。可以說，只有一線的業務團隊衝鋒了，企業的動力才能真正被點燃，企業才能回到持續高品質成長的軌道上。五大引擎，推動企業邁向成長的未來當然，到了這裡，可能還會有很多人提出疑問：上面講的五大矛盾點，對於很多企業家和企業高管，甚至基層員工來說，都或多或少有過了解，並且可能自己就有過一些感同身受的經歷，但是，上面提出來的只是一系列問題，並沒有給出具有實操性的解決方法，這對我的企業、對個人自身似乎並沒有多大的參考價值？而這也正是筆者看來，2025中國式成長論壇的價值所在。在論壇上，圍繞著上面的五大增長矛盾，論壇分別給出了五個增長引擎——增長戰略x旗艦操盤x零售轉型x品牌全球化x極致運營，並且在這五個增長引擎的基礎上，每個增長引擎都邀請了正處在高增長的企業家和企業高管現身說法、拆解精彩案例加上專家解讀並提煉出通用的極實操具的方法。可以說，每一場案例拆解加解讀都有足足數萬字的干貨，因篇幅有限，筆者在這裡提煉出核心內容供大家思考：1. 雅迪：5年從99億成長為347億元，門市突破40,000家門市，做對了什麼？時間回到2016年，彼時，國內各品牌電動車的銷售差距非常焦灼，難分勝負。為了爭奪行業老大的地位，幾乎所有品牌打起了“價格戰”，越打越慘烈，電動車的單價連年下跌。雅迪也不可避免地被捲入其中，當時，雅迪還自嘲道：“當時賣一輛車，賺的還不如物流公司多。”直到2019年，雅迪仍然沒有擺脫“價格戰泥沼”，但是，也就在這一年，雅迪遇到了喬諾諮詢，並因此做出了“高增長比低增長容易”的逆向思維。在短短5年時間，雅迪在沒有改變核心團隊成員、沒有跨入新賽道的基本面下，卻迎來了業界規模最大、成長率最高的商業神話。從99億到347億，2024年，全球累計銷量達1億台，2025年上半年，雅迪依舊延續33.1%的高成長，門市數量更是突破4萬家。雅迪科技集團輪值總裁周朝陽分享那麼，雅迪做對了什麼，可以總結為4點關鍵因素：在策略上，雅迪以高目標共識作為牽引，同時藉助外部專家的力量，全員共識目標。在產品上，雅迪以IPD為引擎，把以用戶為中心從理念落​​地為組織流程，例如聚焦「里程焦慮」等用戶核心痛點，成功打造冠能係列，實現產品力升級。在通路上，雅迪以好人好店為基礎拓店，以共贏文化保障終端戰鬥力。在組織上，堅持組織活力三把刀，求賢若渴，揮金如土，堅持末位淘汰，結合輪崗機制，有效激發了組織活力，支撐策略的落地。而雅迪這案例的背後也揭示了第一個成長引擎——成長策略。引擎一：成長策略，策略的一致性帶來成長的確定性成長策略的起點，往往不是精密的計算，而是敢於「不切實際」的雄心。正如《戰略意圖》一文中所講到的：“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。”雅迪正是這思維的典範。2019年底，當業界和內部普遍認為年銷600萬台已觸及天花板時，雅迪創辦人提出了一個看似荒謬的目標：隔年衝擊1000萬台。這並非憑空臆想，而是基於一個關鍵的認知轉變：「高成長比低成長更容易」。高成長目標會逼出全新的打法、吸引最優質的資源、並創造更高的激勵，進而形成正向循環。這個高成長目標，也直接催生了雅迪後續所有革命性的動作——沒有1000萬台的雄心，就不會有“百城大戰”、“拔紅旗”的渠道閃電戰，也不會有不惜代價請外部專家、與經銷商反复共識的決心。其次，雄心需要科學的路徑支撐。為此，雅迪引進了「五看三定」（看宏觀、看產業、看客戶、看競爭、看自己；定策略控制點、定目標、定策略）模型，找到了自己的「望遠鏡」和「放大鏡」。透過細緻的數據洞察，在許多區域市場，雅迪的市佔率僅為個位數，而領先的競爭對手卻能達到30%以上。這項發現徹底打破了團隊「市場已飽和」的固有認知，證明了成長空間巨大，關鍵在於方法和執行力。目標的設定從最初的「成長20%」被層層刷新，最終在嚴密的推演下，確立了1000萬台的保底目標和1200萬台的挑戰目標。最後，策略最核心的一點是要保持配稱一致性。什麼是配稱？即讓企業的研發、供應、生產、行銷、服務等一系列營運動作，與所擁有「人、財、物」等資源彼此相符。同時，組織、人才、幹部、專家體系，甚至KPI與激勵機制，也要保持高度一致，共同指向策略目標的達成。雅迪的做法是「吹響衝鋒號」，透過數十場大會小會，將戰略意圖層層傳遞，不僅覆蓋內部全體員工，更深入到全國數萬家經銷商，確保從董事長到終端門店的導購員，都對「為何而戰」和「如何取勝」有清晰一致的認知。最終，雅迪在2020年實現了1,080萬台的銷量，年增80%。可以說，策略對企業的最大意義不是流程、範本、工具，而是全員思維的再造過程。2. 零跑車：3年3倍成長，連續個多月蟬聯造車新勢力第一一直以來，新能源汽車市場競爭激烈，是眾所皆知的。而在2023年年初，許多新能源汽車品牌更是因為由特斯拉發起的價格戰，以及車企補貼退潮迎來了艱難時刻，零跑也不例外。但正所謂福禍相依，透過這次危機，零跑重新梳理改變了整個造車連結流程，實現了3年3倍的成長。2025年1-5月，零跑成為新勢力累計出口銷售冠軍，單月交付量破70,000台，創新勢力月交付量新紀錄，連續8個月位居造車新勢力全球月銷售首位。上半年零跑營收達242.5億元，年增174%，成為中國造車新勢力中的一匹「黑馬」。零跑汽車高級副總裁兼CEO徐軍分享那麼零跑又做對了什麼，總結來看有4點：第一，確立「車圈優衣庫，好而不貴」的策略定位；第二，打造了全域自研與極致成本的產品基石；第三，重塑以使用者為中心的流程機制，讓打造和銷售爆品成為可複製的體系能力；第四，零跑汽車的工程師文化土壤，以及企業一把手的堅定支持。零跑案例也重點揭示了第二個成長引擎—旗艦操盤。引擎二：旗艦操盤－產品即戰略的尖刀突破什麼是旗艦操盤，也就是透過旗艦產品打透客戶心智，做到差異化，和競爭對手拉開差距，而不是海量SKU堆積，功能堆積。事實上，在論壇上出現過的案例基本上都做到了這一點。可以說在不確定的時代，企業最可靠的壓艙石就是一款能持續引領市場、貢獻核心獲利的旗艦產品。打造旗艦產品的能力，是企業最應建構的核心能力，其中又有三點值得深入學習：1. IPD流程：將偶然爆品變成必然當零跑面臨庫存高企、產業內捲的內外困境時，零跑COO徐軍的一個重要工作，就是引進並深度適配了IPD（整合產品開發）系統。IPD的核心在於，它是一套確保「做正確的事」和「正確地做事」的決策和執行流程。它透過嚴格的階段評審、跨部門團隊合作，確保產品從概念誕生之初就緊密貼合使用者需求與技術趨勢。在零跑，這套流程將新車型研發周期從行業的48個月大幅縮短至14個月，實現了「用效率換市場」的降維打擊。2. 重量級團隊：打破部門牆​​的聯合艦隊徐軍認為，IPD和IPMS流程的成功運行，依賴「重量級操盤團隊」。這個團隊由產品、研發、行銷、銷售等關鍵角色組成，被賦予充分的權力和責任，對產品的商業成功端到端負責。事實上，許多企業也能看到市場的關鍵機會和方向，但是就是無法真正抓住機會，這其中很關鍵的一點就是缺乏一個重量級操盤團隊，匹配相應的資源和能力。3. 流程的背後是組織。引進流程不等於改變成功，真正的改變是一個金字塔，流程之上是支持打仗的組織設計，之下是老闆的決心、企業文化與IT系統等堅實支撐。在零跑，這個操盤團隊甚至擁有與創辦人「拍桌子」的權力，決策是基於數據和流程而非職位高低。這有效地約束了老闆的“創意”和權力，將產品決策從“藝術”變為“科學”，保證了產品方向的持續性和一致性。3. 安吉爾：半年逆勢成長34%，實現2024年全國中央淨水機銷售TOP12024年，面對房地產下滑、建材業哀鴻遍野的情況，安吉爾作為房地產行業中的一環，也一度面臨店-商-銷售-後端」的全面承壓。於是，在2024年下半年，深耕淨水產業37年的安吉爾，開啟零售轉型之路，用30天，在不換人、不換店、不加資源的情況下，實現了單店業績倍增，並最終快速複製到全國1500多家店實現店效倍增，營收逆勢增長34%。安吉爾董事長兼總裁孔那分享那麼，問題來了，安吉爾是如何做到的呢？其抓住了4大關鍵矛盾：第一，透過全員深度共識，確保理念和方法真正被理解掌握；第二，打造樣板店，讓大家因為看見而相信；第三，管理階層躬身入局，帶頭下市場，提振組織信心，打通內部協同；第四，固化能力，把成功經驗轉化為標準化的流程，最終透過店效倍增，驅動零售轉型。安吉爾的案例則引出了第三個成長引擎──零售轉型的效率革命。引擎三：零售轉型－追本溯源的效率革命當流量紅利見頂、通路普遍失靈，零售的出路在於回歸本質：向內部管理要成長。事實上，零售轉型的本質是一場“追本溯源的效率革命”，其勝負手不在投放預算的多寡，而在能否將最簡單的商業公式執行到極致。會發現當下大多數企業在遭遇績效不佳時，企業的管理階層往往歸因於「市場沒流量」。安吉爾集團董事長也曾深信於此，直至在喬諾的幫助下，拆解了零售的根本公式：收入=流量×轉換率×客單價。才發現真正的瓶頸並非流量，而是「轉換率」與「客單價」這兩大內部營運漏洞。他們擁有業界領先的「空間大師」產品，但終端導購因害怕客戶流失，不敢推薦，導致高價值產品滯銷。這其中的問題在於，複雜的SKU和混亂的話術讓導購和顧客都無從選擇。安吉爾的破局始於一場“閃電戰”，根據喬諾提出的“四極”店效倍增打法——極高目標、極簡動作、極快速度、極大戰果。安吉爾選擇了廣州的一家店鋪作為樣板店，在不換人、不增長資源的前提下，喬諾團隊與安吉爾管理者用30天時間，只做三件事：簡化產品話術（將產品清晰歸為1.0、2.0、3.0系列，對應不同道具場景）、設計用水（讓看不見水的淨流程（讓看不見水效果）結果，該店月銷從8萬躍升至20萬，業績翻倍。並且，樣板的力量在於可複製。隨後，安吉爾便啟動了「混凝土計畫」，從「1家店」裂變為「3家店」、「24家店」、「106家店」…整個過程，管理者需要「雙手沾泥」，親自帶隊下沉到門市打樣。這套打法的價值就在於，它不是培養幾個「銷冠」，而是透過標準化動作（如「安吉爾零售五步法」）、數位化工具（「安來客」系統）和組織機制（嚴格晨會、數據複盤），將個人經驗沉澱為組織能力。某種程度上來說，在市場處於寒冬時，最大的成長機會不在外部，而在於企業內部被忽視的「管理窪地」。零售轉型要求企業家摒棄「通路壓貨」的慣性，躬身入局，透過體系化的「精耕細作」，釋放終端的龐大潛能。4. TCL：2024年營收成長24.7%，淨利成長52.3%，TCL為何還能逆勢突破？今天，中國企業的全球化，正經歷從「哥倫布式」的貿易探險，到「鄭和式」的文明交融的深刻轉變。其中，TCL又是最典型、最值得研究的中國出海企業，回顧TCL26年的全球化實踐，從1999年在越南設立分公司到2025年，TCL經歷了從早期貿易階段，跨國併購整合階段，全球擴張階段，到本土化經營四個跌宕起伏的階段。TCL實業CEO 杜娟從併購湯姆遜的「至暗時刻」到成為奧運頂級贊助商，TCL這家企業的認知也經歷了從「貿易」到「品牌」，從「管理」到「治理」的深刻轉變。而自2019年與喬諾合作至今，6年時間裡，TCL實現了百億到千億的跨越，2024年，TCL營收達1500.3億元，同比增長24.7%，2025年上半年又同比增長18.6%，淨利潤2024 2025年上半年又同比增長18.6% ，淨利潤2024年達49.3億元。在TCL實業CEO杜娟看來，TCL一路走來的教訓是，避免低端化起步，堅持高質價比產品，同時以消費者為中心，加強渠道庫存和零售管理，透過利他合作和本地化運營降低風險。“願力大於能力，彼此成就和利他是唯一成功之道。”TCL這個案例，也揭示了當下企業成長的第四個引擎，品牌全球化，引擎四：品牌全球化－從「賣貨」到「紮根」的升維正如喬諾品牌與行銷首席專家張曉雲指出，全球化不是成本的平移，而是價值的升維；其高級形態，是成為融入本地經濟與社會的「利益共同體」。也因此，企業想要全球化首先要有一個統一的「世界語」——Interbrand、BrandZ等品牌價值評估體系，這套評估體系將品牌管理從「語文題」變成「數學題」。華為、三星都曾藉此對標差距，系統性提升了品牌全球排名。TCL後期成為奧運全球合作夥伴，正是基於這種策略性品牌投資思維。其次，品牌全球化需要一場品牌「旗艦戰役」來奠基。「旗艦戰役」的底層邏輯就是：它不僅是產品的發布，更是以一款拳頭產品為載體，在全球市場同步打響的品牌認知攻堅戰。其中，戰役的關鍵在於「全景操盤」與「全球接力」。以華為手機P9為例，從倫敦的全球首發，到中國的盛大接棒，再到西歐各國的在地化行銷深化，P9透過統一的核心訊息（「改變你看世界的方式」）、精準的節奏控制和線上線下聯動，成功將華為與「影像科技」深度綁定，一舉突破高端市場。這場戰役的勝利，也為華為後續全球品牌建立注入了強心劑。最後，對於要出海的企業來說，要特別注意當下，最高級的全球化，就是建構「黑土地」式的本地生態。正如杜娟總結TCL後期的關鍵轉變：從追求「我的利潤」，轉向思考如何讓「合作夥伴贏」「當地社區贏」。這種「利他共贏」的模式，旨在將企業的命運與當地發展深度綁定，形成抗風險能力更強的利益共同體。它回答的正是中國出海必須面對的問題：中國企業出海，是為掠奪價值，還是創造價值？事實上，品牌全球化正是一場從「物理覆蓋」到「心智佔領」再到「生態融合」的馬拉松。它要求企業具備策略耐心，用科學體繫管理品牌資產，用標誌性戰役打開局面，最終用深度在地化和價值共享，贏得世界的尊重與長久的市場地位。5. 傑克股份：連續14年全球第一，2024年淨利提升50.86%，傑克憑什麼？早在2010年，身為縫紉機產業的龍頭企業，傑克股份就做到了第一，但彼時傑克股份也因產品缺乏差異化價值，且SKU高達上萬個，導致資源分散、發力遲緩等一系列問題。透過升級品牌、技術、裝備。透過聚焦中小客戶，聚焦三機，聚焦「快速服務100%」定位，進行差異化競爭，傑克股份在2018年營收突破40億大關，首次超越日本品牌，銷售額也位列全球第一。傑克科技創辦人、董事長阮積祥分享但同時，在2018年，縫紉產業開始進入下行周期，加上疫情的影響，產業整體開始下滑。產業成長空間打不開，策略落地偏差大，傑克團隊對未來發展的信心不足。於是，從2019年開始，傑克股份與喬諾展開合作，並開始堅持爆品策略，在全公司及產業鏈中達成共識；收縮SKU，透過加大研發投入，提升產品競爭力。而這也帶來了傑克股份營運效率的全面提升，一方面SKU從數以萬計銳減到幾千個；另一方面，毛利率、淨利潤和現金流等關鍵財務指標顯著改善，實現了從追求規模到追求質量和效率的深度轉型，2024年傑克股份營收同比增加12.7%，淨利潤則提升了50.86% 50.86% 則提升了50.86%。傑克股份的營收、淨利雙提升，也帶出了企業最後一個成長引擎，極致營運。引擎五：極致運作－擰乾毛巾裡最後一滴水當成長從外部擴張轉向內生驅動，極致營運能力便成為了企業的「生命線」。並且值得注意的是，極致運營不是簡單的“降本”，而是通過端到端的協同創新，實現“質量更高、成本更低、效率更優”的不可能三角，最終構築起對手難以逾越的成本與效率護城河。而要做到這一點，企業要落實三個關鍵動作：第一，建立螃蟹模型，打破部門牆​​的協同作戰在製造業待久了的人，應該都能感同身受的一點是，傳統的成本管理很容易陷入部門博弈——採購壓價可能損害質量，研發設計不顧及製造難度。對此，傑克股份引入了“螃蟹模型”，以產品為“身軀”，以研發和採購為兩大“鐵鉗”，這使得研發不再只追求技術參數的完美，必須直面“目標成本”的約束；採購也不再僅談判壓價，而要提前介入設計，提供供應鏈路優化方案。所有行動圍繞著一個共同目標：產品的全面商業成功。第二，歸一聚量：向複雜與冗餘宣戰一切萬惡之源，始於SKU的氾濫。傑克股份曾擁有上萬個SKU，導致庫存奇高、管理混亂、生產效率低。而透過“減法革命”，基於歸一化設計，傑克股份將核心零件的型號數量大幅壓縮，使得SKU最終降至1000個以內。這項「聚量」效應帶來的是全鏈路效率的倍增——採購議價能力飆升，生產線切換損耗銳減，庫存周轉天數從130多天降至60多天。可以說，成本節約不是來自剋扣，而是來自對「複雜度」這個隱性成本的徹底清算。第三，深挖黑盒：比供應商更懂其工藝極致成本營運也要求企業將供應鏈的“黑盒”變為“白盒”，也就是說企業要比供應商更懂其核心製程與成本結構。在這點上，傑克團隊同樣做了大量的動作，他們深入到提供關鍵零件（如烤漆件）的供應商工廠，拆解了從基材、塗料到噴塗、固化的全流程。透過製程分析，傑克團隊發現並消除了過度設計、優化了噴塗參數、統一了塗料規格。最終，在確保甚至提升品質的前提下，實現了該零件成本的兩位數下降。這種「向內求」的深度協同，建構的基於互信與專業的新供應鏈關係，也值得當下中國整個供應鏈產業去深入學習與思考。最後，再總結這五大成長引擎來看，還需要特別強調的一點是，那些能夠逆勢成長的產業領導者，最後都有一個共同點：就是真正把以客戶為中心內化成了組織的核心認知，並透過成長策略、旗艦操盤、零售轉型、品牌全球化、極致營運等方面的變革，真正形成以客戶為中心的管理體系。而且，最重要的一點是，企業成長的差異不在於掌握的方法論本身，而在於對策略、產品、品牌、零售、極致營運的集體認知深度，當管理團隊在這些核心認知上達成共識並付諸實踐時，才能真正做到專業打業餘，實現持續有品質的成長。結語所有的成長，都是站在未來看今天。在全程聽完了喬諾與一眾企業案例的複盤拆解後，這應該是最有感觸的一句話了。從成長策略到旗艦操盤，從零售轉型到品牌全球化，再到極致運營，喬諾精準地梳理了每一個通往未來的成長節點。而且，也值得一提的是，這5家企業只是喬諾服務的眾多案例中的一小部分，從2013年創立以來，喬諾在12年的時間裡，累計服務了200家上市公司，數千家行業頭部企業，以及20餘萬名企業學員。而在這兩天的論壇中，還有一個很重要的趨勢是：在當下這個超競爭時代，各種紅利逐漸消失，市場格局呈現超量供給狀態，商業環境變得越來越複雜，企業的競爭也已經不再是單點競爭，而是企業一號位領導下的一個系統與另一個系統的競爭。這意味著企業需要從粗放式成長轉向價值深耕，精耕細作。這是一個專業打業餘的時代，只有專業的企業才能走向最終的勝利。這也正是喬諾「五大成長引擎模型」的可貴之處，某種程度上來說，在其中甚至能夠看到「道」的存在，所謂道，就是基本法則。而任何事情，你對規律的理解越深刻，成功的機率就越大。商業尤其如此。正如著名演講家、心靈作家諾曼皮爾所說：“改變你的思維，就能改變你的世界”。如果靠你自己無法改變，那就找到那個已經擁有了這種思維的人，和他一起改變你的世界。最後，祝福所有的中國企業勢如長虹，也期待更多的中國企業們能夠在風雲變幻的市場中砥礪前行，持續成長，邁向偉大。(正和島)

【導讀】央行公佈11月流動性投放情況，專家預計年末流動性仍將充裕12月2日，人民銀行公佈2025年11月中央銀行各項工具流動性投放情況。資料顯示，11月買斷式逆回購、中期借貸便利（MLF）分別淨投放5000億元、1000億元，公開市場國債買賣淨投放500億元。多位業內人士認為，11月央行堅持適度寬鬆的基調，整體上保持流動性淨投放，預計12月將繼續通過“組合拳”保障市場流動性充裕。東方金誠首席宏觀分析師王青分析稱，11月央行綜合運用MLF和買斷式逆回購，向市場注入中期流動性6000億元，旨在助力政府債券順利發行，支援銀行加大信貸投放力度。資料顯示，11月DR007月均值為1.47%，與上月基本持平；1年期商業銀行（AAA級）同業存單到期收益率月均值為1.63%，較上月下行3個基點。王青表示，近期央行向市場較大規模注入中期流動性，釋放了數量型政策工具持續加力的訊號，顯示貨幣政策延續支援性立場，有助於穩增長、穩市場、穩預期。中信證券首席經濟學家明明表示，從市場角度看，在資金面寬鬆、股市行情走勢放緩的背景下，債市仍然維持弱勢調整，央行操作有助於穩定市場情緒。11月，央行繼續開展公開市場國債買賣，淨投放500億元，規模較上月擴大300億元，意味著央行連續兩個月通過國債買賣向銀行體系注入長期流動性。對此，王青表示，一方面，這顯示當前債市整體運行良好，符合央行買賣國債條件；另一方面，央行通過買賣國債持續向市場注入長期流動性，顯示四季度貨幣政策保持支援性立場，釋放穩增長訊號。“短期流動性操作方面，11月7天期逆回購淨回籠5562億元，主要源於前期跨月投放的逆回購到期，央行順勢回籠資金，避免過量短期資金在市場淤積。”王青表示。招聯首席研究員、上海金融與發展實驗室副主任董希淼認為，11月，央行通過多種貨幣政策工具的組合運用，堅持適度寬鬆的基調，整體上保持流動性淨投放，繼續維持流動性充裕。預計12月央行將繼續維持流動性合理充裕，為全年收官工作營造適宜的貨幣金融環境。董希淼指出，12月將有超過2.5兆元的公開市場操作資金到期，預計央行將通過續作MLF、開展買斷式逆回購等方式進行避險，操作可能更注重“量價適中”，以維護資金面平穩跨年。從中長期看，考慮到當前經濟形勢和“十五五”規劃建議“實施更加積極的宏觀政策”要求，未來貨幣政策仍將保持適度寬鬆。存款準備金率和政策利率的“雙降”等操作，有望在2026年第一季度落地。中國民生銀行首席經濟學家溫彬表示，當前經濟回升向好的基礎仍需鞏固，更大力度的貨幣政策操作，如存款準備金率和政策利率的“雙降”，其落地時點可能後移，有望在2026年第一季度實現。明明也認為，央行維持流動性充裕的取向並未轉變，雖然當下資金整體寬鬆，不過12月末可能存在資金跨年壓力，央行可能適時調節，保障流動性充裕。 (中國基金報)