優衣庫，這個曾憑藉高性價比在中國市場迅速崛起的日本品牌，如今正面臨前所未有的挑戰。在它剛來中國那幾年，中國居民的收入水平提高，服裝產業快速增長。我們的品牌缺乏雄厚的資金，那就搞“自有品牌+產品代工+管道行銷”。這種模式，後來被美特斯·邦威概括為“三虛”：虛擬生產、虛擬經營、虛擬庫存。中國不僅有美邦這樣的運動休閒，還有商務西裝雅戈爾、金利來、報喜鳥，以及商場裡動輒用一整層銷售的“淑女裝”。因此，至少有十幾年時間，中國的服裝市場都是有點割裂的——爸爸們只能買西裝、polo衫，女性只能穿淑女裝，年輕人就在運動休閒裡面選。那時的中國服裝品牌，在大眾休閒的位置，一直都有點缺席。這事說合理也合理。因為普普通通的衣服，大家並不追求牌子，直接從商場的小攤位和小格子間挑選就行了。不過這就為優衣庫進入中國，創造了巨大的市場空間。從T恤、襯衫，到保暖內衣，再到輕羽絨和搖粒絨，優衣庫的經典單品在合理的價位段內保持了穩定的輸出，在大眾心中經營著“不出錯”的可靠形象。然而時過境遷。到了2025年，優衣庫在大中華區市場罕有地出現了營收與利潤的雙降，收入同比下滑4%，營業利潤減少12.5%。優衣庫還是那熟悉的樣子，可中國服裝市場，早已經天翻地覆。不是舒服，而是工服如果我們在性價比的平面上畫一個坐標軸，橫軸代表價格，縱軸代表質量，那就可以得到服裝品牌的四個邏輯象限，分別為：校服邏輯、西裝邏輯、時裝邏輯、工服邏輯。校服邏輯，價格不能貴，質量只能達到耐穿的水平；西裝邏輯，雖然銷量較低，但免不了在重要場合穿著，所以是質量好、價格高的代表；時裝邏輯，主要是穿穿樣子，溢價大部分體現在品牌價值和設計款式，所以品質參差不齊。而優衣庫，走的是質量好、價格低的工服邏輯。舉個例子。大家都看過街上外賣小哥們穿的紅、黃、橙三色衝鋒衣，在小紅書上有人發現，這三家外賣平台為騎手們定製的秋冬工服，比戶外登山裝備還要防風保暖，但價格卻不到品牌專業裝備的十分之一，是戶外圈子裡的一類搶手貨。價格低、功能性極強，穿著頻率極高，這就是“工服”。所以從本質上看，優衣庫就是一家“工服供應商”。優衣庫最符合“工服邏輯”的，要數襯衫和褲子。優衣庫的襯衫，版型相對寬大，剪裁有一定包容性。高端面料和較強的設計感，在優衣庫是很少見的。褲子是一樣的道理，以純色的工裝褲、牛仔褲、針織褲為主，褲型也多是大眾容易接受的直筒型，面料挺括，給人幹淨、幹練的感覺。賣工服，讓優衣庫實現“零庫存+規模出貨”，只要舊款周轉快，新款就能維持低價格。現在，我們的小紅書、抖音上，品牌服裝測評是個熱門類股，“優衣庫紅黑榜”類的測評貼，更是熱門中的熱門。大家製作視訊的主線邏輯，就是幫粉絲篩選工服，不需要過多的設計，只要價格低+面料好+不難看。如果那一個款式，能在面料中加入高比例羊毛，那麼款型可以更基礎；如果價格還壓到了同類競品的一半以上，那幾本就沒什麼對手了。比如一款100%羊毛的針織衫，在居然只賣一百多元。優衣庫的“工服”基因，是從出生就自帶的。創始人柳井正，在創立優衣庫前曾做過兩類服裝生意，一是定製男士西裝，一是休閒品牌VAN的經銷代理。如果在這兩個生意之間連一條線，就能看到有關優衣庫的幾個關鍵詞：制服、基礎款、舒適感、性價比。因為款式太簡單基礎，優衣庫還曾在日本還掀起過一個消費現象：優衣庫見光死。所謂“優衣庫見光死”，說的是優衣庫只能在日復一日的工作和家庭場景中穿著，並且只能穿給熟悉的人看，尤其不適合被穿去社交場合。優衣庫的撞衫時刻造成這種現象的根源，就是優衣庫的工服化。試想，一件連衣裙或褲裝，能有6-8個尺碼，女裝能覆蓋90-150斤的體重，年齡也幾乎沒有限制，幾乎人人都能穿，這不是工服是什麼？重新定義性價比在服裝業的“表世界”，優衣庫是基礎款的代名詞。而在更貼近本質的“裡世界”，優衣庫代表的是性價比。一件西裝或針織衫，如果價格都在千元以上，便不是優衣庫。但價格降到百元區間，那很可能就是了。優衣庫百元區間的針織衫和西裝外套在最開始，優衣庫就不是核心街區的品牌店，而是郊區的倉儲式服裝超市，滿足的是日本家庭的一站式採購需求，價格足夠低，品質足夠好。性價比的前提是低成本。當時日本的紡織業已經進行了產業升級，大規模重複勞動的製造工廠被轉移到中、韓、孟加拉等國，留在本土的是附加值更高的面料研發、服裝設計部分。柳井正就派有經驗的服裝匠人，到中國找了一百多家工廠，利用兩國之間在人力成本、匯率等方面顯著的剪刀差，將產品的價格壓到行業的腳底板。1998年在日本原宿店上新的爆款搖粒絨衫，就是由中國的“申洲國際”完成紡織、染色與縫製。低得離譜的價格，直接成為優衣庫的招牌。因此很多地鐵、輕軌的車廂內，都曾貼過這句廣告語：優衣庫的搖粒絨衫，1900日元（大約是123元人民幣）。而同時期，日本市場上即便是一件普通的男士襯衫，也要3000-5000日元。優衣庫在中國門店的搖粒絨外套便宜不等於性價比。品質長期碾壓同行，才能創造性價比。1999年，優衣庫與日本材料科技巨頭東麗（Toray）合作研發麵料，2006年，二者成立合資公司，組建由雙方員工混編的 “次世代原料開發團隊”，專為優衣庫特製面料。東麗是日本最大的面料供應商，大名鼎鼎的三宅一生，也是跟它一起研發麵料。所以毫不誇張的說，優衣庫雖然做的是最基礎的衣服，卻用了非常不基礎的跨國經營模式，讓自己成為普通人的“平民衣櫥”。但就在最近幾年，這一護城河超寬的打法，在中國市場被狠狠地替代了。優衣庫的終點是平替？最近幾年，“尋找平替”已經是中國年輕消費者的基礎技能。奢牌包包、大牌彩妝、高端戶外，甚至網紅奶茶和旅遊勝地，都悄悄有了平替。馬爾地夫的“平替”：舟山群島 茶顏悅色的“平替”：靈飲寺而優衣庫基礎款式，和不喜歡暴露LOGO的個性，恰恰為“平替”們的出場，創造了得天獨厚的條件。甚至當它的款式被白牌模仿，即便優衣庫提出維權，對方也能以“行業通用版型”為由逃過追責。優衣庫與平替們的交鋒，幾乎是避無可避的。因為最開始，優衣庫也總被當成別人的平替：格紋外套是Burberry平替、U系列是愛馬仕平替、衝鋒衣是始祖鳥平替……平替這口飯好吃，不過身份反轉，當優衣庫也被別人平替，其自身的競爭力就大幅降低。2020年左右，中國的一些白牌工廠開始在拼多多、1688等平台以“優衣庫同款”、“試衣間源頭工廠”為名銷售優衣庫的平替。平替之間也有段位。最底層是“低價同款”，往往只能保證款式類似，質量卻差很多，消費復購不高，對優衣庫造不成嚴重傷害。然後是“高品質白牌”，以及“相似風格品牌”，它們在這幾年強勢搶奪著優衣庫的客群。2022年，隨著服裝原料價格的全方位上漲，優衣庫的價格整體上調，1999日元的搖粒絨，漲價到2999日元，中國市場的很多款式也悄悄漲價。服裝品牌要生存，不僅要自身夠強大，更要看市場環境。所以，“變貴”對優衣庫在中國的經營，起到了致命的作用。在美國、歐洲、日本等發達國家，優衣庫是休閒服品牌的價格底線，稍微漲價不會掀起太大波瀾。但在中國，優衣庫對標的是“新中產”，我們的本土白牌，才是真正的“腳底板”。比如優衣庫的“多舒暖”保暖衣，大促打折時價格能降到64.5元。可同類保暖衣，我們的白牌廠商，日常價就是59元。優衣庫的平價策略，啟發了中國白牌的定價思路。而它的漲價，也讓白牌的價格優勢更加明顯。最開始，大家買“優衣庫平替”，至少要追求“同廠”，因為篤信其科技面料帶來的安全感。但隨著科技面料的普及化，即便平替們與優衣庫不來自同一工廠，也會被消費者加入購物車。到現在，所有優衣庫的風格的衣服，只要用料夠好、價格夠低，就能被納入到“優衣庫平替”的範疇。平替的競爭不僅停留在價格上，還體現在行銷上。隨著“優衣庫平替”越來越多，曾經的“優衣庫攻略”、“優衣庫紅黑榜”們的熱度也下來了，反而是“優衣庫避坑”、“別買優衣庫”類的視訊更容易被大眾看到。消費者的情緒總是被性價比推著走。這是優衣庫曾經的殺招，也是它現在的軟肋。因為消費者原本就不是非要買優衣庫，只是對性價比總有追求。平替，不是品牌的平行世界平替，不僅存在於品牌的紅黑榜中。被遺忘許久的軍大衣，頻頻登上熱搜；各地低價的傳統小吃，紛紛擊敗了網紅零食。兵哥哥線上演示軍大衣穿法大眾對性價比的追求，讓曾被瞧不起的拼多多，市值一度超越阿里；也使“上貨”用的1688，下載量登頂蘋果應用程式商店免費榜。當商家願意將性價比做到極致，消費者就獲得了平替。在《2024年中國消費趨勢觀察報告》中顯示，在產品質量和功能差異不大的情況下，57.2%的消費者更傾向於選擇平替商品，而這一比例，在90後、00後等年輕群體中尤為突出。平替之所以受歡迎，並非因為他們複製了大牌的款式，而是因為他們挖掘到了不同的消費層次，發現消費者對傳統品牌高溢價的不認同，同時也需要新的價值認同。所以在瞭解優衣庫的平替危機時，老局也在思考它的出路，也許有一個方向可以考慮，那就是：做自己的平替。比如，沃爾瑪集團的山姆與沃極鮮，歐萊雅集團的蘭蔻與美寶蓮。消費者的需求在那裡，產品的定位就來到那裡。到最後，我們會發現：平替的盡頭還是品牌。 品質是品牌的護城河，品牌更是消費體驗的守護者。 (藍鑽故事)

商業世界，適者生存。亞洲最大宜家，要閉店了。宜家中國昨天宣佈，2月2日起，將關閉位於上海、廣州、天津、南通、徐州、寧波、哈爾濱的7家門店。其中包括亞洲最大宜家——上海寶山店。至此，宜家在內地的門店從38家減少至31家。消息一出，人們紛紛表示不捨。有前員工懷念工作氛圍的。有單純喜歡逛宜家那種溫馨幸福感的。有捨不得宜家美食的。呼聲最高的是這個一元的冰淇淋。有的人在宜家度過了美好的童年。有人則擔心宜家走之後，其它品牌會宰客。然而，一片懷舊聲中，鮮有對宜家核心產品——家具的留戀。1998年，宜家進駐中國市場，在上海開張首家門店。獨立的方盒形建築，藍黃配色的外牆，北歐極簡風格，溫馨的店舖陳列，讓宜家迅速吸引了大批消費者。很長一段時間以來，一直有個段子：情侶約會，就去宜家。4.99元的法格里克杯、39元的拉克邊桌等低價產品，更是為宜家塑造了平價、實用、時尚的品牌形象。1999年，宜家北京首店開業，第一天湧入賣場的人數達到了3.5萬。這個數字，是當年北京地鐵日均客流量的1/10。從此，宜家在中國區一路迅猛擴張。2013年，宜家內地門店共14家，銷售額63億元。2019年，門店數量增至28家，銷售額也提高到了157.7億元。獨特前沿的家裝風格，10年的售後保障，符合日常使用習慣的巧妙設計，曾是宜家競爭力的核心。這也幫助它在中國市場快速確立了一席之地。作為高福利國家瑞典的企業，宜家的員工待遇相當不錯，被稱為神仙外企。然而，宜家昔日的輝煌，正在遭受強烈衝擊。2022年，宜家關掉了上海楊浦店，以及開業不到三年的貴陽店。2024年，宜家中國區銷售額下滑至111.5億元，與2019年巔峰期相比，縮水了近三成。與此同時，宜家中國營運主體英格卡集團全球營收同比下降5.5%，淨利潤同比大跌46.5%。為了挽回市場，宜家中國連續幾年降價，惠及超300款產品。但是，這些努力似乎治標不治本。宜家面臨的，不是簡單的價格戰，而是更深層次的根源問題。近年來，中國內地電商一直在高速發展，宜家卻反應遲鈍。創始人曾經一票否決了投資線上銷售，理由是擔心會分流線下人流。直到2018年，創始人去世，宜家才開通線上商城，僅服務國內35個城市。彼時，紅星美凱龍等競品的線上交易額佔比，已經超過了40%。於是，當各種新興家居品牌憑藉相較於實體店成本更低的電商脫穎而出時，宜家逐漸被落在了後面。沒有了門店租金、員工薪資等成本，新品牌們一邊抄宜家的設計，一邊用更低的價格擠兌宜家。有的本土品牌，憑藉著強大（狂捲）的供應鏈，從圖紙到上架，僅需要7天時間，質量還比宜家好。而宜家的新品開發周期長達3-6個月，完全無法與其抗衡。這些品牌不但擅長線上經營，還緊跟時事，處處行銷。它們就如二十幾年前的宜家一樣，勾走了消費者的注意力。至於專攻線下的宜家，雖然誇“門店體驗好”的聲音也挺大，但真實情況往往是展示的床上躺滿人，下單的人卻寥寥無幾。2024年雙11，天貓住宅家具銷量前三名為源氏木語、林氏家居、喜臨門，宜家僅排第七。面對困境，宜家宣佈，將從擴張規模轉向精準深耕。未來兩年，宜家計畫在北京、深圳等重點市場開設超過10家小型門店。同時，宜家也在加強線上管道，包括但不限於進駐京東平台，以及持續投資自有數位化管道。商業世界的法則，從來都是適者生存。無論你以前多厲害，跟不上時代，就是死路一條。祝願宜家能成功轉型，再次闖出屬於它的一片天。 (快刀財經)

要說最近上海商業圈的大新聞，必須是LV的新動作！這個國際頂奢品牌正式入駐上海華潤中心寫字樓，還成了這個新項目的首個租戶，這波操作直接給南京西路商圈添了個重量級新地標～先給大家扒扒這個華潤中心有多牛！它就在靜安區石門一路299號，妥妥的南京西路核心商務區黃金位置，是央企華潤集團打造的精品項目，剛在2025年12月30日完成竣工備案。整個項目總建築面積大概13萬平方米，既有38層的超高層甲級辦公樓，還有兩幢復建的歷史建築，光辦公面積就快8萬平方米，氣場直接拉滿。LV這次可是下了血本，新辦公室選在了華潤中心的高區——33、35、36層，光裝修就投了差不多3000萬元！對比之前的辦公地恆隆廣場，這次的選址簡直是升級buff疊滿：樓下就是地鐵2、12、13號線交匯的站點，真正的三線地鐵上蓋，不管是員工通勤還是商務出行，都方便到飛起，地理位置優勢直接拉滿。可能有人會問，LV為何非要搬到華潤中心？這背後的門道，其實藏著外資對中國市場的滿滿信心，咱們掰開揉碎了說：1. 搬新家=升段位，品牌和地標雙向奔赴從恆隆廣場搬到華潤中心，可不光是換個地方辦公那麼簡單，更是LV品牌形象的一次升級。華潤中心作為南京西路核心區的新地標，超甲級寫字樓的定位，跟LV的高端品牌調性簡直是天作之合。就像頂級明星配豪華舞台，不僅能彰顯品牌實力，還能借助商圈的高端氛圍加分，這波雙向奔赴太明智了～2. 辦公+零售手拉手，營運效率直接拉滿熟悉LV的朋友都知道，他們在旁邊的興業太古匯搞了個超火的“路易號”零售空間，現在又把辦公總部安在隔壁的華潤中心，直接形成了“零售+辦公”的雙重佈局。這操作絕了！一方面，辦公和零售離得近，溝通協作更方便，還能節省不少營運成本；另一方面，不管是顧客逛門店，還是合作夥伴談業務，都能感受到統一的品牌調性，好感度直接拉滿。3. 長期佈局不手軟，外資紮根中國是認真的最能體現信心的，還是LV母公司LVMH集團的態度——他們明確說了，“路易號”這個項目至少要保留兩年！這可不是短期試水，而是實打實看好南京西路商圈的長期潛力。現在又砸錢在華潤中心設辦公總部，足以說明品牌對上海市場、對中國市場的重視，是打算長期深耕、好好發展的節奏。而且這可不是個例！最近上海的營商環境越來越好，靜安區一直在推進“千億商圈”計畫，還出台了各種最佳化服務的政策，像張園那邊30多個國際大牌扎堆入駐，英格卡集團更是砸80億在上海建薈聚綜合體，外資企業簽約面積佔比超90%。LVMH集團之前也明確說過，“不會減少對中國市場的投資”，還在推進可持續發展、本土人才培養這些長期項目。說到底，LV選擇華潤中心，既是看中了南京西路的核心區位、華潤中心的高端品質，更是認準了中國市場的巨大潛力和越來越好的營商環境。這波操作不僅給南京西路商圈注入了新活力，更給其他外資企業打了個樣——中國市場值得深耕，紮根這裡準沒錯！ (AEGISTAR)

一直以來，日本都是冬季熱門旅遊地，每年的12～次年2月份，北海道與箱根都會迎來上百萬賞雪的中國遊客。直至近期，風向變了——中國各大旅行團、購票平台都出現了退票潮。票雖然退了，但行程不變，人們依然渴望在這個冬天，好好看一場雪。於是，社交平台上出現了大量詢問“北海道平替”“冬天推薦去那旅遊”的帖子。這時，評論區總會出現一個答案———中國，新疆。很長一段時間，新疆總是與“春夏秋”三季掛鉤，春天的那拉提草原、夏天的吐魯番火焰山、秋天的喀納斯藍湖，無一不是朋友圈熱門旅遊打卡地。至於冬天，反而沒有太多存在感。直至近兩年，越來越多的人開始選擇冬天去往新疆，即使新疆的機票並不便宜，但無論是中產還是普通白領，仍像搶演唱會門票一樣，日夜蹲守飛往新疆的冬季航班，並給新疆帶去可觀的旅遊收入。因為人們恍然間發現，冬天的新疆其實被遠遠低估了。它擁有不輸世界任何地方的冬景。冬天的新疆｜圖源：B站@影視颶風當廣東人還在穿短袖時，新疆阿勒泰的禾木村卻下起了漫天的大雪。路面被厚厚的白雪所覆蓋，形成了一條平整且柔軟的雪道，木樁上壘起的雪堆，形似蘑菇的傘蓋，放眼望去，白茫茫一片。有遊客將路邊的雪捧起，發現臥在掌心的不是一捧“雪白的細沙”，而是一片片晶瑩剔透、泛著亮光的“六角形結晶花瓣”，夢幻且浪漫。如此標準的雪，對於許多地方的遊客而言，它原本只存在於課本與動漫裡，當它真實地出現時，所有人都忍不住驚呼：“語文老師誠不欺我，真的有六瓣雪花。”待到日落時分，禾木更是“殺瘋了”。頭頂，是藍調時刻的幽藍天幕與雪山背面的粉色流霞；眼前，是白色木屋升起的裊裊炊煙；足下，是自己穿著雪地靴，踩在齊膝的粉雪中，發出“咯吱”的清脆響聲。而這些在南方人眼中，猶如童話般的夢幻畫面，不過是禾木的日常。冬天的禾木離開禾木，來到喀納斯，心底的震撼仍無法平息。一直以來，喀納斯都是以秋景聞名，素有“大自然的調色盤”的美譽。實際上，冬天的喀納斯同樣美不勝收。清晨，你可以見到湖面升騰的晨霧，它緩緩飄蕩於凝霜掛雪的林間，再加上湖面泛起的波光，整個畫面宛如仙境一般。傍晚，則可推開木屋的小門，在無聲的黑夜中尋覓銀河、等候流星，如果運氣好，說不定還能碰上“寒夜光柱”這等罕見景象。倘若嫌禾木與喀納斯人多，你可以前往白哈巴村，這兒有一棵孤獨的樹，在廣袤無垠的雪地裡，等著你。圖源：B站@linksphotograph如果說阿勒泰是新疆冬景的金字招牌，那伊犁便是驚喜滿滿的隱藏副本。2020年，撒貝寧的一句「賽裡木湖你都沒去過，白活了」，刺激了成千上萬名遊客趕赴新疆，待他們奔赴千里趕至實地後，這些人的反應不是“撒貝寧，你騙了我”，而是“小撒，你怎麼不早說”。眾所周知，再美的景點，也得看季節，很難有那個地方一年四季都是絕景。賽裡木湖除外。作為“大西洋的最後一滴眼淚”，它不僅春夏秋三季的景色如詩如畫，冬景同樣美到令人失語。俄羅斯的貝加爾湖因藍冰而聞名世界，火了幾十年仍是“網紅打卡地”，而在賽裡木湖，藍冰隨處可見。每當氣溫變冷時，賽裡木湖的湖面都會凍結成幽藍深邃的藍色水晶，同時不規則地爬滿冰裂、冰泡等紋理，看上去極為壯觀，宛如一幅大自然親手繪製的壁畫。當陽光灑在冰面上時，你還將邂逅一場屬於大自然的奇蹟。夕陽不再是一輪懸掛的火球，而是一團跌碎在冰原上的熔金，它流淌、蔓延，滲透進冰藍色的湖底，在其中熊熊燃燒，直至將整片賽裡木湖鍛燒成一整塊溫暖而通透的琥珀。更不可思議的是，除藍冰外，遊客還能在賽裡木湖看見如浪潮般翻湧的冰推、人工與大自然共同造就的巨型冰柱，遊客身處其中，宛如置身於異星世界。賽裡木湖的冰推｜圖源：B站@中國國家地理景觀如此浪漫的場景，使無數遊客恨不能將眼前的一幕定格成永恆，於是，有人按下快門，留下了屬於自己的第一張“人生照片”。也有人“因景定情”，許下愛的誓言。更有趣的是，新疆的民政部門似乎洞察到了遊客們的心理，竟然順勢在賽裡木湖開設了「婚姻登記中心」，讓每一對情侶，可以在最夢幻的景色中“原地結婚”。當然，賽裡木湖絕不是美景的終點，再往南走，便可途徑庫爾德寧與夏塔。庫爾德寧的冬天，如同《權利的遊戲》中所演繹的魔幻與厚重。筆直的雲杉矗立在雪山身前，沉甸甸的雪掛在松針之上，萬籟俱寂，只能聽見雪粒偶爾從枝頭墜落的簌簌聲。遊客身騎駿馬，沿著雪徑緩緩騎行，猶如正穿行在一座被時間遺忘的、由冰雪和森林構成的教堂當中，靜默且莊嚴。夏塔，則會在冬季露出它最神秘的一面。這條連接天山南北的險徑，夏季是徒步愛好者的天堂，冬季則是治癒的秘境。視野範圍內，巍峨純淨的雪山是如此清晰，彷彿褪去了那層朦朧的薄紗。清澈的河流並未屈服於嚴寒，仍在冰層與雪堆的夾縫中靜靜流淌，從高空俯瞰，宛如大地的脈搏。可以說，新疆的冬天，不僅僅是單純的寒冷，它更是大自然造就的一場視覺盛宴，遊客眼前呈現的也不是單純的“白色”，而是一個遼闊、鮮活，具有生命力的季節。愛上新疆，只需要一個冬天。新疆素來以美食聞名，羊肉串、手抓飯、大盤雞無一不是人盡皆知，即使到了冬天這種天寒地凍、食物相對匱乏的季節，新疆的美食仍能百花齊放。當遊客走在新疆街頭，很難不被缸子肉的香氣所迷住。店舖老闆會將一堆搪瓷缸整齊劃一的擺放於露天的爐子上，再挨個將新鮮羊肉、葡萄乾、鷹嘴豆、枸杞、黃蘿蔔、皮芽子放入缸內燉煮，沒有多餘的調味料，只有少許鹽，完全依賴食材的本味。圖源：B站@盜月社食遇記待燉煮完全，掀蓋享用的剎那，熱氣將裹著香氣撲鼻而來，令聞者生津。新疆人吃缸子肉，還喜歡搭配一塊窩窩饟，將饟掰碎後泡入肉湯中，使其浸滿精華，再送入口中，那份滿足感，難以言喻。除了湯鮮味濃的缸子肉，鮮嫩多汁的馬腸子、養生暖胃的土火鍋、口感醇厚的肚包肉這三道美食也不容錯過，它們被新疆當地人稱作“入冬四件套”，是獨屬於新疆孩子的味蕾記憶。對於許多新疆人而言，沒有吃上入冬四件套，這個冬天就不算完整。此外，一座座燒著炭火的饟坑，亦是新疆街頭最常見的事物，裡面往往藏著令人垂涎欲滴的饟坑肉與烤包子，隨便來上一口，都能香迷糊半天。圖源：B站@新疆集艾力光吃肉也不行，一碗裹滿了熱辣湯汁的過油肉拌麵與揪片子湯飯更是冬天的靈魂所在，“哧溜”一大口下肚，那股熱乎勁，足以溫暖一整個冬季。在許多南方人的記憶裡，冬天總是枯燥乏味的，好像除了一家人圍坐在火盆前嗑瓜子聊天，就鮮有其他娛樂活動。新疆，則顛覆了人們的認知。自2022年北京冬奧會舉辦後，一夜之間，滑雪成為了網紅運動，每個人都渴望踩著雪板，體驗在雪地裡飛速滑行的刺激。為此，有人不惜斥重金，跑去北海道、瑞士等地滑雪。殊不知，新疆就擁有世界頂尖的滑雪場。阿勒泰，作為公認的“人類滑雪起源地”，這裡的雪場可謂滿足了人類對滑雪的一切幻想，被雪友們稱作“粉雪天堂”。圖源：抖音@十一愛滑雪其他雪場總是需要擔心“人擠人”與身後隨時冒出的“魚雷”，這裡反而得注意別迷路與記熟應急救援電話。無他，雪場過於遼闊。諸如將軍山滑雪場，便擁有整整500萬平方米的可滑範圍，視線所及，皆是雪道，滑一趟下來猶如經歷了一場長跑。圖源：小紅書@比利白即便不滑雪，光是看風景，亦不虛此行。夕陽與雲海，粉霞與流光，還有藍調時刻的純淨雪山，這份宇宙級的浪漫，是新疆贈予每一位遊客的禮物。也難怪常有雪友說，去了新疆，才知道什麼叫傳說中的曠野。當然，滑雪有風險，入坑需謹慎，新疆的冬季玩法也不止滑雪一項。不會滑雪，還能滑圈。你只需坐在雪胎上，便可感受一回冬日版的“速度與激情”；或是起個大早，在晨光熹微時，體驗一把“潑水成冰”的魔法；更硬核一點，還可跟隨專業嚮導，在冰天雪地中挑戰“冰浮”，你將穿上特製的潛水服，仰面躺在冰冷刺骨的河面上，近距離感受冰河在耳畔流淌的空靈之音。這，便是新疆的冬天。它不是一幅靜止的風景畫，而是一部熱烈且純粹的電影，有平靜的開頭、有炙熱的高潮、有溫煦的結尾，其跌宕且豐富的劇情，足以讓每一個到來的遊客，都由衷感嘆一聲：這個冬天，來就對了。沒去過新疆，很難想像雪究竟能下多大。新疆人會告訴你，它能將汽車掩蓋、能將房屋淹沒，可以輕鬆壘起兩米多高，鑄成一道厚實的雪牆，只需要一個晚上，“地面”便會平白無故地拔高38cm。“鵝毛大雪”，在新疆被具像化了。正在下雪的阿勒泰因此，“掃雪”成了新疆冬天的一道獨特風景線。每回下雪之後，新疆各地都會湧現出各式各樣的掃雪車———有的轟隆隆往前推進，將雪推至路邊後，再交由抽雪機拉走；有的像是在進行某種大掃除遊戲，左滾一下，右滾一下，不知不覺間清除了路面的積雪；有的像是在收割棉花，所到之處，寸雪不生；還有的需要清理高如小山，且看不到盡頭的“雪海”，如同愚公移山。由於雪實在太厚，為了提升效率，新疆的掃雪車總會擺出整齊劃一的姿態，以相同的速度橫掃街面上的積雪。遠遠望去，仿若一支訓練有素的儀仗隊，堪稱“強迫症患者的福音”。在新疆，掃雪還是一項“全民運動”。大雪後的清晨，你會看到每個單位、商舖門前，都擠滿了拿著鏟子和推車的人，他們戰術分明，你負責掃、我負責鏟、他負責推，不一會兒，雪就被堆成齊整的方塊或小山，堪稱民間行為藝術。而在阿勒泰等積雪更厚的地方，雪沒法掃，只能“打”，用工具重重敲一下屋簷，雪塊便像奶油瀑布一樣止不住地往下落，蔚為壯觀。即便是還在上學的孩子，亦是這場全民掃雪運動的一份子，每個學校都會安排輪值的掃雪小組，他們必須天不亮就到校，在昏黃路燈下，合力開闢出一條上學的通道。可以說，掃雪是刻入每一個新疆孩子DNA裡的共同記憶。而落在高山上的雪，將層層包裹雪山，並在來年春夏，化為雪山融水滾滾而下，澆灌果園和麥田，浸潤綠洲和草原——於是，新疆就有了最甜的水果，極高品質的米面。現在你知道了，新疆雖然氣候乾旱，但絕不缺水。但此時，雪還是雪，夏天尚在冬眠。所以，為什麼退訂機票的遊客，大都選擇了新疆？或許是因為，這裡能提供關於冬天的一切想像，卻又遠超想像。它既有北歐般靜謐的冰面霧淞，又有不輸北海道的頂級粉雪；既能邂逅貝加爾湖同款的奇幻藍冰，也封存著《權游》所描繪的林海雪原。在展示大自然生命奇觀的同時，它還包裹著市井生活的溫情與樂趣，是一碗香辣爽口的過油肉拌麵，也是夾帶歡聲笑語的全民掃雪；是鏟雪車轟隆推進的序曲，也是就著窩窩饟喝下咸奶茶的暖香。晚來天欲雪，能飲一杯無？如果你渴望一場雪，那麼———詩和遠方，中國新疆。 (最人物)

薩莉亞的“反常識”生存術題圖｜薩莉亞1月初某工作日中午12點30分左右，虎嗅走進北京海淀一家薩莉亞，用餐的十幾桌客人零散分佈在這家200多平米的門店內。恰逢寒假，當日用餐的客人中，幾乎每桌都有一名未成年人。他們有的攤開作業本邊寫邊吃一份牛排，有的和同伴閒聊著八卦，更多的是一家三口安靜地分享一桌算起來總價不超200元卻品類極為豐富的“盛宴”。值得注意的是，打眼看過去竟沒有一名店員。而彼時店內在崗的店員也的確只有寥寥三人，他們在後廚、前廳不停地穿梭，既是“廚師”，也是服務員，同時是收銀員及所有可能的角色。有消費者調侃，如果恰好在薩莉亞門店碰到了“立在門口”的門迎，都不失為一種“幸運”。無論是店內極簡的佈局，還是菜單上最貴的菜品：59元的原切安格斯眼肉牛排，還是明知是“預製”但端至面前還在滋滋冒油的招牌菜品焗蝸牛，都讓這個本應該不起眼的品牌顯得“惹眼”起來。更離譜的是，在“預製”概念被推至風口浪尖的當下，這家預製鼻祖卻仍然交出了一份亮眼的答卷。2025年，薩莉亞合併營收 2567 億日元，同比增長 14.3%；營業利潤 154 億日元，同比增長 26.7%；淨利潤 111 億日元，同比增長 37.4%。其中，中國區營業收入達709.61億日元（約合人民幣33億元），同比增長6.3%。雖然第四季度北上廣三地營業利潤出現雙位數下滑，呈現出“增收不增利”的現象，但薩莉亞在中國市場的擴張步伐並未放緩，全年新增82家門店，總數從415家增至497家，增速接近20%。針對幾乎從不對外宣講的“神秘”薩莉亞，虎嗅在近期與其前中國區高管進行了一次深度交流。我們發現這家企業的核心競爭力並非低價，而是一套將餐飲業重構為製造業的效率作業系統：它用五十年時間，把餐廳變成了不依賴廚師、不依賴店長、甚至不依賴靈感的精密工廠。“在中國市場競爭如此激烈的情況下，薩莉亞還能保持這樣的業績，可以說是非常了不起。”上述高管如是說。6人撐起數十萬月流水的“秘密”薩莉亞門店的廚房，是一個將效率發揮到極致的空間。“外界只看到 14 元的意面，卻沒看到這背後的成本結構革命。” 該高管透露的一組資料揭開了謎底：中國區門店租金佔銷售額的 8% ~10%，遠低於行業平均水平；人效達到58萬元/人/年，超過海底撈和九毛九，翻檯率穩定在約5.5 次/天，超出行業平均水平。“在薩莉亞，即使是周末銷售額很高的情況下，廚房最多也只有6個人。平日銷售額低時，基本上就兩個人，有時甚至只有一個人。”前高管告訴虎嗅。實現這種極致效率的核心，是獨特的小型廚房設計：廚房面積佔餐廳總面積的30%左右，洗碗、披薩、主菜、前菜、面味、色拉6個崗位呈U型分佈，員工一轉身就可以兼顧另一個崗位。這套資料體系的背後，是薩莉亞創始人正垣泰彥奠定的底層邏輯。“正垣泰彥早期曾帶著秒錶在餐廳蹲點三個月，把從點單到出餐的 23 個環節拆解成可量化的動作，最終將平均出餐時間壓縮至 90 秒。”這種設計帶來雙重收益：既節約了租金，更大幅提升了人效。薩莉亞的人時銷售額高達220元，僅次於麥當勞的人均產出水平。薩莉亞自助飲品區  虎嗅攝更反常識的是，薩莉亞對店長的考核根本不看銷售額，只考核人時銷售額（營業額除以總工時）和人時個數（個人數除以總勞動時間）。“薩莉亞對店長沒有銷售額指標，但有人時銷售額指標。這是考核店長能力和評定獎金的最重要指標。”前高管對虎嗅強調。為實現這種極致效率，薩莉亞摸索出四大方法論：1：4的正式工與計時工比例、精準的銷售額預估、合理的排班體系，以及標準化培訓。其中，預估銷售額的精準度被視為生命線。“如果正負偏差超過5%，就要寫原因說明。”他表示，薩莉亞總部每周只開兩次會，核心議題之一就是核查各店工時與銷售額的偏差是否控制在±5%之內。為此，店長需要考慮九大因素：銷售趨勢、天氣、節假日、店舖促銷、廣告宣傳、寒暑假、新菜推出、商圈變化和周邊臨時活動。在排班系統上，薩莉亞採用名為TQ的智能系統，以30分鐘為單位排定工時數。系統會自動提示排班人數與公司要求的人時銷售額指標是否匹配。“排班表完成後，店長要傳送給地區長稽核，修改後公佈在店內公示欄。”每一個操作細節都被量化到秒。擦桌子要用“W”形路線，2秒內完成；撤盤不用托盤，因為測算顯示用托盤比人工直接撤盤慢8.6秒；服務員上菜時要順手撤走空盤，確保客人離桌時桌面只剩一兩個餐具，縮短翻檯時間。這種對效率的極致追求，在 2025 財年展現出強大的抗周期能力。當其他品牌因食材漲價被迫調整菜單時，薩莉亞通過自建工廠消化了 12.5 億日元的成本壓力。其在中國的中央廚房已經實現 80% 菜品的預製加工，門店僅需完成最後加熱和裝盤步驟，這使得原材料損耗率控制在 3% 以內。"薩莉亞從不靠爆款賺錢，靠的是把平凡產品做到極致效率。" 前高管表示，這正是薩莉亞的利潤密碼。2025 財年，薩莉亞全年推出的新菜品不超過三款，整體菜品更新率低於 10%。這種 "反創新" 策略大幅降低了供應鏈成本和員工培訓成本，使得經典菜品的生產效率每年能提升 5%～8%。從“消除浪費”開始“在經濟不景氣的情況下，最重要的不是保證銷售額，而是消除浪費。”薩莉亞創始人正垣泰彥在他《顧客愛吃才暢銷》一書開篇就亮明觀點。這位81歲仍擔任薩利亞會長的企業家寫道：“周圍的店舖都在降價的時候，即使想要銷售額，也不應該輕易地降價促銷...銷售額下滑是不可避免的。”這種“反周期”的經營哲學，在如今的中國餐飲市場顯得尤為珍貴。前高管為虎嗅算了一筆帳：如果每家店每天多排5個工時，按每小時27元計算，一天多支出135元，全國600家店一天就是8.1萬元，一年超過2900萬元。“這還只是工時浪費的冰山一角。”食材浪費同樣被嚴格管控。以薩莉亞銷量最高的肉醬義大利面為例，每份標準用量70克肉醬。如果員工在處理5公斤裝肉醬時沒有倒乾淨，每袋浪費70克，相當於浪費一份面的量。“一天浪費5塊錢，全國600家店一年又是多少？”這種“摳到極致”的成本控制，體現在薩莉亞的每個環節：低峰時段只開一層烤箱以節約電費、選址遵循一流城市、一流商圈、三流位置的“113原則”，專挑租金便宜的犄角旮旯、行銷費用僅佔營收的0.3%，幾乎不做廣告促銷。“薩利亞有一個能力叫創造位置。”前高管引用正垣泰彥的話說，“薩利亞通過自身魅力，把不起眼的位置做成旺鋪。”最讓人意外的是薩莉亞的定價策略。不是順推成本定價，而是倒推需求定價。“薩利亞開發新菜時，先通過市場調查確定顧客能接受的價格，再倒推成本，全球尋找合適價格的食材。”這種模式使得薩莉亞80%的菜品價格在20元以下，客單價維持在45元左右，卻仍能保持4%左右的淨利潤率。“在餐飲行業，這幾乎是個奇蹟。”此外，薩莉亞的低價並非來自犧牲品質，而是建立在獨特的“垂直直銷管理系統”之上。“我們管它叫產業鏈，不叫供應鏈。”前高管強調這一區別。薩莉亞的產業鏈分為三個層次：第一產業鏈是自營農場，從培種育種開始；第二產業鏈是食品加工廠和中央廚房；第三產業鏈才是門店。在日本，薩莉亞擁有5家工廠和自營農場。福島縣的農場專門培育“生菜9號”，一顆生菜可以分出9盤沙拉，比普通生菜多出三倍。千葉工廠是2014年建成的自動化工廠，僅需60名員工，無人叉車和自動化流水線日夜運轉。“我們去參觀時，手機不能帶入車間。整個工廠幾乎見不到人，外面也很少有人。”前高管回憶。澳大利亞工廠則利用反季優勢，專門生產白沙司、漢堡和牛肉。廣州工廠正在擴建，預計2026年投產。這種垂直整合讓薩莉亞掌握了成本控制的主動權。“薩利亞可以自己控制產量、質量和價格，不經過任何中間商。”前高管表示，“這才是薩莉亞性價比高的根本支撐。”在預製菜備受爭議的今天，薩莉亞卻堪稱“預製菜鼻祖”。所有菜品都在中央廚房完成前期處理，門店只需簡單加熱和組裝。“從食品安全形度，我認為預製菜反而更安全。”前高管直言，“薩利亞為了節省工時、保證質量，絕大部分工序都在工廠完成，門店只做簡單操作。”慢就是快薩莉亞的財報顯示，其淨利潤率長期維持在4%左右。在餐飲行業，這屬於中低水平。快餐和休閒餐的平均淨利潤率在6%-9%之間，一些特色品牌甚至能達到10%以上。“薩莉亞的理念是：先讓顧客高興，再賺錢，而且賺小錢。”前高管對虎嗅總結道。薩莉亞牛排 圖源：小紅書這種“賺小錢”的哲學，體現在薩莉亞的每個決策中：不做大幅降價促銷，而是通過提升效率來降低成本；不追求單店爆發，而要“平平常常，但有一定的利潤”，不考核店長銷售額，只考核人效；不盲目擴張，北京市場開到第19家店才開始盈利。“薩利亞北京分公司2008年開第一家店，我到2010年加入時是第五家店。直到開第19家店時才開始盈利。”前高管透露，“薩利亞看中一個市場，會慢慢經營，逐步壯大。”這種耐心在當今急功近利的餐飲界實屬異類。對比鮮明的是，據該高管透露，曾有在薩莉亞工作十多年的區域經理辭職創業，開“山寨版”薩莉亞，從進貨管道到管理方式全面複製，最終仍以失敗告終。“日方人員去看後只說了一句話：讓他自生自滅。這種自信來源於薩利亞在日本多年經營積累的經驗。”北京某新開業一年不到的餐廳老闆曾向虎嗅分享過他自認為還不錯的門店資料：面積200-250平米的門店，月銷售額80萬元，人力成本佔比13%-14%。前高管聽後表示：“如果真能在合規情況下做到這個水平，非常優秀。”但他隨即提醒：“薩莉亞的正式員工起薪5500元左右，店長約9000元。在合法合規、節假日支付三薪的條件下，人力成本控制在20%以內。現在國內餐飲真正能做到合規的並不多。”"薩莉亞把人變成了可替換的零件，卻給了零件應有的尊重。" 前高管坦言，薩莉亞的用工邏輯是 "極致分工 + 合規保障"。由於每個崗位僅負責兩三個固定任務，新人培訓周期被壓縮至三天，員工流動對門店質量的影響幾乎可以忽略。這種穩定性使得薩莉亞無需依賴 "師徒制" 或 "合夥人制"，從根本上降低了管理成本。上述提到的店長權力的弱化是這一體系的點睛之筆。在薩莉亞的管理架構中，店長更像 "資料管理員" 而非 "決策者"。他們無權調整菜品價格、更改進貨管道或決定促銷活動，唯一的職責是確保門店資料達標。出餐時間誤差不超過 10 秒，翻檯率不低於 5 次 / 天，廢棄率控制在 2% 以下。這些資料即時同步至總部系統，成為績效考核的唯一依據。2025 財年財報顯示，薩莉亞人件費（人工費用）佔銷售額的 28.4%，低於行業 35% 的平均水平。在中國市場，這套用工體系支撐起 58 萬元 / 人的年人效，而實現這一成績的秘訣，並非壓榨人力成本，而是通過流程最佳化減少無效勞動。前高管透露，薩莉亞門店員工的實際勞動密度比同類品牌低 17%，這使得兼職員工的留存率達到 68%。更長遠的是，薩莉亞提出了“全球1萬家店”的願景。在快餐品牌紛紛收縮的今天，這一目標顯得格外大膽。“薩利亞創始人最初提出要開1000家店時，員工都以為他喝多了。”前高管講述了這個在企業內部流傳的故事，“那時只有十幾家店，經營還很困難。但他用這個夢想激勵團隊，一步步實現了目標。”交流過程中，前高管向虎嗅展示了薩莉亞的基本理念卡。這是每個員工隨身攜帶的小卡片，上面印著公司的核心哲學：為他人行正事，和諧共進。“薩利亞讓人天天看、天天聽、天天講，把這些內容灌輸在腦子裡，落實在行動中。”在追求快速複製、資本運作的中國餐飲界，薩莉亞提供了一種“慢就是快”的另類生存樣本。截至2025年，薩莉亞在全球已有超過1600家直營店，中國佔600多家。公司計畫2026年新開110家店，主要以海外市場為主。“預計到2030年，中國市場的店數將超過日本本土。”餐飲的盡頭是效率“革命”"加盟模式能快速跑馬圈地，但會摧毀效率體系。" 前高管表示。薩莉亞堅持直營模式的底層邏輯，是為了保證系統的絕對控制。從門店選址到裝置採購，從員工培訓到菜品定價，所有決策都由總部統一制定，門店只需嚴格執行。這種 "總部集權" 模式在選址上體現得尤為明顯。薩莉亞有一套包含 23 個指標的選址模型，涵蓋周邊 3 公里人口密度、交通便利性、租金水平、競爭對手分佈等維度。前高管告訴虎嗅：2025 年新開的 120 家門店中，有 92% 的門店選址得分超過 85 分，這使得新店的盈利周期平均縮短至 6 個月。租金成本的精準控制是直營模式的意外收穫。由於採用總部統一談判的方式，薩莉亞能將租金佔銷售額的比例穩定在 8% 至 10%。但直營模式的挑戰同樣不容忽視。2025 財年一季度，薩莉亞中國曾遭遇 "增收不增利" 的困境，北上廣三地營業利潤出現下滑，同店銷售額下降約 10%。有分析人士表示：這主要是擴張速度過快導致的管理斷層，當門店數量突破 600 家後，總部的管控能力面臨考驗，部分新店的營運資料出現波動。為解決這一問題，薩莉亞在 2025 年 7 月進行了組織架構調整，成立（中國）薩莉亞餐廳管理公司，由海外事業本部長長岡伸兼任社長。新管理層推出的 "區域化管控" 策略，將中國市場劃分為七大區域，每個區域設立營運中心，負責門店日常管理和問題響應。面對未來的 "千店計畫"，薩莉亞正在建構更靈活的直營體系。前高管透露，總部正在測試 "區域共享中心" 模式，將多個門店的財務、人事等後台職能集中處理，預計能降低 12% 的管理成本。同時，數位化工具的普及也在提升管控效率，目前已有 70% 的門店引入掃碼點餐系統，節省了 15% 的前廳人力。當多數中國餐飲企業依賴 "合夥制解決資金、師徒制解決培訓、賽馬制解決激勵" 的模式時，薩莉亞走出了一條完全不同的道路：用系統替代人治，用流程保障效率。這種模式的核心啟示，在於重新定義了餐飲連鎖的本質。"連鎖化不是開更多店，而是讓每家店的利潤模型都能被覆制。" 前高管告訴虎嗅，薩莉亞的實踐證明，可複製的前提是系統化：當所有操作都被標準化、所有決策都基於資料、所有成本都能被管控時，規模擴張才不會稀釋效率。但薩莉亞並非沒有隱憂。隨著必勝客推出人均 40 元的 "WOW 店" 直接對標，以及本土平價西餐品牌的崛起，其價格優勢正在被削弱。消費者對 "菜品品質下降" 的吐槽也在增多，部分門店出現的食品安全問題更敲響了警鐘。如何在擴張中保持品質穩定，將是新管理層面臨的最大挑戰。2025 年的餐飲市場，正處於成本高企與消費降級的雙重擠壓中。薩莉亞的逆勢增長證明，在這個被流量和概念裹挾的行業裡，還有一種更樸素的增長方式。“餐飲的競爭，最終是成本和效率的競爭。當別人忙著講故事時，薩莉亞在算帳；當別人忙著找爆款時，薩莉亞在調流程。”前高管如是說。 (虎嗅APP)

人民幣升值，出境游笑醒，高星酒店愁哭。01昨天，我在上海外灘一家五星酒店酒廊，和老徐喝下午茶。老徐是這家酒店總經理，幹這行快二十年了，聊起過去一年，老徐覺得還湊合，雖然國內客流比24年掉了三成，但好在入境游回暖，老外進來了。尤其是韓國的高淨值客人，一波接一波，硬是把那個缺口給補上了。我順勢說，那現在入境免簽國家越來越多，政策紅利還在釋放，今年日子應該更好過吧？老徐卻搖了搖頭，眉宇間看不出一絲輕鬆，他指了指桌上那瓶美國加州納帕山谷的紅酒，苦笑了一聲。他說，這酒進口的，最近進貨價確實降了，連後廚用的澳洲牛肉，採購成本都低了不少。我問他，成本降了，利潤不就上去了嗎？這難道不是好事？老徐嘆了口氣，帳不能這麼算。成本是降了那麼一點，但客房快要賣不動了。他說，去年這個時候，已經有不少春節前後的入境訂單，但今年開年這一周，看著預訂系統的後台資料，他心裡直髮慌，不僅單量斷崖式下跌，很多外企的老客戶也都在觀望。為什麼？老徐給我算了一筆帳。以前人民幣匯率在7.2、7.3的時候，外國人覺得上海物價還行，拿著美元來消費很划算，國內的有錢人覺得出國太貴，不如就在國內找個好酒店度度假。現在一切都反過來了，人民幣最近升值厲害，國內留不住高淨值客人，對不少外國休閒度假客人，和需要美元結算的會議、差旅需求也是個衝擊。和老徐聊著，讓我想起了近期摩根士丹利發佈的最新匯率預測，人民幣兌美元將升至6.85。6.85，這不僅意味著美元重回“6時代”，也代表著無限接近於疫情前的人民幣美元匯率。但當匯率從7.3一路升到6.85，對老徐們意味著什麼？或許，代表一個老外來中國旅遊，同樣的預算，他能買到的服務縮水了接近10%。更意味著一個中國人去日本、去泰國、去歐洲，他手裡的錢突然變多了，形成了經濟學裡最殘酷的替代效應。不僅是酒店，前兩天，我和一家知名航司的市場部負責人吃飯，席間聊到今年春天航線佈局。他告訴我，從去年最後一個季度看，明顯入境和出境的客流開始趨向平衡，和上半年，入境客流一頭熱完全不同了，也就是國內客人國際航線的需求大幅增長。為了應對這個變化，他們內部正在緊急調整運力，把原本計畫飛國內幹線的若干寬體機，先調去飛越南和韓國。他的判斷很敏銳，資料也印證了這一點。據央視財經報導，2026年春節期間，熱門出境目的地機票預訂同比增長80.2%，酒店預訂量更是直接上漲了1.2倍。泰國、馬來西亞、越南、新加坡、澳大利亞、西班牙……這些名字重新佔據了熱榜。2026年，中國旅遊業的競爭對手，不再是隔壁省份，而是全球那些匯率處於低位的國家。人民幣走強，實際上是給給前幾年被壓抑的出境游按下了加速鍵。02很多人看到匯率數字跳動，第一反應覺得這是運氣不好，碰上了市場波動。但若把時間軸撥回剛過去的2025年，會發現草蛇伏線伏脈千里，這一年，中國製造依然強勁，最新資料顯示，貿易順差首次突破了1.2兆美元大關。1.2兆美元意味著我們向世界輸出了太多商品，從電動汽車到跨境電商的小包裹，全世界都在用中國貨。但商業世界有一個最基本的底層邏輯，買賣必須是雙向的。如果只賣東西給別人，卻不從別人那裡買東西，相當於把全世界的錢都賺走了，客戶手裡沒了錢，遊戲就玩不下去。所以，早在2024年6月下旬，川普在海湖莊園接受《彭博商業周刊》專訪時，就不僅抱怨，幾乎明牌了他的經濟學核心。在那次訪談中，川普毫不避諱地表達了對美元走弱的渴望，他稱美元堅挺時，你就做不成任何旅遊生意，也賣不掉拖拉機、卡車，啥都賣不掉，核心就是想讓人民幣、日元這些貨幣結束走弱，盡快升值。你看，他特意提到了旅遊生意。在他眼裡，強勢美元是美國經濟毒藥，因為那會讓美國東西太貴，沒人買得起。同樣的邏輯，對於大洋彼岸的歐洲也一樣，法國總統馬克宏前段時間在接受《回聲報》採訪時，說得位元朗普還要露骨。他直言不諱地表示，正試圖向中國人解釋，他們的貿易順差不可持續，因為他們正在殺死自己的客戶，尤其是他們幾乎不再從我們這裡進口任何東西。這兩位西方世界的關鍵人物，其實都在釋放同一個訊號：中國賺了太多順差，必須通過某種方式還回去，要麼是買更多的空巴飛機，要麼是購買更多美國農產品。當然，還有一個更市場化的調節手段，就是匯率。讓人民幣升值，讓中國東西變貴，外國東西變便宜，這樣貿易的天平才能稍微平衡。讀懂了這層邏輯，你就明白為什麼老徐這樣的酒店人會感到焦慮，因為酒旅行業，不幸成為了這場宏觀經濟再平衡過程中，受到直接衝擊的窗口。而我們過去兩年，打開國門，用免簽政策向世界釋放善意，很多老外確實來了，他們省下了幾十甚至上百美元的簽證費，覺得中國很友好。但現在，匯率端的上漲，對於一個精打細算的背包客，或者計畫帶著全家出遊的美國中產來說，這筆帳算得很清楚。雖然省下籤證費，但因為匯率上漲，酒店每晚貴了百分之十，吃飯貴了百分之十，打車也貴了百分之十。住上一周，匯率帶來的額外成本，可能遠超那點免除的簽證費。價格優勢一旦消失，剩下的就是赤裸裸的體驗比拚，這才是老徐們感到寒意的真正原因。當保護色被剝離後，酒店只能靠硬橋硬馬的服務和體驗，去爭搶那些對價格不那麼敏感的剩餘市場。這個市場不僅變小了，而且變得更加挑剔。更殘酷的是，這種擠壓是雙向的，一方面是入境客人的猶豫，另一方面是國內高淨值人群的流失。當那批最有消費能力的中國人發現，去東南亞住酒店比江浙滬、三亞划算，很多人會毫不猶豫地收拾行李去機場。留在國內做傳統路線的旅行社，守著國內高星酒店的業主，就必然面臨核心客戶群的斷層。池子裡的水少了，捕魚的人卻沒有少。接下來的日子裡，2026年國內旅遊業競爭，恐怕會激烈到超出很多人想像。03面對這場匯率引發的行業大考，2026年的中國旅遊業，難道真的只能坐以待斃嗎？當然不是。每一次市場巨震，都會帶來一次劇烈的類股重組，如果讓我預測2026年的中國酒旅市場格局，我覺得它會呈現出一個極其殘酷，但又非常清晰的K型分化。在這個K字型的上半部分，是一場狂歡。那些從事跨境業務的企業，比如各大OTA出境事業部，還有做高端定製游的旅行社，將會賺得盆滿缽滿。因為他們順應了水流的方向。當人民幣購買力外溢，他們就是那個幫客戶把錢花在更值錢地方的人，這部分生意的本質，是幫助中產階級進行一次短暫的消費套利。而在K字型的下半部分，依然有著旺盛的生命力。那就是主打極致性價比的國內縣域旅遊。無論匯率怎麼變，對於絕大多數普通大眾來說，出國依然是一件決策成本很高的事情，他們需要尋找情緒的出口，但預算有限。那些一碗麵只要15塊，住一晚只要200塊的小縣城，依然是他們的首選，因為這種極致低價，本身就構成了一道護城河，足以遮蔽掉匯率波動帶來的干擾。真正危險的，是那個中間層。那些過去幾年靠著資訊不對稱，或者靠著大家出不去而定價虛高的偽高端酒店和旅行社，將面臨最嚴酷的清洗。試想一下，如果你是一家位於江浙滬周邊的度假酒店，一晚房價賣到3000元，但服務跟不上，配套很一般。以前你能活得很好，是因為客戶沒得選。但現在，當客戶發現同樣的3000元，在匯率6.85加持下，可以在峇里島住帶私人泳池的別墅，還能享受管家服務時，他心裡的那個價值錨點，瞬間就崩塌了。峇里島Ayana酒店Rock bar/旅界實拍這就是尷尬的中間層。比價格，你拼不過下沉市場小縣城，比體驗，你又打不過匯率紅利下的海外目的地。這部分平庸的供給，將會是2026年國內酒旅產業受衝擊的重災區。所以，對於還在堅守國內市場的操盤手來說，必須清醒地認識到一件事，那個靠著匯率差，國內、國外價格資訊不對稱賺錢的時代，快結束了。現在天不幫忙了，我們得靠自己，必須切換到賺體驗差的軌道上來。什麼是體驗差？就是當價格不再是優勢的時候，你能否提供一種只有在這裡才能獲得的獨特感受。舉個例子，你能不能把原本只是住宿的酒店，變成一個深入瞭解在地文化的入口，變成能給客人提供情緒價值的道場。極致的服務，獨特的內容，不可替代的情感連接，這些才是對抗匯率波動的終極武器。因為錢雖然是通用的，但體驗是獨特的，匯率可以讓商品變貴，但無法衡量人心滿足感。老徐昨天喝完最後一口咖啡，跟我說他打算把酒店大堂那個樓盤推介的地方改掉，學習日本星野，專門請幾個懂本地弄堂文化的嚮導，帶住店客人去探索那些連地圖上都找不到的上海老建築。他說，既然拼價格拼不過東南亞，那我就拼文化厚度和服務溫度。逃離無效內卷，用更優質的服務說話，這或許就是答案。2026年，當黑天鵝飛過頭頂，中國旅遊業需要一場不依賴價格優勢的價值重塑。 (旅界)

就在幾年前，中國品牌要想在美國闖出一片天地，還是一件難以想像的事。然而今天，曼哈頓的消費者可以隨意走進Urban Revivo一家2800平方米的超大門店，選購這個中國零售品牌的潮流服飾。這些單品正在字節跳動旗下的短影片平台TikTok上風靡一時。逛完店後，他們還能買一杯瑞幸咖啡的拿鐵，或是去另一家最近在美國開設門店的蜜雪冰城，買支冰淇淋解饞。“新一代中國企業正加速佈局全球市場，它們正走出一條與前輩截然不同的發展路徑。”當地時間1月13日，《經濟學人》以此為題發表長文，詳細介紹中國企業如何掀起新一輪的全球擴張浪潮，以及其海外經營模式正在發生的根本性變革。文章指出，與以往主要依靠出口廉價產品或發起大規模收購的模式不同，中企這一輪擴張更注重建立海外實體業務、深耕品牌建設與推進本地化營運。尤為值得關注的是，在地緣政治局勢日趨緊張的背景下，中國企業的出海模式正發生深刻轉變，致力於在海外建立更堅實的實體業務根基。美國網友探店《經濟學人》寫道，近年來，中國企業在海外市場的影響力與日俱增，業務版圖不僅覆蓋發達國家與開發中國家，更在不斷向多元行業延伸。去年，中國電動汽車製造商比亞迪的銷量超越美國龍頭企業特斯拉，其海外銷量佔比超五分之一，較2024年的十分之一實現翻倍增長；中國研發的人工智慧模型也已在全球落地應用，不僅服務於全球南方國家，還被愛彼迎（Airbnb）等西方企業納入應用體系。這一輪全球化浪潮的擴張速度與覆蓋廣度均令人矚目。2024年，中國上市企業海外銷售額達到15兆元人民幣，較2021年的不足11.6兆元人民幣大幅躍升；目前，中國企業對外投資額已反超外資在華投資額。回望來路，中國企業的全球化之路並非一帆風順，而是歷經數輪探索的進階過程。上世紀90年代起，這一處理程序逐步啟動，2001年中國加入世界貿易組織（WTO）後更是按下“加速鍵”。彼時，海爾、華為等企業率先出海，將國內生產的低價產品銷往海外，但始終難以擺脫“產品質量低劣”的刻板印象。到了2010年代中期，又一波出海熱潮來襲。安邦、復星、海航集團等一批中國大型企業集團斥資數百億美元，大舉收購海外銀行、酒店等資產。然而，這種嘗試同樣是曇花一現：隨著西方國家對中國的警惕情緒日益加劇，相關收購交易頻頻受阻，部分背負巨額債務的收購方隨後陷入破產困境。相比之下，在2013年中方提出“一帶一路”倡議後，中國國有企業在全球南方國家斬獲了大量港口、鐵路、礦產建設大單，其海外業務拓展更為成功。最新一輪出海浪潮則始於疫情後時代的中國經濟重啟。這在一定程度上受到國內經濟形勢的影響，國內經濟增速放緩，激烈的價格戰屢見不鮮，促使企業轉向海外尋求更高回報。與此同時，中國企業已實現從“模仿”到“創新”的蛻變，逐步掌握了從工業機器人到醫療裝置等各類高端產品的製造技術。如今，大眾汽車等西方車企，都開始主動向快速崛起的中國電動汽車企業取經學習。機遇與挑戰並存，這個時候的新一代中國企業逐漸意識到，要在海外市場站穩腳跟，必須徹底重塑自身的商業模式。過去，絕大多數中國企業都傾向於將儘可能多的業務環節保留在國內。文章援引資料稱，2024年中國對外直接投資（FDI）存量僅佔國內生產總值（GDP）的17%，且大部分投資集中於開發中國家的基礎設施和資源類項目，而同期美國和日本的這一比例分別達到38%和57%；中國海外FDI存量更是僅佔全球總量的4%，約為荷蘭的一半。但這一局面正在悄然改變。在國內勞動力成本上升和西方關稅壁壘的雙重驅動下，中國企業正加緊在海外建廠，且多數選址於全球南方國家。像阿里巴巴這樣的雲服務提供商，其海外客戶群日益壯大，其中不乏其他中國企業的海外分支機構，為此它們也在積極佈局海外資料中心。為提升品牌國際知名度，中國企業還在不斷加碼海外線下門店佈局。名創優品已經在海外擁有超過3300家門店，遍佈從美國德克薩斯州到泰國等地；小米則計畫在未來五年左右，將海外門店數量拓展至1萬家。希爾頓酒店創始人的曾孫女帕麗斯·希爾頓在洛杉磯的名創優品“血拼”此外，中國企業也在積極建構本土化的分銷與供應鏈體系。美國化妝品零售商Ulta Beauty的常客，現在可以購買到花西子的唇膏。2018年在印尼建廠的蒙牛，其冰淇淋產品更成為當地最受歡迎的品牌。這一系列轉變，同時推動中國企業革新海外人才招聘策略。不同於以往主要從國內派遣員工的模式，現在開展海外業務的中國公司更多地招聘當地人，擔任銷售、公關甚至管理職務，以減少文化摩擦並增加當地就業。一家全球諮詢公司的合夥人指出，這種開放姿態的轉變，很大程度上源於中國企業人力資源從業者自身海外經驗的積累，讓他們在管理外籍員工方面也變得更具信心。在此過程中，一個服務於中國企業出海的專業諮詢生態系統也正在逐步形成。全球大型專業服務機構多源自西方，且長期以來的業務重心更多放在幫助歐美日企業進入中國市場，而非助力中國企業走向全球。但如今，無論是本土機構還是國際機構，律師事務所、會計師事務所等各類諮詢機構都開始積極為中國企業的全球化處理程序提供支援。《經濟學人》也表示，儘管擴張勢頭強勁，中國跨國公司仍面臨複雜的內外壓力。首當其衝的是西方監管與地緣政治風險，尤其是在敏感行業，中國企業面臨業務強製出售或收購交易被撤銷的風險。為此，一些公司正調整自身業務架構，或通過建立獨立的海外技術平台以規避風險。此外，中國政府也面臨監管挑戰：部分中國跨國企業的跨境架構過於複雜，導致監管難度加大；還有企業將海外利潤留存境外，未能完全履行納稅義務。《經濟學人》總結認為，雖然海外投資審批流程依然嚴格，但中國政府在非敏感領域對企業“走出去”持支援態度，堅信打造全球化品牌的重要戰略意義。比如，泡泡瑪特旗下風靡全球的潮流玩具“拉布布”，就被視為中國文化影響力不斷提升的象徵之一。諮詢公司Roland Berger的丹尼斯·德普克斯（Denis Depoux）預測稱，中國政府可能會放寬當前較為嚴格的海外投資審批政策。未來，全球消費者有望邂逅更多充滿活力的中國品牌。 (觀察者網)

A new generation of Chinese companies is expanding around the world它們所遵循的出海策略，與前輩企業截然不同。攝影：路透社2026年1月13日幾年前，人們很難想像中國品牌能在美國取得成功。然而如今，曼哈頓的消費者可以走進佔地2800平方米的UR（Urban Revivo）門店，挑選這家中國快時尚零售商的潮流服飾——這些單品在字節跳動旗下的短影片平台TikTok上風靡一時。隨後，他們還能去瑞幸咖啡（Luckin Coffee）點一杯拿鐵——該品牌自去年起開始在曼哈頓開設門店；或者來一支蜜雪冰城（Mixue）的冰淇淋——這家中國茶飲連鎖品牌最近也在此落地。一年又一年，中國企業在海外的存在感日益增強，無論是在富裕國家還是發展中經濟體，覆蓋的行業範圍也在不斷拓寬。去年，中國電動汽車製造商比亞迪（BYD）在全球銷量上超越了美國電動車領軍企業特斯拉。其銷往海外的汽車佔比已從2024年的10%上升至超過20%。中國的AI大模型如今不僅在“全球南方”廣泛應用，甚至被Airbnb等西方企業採用。圖表：經濟學人這波最新的全球化浪潮，以其速度之快、覆蓋面之廣而引人注目。2024年，中國上市公司實現海外銷售收入15兆元人民幣（約合2.1兆美元），高於2021年的不足11.6兆元（見圖1）。如今，中國企業對外投資的規模已超過外國企業對華投資（見圖2）。更值得注意的是，中國企業出海的方式正在發生深刻轉變——在地緣緊張加劇的背景下，它們正努力在海外建立更紮實的實體存在。中國企業的全球化並非首次。早在1990年代，隨著2001年中國加入世界貿易組織（WTO），海爾（家電製造商）和華為（通訊裝置商）等企業便開始將國內生產的廉價產品銷往海外，但長期難以擺脫“質量低劣”的刻板印象。第二波浪潮出現在2010年代中期，安邦、復星、海航集團等少數中國大型民企曾豪擲數百億美元收購海外銀行、酒店及其他資產。然而這場實驗曇花一現：西方對中國資本日益警惕，紛紛叫停交易；部分過度舉債的收購方隨後陷入危機。相比之下，更成功的出海主體是國有企業——自2013年“一帶一路”倡議啟動以來，它們在“全球南方”拿下大量港口、鐵路和礦山建設合同。最新一輪出海潮始於疫情後重新開放，部分源於國內價格戰激烈。2019年至2024年間，中國上市公司的平均營業利潤率從12.4%降至11.2%；高盛投行分析師估計，中國企業在海外業務的利潤率通常高於本土。但出海熱潮也反映了巨大的機遇。通過近距離觀察跨國公司在華營運，中國企業已學會製造各類高端產品——從工業機器人到醫療裝置，甚至有人聲稱已掌握製作奶咖的技藝（儘管本報記者持保留意見）。更重要的是，字節跳動和SHEIN（跨境電商快時尚品牌）等先行者證明，中國不僅能模仿，更能創新。如今，大眾等西方車企也希望向中國新興的電動車企取經。要在海外立足，中國企業意識到必須徹底改變商業模式。過去，它們傾向於將儘可能多的營運環節留在中國。這也解釋了為何截至2024年，中國對外直接投資（FDI）存量僅佔GDP的17%——且多集中於開發中國家的基礎設施和資源項目；相比之下，美國為38%，日本高達57%（據華盛頓智庫國際金融研究所資料）。中國對外FDI存量僅佔全球總量的4%，約為荷蘭的一半。但這一局面正在改變。受勞動力成本上升和西方關稅壓力推動，中國企業正積極在海外建廠，尤其集中在“全球南方”。阿里雲等雲服務商為日益增多的海外客戶（包括其他中企的海外分支）服務，也在加速建設海外資料中心。為提升品牌認知度，越來越多中國企業開設海外門店。廣州零售商名創優品（Miniso）銷售文具與小飾品，如今在從德克薩斯到泰國的全球市場擁有超3300家門店。小米計畫在未來五年左右將海外門店拓展至1萬家，產品涵蓋智慧型手機、電動滑板車等。它們也在深耕本地分銷與供應鏈。在美國美妝零售連鎖Ulta Beauty，消費者如今能買到杭州國貨彩妝品牌花西子（Florasis）的口紅。中國乳企蒙牛2018年在印尼建廠，如今已成為當地最暢銷的冰淇淋品牌。這一切都要求全新的人才策略。過去，中企出海常將中國員工外派，而非本地招聘，導致東道國抱怨其創造本地就業有限，且中方員工仍高度依賴中國本土供應商。如今情況正在變化。一家全球諮詢公司的合夥人指出，中企正越來越多地僱傭當地人擔任銷售、客服、公關甚至管理崗位（儘管他補充說，高級財務職位通常仍被視為敏感，不輕易交予外籍人士）。這種開放態度的背後，是人力資源團隊因自身國際化經驗增加，對管理外籍員工更有信心。一個支援中企出海的專業服務生態也正在形成。過去，全球大型專業服務機構多來自西方，主要協助歐美日企業進入中國，而非反向操作。如今，律所、會計師事務所及其他諮詢機構（其中不乏本土企業）正積極為中國企業全球化提供支援。分拆之痛它們亟需這類幫助。尤其在西方敏感行業營運的中企，對監管衝突風險高度警覺——例如TikTok因安全擔憂被迫出售美國業務（本月即將完成交割）。為規避類似困境，一些企業已調整架構。但此類安排增加了成本與複雜性，能否真正安撫美國政府仍不明朗。本月，川普政府下令撤銷中國公民控制的特拉華州公司HieFo對美國半導體企業EMCORE部分資產的收購。與此同時，中企還需應對本國的審慎態度。地方稅務部門也注意到，許多看似在中國經營困難、納稅甚少的企業，實則在海外蓬勃發展，並將利潤留存境外。監管部門尤其警惕那些突然將總部遷至新加坡等地的企業。例如熱門AI公司Manus去年遷往新加坡，現正接受監管部門對其擬被美國社交媒體巨頭Meta收購案的調查。儘管如此，對於多數非敏感行業的中企而言，態度總體趨於支援，已意識到全球品牌的文化與經濟價值。媒體如今將泡泡瑪特（PopMart）推出的“Labubu”毛絨玩具風靡全球，視為中國文化軟實力提升的象徵。可以預見，在未來一年，世界各地的消費者將越來越多地邂逅這些充滿活力的中國新銳品牌。 (邸報)