歐洲正就其綠色議程的撤回展開激烈辯論，其中包括歐盟最雄心勃勃的措施：從2035年起禁止銷售新的燃油乘用車。取消這項禁令的可能性越來越大，這令仍然依賴汽油和柴油的傳統汽車製造商感到振奮，但卻令那些基於原政策方向進行大量投資的純電動汽車製造商感到不滿。歐洲汽車製造商在向零排放駕駛轉型的過程中舉步維艱，如今有望獲得喘息之機。這一關鍵時刻將決定歐洲交通運輸業的未來走向，是好是壞尚未可知。德國總理弗裡德里希·梅爾茨（Friedrich Merz）在海德堡與歐洲議會保守派集團主席曼弗雷德·韋伯（Manfred Weber）共同出席新聞發佈會時表示：“只有擁有具備競爭力的製造業，我們才能為氣候保護做出貢獻。我們需要盡快糾正歐洲的政策環境，以便讓這個產業在歐洲擁有未來。”這項將於周二公佈的暫緩措施是由Stellantis集團和梅賽德斯-奔馳集團等公司激烈遊說的結果。這些公司試圖規避未來幾年可能超過10億歐元（約合12億美元）的罰款風險。包括德國在內的主要汽車生產國也推動了這一政策調整，以緩和政治緊張局勢和避免失業威脅。儘管這一喘息之機對於佔經濟產值約1兆歐元（約合1.2兆美元）的汽車行業來說可能是受歡迎的，但它也蘊含風險。過多的靈活性可能會減緩技術發展，並加大與特斯拉以及中國競爭對手的技術差距。這可能導致歐盟淪為過時技術的堡壘，無助於提振該行業日益衰退的競爭力。“當前的情況是對該行業的警鐘。””歐洲大學學院佛羅倫薩分校教授、前歐盟高級氣候官員喬斯·德爾貝克（Jos Delbeke）表示，“出於各種合理原因，可能需要一定的靈活性，但這應該是暫時的；否則，我們將面臨錯過氣候目標和輸掉技術競賽的風險。”放寬最後期限也可能成為歐洲領導人重新調整策略的機會，讓消費者更容易接受這一轉變。到目前為止，實現歐盟電動汽車目標的重擔一直壓在生產商身上，而許多國家政府在實施政策使該技術更具吸引力方面作為甚少。六個歐盟國家的呼籲包括義大利總理喬治亞·梅洛尼（Giorgia Meloni）在內的六位歐盟領導人已致函歐盟委員會提議放寬歐盟的車輛排放規則，以阻止原定於本世紀三十年代中期實施的事實上禁止內燃機的計畫。在一封致歐盟委員會主席烏爾蘇拉·馮德萊恩（Ursula von der Leyen）的信函中，梅洛尼和波蘭總理唐納德·圖斯克（Poland’s Donald）等多位總理要求，即將修訂的歐盟新車規則也允許插電式混合動力車、增程式電動車和燃料電池技術在2035年後繼續使用。這些領導人在信中寫道：“我們正處於歐盟汽車和汽車零部件行業以及歐洲氣候行動的關鍵轉折點。我們能夠也必須以有效的方式追求我們的氣候目標，同時不能扼殺我們的競爭力，因為在一片工業荒漠中沒有綠色。”這封同樣由斯洛伐克總理羅伯特·菲佐（Robert Fico）和匈牙利總理維克托·歐爾班（Viktor Orban）簽署的信函，旨在影響委員會為歐洲汽車業提供更多靈活性的努力。捷克總理彼得·菲亞拉（Petr Fiala）和保加利亞總理羅森·熱利亞茲科夫（Rosen Zhelyazkov）也加入了這一呼籲。由於電動汽車的轉型速度慢於預期，對現行規則的審查已從原計畫的2026年提前，預計將於本月公佈。義大利和德國一直在努力延遲歐盟即將到來的禁止銷售新型內燃機車輛的規定，試圖保護其汽車行業免受中國競爭、電動汽車需求低於預期以及美國貿易關稅的影響。與此同時，歐洲高昂的能源和勞動力成本正迫使汽車製造商削減工作崗位並將投資轉移至其他地方。法國政府則優先考慮對電動汽車實行“歐洲偏好”，以避免失業。Stellantis、大眾汽車公司和雷諾等製造商正在規劃未來投資，他們希望明確這一禁令的命運，因為這關係到未來數十億歐元的投資。領導人在信中表示：“充分運用技術中立原則是關鍵：顯然，在脫碳的道路上沒有萬靈藥，強行推行單一的技術解決方案會抑制研究、創新和良性競爭。”削弱對整個系統的信任沃爾沃汽車的一位高管上周五表示，他希望歐盟委員會能夠頂住壓力，維持當前對燃油車銷售的事實性禁令，並強調這家瑞典汽車製造商已為全面轉向電動化產品“做好了充分準備”。德國、義大利及其製造商一直在遊說布魯塞爾，至少要放寬2035年前禁止銷售燃油汽車的計畫，稱在來自中國的激烈競爭面前，他們需要支援。一位德國歐盟高級議員上周五表示，歐盟委員會將於下周取消該禁令，並暗示將提出一項替代方案，要求汽車製造商車隊的二氧化碳排放量目標降低90%。沃爾沃汽車首席商務官埃裡克·塞弗林森（Erik Severinson）表示，取消禁令“令人遺憾”。一直以來，沃爾沃汽車和另一家瑞典汽車製造商極星都是改變計畫的最強烈反對者之一，其他電動汽車製造商也表示，他們在轉型過程中投入巨資後感到失望。塞弗林森表示，他理解這些提議會達成某種妥協，但他警告說，現在改變方向會削弱人們對未來監管的信心。“這會削弱人們對整個系統的信任……我們投入了很多，也做好了準備。”他說，“突然之間，因為其他人沒有做好準備，遊戲規則就變了。”“我不指望在即將達成的妥協中我們的意見會被充分聽取，這對我們非常不利。”他補充道，“這項計畫中的禁令是歐盟推動歐洲大陸脫碳和促進電動汽車發展戰略的關鍵組成部分。”呼籲歐盟廢除該規定的活動人士表示，歐盟應該允許其他技術，包括插電式混合動力汽車、生物燃料和電子燃料。推遲轉型只會增加成本負責Lucid Motors歐洲業務的勞倫斯·漢密爾頓(Lawrence Hamilton)在12月初在接受媒體採訪時，也討論了歐盟政策轉變對這家總部位於美國的電動汽車製造商以及整個行業的影響。目前關於延長燃油車、插電式混合動力車和增程式電動汽車壽命的爭論究竟會對行業造成多大的危害？漢密爾頓表示，Lucid的立場很明確：電動汽車是唯一符合邏輯、高效且可規模化實現歐洲氣候、能源安全和公共健康目標的技術。延長基於化石燃料的解決方案的壽命並不能實質性地解決這些問題。短期的不確定性損害行業發展；長期的逆轉則更為嚴重。2035年目標路徑多年來已被廣泛理解。汽車製造商和供應商基於此路徑投入了數十億資金。現在若政策倒退，可能導致這些投資無法收回。這些都是長期的基礎設施和技術投入，投資者需要明確的監管框架。因此，明確2035年的最後期限仍然至關重要。鑑於純電動汽車的銷量低於預期，一些汽車製造商呼籲推遲或取消2035年的禁令有什麼錯呢？據歐洲汽車製造商協會（ACEA）資料，2025年1月到10月，純電動汽車在歐盟市場佔有率達16.4%，較2024年同期13.2%的較低基數有所增長。混合動力汽車註冊量佔比34.6%，仍是歐盟消費者的首選。插電式混合動力汽車的註冊量佔據歐盟汽車註冊總量的9.1%，高於去年同期的7%。與此同時，汽油車與柴油車的合計市場份額降至36.6%，較2024年同期的46.3%出現下降。2025年10月，歐盟純電動汽車註冊量同比增長38.6%，混合動力汽車增長9.4%，而插電式混合動力汽車則實現了43.2%的增長，所有動力來源中，插電混動車的增幅最大。漢密爾頓認為，2035年的承諾應該保持不變。經濟形勢嚴峻並不會改變物理定律。燃燒化石燃料——即使是混合動力汽車或增程型汽車——也會產生排放，這一點已得到科學證實。他認為，10%的豁免將迫使企業平行開發兩種技術，從而造成嚴重的工業效率低下。清晰明確的政策能夠集中投資並加速創新。推遲轉型只會增加實現2050年氣候目標的成本。 (汽車商業評論)

多年來，麥拉倫是超豪華品牌中對 SUV 最堅定的「拒絕者」。其前 CEO Mike Flewitt 曾多次強調，「SUV 不符合麥拉倫的 DNA」。在麥拉倫的自我敘事中，輕量化、中置引擎與駕駛純粹性，長期被視為其最重要的工程原則，而 SUV 的高重心、大尺寸與重車身，似乎天然與之相悖。然而，這一立場正在悄然瓦解。據海外知名汽車媒體 motor1 報導，麥拉倫上個月向其經銷商展示了一款採用混合動力的五座 SUV 車型，內部代號「P47」。儘管麥拉倫官方尚未正式確認，但種種跡象表明：這台車已進入工程驗證後期，預計將於 2028 年亮相。曾經的「絕不」，如今變成了「即將」。麥拉倫對 SUV 的抗拒曾有其底氣——這份底氣，源於它從誕生之初就與賽道深度繫結的血統，以及對工程極致近乎偏執的追求。1963 年，布魯斯·麥拉倫（Bruce McLaren）創立車隊時，關注的目標就是如何打造真正為勝利而生的競賽機器，無論是在 F1、耐力賽還是印第體系中，對極限性能的追逐始終居於麥拉倫體系的核心位置。這種基因自然在後來延續到了公路車領域。2009 年，麥拉倫發佈 MP4-12C 正式重返民用跑車市場。這輛車並未沿用傳統超跑依賴大排量自然吸氣或奢華內飾建立優勢的路徑，而是將一級方程式賽車的工程方法系統性地下放。這輛車創新性的採用了一體式碳纖維單體殼座艙、主動空氣動力學設計、以液壓互聯為核心的 ProActive 底盤控制系統，所有的一切都是圍繞「如何更快」這一單一目標展開的工程答案。2012 McLaren MP4-12C GT3此後，無論是作為混動超跑第一波浪潮代表的 P1、極端賽道取向卻可以合法上路的 Senna、採用三座佈局、以極速為導向的 Speedtail，還是最新的 W1，麥拉倫始終將技術能力置於旗艦產品的首要位置。這些車產量極低，往往限量數百台，研發與交付周期跨越數年，卻反而成為收藏市場競逐的對象，甚至在特定時期與版本上，其二手價格屢屢高於新車定價。因此，在當時的其他超跑品牌紛紛擁抱 SUV、以規模換取穩定現金流時，麥拉倫一度有足夠的底氣說「不」。它並不依賴高底盤車型去討好更廣泛的大眾市場，它的核心客戶本就願意為 0.1 秒的圈速提升、為一次更極致的工程解法支付高昂溢價。McLaren W1但信仰終究要面對現實。麥拉倫引以為傲的「小而精」模式，在超跑黃金時代尚可維繫，卻難以應對當下汽車產業的結構性劇變。在日益嚴苛的歐洲排放法規限制下，開發一台符合法規要求、整合先進混動系統、並通過全球安全認證的新平台，動輒耗資 10 億英鎊以上。麥拉倫的規模劣勢在此刻暴露無遺，其年銷量長期徘徊在 5000 輛左右，不僅遠低於法拉利（約 1.4 萬輛）和藍寶堅尼（超 1 萬輛），甚至不及阿斯頓·馬丁。這意味著它無法像對手那樣通過銷售數量攤薄高昂的研發與合規成本。更嚴峻的是，麥拉倫沒有母公司輸血。不同於法拉利背靠 Stellantis、藍寶堅尼隸屬大眾集團、阿斯頓·馬丁有沙烏地阿拉伯資本加持，麥拉倫長期依靠自身現金流滾動發展，抗風險能力極弱。過去十年，公司多次因資金鏈緊張被迫推遲項目，疫情期間甚至不得不抵押總部大樓融資。反觀 SUV 市場，卻是另一番景象。藍寶堅尼 Urus 自 2018 年開始交付後迅速成為品牌銷量支柱：以 2023 年為例，Urus 交付約 6087 台，在藍寶堅尼 10112 台總交付中佔比約六成；法拉利 Purosangue 於 2022 年 9 月發佈，隨後就傳出訂單交付時間已經排到 2026 年；阿斯頓·馬丁 DBX 系列與賓利添越也分別成為品牌的重要銷量抓手，添越在 2023 年約佔賓利總銷量的 44%。這些車型證明，高淨值人群對超豪華品牌的核心購買動機正在從「純賽道性能」擴展到「日常與多場景相容」。藍寶堅尼 Urus SE除了內生壓力，外部變數也在加速決策。2025 年初，阿布扎比主權基金 CYVN 控股麥拉倫，並促成其與英國電動技術公司 Forseven 合併，中國新勢力蔚來亦參與合作。這一資本聯盟不僅帶來急需的資金，更推動麥拉倫重新評估其電動化路線圖。但現實是，電池技術尚未突破輕量化瓶頸。麥拉倫明確表示，短期內不會推出純電超跑，因為當前電池組太重，會破壞車輛平衡與性能。因此，混合動力成為過渡期最優解。而 SUV 恰好是混動系統的理想載體：更大的車身可容納更大電池，更高的售價可攤薄成本，更強的市場需求則能反哺超跑研發。換句話說，SUV 不僅是銷量工具，更是技術跳板。儘管決定入局，麥拉倫仍試圖守住最後的底線——不讓 SUV 變成對理念的背叛。Motor 1 根據他們看到的黏土模型製作了一些渲染圖，不能說和小米 YU7 十分相似，簡直就是一模一樣。不過，我們倒是認為，這純粹屬於 Motor 1 偷懶，可能在繪圖時借用了 YU7 的模型。目前麥拉倫的最新設計已經轉變為了 ARTURA 的「迴旋鏢」式造型，而尾部造型大機率也不會像 YU7 那樣簡潔。麥拉倫的 ARTURA「迴旋鏢」式大燈不過麥拉倫的新 SUV 的確很有可能採用和 YU7 較為相似的採用低矮流暢的轎跑溜背造型，頂部線條經過 B 柱後迅速下墜，並使用寬體輪拱強化肌肉感，整體姿態更接近「高性能獵裝車」。動力方面，新車預計將搭載以 V8 為核心的混合動力系統，很可能基於旗艦 W1 的 MHP-8 4.0L 雙渦輪增壓 V8 發動機開發，目標輸出或在 900–1000 馬力區間，足以對標藍寶堅尼 Urus SE（789 馬力），又不至於過度犧牲可靠性。定價方面，參考競品藍寶堅尼 Urus SE 約 290 萬元，法拉利 Purosangue 約 498 萬元，麥拉倫 SUV 很可能在 300 萬元左右。目前，麥拉倫尚未公佈具體發佈時間，但多方線索表示，麥拉倫或許將在 2028 年的日內瓦車展上亮相這一車型。更外重要的是，作為後來者，麥拉倫有機會避開早期探索者的彎路。它不必像藍寶堅尼那樣在 Urus 上妥協太多舒適性，也不必像法拉利那樣在四門佈局上引發爭議。它可以更精準地定義「什麼是真正的麥拉倫 SUV」。麥拉倫的 SUV 或許來得晚，但未必來得錯。當幾乎所有頂級性能品牌都已加入這場高底盤競賽，麥拉倫的選擇不再是「要不要做」，而是「如何做得不同」。現在唯一的問題是：我們還要等多久？ (愛范兒)

光看技術和體驗，蔚來ET9確實“沒得輸”。天行智能底盤的表現有足夠的說服力，無論舒適性還是動態極限，都堪稱新勢力最強底盤。但自交付以來，蔚來ET9的市場表現一直乏善可陳。背後並非產品或技術的問題，而是車市早已進入“技術通貨膨脹”的時代：一項前沿功能一經推出，不出半年便會被競品快速跟進，甚至實現體驗趨同、成本更低的替代方案。單純依靠單點技術創新，已難構築持久的護城河。而更核心的癥結還是在於產品定位問題上。高端純電以被證明是一件錯誤的事情，直到現在，市場尚無一款高端豪華車能僅憑純電動力就實現熱銷，轎車領域尤其如此。也許，ET9的戰略意義本就不在於走量，而在於技術試水與品牌形象拔高。對蔚來而言，更務實的破局路徑，是加快將 ET9 的核心技術下放至旗下熱銷車型，讓前沿技術轉化為走量產品的核心競爭力，這才是提升品牌整體戰鬥力的關鍵。 (DearAuto)

提前四十天完成全年銷量目標、累計交付量超50萬輛的小米汽車，在不斷創造中國汽車市場新紀錄的同時，也正遭遇體系能力不足帶來的「成長的煩惱」。財聯社記者在對多位小米汽車車主進行採訪後發現，交付環節混亂、售後網點配置不足等帶來的“弱服務”，已成為與小米汽車“高銷量”間的主要矛盾。交付：應對特殊狀況能力差天津的張先生（化名，下同）因訂金與尾款支付帳戶不一致需變更購車人，卻在車輛下線後遭遇十天「失聯」。起因是張先生需要為自己的公司購買一台小米SU7，並且需要公戶付款，但由於發布會當晚急於交納訂金，便以個人帳戶進行了交納，隨後要求提車時再用公戶交納尾款。對於張先生的情況，小米汽車工作人員表示，當時車輛是以個人名義購購買，如果需要公戶付款，則需要進行購車人的變更。在漫長等待中，人在國外的張先生接獲車輛下線通知。但在隨後的10天裡，沒有交付人員通知提車，也沒有人通知變更手續。「經過我主動溝通後，有交付人員說暫定9月2日提車，但是實際上5日才能完成變更。我本來以為完成變更兩三天後就可以提車，結果還是沒有人聯繫我。」張先生告訴記者。根據小米汽車銷售人員的說法，如果使用者購買了小米汽車，就會建立一個溝通群，包括銷售人員、一位關注製造端流程的工作人員、一位交付人員和車主本人。然而，在面對一些使用者的特殊狀況，溝通群工作效率低、「已讀不回」、「已讀亂回」成為不少用戶吐槽的點。上海的辛女士也在交付環節遇到了狀況。辛女士稱，在車輛完成下線後，有交付人員告知盡快結清尾款，並約定12月1日提車。 11月30日，辛女士未驗車便結清了尾款。但當其在交付群組裡再次確認提車時間時，一直杳無音頻，直到主動電話交付中心時才被告知，自己的車在運輸過程中出現問題，要10天後才能達到交付中心。另一位來自上海的韓女士稱，自己購買了小米SU7，但在交付過程中或是交付時間不確定，或者遭遇交付人員的搪塞，“我遇到最多的回答就是，找400（官方客服）、不清楚、不確定，整體感覺小米汽車的交付環節比較混亂。”「車輛下線後，使用者一般會收到支付尾款的通知。按照約定，使用者需要在7天內支付尾款。如有特殊情況無法在7天內支付，可以與交付人員協商支付時間。」小米汽車相關人士表示，如果使用者希望驗車後再付款，也可以跟交付人員協商。在業界人士看來，無論是張先生的“失聯”，抑或是兩位女士遭遇的交付時間不確定，都反映出小米汽車服務管理體系的缺失——資訊傳遞口徑不一、問題升級機制不完善，導致一線服務人員應對能力參差不齊。售後：網點配置不足類似因為服務資源配置不到位而影響使用者體驗的案例，在售後服務環節也同樣存在。江蘇崑山車主封先生的經歷頗具代表性。身為小米SU7標準版車主，特意在購買新車時選購了服務包。由於工作日需要用車，打算去售後網點對車輛進行保養和補漆服務的封先生只能選擇周末到店。結果至周日晚，其到店取車時卻被售後人員告知已完成補漆服務，但未做保養，原因是「這兩天店裡有三十多輛車，所有工位都在忙」。最終，封先生向小米官方客服投訴後，工作人員為其免費取送車並進行了保養。 「雖然事情解決了，但也耽誤了兩天時間。」在封先生看來，崑山雖然是縣級市，但經濟發展水平較高，小米汽車的保有量也很大，但目前僅有一家服務中心，顯然難以承載車主的服務需求。12月2日，小米汽車方面表示，自2024年4月3日起，累計交付量已超50萬輛。截止11月30日，全國已有249家服務網點，覆蓋全國144城。相較之下，成立十年的蔚來汽車，累計交付超過80萬輛，並已建造544個服務網點。當小米以「爆款邏輯」實現產品快速突圍時，售後管道的速度卻未能跟上銷量成長的步伐，這種失衡在低線城市更為明顯。為破解網點不足問題，小米在2月啟動了授權售後服務合作夥伴招募計劃，打破「4S店優先」模式，以降低准入門檻的方式加速管道覆蓋。該計畫允許合作夥伴共用洗車、鈑噴等輔助區域的「店中店」模式，為三至四線城市快速填補服務空白提供了可能。在業者看來，雖然通過授權售後服務可快速鋪設網點，避免車主無處可修，但這一模式同樣暗藏隱憂。例如，不同品牌的噴漆工藝規範差異顯著，共用鈑噴車間若缺乏專屬管理標準，極易出現塗料混用、工藝不達標等問題，導致漆面色差、耐久性下降等隱患。鑑於交付及售後等諸多環節被車主詬病之處，小米汽車已經做出了一系列改進動作。除上述提到的授權服務網點的擴張計劃，小米還於今年12月開啟了一系列人事調整，其中包括新的汽車銷交服部總經理任命。而小米汽車董事長雷軍在12月初宣佈，小米SU7斬獲中國質量協會純電動中大型轎車使用者滿意度第一名。「真正破解『銷量狂奔與服務滯後』的矛盾，還需要將服務提升到與產品同等重要的戰略高度。」上述行業人士認為，汽車業服務鏈路長、服務周期也長，隨著保有量的提升，所需的銷服資源將會成幾何級增長，「對任何一家車企來說，這是一個體系能力搭建的問題。小米汽車同樣無法迴避。」 （財聯社）

12月12日，中國國家市場監督管理總局就《汽車業價格行為合規指南（徵求意見稿）》（簡稱《指南》）公開徵求意見。《指南》共五章28條，主要內容包括：細化汽車生產企業價格行為規範，明確了從整車到零配件生產、從定價策略到銷售行為各環節的價格合規要求。明確汽車銷售企業價格行為要求，聚焦汽車新車銷售環節，著力規範未依規定明碼標價、虛假促銷等突出問題。引導建立健全內部合規管理制度，指導汽車生產銷售企業建構系統化的內部價格合規管理體系，從源頭預防價格違法行為。記者注意到，徵求意見稿發布後，多家車企表態回應。比亞迪汽車發文表示，《指南》從汽車生產企業價格行為、銷售企業價格行為、制度建設等方面，為維護汽車產業公平競爭秩序，保障消費者合法權益，促進產業鏈供應鏈健康永續發展提供了明確指引。比亞迪堅持長期主義，公司將以《指南》為指引，持續優化自身的價格管理和合規體系建設。本公司承諾嚴格落實規範價格競爭行為的要求，保障消費者的利益，堅決杜絕任何形式的價格欺詐和不正當競爭行為。積極發揮產業示範引領作用，與全產業同仁攜手共進，築牢產業合規經營秩序，推動建構協作共贏發展生態，協助汽車產業高品質發展。小鵬汽車發文表示，將以《指南》為重要參照，全面審視並持續優化自身的價格管理與合規體系，確保從產品定價到銷售服務的每個環節都更加透明、規範。小鵬汽車承諾，將嚴格遵守明碼標價原則，保障消費者的知情權與選擇權，堅決杜絕任何形式的價格欺詐與不正當競爭行為。北汽集團發布關於支援《指南》的聲明。聲明稱，北汽集團始終堅守依法合規經營底線，將完善價格合規管理體系，將指南要求嵌入產品定價、經銷商管理、促銷推廣的全流程。嚴守公平競爭原則，堅決杜絕低於成本價傾銷、虛假宣傳等違規行為，規範明碼標價，保障消費者知情權。12日，中國汽車工業協會也發文解讀《指南》。中汽協表示，合法、合規是企業經營必須堅守的底線。汽車生產與銷售企業應建立完善的內部價格合規管理機制，積極開展價格風險識別與預警，自覺規範非理性競爭，這不僅能有效避免企業因價格違規導致品牌受損、客戶流失等問題，幫助企業樹立誠信經營的良好形象，還能增強消費者對企業品牌的信任度，在維護好消費者權益的同時，維護汽車生產企業將關注重點放在品牌、產品及服務上，從而維護公平競爭環境，促進行業健康發展。 （第一財經）

大眾汽車在中國已能完全自主研發新車型，迎來其「在中國，為中國」戰略的另一個里程碑，並朝著「全球汽車產業技術推動者」目標前進。大眾汽車在中國已能完全自主研發和生產新車型，從而迎來了其「在中國，為中國」戰略的另一個里程碑。這個德國最大的汽車集團現正朝著「全球汽車產業技術推動者」的目標奮進。加碼本土化2025年1月22日，《柏林晨報》曾刊登德國福斯汽車集團執行長奧利佛•布魯姆（Oliver Blume）的訪談錄。在接受採訪時，這位德國最大車企掌門人為大眾汽車的未來發展指明了方向(見《德國大眾汽車集團何去何從？ 》，FT中文網2025年2月6日) 。在談到中國市場時，記者首先問及的是：“危機四伏， 競爭激烈，需要迎頭趕上：您對大眾汽車重奪中國市場份額的信心有多大？”布魯姆回答：「開發新產品。」同時指出：「在電氣化、數位化和自動駕駛方面，中國市場充滿活力。這種『中國速度』引領著發展速度。大眾汽車集團也正視這一點」，並稱：「我們首先關注的是我們的車型系列，以便更快、更有效益地將新車型推向中國」，此外還為中國不斷變化的需求進行了定製中國客戶的戰略，還為中國的戰略，還為中國不斷變化。在上述談話中，布魯姆還特別指出:“因此，中國市場的情況是我們與中國區負責人拉爾夫•布蘭德施泰特（Ralf Brandstätter）立即著手處理的最重要任務之一。”值得一提的是，早在2023年4月，布魯姆這裡提到的大眾汽車集團(中國)董事長兼首席執行長布蘭德施泰特（中文名貝瑞德）就已明確指出:“滿足中國消費者的需求是大眾汽車集團中國戰略的核心。”而早在2023年上海車展開幕之日, 大眾汽車集團（中國）媒體中心就報導稱，為強化「在中國, 為中國」的研發實力, 大眾汽車集團宣佈將投資約10億歐元，建立聚焦智能網聯電動車的研發、創新與採購中心，新公司將落戶合肥。但從布魯姆今年初的上述訪談中已可以看出，此後的步伐會邁得更大。當記者問道：「這是否意味著，現今在中國不僅為中國製造汽車，而且還與中國合作夥伴共同開發汽車？」時，布魯姆回答：「正是如此。為此，我們投資約35億歐元在合肥建立了自己的研發中心。約3000名中國軟體工程師和開發人員正在那裡開發最新一代的智能電動車。」在訪談中，布魯姆也特別指出:「中國人擅長開發應用軟體，如語音識別。中國人希望減少手動操作汽車的次數, 更多地使用語音控制。」看來這就為研發新一代智能電動車打下了堅實的基礎。為此他表示：“我們最早將於今年推出首款全新奧迪車型。隨後，大眾汽車將於2026年發起車型攻勢。”布魯姆自信地說:「我們已經確定了正確的發展方向，並開始付諸實施。」從這番表態看，他對大眾汽車在中國市場的佈局頗為滿意，並充滿信心。自從今年初布魯姆接受採訪以來，10個多月的時間過去了。據報導，11月25日，位於合肥的大眾汽車（中國）科技有限公司（以下簡稱「VCTC」）的全新批次測試車間正式投入使用，整體核心擴建工程全面收官。這意味著大眾汽車在中國已實現完全本土化研發。德國大眾汽車集團表示，成功完成位於合肥的技術和創新中心的最後擴建階段，是「在中國，為中國」戰略的另一個里程碑。大眾汽車集團現在已可以在中國為中國全面開發產品。大眾汽車集團（中國）董事長兼首席執行長布蘭德施泰特（中文名貝瑞德）也表示：「中國是世界上競爭最激烈、創新力最強的汽車市場。我們的客戶期望快速的技術更新，同時對質量和安全性有最高要求。因此，我們將把我們在中國的研發能力提升到一個新的水平。迎來里程碑在大眾汽車集團的歷史上，大眾集團首次完全在德國境外開發新車平台和關鍵技術，並透過所有審批流程進入市場，迎來了其戰略里程碑。在大眾汽車集團「在中國，為中國」的策略中，VCTC正發揮核心作用。作為集團在本土市場外最全面的研發中心，VCTC也是大眾集團唯一專門從事電動、智慧和網路連線汽車研發的中心。據稱，VCTC 能夠及早應對中國市場的主導趨勢（如數位化和自動駕駛），充分利用了中國市場的成長動力和創新力。根據大眾汽車集團介紹，VCTC現在擁有100多間先進的實驗室，用於軟體和硬體測試、電池和動力總成驗證以及整車平台驗證，因而實驗室技術能力全面。VCTC現已投入營運的新設施增強了當地的研發能力，並將軟體和硬體的開發以及整個車輛項目的驗證整合到了一起。這使得研發流程更有效率、決策更迅速、更貼近客戶的需求，並加快了產品的上市速度。 VCTC 現已為中國市場獨立開發和驗證新的汽車專案和新技術。如上所述，大眾汽車集團執行長布魯姆今年初就盛讚「中國速度」在電氣化、數位化和自動駕駛方面引領發展速度。正是憑藉著這種“中國速度”，VCTC和CARIAD中國（CARIAD是大眾汽車集團旗下的軟體科技公司，CARIAD中國是其子公司）僅用18個月的開發時間，就向大眾汽車品牌交付了首款全新本土化電子電氣架構“中國電子架構”CEA（China Electronic Architecture），該架構是專門針對中國客戶需求而設計的。大眾汽車集團也稱，VCTC在大眾汽車集團的國際化策略中也正發揮關鍵作用。該公司正在不斷拓展從中國向東南亞和中東地區的出口業務。根據分析，由於本地優化的生產和具有競爭力的供應鏈，在中國製造的車型可以經濟高效地出口到成長強勁的市場。這不僅提升了大眾汽車集團在這些地區的影響力，而且還使符合國際客戶要求的現代化車輛能夠更快地進入當地的市場。此外，VCTC今後也能對專為中國開發的產品進行調整，以滿足東協、中東以及未來南美洲等世界其他地區的法律要求和顧客需求。值得關注的是，在報導大眾汽車在中國迎來戰略里程碑這條消息時，《法蘭克福匯報》網站所使用的標題是《第二個沃爾夫斯堡：大眾汽車首次在中國完成全部研發工作》。這裡的沃爾夫斯堡（Wolfsburg）是德國的一個城市，位於德國北部，是大眾汽車總部所在地。該城市以汽車工業聞名，因而也被譽為「汽車之城」。然而，德國汽車產業目前正深陷危機。為此，有德國「汽車教父」之稱的著名汽車經濟學專家費迪南德•杜登霍夫（Ferdinand Dudenhöffer）早已表示，要擺脫危機，就必須有明確的前景，為製造商提供長期的框架條件，為電動汽車的購買者提供購買激勵措施，並且像中國多年來的情況那樣，對電池電動汽車作出明確的承諾。杜登霍夫也指出，我們需要全新的策略，全新的政策。他稱，這是德國重新站起來的唯一途徑，也為德國汽車工業指明了發展方向。在今年初接受媒體採訪時，布魯姆也曾堅定地表示：“世界不同地區的發展情況大相徑庭。不僅是中國，一些歐洲國家也非常重視電動車。在那裡，進展都很順利。我們的戰略已經確定：未來交通是電動的。”在11月28日舉行的德國聯合執政委員會會議上，雖然基民盟、基社盟和社民黨已就在歐盟層面上推動放寬2035年燃油車禁令達成協議，但與此同時也通過了對電動汽車和插電式混合動力車的新購買補貼，依然在設法推進實現氣候目標。而在宣佈德國大眾汽車實現在中國自主研發和生產新車型時，大眾汽車集團首席執行長布魯姆也自豪地聲稱：“我們的'在中國，為中國'戰略正在加速推進。在中國合肥的研發中心，我們已經為開發、測試和本地生產下一代智能網聯汽車創造了所有條件。這個里程碑使我們變得更快、更高效，並使我們更接近我們的下一代智能網聯汽車創造了所有條件。這個里程碑使我們變得更快、更高效，並使我們更接近我們的下一代智能網聯汽車創造了所有條件。這個里程碑使我們變得更快、更高效，並使我們更接近客戶的客戶。”更值得關注的是，布魯姆接著還指出：“作為大眾汽車集團，我們以此鞏固了在全球最大汽車市場的地位，並朝著成為全球汽車行業技術推動者的明確目標邁進。”12月2日，德國工業聯合會（BDI）發布了最新的工業報告。 BDI在報告中稱，汽車產業的產量預計將會成長，產能利用率也會提高，但同時也指出，汽車產業的就業情況仍將面臨壓力。而此時大眾汽車卻在中國迎來了戰略里程碑。這或將有助於這個德國最大車企早日擺脫所處的困境，進而朝著布魯姆所言的「全球汽車產業技術推動者」的目標奮進。 （FT中文網）

真正的紅利可能就藏在那些不起眼的一線工位上當前，中國汽車產業競爭日趨白熱化，“價格戰”持續擠壓利潤空間，降本增效已經從各大車企的“可選項”變成了“生存題”。面對重資產、高成本的製造體系，如何找到輕量化、可持續的增效路徑，是各大車企，乃至眾多供應鏈工廠的挑戰。正解局也發現，現在參加“飛書效率先鋒大賽”的企業也是越來越多。為了幫助企業在AI時代下更好地實現數位化建設和數智化加速，切實降本增效，飛書至今已經聯合400多家企業落地600場效率先鋒大賽，培養近5萬效率先鋒。他們的模式是通過比賽的方式，激發出真實的AI賦能製造的場景，讓更多的企業看到新的可能，包括美宜佳、海大、極兔、蔚來在內的眾多企業都通過這場比賽實現了業務的重塑和效能的提升。今年10月，飛書再次啟動了面向全國範圍的企業先鋒們進行參賽案例徵集，通過激烈PK，將於12月角逐出全國12強和效率先鋒年度總冠軍。在這個過程中，吉利汽車研究院提交的“尺寸檢測智能化”項目尤為引人注目——幾個車輛工程師，用飛書AI工具，一下子就省下了近千萬元的裝置投入。不依賴天價的國外硬體，不等待漫長的IT排期，這場比賽讓我們看到了當AI深入產線，也可以和製造業發生“化學反應”：通過AI的柔性賦能，企業將一線員工的現場經驗直接轉化為創新的驅動力，從而繞過沉重的硬體與IT依賴，讓AI直接解決產線“最後一公里”的痛點。製造業的競爭力，也由此被重新定義。在整車製造中，尺寸檢測是汽車質量與安全的核心環節，幾毫米的誤差都有可能產生重大影響。傳統流程中，技工老師傅們需要將資料先寫在零件上，再抄到紙上，最後輸入電腦，每一次檢測要耗時45分鐘，不僅效率低，還非常容易抄錯。吉利汽車生產線轉折發生在身處一線的吉利汽車研究院試制中心研發團隊中。他們避開了“硬裝置”路徑，選擇用輕量化的飛書AI重構檢測流程，通過飛書開發了一個智能助手，把傳統的“手寫錄入測量值+人工資料分析”的模式，轉化為“語音生成測量值+智能決策分析”的新形態。具體而言，在採集端不再用手抄，而是利用飛書的AI語音識別與即時字幕能力，建構新的採集方式，不容易出錯，每個資料的標註來源也更清楚。同時基於飛書的工作配方AI呼叫功能和多維表格來清洗資料，解決了資料乾不乾淨、準不準確的問題。最後把之前吉利汽車研究院的5M1E方法拆解歸納成18種典型問題模型，預置到系統中，再利用AI對DTS尺寸的測量資料進行分析，實現了簡單、高效、精準的新檢測模式。在使用飛書AI後，吉利汽車研究院試制中心研發團隊明顯感到效率提升，很快就在同事之間形成了“越用越想用”的正反饋，極大節約了工時，以及對高昂裝置器材的依賴。但比技術更值得借鑑的，是推廣策略。他們用“老師傅”的名字來命名這些大模型，讓很多不願意用AI的老師傅，開始主動接觸大模型。甚至老師傅之間會調侃：“聽說老張你現在開始搞AI了？”這種巧妙的方式，既是對老師傅經驗的尊重，也是將工匠精神數位化的傳承。“我們也是在想辦法和一線的老師傅形成一種共贏的局面，”項目負責人表示，“當用老師傅的名字去命名問題分析模型時，好像月球上某一個環形山的名字，會有那麼一點點自豪感。”“製造業確實大而重，飛書給了我們一個四兩撥千斤的抓手。”這種“以人為本”的落地方式，讓AI在傳統的製造業中得以快速地“潤物無聲”。吉利汽車研究院重構車間工作流程的案例不是孤例，在飛書效率先鋒大賽中，我們還看到了很多奇思妙想。內江市的金鴻曲軸的前身為內江齒輪廠，始建於1958年，是一家具有40多年從事汽車發動機曲軸製造的專業廠家，現已形成年產各型曲軸300萬件的能力，在全國汽車發動機曲軸行業名列前茅。公司具有成熟的汽車曲軸製造工藝，近年來通過近十億元的投入，現擁有二十多條先進的曲軸生產線。金鴻曲軸的生產車間產線需要統計管理，統計員呂望是會計出身、無IT背景，卻是公司AI項目的先行者。通過飛書aily的拖拉拽式搭建和強大的知識庫直連能力，他在極短時間內搭建機器人、連通知識庫、本地化流程，過去需要IT部門排期的事，現在一線員工就能自主完成，並隨業務迭代持續最佳化。光飛書的自動提醒歸還功能，就讓金鴻曲軸六分廠的呆帳率下降了80%，每月節約0.64萬元，全年節省約10萬。“飛書aily一個好處就是我們對接那個知識庫的能力很強大，它可以直連，而且安全性也高，”呂望通過拖曳式的零程式碼搭建，將過去人工錄入的流程徹底數位化，也因此被上級看到，得到了肯定與嘉獎。金鴻曲軸員工王鵬程正在使用飛書在主要研究汽車智能化的四維圖新，產品質量的稽核也發生了革命性變化。“AI先預審，人工再覆核，這不是AI替代人，而是像師傅帶徒弟一樣。”一輛智能汽車，背後是數億行程式碼和高度複雜的系統，同時還有數十道質量體系的稽核。過去，每一次完整的稽核要牽涉到眾多部門、協調鏈條非常長，動輒折騰幾十天，企業消耗很大。而傳統的稽核工作也非常枯燥，需要翻看海量設計文件、人工核對流程、簽審，效率極低。業務團隊還要隨時需要停下來“配合檢查”，雙向內耗。而這些不會寫程式碼的稽核員就開動了腦筋，基於飛書的aPaaS平台和飛書aily，打造了新一代的AI全閉環智能稽核平台——SmartQMS。SmartQMS可以按照既定規則先行預審，人工隨後覆核，並將專業判斷反饋給AI，不斷豐富規則庫和樣例庫。這種持續的“反饋→學習→最佳化”循環，使AI的判斷能力隨著稽核場景的積累而逐步趨近專家水平。而稽核員也從繁瑣的重複勞動中解放出來，專注於複雜問題的決策。以一次典型的內部稽核為例：單次稽核由過去8個工時到現在的3個工時，效率暴漲超過60%！僅一個部門，一年就節省了24萬工時成本。一位來自新能源車企的行業大佬看到這個案例表示非常羨慕：“你們這個，是一個可以抄作業的方案。”在鵬飛集團，由飛書開發的智能化AI監測系統也解決了化工行業的安全管理難題。“在以前我們記錄是需要紙質版人工錄入，資訊滯後，現在通過AI可以去自動分析，定期推送，提升我們的工作效率。”工程師尚煬艦表示，在化工行業，自動化裝置的維護，往往靠技術人員接到提報後親自去維修。後來尚煬艦就通過飛書的多維表格搭建了一個集資料採集、故障診斷、報警處理於一體的智能化平台，可以將重大危險區氣體濃度監測跟AI即時結合，AI可以整理故障點，並提供解決方案。提升效率的同時，也減少了維修人員涉險的頻率。尚煬艦使用飛書檢閱資料通過AI的應用，工廠實現了24小時不間斷AI點檢，檢測效率提升了240倍，人身安全率達到了100%。不僅減少了檢修停機的損失，還節省了系統建設成本和人工成本，年增收約240萬元。基於這個創新，鵬飛集團獲得了兩項實用新型專利，省市級及全國行業大賽獎項，獲省市媒體採訪報導，成為了行業標竿案例。尚煬艦正在檢修機械從這些案例中不難看出，企業降本增效的任務不一定只有專家、高管才能完成，一線員工使用低門檻的AI工具也可以勝任。這也呼應了當下的產業趨勢：製造業的AI應用，正從“重硬體投入”轉向“重智能賦能”。而飛書效率大賽大賽之所以能集結130+家企業，也正是因為它提供了一條“短平快”的落地路徑：不依賴IT部門排期、不等待巨額預算批覆，一線員工用低門檻工具快速驗證價值，從小處撬動大變革。站在更高的角度看，飛書效率先鋒大賽的意義，不僅在於評選出優秀案例，更在於它驗證了一條AI落地的可行路徑：其一，是工具下沉，全員提效：讓AI從“技術部門專用”變為“一線員工好用”。在吉利，非IT背景的工程師經過短期培訓就能快速上手，短時間內搭建出全公司推廣的系統。陳冬傑甚至享受與AI博弈的過程：“當發現某些提示詞bug的規律後，我反向運用這個bug，用bug去打敗bug的時候，會有一定的爽感和成就感。”其二，是場景先行，小步快跑：飛書AI能從高價值、易落地的痛點切入，迅速建立信心。很多企業團隊從搭建平台到推廣全廠應用僅用了一兩個月的時間，這種速度在傳統製造體系中堪稱奇蹟。像金鴻曲軸的AI物料預警系統、鵬飛集團的智能監測系統，都是從最迫切的業務痛點入手，實現快速突破。其三，是人機共融，新舊協同：AI並不是要替代人，而是在尊重傳統經驗的基礎上，讓人與AI實現共贏。像吉利用老師傅名字命名AI模型的創新做法，不僅沒有引起牴觸，反而讓老師傅成為新系統的推廣者，這就形成了一個共贏局面。最重要的，還是成本結構和投資邏輯的改變：拿吉利來說，從千萬級測量機到百萬級掃描器，再到數十萬手持裝置，飛書AI帶來的，是從“硬體投入”轉向“智能化能力”的成本結構重寫。正如他們的團隊所言：“大家都覺得傳統製造行業非常大而重，同時要把那些最先進的一些網際網路技術引入到製造行業裡面進行協同落地，難度是非常高的……但用了飛書後發現，原來在製造行業除了一些普通的文件工作能夠提升效率，在那些一線的生產線上面，也有不少場景是可以通過AI和數智化工具去改變，慢慢地去撬動原有的一些固化的模式。”吉利汽車生產線長期以來，我們對“數位化轉型”有一個誤區：以為它必須是自上而下的，都是CTOCIO的事，是花大錢買系統的事。但這幾家企業的實踐告訴我們：真正的紅利，往往藏在那些看似不起眼的一線工位上。今天，這場由一線員工主導、飛書提供武器的“效率革命”，不再盲目追求系統更替、技術領先、國產替代，而是以“小切口、快迭代、重實效”的方式，逐步撬動中國傳統製造體系的深層變革。當老師傅們開始用AI傳承經驗，當一線工程師成為系統搭建者，他們證明了，當工具足夠趁手時，中國工人的創造力是驚人的。而企業的創新核心，也不僅僅在於高研發投入、技術的堆砌，更在於啟動人的創造性——讓一線員工成為變革的主體，用輕量化的工具解決實實在在的業務痛點。在這場席捲製造業的寒冬裡，這些能夠熟練駕馭AI的普通工人，或許才是中國製造最堅硬的底牌。 (正解局)

我們被教育了太久：無人駕駛是未來，但離商業化落地還很遠。每隔一陣子，就會有新的報告告訴你，L4/L5等級的全自動駕駛，起碼還得等個五年、十年。但就在最近，特斯拉CEO馬斯克丟下了一顆“深水炸彈”，一個極度反常識的時間點。他不是說“明年”，也不是“一年內”，他平靜地宣佈：大約三周之後，特斯拉Robotaxi將在奧斯汀的街頭營運，而且車裡“完全沒有人”，連安全員都沒有。你可能會想，奧斯汀？在雪地和複雜的歷史街區？這簡直是拿最難的“期末考題”來測驗，而且時間緊迫到讓你根本來不及準備。為什麼這個“三周”如此致命？因為它一下子打破了所有人對自動駕駛的心理預期，它意味著：我們認知中那個遙遠的“未來”，可能就在你下個月的通勤路上。不是“能不能”，而是“好不好”的技術飛躍馬斯克這次發言的調性很特別，他不是在誇耀，更像是在陳述一個既成事實。1. 小模型已達安全線，大模型在路上他透露，當前這套系統使用的是一個相對較小的模型，但其效果已經足夠支撐無人的安全標準。“足夠安全”是及格線，而真正的顛覆緊隨其後：一個大一個數量級的模型將在明年 1 月或 2 月部署。更關鍵的是，他們正在加入推理能力（Reasoning）和大量的強化學習。推理能力是什麼？它不是簡單地識別“前方是紅燈”，而是能像人一樣思考：“如果這個行人看起來很猶豫，下一步他可能會怎麼做？”馬斯克甚至說，這套系統將比他本人駕駛水平高出好幾倍，甚至可能達到 10 倍。你願意坐一個比你更謹慎、反應快 10 倍的老司機開的車嗎？我想大多數人的答案是肯定的。2. 硬體迭代速度超乎想像如果你覺得軟體升級不夠，那看看硬體：AI4 平台即將退役。AI5 的某些指標將比 AI4 強大 40 倍，綜合能力提升 11 倍，預計 2027 年投產。更驚人的是，AI6 也在緊隨其後。這種迭代速度，讓我們能更好地理解：為什麼馬斯克能如此平靜地說出“三周”這個時間點。因為他知道，他們掌握的 AI 算力和技術儲備，正在以指數級加速。規模化，才是真正的“iPhone 時刻”技術厲害的公司不少，但為什麼只有特斯拉能引爆這個“深水炸彈”？答案在於規模化，這是它和所有競爭對手拉開差距的關鍵。1. 竹子生根的爆發力還記得幾年前，特斯拉堅持使用純視覺方案，被多少人嘲笑嗎？“沒有昂貴的雷射雷達，肯定會出事！”這個故事，就像是竹子的生長：前幾年，竹子在地底下默默紮根，你什麼都看不到。一旦破土，它可以在幾天內瘋長到十幾米高。特斯拉這幾年的“紮根”，就是那幾百萬輛車收集的海量資料、自研的晶片、自建的超級計算中心。當技術真正成熟的那一刻，它就具備了瞬間爆發的潛力。2. 成本與產量，遊戲已經結束我們來做個簡單的對比，你就明白差距有多大了：特斯拉現在年產 200 萬輛車，每一輛都是“Robotaxi ready”（已準備好）。這意味著，當軟體突破的那一刻，它能瞬間把幾百萬輛車變成 Robotaxi。“這基本上意味著遊戲已經結束了。” 想像一下，一個成本只有別人三分之一、產量卻是別人幾千倍的解決方案，它帶來的衝擊力，就是當年 iPhone 顛覆諾基亞的“iPhone 時刻”。我們不能滿足於表面解釋。為什麼馬斯克要投入如此巨大的算力和精力？僅僅是為了賣更多的車嗎？馬斯克的回答，總是指向更深的維度：“他們（Tesla、XAI 和 SpaceX）的目標不是造車或自動駕駛，而是理解這個宇宙的真相，確保人類意識的長期生存，並將這個意識傳播到星際。”這才是真正的“為什麼重要”。自動駕駛不再僅僅是一個交通工具的升級，它是大規模、低成本 AI 基礎設施的鋪設。每一輛 Robotaxi 都是一個移動的 AI 感測器，它們共同構成了一個龐大、正在學習的網路。如果你把這個網路看作是人類“意識”的外延，那麼理解宇宙、星際殖民這些宏大目標，就有了現實的技術起點。所以，當你在街上看到一輛“真無人”的 Robotaxi 時，它不僅僅是載你回家。它還是人類意識在地球上部署的一塊“跳板”，一個通往星辰大海的邏輯基石。三周，只是這場宏大劇本的最新開場。你準備好迎接這場由 AI 驅動的交通、認知乃至文明的變革了嗎？ (靈感無限AI)